海尔集团分析报告

第一篇：海尔集团分析报告

企 业 报 告

研究主题：海尔白色家电

研究人：上海RPS四组（高涵）---朱婷婷

研究时间：2016年6月14日

目 录

一、企业介绍············································································································ 3

1、企业简介 ·········································································································· 3

2、发展历程 ·········································································································· 3

3、股东背景 ·········································································································· 4

4、行业地位 ·········································································································· 6

5、核心产品及品牌 ······························································································ 6

6、潜力、情景以及市场占有率分析 ·································································· 8

7、企业综合优劣势分析 ······················································································ 9

二、人才情况分析 ································································································ 11

1、企业人力资源规划 ························································································ 11

2、组织架构 ········································································································ 12

3、招聘与配置 ···································································································· 13

4、培训与员工发展 ···························································································· 13

5、薪酬与福利 ···································································································· 14

6、员工关系 ········································································································ 15

7、人才情况综合分析 ························································································ 15

三、企业招聘渠道分析 ······················································································· 17

1、招聘预算 ········································································································ 17

2、招聘渠道使用情况 ························································································ 17

3、猎聘签约分析 ································································································ 18

4、优化建议 ········································································································ 18

四、相关新闻·········································································································· 19

1、企业动向新闻 ································································································ 19

2、人才动向新闻 ································································································ 20

一、企业介绍

1、企业简介

海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造后电商时代基于用户价值交互的共创共赢生态圈，实现攸关各方的共赢增值。海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2014年，海尔全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍；同时线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。

2、发展历程

3、股东背景

董事：梁海山：男，生于1966年。高级工程师。历任青岛海尔电冰箱总厂企管办主任、青岛海尔电冰箱股份有限公司质量部部长、海尔集团公司认证中心干部处处长、青岛海尔空调器有限总公司总经理、党委书记、海尔物流推进本部本部长、党委书记，海尔集团高级副总裁、海尔集团执行副总裁。现任青岛海尔股份有限公司第八届董事会董事长、总经理。2011年荣获“十一五”山东省轻工业卓越贡献带头人、青岛市资深专家等称号；2012年荣获全国五一劳动奖章、全国轻工业企业信息化优秀领导奖、十大中国战略性新兴产业领军人物奖等称号；2013年荣获中国家电科技进步奖、中国轻工业联合会科学技术进步一等奖等。

谭丽霞：女，生于1970年。历任海尔空调电子进出口公司处长助理、总经理助理，海尔集团海外推进本部综合部部长、副本部长、本部长，海尔集团财务管理部本部长；现任海尔集团高级副总裁，集团首席财务官，青岛海尔股份有限公司第八届董事会副董事长，近年先后荣获山东省劳模、山东省优秀企业家、山东省“三八”红旗手、中国CFO 年度人物、中国十大经济女性年度人物、中国十大品牌女性等称号。

王筱楠：女，生于1963年。曾任职澳瑞凯中国区人力资源总监、北亚区人力资源总监职位。现任海尔集团副总裁（负责集团人力资源平台）、青岛海尔股份有限公司第八届董事会董事。2012年荣获中国人力资源管理十大最佳实践奖、中国人力资源管理年度人物奖以及威科中国颁发的年度最佳组织变革奖、年度最佳HR团队奖等荣誉；2013年荣获中国人力资源开发研究会首届人本中国奖年度人物奖及人力资源

武常岐：男，生于1955年。北京大学光华管理学院战略管理学教授，博士生导师。1982年毕业于山东大学，获经济学学士学位，1990年毕业于比利时鲁汶大学，先后获工商管理硕士学位及应用经济学博士学位。曾任香港科技大学商学院经济学系助理教授、副教授，北京大学光华管理学院战略管理系教授及系主任，北京大学光华管理学院副院长、EMBA学位项目中心主任等职务。现任北京大学国家高新技术产业开发区发展战略研究院院长,北京大学光华思科领导力研究院院长，青岛海尔股份有限公司第八届董事会董事。

彭剑锋：男，生于1961年。中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任、青岛海尔股份有限公司第八届董事会董事。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。

周洪波（Zhou Honbo）：男，生于1962年。物联网、中间件和云计算等领域资深软件专家。北汽福田智科信息技术服务公司总经理。曾任同方股份首席软件专家，同方泰德CTO、执行董事，美国IBM、BEA高级工程师,美国橡树岭国家实验室研究员等。1993年获瑞士苏黎世大学博士学位，美国德州大学EMBA，北京交大、电子科大、北航等高校兼职教授，曾获“中关村高端领军人才”称号并受聘为“北京市政府特聘专家”等。现任青岛海尔股份有限公司第八届董事会董事。

刘海峰：男，生于1970年，KKR全球合伙人、KKR亚洲私募股权投资联席主管兼大中华区总裁，以及KKR亚洲私募股权投资委员会、亚洲投资管理委员会及中国成长基金投资委员会委员。曾任摩根士丹利董事总经理兼亚洲直接投资部联席主管。在多年的直接投资生涯中，其创造了优异的长期投资业绩，曾负责并领导了大中华区多项成功的、富有开创性的直接投资项目，例如：中国蒙牛乳业、中国平安保险、百丽国际、远东宏信、南孚电池、中国现代牧业、联合环境技术有限公司、中国脐带血库、青岛海尔、永乐家电、恒安国际、山水水泥、润东汽车等。毕业于美国哥伦比亚大学，取得电子工程系最高荣誉理学学位；Tau Beta Pi（全美工程荣誉学会）的成员，并曾荣获哥伦比亚大学最优秀电子工程专业学生Edwin Howard Armstrong荣誉奖。

吴澄：男，生于1940年。信息化、自动化专家、中国工程院院士。1962年毕业于清华大学，1966年清华大学研究生毕业。现为清华大学自动化系教授，博士生导师，国家CIMS工程技术研究中心主任，金蝶（国际）软件股份有限公司独立董事、青岛海尔股份有限公司第八届董事会独立董事。

施天涛：男，生于1962年。曾任新加坡东亚政治经济研究所访问研究员、美国斯坦福大学法学院访问教授、北京市第十届政协常委、清华大学法学院副院长。现任清华大学法学院教授、博士生导师，清华大学法学院金融与法律研究中心主任，兼任中国证券法学研究会副会长、中国保险法学研究会副会长等。

陈永正（Timothy Yung Cheng Chen）：男，生于1956年，美国国籍。现任澳大利亚电信国际集团总裁及集团董事总经理。拥有芝加哥大学工商管理硕士学位，以及俄亥俄州立大学计算机科学和数学硕士学位。曾在摩托罗拉以及微软公司担任中国公司总裁以及总公司执行副总裁，曾在美国AT&T贝尔实验室任职九年。

戴德明：男，生于1962年，中国人民大学商学院会计系教授、博士生导师，兼任中国会计学会副会长、北京审计学会副会长、财政部中国会计准则委员会咨询专家等职。曾担任中国南车股份有限公司、青岛澳柯玛股份有限公司、清华紫光古汉生物制药股份有限公司、云南保税科技股份有限公司、国投中鲁果汁股份有限公司及广东万家乐股份有限公司等公司的独立董事。

监事：王培华：男，生于1957年。高级政工师。曾任海尔集团空调本部、洗衣机本部、海尔集团冷柜电热本部党委副书记、海尔集团技术装备本部工会主席等职，现任海尔集团纪委副书记、青岛海尔股份有限公司第八届监事会主席。明国庆：男，生于1960年。高级政工师，曾任青岛电冰箱总厂纪委副书记、青岛海尔运输公司党支部书记兼副经理、青岛海尔股份有限公司组织处副处长、综合部部长、海尔冰箱产品本部党委副书记、纪委书记、青岛海尔股份有限公司工会主席。现任海尔集团工会主席、青岛海尔股份有限公司第八届监事会监事。

王玉清：女，生于1975年。曾任青岛海尔股份有限公司监事会职工监事、青岛海尔股份有限公司办公室秘书。现任青岛海尔股份有限公司第八届监事会监事、青岛海尔股份有限公司总经理办公室主任。

高管：宫伟：男，生于1973年。曾任青岛海尔股份有限公司财务经理、海尔集团高级财务经理、高级财务分析师、海尔洗衣机本部财务总监、海尔空调本部财务总监，海尔白电集团财务总监，现任青岛海尔股份有限公司副总经理、财务总监。获青岛市青年岗位能手、山东省优秀会计工作者、全国优秀会计工作者等荣誉称号，荣获《新理财杂志》评选的2011年中国CFO十大年度人物。

明国珍：女，生于1964年。高级经济师。曾任中国金融学院投资系讲师、投资经济教研室副主任；中国光大国际信托投资公司资金部业务员、总经理办公室副主任、主任、经营管理部总经理兼人事部总经理、公司总经理助理，光大国际投资咨询公司常务副总；中国证券业协会分析师专业委员会办公室主任，协会资格管理部副主任，协会执业标准委员会副主任。现任青岛海尔股份有限公司副总经理、董事会秘书。

4、行业地位

根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示：海尔大型家用电器2015年品牌零售量居全球第一，这是自2009年以来海尔第7次蝉联全球第一。同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。

2015年3月31日，海尔在京发布电视模块化战略，并联合阿里巴巴推出海尔阿里II代电视，这是双方首次推出可定制的模块化电视，用户更换模块即可实现电视的软硬件升级。

5、核心产品及品牌

白电集团（WGG):包括冰箱、空调、洗衣机、热水器、厨房家电（如油烟机、燃气灶等）。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。

I、海尔

海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。海尔将秉持一贯的社会责任意识，在创意、制造、服务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念，积极引领消费者、合作伙伴乃至各行各业共同承担对环境的保护与关爱。II、卡萨帝

卡萨帝的品牌定位为“创艺家电、格调生活”。旨在诠释卡萨帝“传承意大利的艺术传统，依托全球设计和制造资源，以富含人文关怀的艺术家电和嵌入一体化橱电产品，携手热爱生活的精英人群，共同打造格调生活”的品牌内涵。卡萨帝Casarte名字的灵感源于意大利。家，是卡萨帝恒古不变的核心；艺术，作为一种传承，是卡萨帝的传统。以对生活本源的至真追求及对家居艺术的至诚执着作为卡萨帝品牌的基石理念。III、统帅

统帅是海尔集团在互联网时代背景下推出的定制家电品牌。秉承“你设计，我制造；你需要，我送到”的品牌理念以及“只为需要的功能买单，为不需要的功能免单”的价值主张。统帅通过虚实融合模式，线上（互联网）快速获取用户个性化需求，线下快速满足用户需求。在这里，用户才是产品的“设计者”。统帅品牌目标人群主要是倡导个性、时尚、简约生活方式的年轻消费群体。IV、日日顺

日日顺是海尔集团的渠道综合服务业务品牌，定位为虚实融合的价值交互平台。日日顺以日日顺商城、巨商汇、日日顺国际和海尔商城四大线上平台为依托，以智慧物流网、云店营销网和社区服务店为支撑，搭建起全流程最佳体验的价值交互平台，为用户提供全方位的“你需要 我送到”的解决方案。V、AQUA

“AQUA”源于意大利语，本意为“水”。AQUA诞生于琵琶湖畔的滋贺县。琵琶湖是日本最大的淡水湖。AQUA从研发部门到普通员工，都非常重视保护琵琶湖水的洁净，这已成为一种使命。从2001年电解水洗涤，到2006年臭氧洗涤，通过独创的技术，重视环境保护的理念一脉相承。2006年AQUA诞生。搭载全球首创的独有技术和独有功能，以“珍惜水源的洗衣机”为理念，AQUA应运而生。

VI、斐雪派克

斐雪派克来自新西兰，其与生俱来的创新与开拓精神和对人性与环境的尊重与关爱塑造了其尊贵的品牌声望。而其真实纯粹的性格与内涵更使它超越浮华、超越平凡。斐雪派克的创新精神和好奇心，致使它可以拥有更为现代和非凡、坚实的创新能力。在传播中尽情展现斐雪派克的创新科技与创新的人性设计能够使我们鹤立鸡群。

6、潜力、情景以及市场占有率分析

市场占有率：

海尔集团创立于1984年，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。经过20年的艰苦奋斗和卓越创新，海尔集团已从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的大型跨国企业。

2002年海尔实现全球营业额711亿元，是1984年的20000多倍。2003年，海尔全球营业额突破800亿元；职工人数由最初的不足800人发展到了3万人；产品最初只有一个型号的冰箱产品，现在已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群；2002年海尔品牌价值被评估为489亿元，跃居中国第一品牌。在2003年世界最著名的100个品牌评选中，海尔成为中国唯一获得者。

海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品在国内市场均拥有30%左右的市场份额，在海外市场，海尔集团在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。海尔集团已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个(其中国境外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个)，海外工厂13个。营销网点58800个，服务网点11976个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。2002年，海尔实现海外十三个工厂全线营运。2002年海尔的海外营业额达到10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。潜力以及情景：

海尔几十年来的高速发展，最主要的就是靠创新。海尔的创新三原则即创新的目标、本质和途径分别是：创新的目标就是创造有价值的定单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，居中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。

海尔产品的最突出的特点是富含高科技含量，能够与时俱进，不断创新，不断的推出性能优异的产品。其中比较有代表性的有海尔冰箱、洗衣机、电视机等家电产品。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

7、企业综合优劣势分析

海尔的国际化生产战略：海尔的国际化生产战略是遵循着产品生命期发展规律的原理，如今，海尔集团自1984年创立以来，从一个亏损147万元的频临倒闭的小厂，由小到大、由弱到强、由国内到国外，一跃成为品牌价值为440多亿人民币，全球销售额达768亿元人民币的，拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品牌群的具有一流国际化水平的国有特大型企业，为中国家电名副其实的老大，在国内外有着较高的声誉。

首先，我们来了解产品生命周期的概念：产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。费农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映场了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化，为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国（一般为最发达国家）、一般发达国家、发展中国家。产品生命周期理论对生产战略的影响

生产战略按产品生命周期理论来划分，现可以分成以下两个阶段： 第一阶段为1984-1998年，根据产品生命周期理论，技术水平不高，只具有相对成本优势的海尔集团正处于中小企业阶层，这一时期，海尔集团的国际化生产战略便是不断吸收，引进国内外先进的生产技术，提升自己的治理水平，提升自己产品的附加值，并适当为国外厂商做OEM。这一时期的海尔从1984年引进德国利勃海尔的亚洲最先进的四星级电冰箱生产线开始，通过与china科学院、BeiJing航空航天大学、菲利浦集团等国内外闻名的科学研究所、大学、跨国公司合作，不断增强自己的科技水平。同时，通过兼并、控股等一系列资本运营手段，逐步壮大自己的综合实力，进而通过自己的强大的技术水平和雄厚的经济实力，不断地进行技术创新、治理创新，不断进行技术治理和资本的积累，如此周第二阶段是从1998年至今，在这一时期，通过第一阶段的技术、治理和资本上的积累，使海尔集团已经迈入了国际化大公司的行列，海尔集团拥有的技术、治理优势与世界先进水平保持了同步的发展，部分甚至是领先世界先进水平。所有这一切，使海尔集团基本具备了产品生命周期理论中所阐述的对外扩张的生产战略的实力。因此，在这一阶段，海尔集团在“先有市场，再有工厂”的思想的指导下，开始了在海外建立生产工厂、基地的历程。

总的来说，海尔这一阶段的国际化生产战略按照“先易后难”与“先难后易”第一层次是到1999年4月止，这一阶段的海尔的科研实力和技术实力还不足够强的时候，他们选择了去技术、治理综合水平比其稍低的印尼、菲律宾、印度，以维持其所有权优势，并通过内部化优势表现出来，如1996年6月在印尼成立海尔莎保罗（印尼）有限公司，1997年在菲律宾成立海尔-LKG电器有限公司，第二层次是从1999年4月始至现在，这一阶段，随着企业的技术，治理，资金等所有权优势的不断增加和前一层次国际化生产战略推行中的国际化生产战略的经验的逐步的积累，海尔集团已经基本具备了进入国际一流企业的行列的条件。此时，海尔的国际化生产战略也发生调整。以1999年4月，美国海尔中心在美国南卡罗来纳州首府哥伦比亚市四周的汉姆顿建立生产基地为标志，海尔集团先后在美国、日本，意大利等建立了生产基地，并依次分别组建了美国海尔、日本海尔、欧洲海尔，使其国际化生产战略还伸到了被誉为国际一流冰箱技术的发源地的美国、日本、欧洲。对惠而浦、三洋、伊莱克斯、通用电器等全球家电巨头发起了冲击，并迫使通用这样的巨头退出了电冰箱行业。事实证实，海尔的这一国际化生产战略是正确的，海尔也因此不俗的战绩，如海尔美国2002年就完成了10亿美元的销售额，其海外销售额达到59亿美元。而复始，使集团的年平均增长率达到80%以上。的相结合的原则，分为以下两个层次：

在马来西亚组建海尔工业（亚细安）有限公司，就是这一国际化生产战略的体现。不足：

（1）利润率过低

海尔产品的出口价格相对其他国家知名产品而言是相当低的，尽管海尔不遗余力获得了全国家电出口量第一的荣誉，但是其实并未从中获得太大的实际收益，似乎海尔目前所走的国际化之路似乎正在大量消耗海尔自身的力量。目前这一状态虽然有所改进，但仍存在很大不足之处。海尔在走向国际化的路途中，应更多地考虑发挥品牌优势，提高技术效应所能发挥的作用，而不是单纯依赖量的增长来拉动企业的发展。（2）文化＋低工资的模式

文化管理对一个企业的生存发展与能否持续经营至关重要，企业应将其核心价值转化为自身的文化理念，从而能对员工实施有效管理，也能更清晰地定位其社会地位。而海尔虽然号称企业管理比较出众的，其战略思想诸如“激活休克鱼”、“OEC管理法”、“相马赛马”等，虽然取得了很大的成果。但这些都只是“讲故事”，没有进行系统化和理论化。从这种意义上来说，海尔并没有真正找到文化管理的根本核心。此外，海尔员工的满意度也在逐年下降。海尔的工作压力与员工的工资待遇并不配比，导致了海尔优秀人才外流现象严重。对于海尔来说，这种局势如果继续发展下去，其后果是非常严重的。

（3）多元化困局

自从1995年开始，海尔逐步向其他领域发展，海尔以美国通用为榜样采取多元化战略进行经营生产，对保健品、餐饮、电脑、手机、软件、物流、旅游、金融等十多个领域都广为涉猎，试图打造一个海尔帝国。但是，海尔的多元化经营战略却未能走出困境，在很多产业的发展都停滞不前甚至销声匿迹。以餐饮业为例，海尔的“大嫂子”面馆曾经在青岛创下过一段辉煌，但是随着竞争的加剧，“大嫂子”面馆绝大多数已经倒闭，最终悄无声息地消失在市场上。而海尔在PC产业的投资一直被业界视为一项较为失败的案例，海尔PC自从进入电脑市场一来，所占据的市场份额就一直很低，连年亏损。海尔其他很多业务也类似如此。海尔的多元化困境，不仅占用了公司总部的巨额资金，同时也不利于“海尔”这一品牌在消费者心目中的价值的长远发展。如何走出这一多元经营困境，是摆在海尔面前一条任重而道远的研究课题。

二、人才情况分析

1、企业人力资源规划

海尔人力资源开发与管理的最高境界也就是最终目标——实现全员自主化管理。海尔的决策者认为，真正人力资源开发与管理的最高境界是人的自主管理。达到这个境界，员工们的所有潜能和美质便会得到充分发挥。

海尔造就人才的终极目标就在于此，有全体员工都能实现自主管理，全身心地投入到完美的生产与创造中，企业便不会被任何力量所战胜。自主靠自觉；自主必自律；自主管理升腾出员工价值实现中的自豪。在海尔，从普通员工、基层班组，到高层决策者和一般管理人员都渗入了这种自主的精神。自主管理实质上是自我表现约束下的参与式管理。达到这个层次要有两个前提：一是要有一支自我约束力的员工队伍；二是要有在此基础上的主人翁参与意识。在这种状态下，员工对企业的忠诚度发挥到了极致，将企业目标与个人目标最有效地结合起来了，每个人都在企业腾飞中同时实现了自己的价值。

如今，海尔又在为自己确定新的自主管理的高目标——形成一个互动的学习性的团队。这个互动是全方位的，上级、下级、同级之间要互相学习，互相促进，互相提高，互补联动，形成强大的全力。海尔的自主管理内涵丰富，它积淀着海尔企业文化的精华，它涵盖了企业人力资源开发的众多成果，它为海尔不败蕴育出了全新的基因。

2、组织架构

3、招聘与配置

4、培训与员工发展

在人力资源培训开发方面，海尔形成了自己的目标、原则和机制。在走国际化道路、创世界名牌的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，企业取得了持续稳定高速的增长；海尔品牌价值不但稳居中国家电业榜首，而且在国际市场的美誉度也越来越高。

但海尔清醒地认识到其与世界顶级企业还有巨大的差距，海尔要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，按照这一需要，海尔集团把人力资源开发的目标定为：“国际化的企业，国际化的人”，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。

在人力资源开发过程中坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。

其一，“人人是人才，赛马不相马”——海尔认为，有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。

其二，“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”——对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则：在市场经济条件下所谓“用人不疑，疑人不用”。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”就是海尔集团依据这个原则制定的。

其三，“海豚潜下去越深，跳得也就越高”——沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，我们不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。

其四，定额淘汰——定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。这在某种意义上说比较残酷，但对企业长远发展还是有好处的。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。“无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。

5、薪酬与福利

海尔人力资源开发的激励机制体现在：

其一，外部市场竞争效应内部化——市场链。他们认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责了，更重要的是对他的市场负责。市场链机制为“两索一跳”，索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；如果达不到市场的要求则要被索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。在这种机制下，海尔内部涌现出很多“经营自我”的岗位老板，他们像经营自己的店铺一样经营自己的岗位，在节能降耗、改进质量等方面做出卓越贡献。

其二，即时激励——充分挖掘和发挥内部员工的积极性。为鼓励员工搞技术发明和改革创新，海尔集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等奖项，根据干部和员工对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。

6、员工关系

（1）海尔对对员工的管理

海尔对员工的管理原则是：充分发挥员工的潜能，让每个员工不仅每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。在内部实行强有力的计划管理，在外部实行完全的市场经济运作，做到事事有章可循，处处有法可依。

（2）对员工的激励

激励员工需要有公正、公平、公开的机制，海尔的激励机制主要体现在以下三个方面：

其一，聘用机制。企业实行管理人员公开招聘、竞争上岗。每月由干部管理部门公布空岗情况和招聘条件，经过笔试面试和实绩考核，进行选拔上岗或进入人才储备库。上岗干部由人才库提供信息和建议，经公司党政联席会议决定，总裁同意后生效。

其二，考核机制。对已经在岗的干部每月考评一次，并根据考评结果选拔上岗或淘汰降职；实行三工并存、动态转换的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、适用员工三个等级，依据考核标准有升有降。每年淘汰一定比例的员工，以保持企业人员的活力；将实际完成值、目标值和上期完成值对比，给予A、B、c三个等级的评价，月末按照考核成绩计算该岗位的工资金额。

其三，激励机制。海尔的工资分档次发放，计效联酬。为管理人员设置海尔金、银、铜奖，为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖、信得过班组奖、自主管理班组奖。根据绩效进行考评，对工作突出的员工给予奖励。

（3）对员工的培养与培训

海尔有上岗前培训、适应性培训、提高再培训等培训种类。培训内容根据具体岗位而定：工人接受入厂培训、中级工培训等；管理员工实行继续教育；科研开发岗位员工除继续教育外，还可根据需要参加短期培训和出国培训。

7、人才情况综合分析

（1）先抓“客户”后攻“对手”

海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔?波特竞争模型(它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象)中的“顾客”奉为“上帝”；视为最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。（2）先攻占制高点再及其它

在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。（3）先把握战略重点再及其它

比如，海尔在实现国际化战略中，按照张瑞敏的3个1/3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：有利于在全球范围内进行资源配置；可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。（4）先抓“能力”，后抓规模

经验一再证明，经营企业，一个极其重要的道理就是企业能力(尤其是核心能力)是买不来的，能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。张瑞敏的思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代，后抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。（5）先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”

要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。(五)以资本营运促企业发展

纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本营运发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本营运模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显着的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。

1993年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，1993年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。

除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了“吃休克鱼”的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，而海尔擅长的就是管理，还有海尔品牌，这样就找到了海尔与“休克鱼”的结合点。在资本营运的实践中海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略，为海尔的成功扩张发挥了巨大作用。

三、企业招聘渠道分析

1、招聘预算

根据官网提供的部分数据整理如下：

智联每年购买1w份简历，合作金额在25w；前程1w份简历,合作金融在23w；中华英才是今年刚合作的校园招聘，校园合作在100w左右；领英做得是会员大概在6w美金，大致在100w

2、招聘渠道使用情况

从图表可以看出海尔的网络招聘、校园招聘

所占的比例分别在44%、33%，占整个招聘渠道的77%，由此可见海尔对这两部分的招聘投入预算会大很多，我们猎聘想要有一席之地就要从社招和校园招聘这两部分入手然后有针对性的推荐套餐，在此基础上更深入的把握企业招聘需求，找到“痛点”再插“红旗”从而立于不败之地。

3、猎聘签约分析

首先，我们猎聘简历库的高质量人才，2900万的优质职业经理人。其次，我们优质服务，两个人同时对接二对一关注招聘进度以及质量，有针对性的提供产品服务。

最后，面试快服务，猎头精准、快速、高质推荐候选人，尽快解决招聘难题。

4、优化建议

（1）因为现在是信息化的招聘，网络招聘可以在很大程度上降低企业的招聘成本、提高HR的工作效率，所以，可以建议海尔提高网络招聘的占比。

（2）对于难招职位或者一些中高端职位建议多使用面试快服务。与外部猎头对比的优势如下：

 保效果--保证人选到场面试，解决HR见不到候选人的痛点，不到场不收费

 经济实惠—以20万年薪的职位为例，传统猎头服务需要付25%年薪，即5万无猎头费，使用面试快服务，假设面试5位经理人有1人入职，企业总共需要付费5*1500=7500元，仅占传统猎头费15%。 VIP贴心服务—猎聘顾问 & 外部猎头全程1对1的跟踪服务。 省时间—帮HR节省寻找人选，和人选沟通邀约面试的时间。（3）猎聘网目前已上线入职快产品，更好针对性帮HR解决招聘难题。

四、相关新闻

1、企业动向新闻

（1）海尔全球智慧教育·微软签订全球教育战略合作备忘录

2016年6月7日，青岛——海尔全球智慧教育与微软签订了全球教育战略合作备忘录，在全球教育信息化领域开展全方位战略合作，共同致力于推动世界各地先进性教育改革。据悉，海尔全球智慧教育以 “云、网、端”为核心，是一个包括了从信息化教育所需要的终端设备、设备连接所需要的网络以及“互联网+”交互应用大数据的整合性教育解决方案。

通过海尔全球智慧教育解决方案，教师可进行网络化教学，学生可通过终端设备获取平台上的教学资源，教学管理者则可根据交互应用大数据实时了解教学情况，一站式解决教师、学生、家长、管理者等教育社群用户的需求，很好地解决了教学工作中存在的均衡、公平、质量问题。该方案曾先后中标马其顿、墨西哥、泰国、巴基斯坦、孟加拉、阿根廷等十多个国家的教育信息化项目。

合作方微软在云平台上具有天然的优势，其智能云Azure平台以及全球唯一的混合云服务在许多国家和地区都被广泛应用。借助微软的智能云平台，海尔全球智慧教育可减少在硬件竞争中所流失的价值和利润，同时，其也将提升微软教育工具类应用在硬件端的广泛认可。

本次合作中，海尔全球智慧教育和微软将联合成立核心技术团队，双方将在教育信息化变革、市场开发、方案开发、市场推广等方面建立战略合作伙伴关系，搭建一个互联互通、共创共赢的教育生态平台。（2）青岛海尔整合通用电气家电

中国青岛，2016年6月7日 —— 由海尔集团（“海尔”）控股41%的青岛海尔股份有限公司（SH600690，“青岛海尔”）和通用电气（纽交所：GE）今日宣布，双方已就青岛海尔整合通用电气家电公司的交易签署所需的交易交割文件。今天标志着通用电气家电正式成为青岛海尔的一员。

如此前公告所述，通用电气家电总部仍将保留在美国肯塔基州路易斯维尔。公司将在现有高级管理团队的引领下，开展日常工作，独立运营。由通用电气家电和海尔的高管团队及两位独立董事组成的公司董事会，将会指导公司的战略方向和业务运营。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏表示：“海尔和通用电气家电的企业文化中都具备与时俱进的基因，相信双方的强强联合定能取得1加1大于2的成果。当前的海尔，正致力于转型成为真正的互联网企业，依托互联网，驱动企业从以自我为中心转型为与用户融合共创的平台。通用电气家电拥有优秀的员工和庞大的用户资源，相信能与海尔携手，顺应潮流，实现从传统的家电领先品牌到网器社群平台的转型，成为网络平台的引领者，为用户提供最佳体验。”

青岛海尔股份有限公司董事长梁海山表示：“今天公布的消息对于员工、用户、业务伙伴以及广大股东而言，具有积极意义。投资并壮大美国业务是海尔策略的核心组成部分，此次收购将助力我们加速实现拓张目标。海尔尊重信任通用电气家电富有才干的管理团队，并期待与他们携手工作，共同缔造一个在设计生产创新的、高品质的家电产品方面名副其实的全球领导者。”

通用电气家电首席执行官Chip Blankenship表示：“能够成为全球家电企业海尔的重要一员，我们倍感振奋。海尔对家电事业的热爱与我们如出一辙，也认同我们的长远目标，希冀成为全球最具竞争力与创新性、以客户为中心的公司。我们将携手找到更好的新方式，帮助客户改善居家生活质量。”

2、人才动向新闻

五、总结

人力资源管理是对人的管理，自然要研究人性，即人的本性。那么，如何认识人的本性，就成了管理中的重大问题；对人性的研究，不同的学者，在不同的环境条件下，持不同的价值观和研究方法，从不同的学科角度，可以得出不同的结果。

人：一是人力资源管理在制定和实现企业战略中的地位和作用；二是人力资源管理与企业绩效的相互作用关系。过去，人们并没有将人力资源管理作为影响企业战略目标制定的一个重要因素，仅被当做确定或选择战略目标的手段。这是基于这样一个假定，即人比战略的适应性强。因而，让人适合战略，而不是使战略适合于人。其结果是，在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。

任何一个战略都要由人去实施，因此，任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况和从外部可获得的可能性。这些从根本上决定与制约了企业发展的目标方向和水平。人力资源战略管理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。现在人力资源管理工作被看做是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的、全方位的变化。

海尔认为：在新的经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为此海尔设计了市场链的思路，海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。同时，海尔提倡即时激励，以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。

第二篇：海尔集团案例分析

海尔集团案例分析

海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业，在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团，连续多年列中国企业500强前30位。海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌阶段。

第一部分：背景介绍

一、海尔集团简介：

海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。

在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。

海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：

----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；

----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；

----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；

----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。

第二部分：对海尔集团的计划和决策评价

1.计划

有效地计划是一切成功的秘诀，计划做得好可获得很多的收益，海尔集团通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，为企业的行动提供了正确的方向，有效地配置了资源。并且提高了效率，调动了积极性，为控制提供了标准。从而使海尔企业不断发展，在世界上占有重要的地位。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

2.决策

海尔集团的成功理性的决策起了至关重要的作用。首先它收集大量的信息，察觉和分析问题。海尔集团明确决策目标，制定了可行的方案，并且选择满意的方案，最后选择了最优方案进行实施。张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力---一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15年来平均81．6％的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事

日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。

海尔的成功还在于管理者正确地选择了企业文化，在文化层次方面做出了正确的决策。

海尔的企业文化

1.有生于无——海尔的文化观

2.海尔企业文化 海尔企业精神、工作作风诠释

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

3.人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理”

4.先谋势，后谋利——海尔的战略观

发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移 东方亮了再亮西方 先有市场，再建工厂

5.海尔模式：人单合一

什么是人单合一 人单合一与T模式 T模式的推进 T模式的4T

6.企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球体论 什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制要素：5W3H1S

7.市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

市场链 市场链流程再造的三个阶段 市场链流程再造的“五要五不要” 市场链流程再造的“三主”原则 “SST”机制 拆掉企业内外两堵墙 零库存、零距离、零营运资本 做正确的事和正确地做事 速度、创新、SBU

8.品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

优秀的产品是优秀的人干出来的 砸冰箱的故事 国门之内无名牌 打价值战不打价格战

9.企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

先卖信誉后卖产品 浮船法 只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场不变的法则是永远在变 创造感动 用户永远是对的 市场的难题就是我们创新的课题 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 用户的抱怨是最好的礼物 您的满意就是我们的工作标准 对内“一票到底”，对外“一站到位” 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 我是海尔我微笑

10.走出去、走进去、走上去——国际化的海尔

先难后易 无内不稳，无外不强 三个三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去

11.管理的本质不在于“知”而在于“行”

——海尔的管理之道

永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔格言

12.真诚到永远——海尔的形象

第三篇：海尔集团环境分析报告

家电行业环境分析报告

——海尔集团环境分析

近年来，在我国经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升，产能呈大规模化发展，上千上万的生产基地层出不穷，产业不断完善，珠三角、长三角，环渤海湾三大产业基地不断发展，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、TCL、海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发展。

一、家电行业的宏观环境分析

1、人口环境

我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。

2、经济环境

随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。”

3、技术

家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。

4、法律政策

从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。

二、任务环境分析

1、波特的五力模型

海尔集团的波特五力分析由5个因素构成，即新进入者威胁，现有竞争者的抗衡，替代品的威胁，购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力。

⑴新进入者的威胁

对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。

随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。尽管进入门槛低，资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响。

继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响。

⑵购买商的讨价还价能力

购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。与第一条相反，面对消费者我们成了供应商，基于同样的原因，目前彩电产能绝对过剩，成了完全的买方市场。加上连锁家电卖场的加入，并在消费者中得到越来越多的认同，以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购买者的低声下气，购买者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。

2000年至2004年，我国前7名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达172%，已经占领了包括北京、上海在内的27个一级城市近40%的市场。国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速崛起，使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道，家电连锁企业所占的家电销售市场份额正日益扩大。联商网对17家家电连锁企业2004年的销售进行了统计，销售总额超过1022.7亿元，门店总数超过1100多家。2005年，家电连锁开店热潮遍及国内各个城市，主流家电连锁企业新开店面已经超过600家。国美和苏宁在全国的店面总数已经超过400家和260家。以永乐为代表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张，店面数量增长尤为显著。未来几家大的家电连锁企业仍会不断地向二三级市场扩张，所以渠道整合将是家电企业今后的发展方向。近几年由于我国家电连锁行业保持了高速发展的势头，家电连锁规模占家电销售比例不断提高，同时因为渠道的拓宽，也增加了企业对家电供应商的讨价还价能力。

⑶供应商的讨价还价能力

供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高元器件价格，或降低所提供产品或服务的质量。在当前经济全球化的浪潮下面，到处都充斥着资本过

剩、产品过剩，再加上经过长期的残酷竞争过后，家电行业剩下的都是一些比较优秀的企业，其供应链管理系统已相对完善，除非碰到一些突发事件，供应商的讨价还价能力已经构不成威胁了。

⑷行业内现有竞争者竞争程度

从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，有4.75%的海尔网民搜索过美的。近年来美的多元化战略的“威力”开始显现，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。

此外，格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。

面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进。竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背。

中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断兴起，技术的不断完善。近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。

由于人民币汇率上升，劳动力成本大幅上涨以及要素成本全面上涨等原因，势必引起家电行业的固定成本的上升，企业为了降低单位产品的固定成本增加产量降低售价，从而产生引发价格战的风险，加剧行业竞争。

⑸替代品的威胁

随着环保压力加大，我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会公布了《产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部分)》。节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。

未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。

随着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。

因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。

2、家电行业价值链

研发→采购→制造→物流→营销→服务→客户

对于中国家电业来说，该行业集中程度较高，家电产品的销售被国美，苏宁等少数供应商垄断，因此，中国家电业供应商侃价能力还是相当强的。

三、企业内部环境分析

1、海尔的资源配置状况分析

技术战略联盟

⑴国内利用高校科研力量

 上海复且大学联合建立两个博士后科研工作站

 与上海交大联合建立“数字电视”和“移动电话”两个博士后科研

工作站

 与北京航空航天大学及美国第二大专业软件开发商C-MOD公司合资组建“北航海尔软件开发公司”

⑵国外与国际大公司技术联盟

 与日本GK集团合资成立了“青岛海高设计制造有限公司”

 与ICI、BAS合作开发CFE替代发泡料技术;与美国环保局、中国

轻工总会联合开发“超节能无氟技术”

 与爱普公司合作研究模糊控制技术

2、企业能力分析

⑴品牌能力

海尔品牌的高知名度、良好的信誉、对用户的忠诚、能快速满足用户个性化需求、“真诚到永远”服务等良好形象,让用户感到物有所值的同时,也感到一种亲情的存在和精神上的享受。用户的价值由此得到体现,而海尔与用户之间良好的相互信任的品牌客户关系形成,使海尔品牌赢得了广大用户的尊重和忠诚。

海尔凭借在第一阶段确立起来的品牌优势,通过产品创新,从仅做单一的冰箱产品延伸到高新技术、多规格产品以及全部系列家电名牌产品群,使海尔品牌在产品范围上得到延伸。同时,海尔凭借品牌优势,通过“吃休克鱼”方式,用海尔文化和先进的管理方法,优质的服务等来激活许多濒临破产或缺乏活力的企业,从而在兼并企业构建了新的海尔品牌核心竞争力时,实现了海尔品牌在地域范围上的延伸。

⑵创新能力

(一)战略创新

海尔在其发展的第一阶段就确立了名牌战略,把提高质量而不是数量作 为首要工作。第二阶段是多元化阶段,海尔从冰箱一种产品做到多个产 品。第三阶段是海尔的国际化战略。

(二)观念创新

提出了“斜坡球体论”的管理理念;“卖信誉而不是卖产品”的“信誉 第一”理念;“用户总是对的”和以客户需求为“真理唯一标准”理念;“先造人后造产品”理念;“二三等品就是废品”理念;“赛马不相马” 理念。

(三)技术创新

海尔运用技术创新形成自身核心技术优势有两种基本模式:一是自我发 展,建立自己的研究开发机构———工程塑料国家工程研究中心和广电 局广播科学研究院。二是与拥有互补优势的企业或科研院所建立“战略 联盟”与联系,或兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业,为我所用。

(四)组织创新

海尔组织结构演变经过了三个阶段:直线职能式,矩阵结构和市场链结构。

(五)流程再造

海尔的业务流程再造可以用“三个零”表示。第一个“零”是零距离,和 用户建立一种零距离的关系第二个“零”是零库存。第三个“零”就是零

营运资本。海尔内部有一个原则,叫现金流第一,利润第二,就是做到现款 现货,海尔每天推出两个多专利和一个新产品以满足用户的个性化需求,从 而创造许多有价值的定单。

(六)市场创新

在市场创新方面,海尔走好了如下四步:一是形成质保体系。二是坚持先难 后易的原则。先打入发达国家,再进入发展中国家;想办法进入到海外的大 连锁店、大营销系统中去。三是必须打海尔品牌。四是速度制胜。海尔自 知在技术、销售等很多领域与国外大公司有差距,坚持以速度占领市场的制 高点,创造世界品牌。

3、SWOT分析

Strengths：高品质、高性价比的产品，强大的科研优势与创新实力，完善的售后服务，完整地产品系列，良好的品牌知名度与信誉度。

Weakness: 没有完整的核心技术，发展时间短，经验缺乏。

Opportunities：经济的迅速发展与经济全球化的拓展，使得市场前景广阔，同时拥有众多的合作伙伴。

Threats：多元化战略是的企业面临众多国际、国内竞争对手的挑战，难于兼顾各类产品。

面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

第四篇：关于海尔集团的海外投资历程的分析报告

关于海尔集团的海外投资历程的分析报告

目前，海尔集团已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络，采购网络，制造网络，营销与服务网络，作为一个国内成功的国际名牌，我们可以从海尔的国际投资战略中学到很多。

首先，国际投资要选择投资环境，换句话说，得寻找最有利于企业发展的东道国，使得企业在将来的利益最大化。海尔集团在进行国际投资时，充分利用投资环境具有相对性的特征，当1997年亚洲金融危机使得外资纷纷外撤留下了市场空档时，海尔集团分析投资环境的硬环境因素和软环境因素，对国际环境、国家环境、东道国的国内地区环境以及厂址环境进行比较，最终选择了菲律宾，并使得建厂成本节省三分之二。

其次，根据不同地区的投资环境特点选择不同的国际投资方式。根据东道国的历史、文化、法律和经济环境的不同，海尔在美国进行了新建投资，而在意大利则采用了跨国并购的方式，在南亚、中东地区则采用了国际合资企业的形式进行直接投资。

再者，企业要以独特的战略方式进行跨国运作。海尔集团在不同的地区将其产品服务本土化，通过本土化认知阶段，本土化扎根阶段和本土化品牌阶段将海尔推向世界。在美国新建投资时，首先进行评估和建立设计中心，最后实现销售，使得生产、设计。销售全面本土化。在进行全球化的过程中，考虑全球化的需求，不同地区的人们因为环境不同导致消费需求不同，注重产品质量的提升，提高产品竞争力。

总之，海尔海外投资的成功归结于将国际投资的每一的部分都进行了充分的调研和落实。企业在进行国际投资前应该对投资环境有良好的把握，这会降低投资风险，同时要因地适宜，根据本土不同的投资环境选择合适的投资方式，最后要有良好的企业运营战略。

山东大学10国贸双学位

第五篇：海尔集团创业案例分析

海尔集团创业案例分析

1.海尔集团创始人简介

……………………………4

1.1创始人简介及管理成就 ………………………4

1.1.1张瑞敏管理思想 ……………………………4

1.1.2张瑞敏语录

………………………………5

1.2海尔集团简介 …………………………………5

1.2.1海尔文化

………………………………5

1.2.2海尔理念

………………………………5

1.3公益事业

……………………………………6

1.4近两年所获荣誉

…………………………7 2.海尔集团创业历程

………………………………7

2.1海尔集团创业历程……………………………9

2.2海尔公司的国际化历程………………………10

2.3海尔的国际行销活动…………………………14 3.海尔集团成功经验…………………………………14

3.1在不断创新中转变增长方式…………………14

3.2创新无止境……………………………………15

3.3用人要疑 疑人要用 …………………………17

3.4只有功劳 没有苦劳 …………………………17

3.5源头喷涌大河满………………………………18

3.6天下大事 必做于细 …………………………18

海尔集团创始人张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，十六、十七届中共中央候补委员。

1.1创始人简介及管理成就

1949年1月5日张瑞敏出生于山东省莱州市。

1984年就任青岛冰箱总厂厂长。该厂冰箱1988年9月首次获得“国优金奖”，1990年被中国质量管理协会、国家技术监督局“国家质量管理奖”，1991年被消费者投票选为“中国十大品牌”之一。

1995年，他荣获“中国经营大师”称号，荣获亚洲周刊“1997企业家大奖”，1998年3月应哈佛大学邀请在商学院授课，1999年12月入选英国《金融时报》“30位世界最受尊敬商界领导人”，2000年5月就任海尔集团公司首席执行官(CEO)，2001年8月6日美国《福布斯》封面刊登张瑞敏头像，2001年9月中国国家质量管理奖励工作委员会授予其“全国质量最优秀奖”。

1.1.1张瑞敏管理思想

最成功的经验：以变制变，变中求胜

最深刻的教训：永远兢兢业业，永远如履薄冰

最大的遗憾：很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成

最重要的转折：1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长 影响最大的一本书：德鲁克的管理著作 影响最大的一个人：杰克韦尔奇

张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。美国哈佛大学(HARVARD)、欧洲工商管理学院（INSEAD）等发达国家商学院均把海尔管理案例写进教材，海尔的管理探索越来越成为世界的财富。在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。西方管理理论界、学术界和实践领域对张瑞敏在管理理论和实践方面的突破给予高度认可。沃顿商学院、美国管理会计师协会等机构的学者和实践者甚至亲自参与到海尔的管理探索中。在带领海尔持续健康发展的同时，张瑞敏始终高度重视企业社会责任的践行，积极投身教育、慈善等社会公益事业，真情回馈社会，致力于环境友好，谋求可持续发展。张瑞敏以其创造全球化海尔品牌和创新管理模式的卓著成就赢得世界性的广泛赞誉。

1.1.2张瑞敏语录

-企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。

-把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。

-不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。

-管理无小事。

-零增长不等于零需求。

-管理的关键在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。

-斜坡球体定律（海尔发展定律）：企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

-买一个品牌行吗？买一个品牌前提取决于买的是死的资产，而品牌是活的文化，你要得到文化，必须有更强势的文化。所以说品牌必须靠自己创造，世界不会恩赐给你，只有靠自己创造。怎么创造呢？有两点，一个是速度，一个是差异化。托夫勒有一句话说得非常好，过去的法则叫时间就是金钱，今天的法则叫下一时刻比上一时刻更值钱。你能不能和用户需求同步，能不能创造用户下一刻的需求，能不能站到时代的前列？所以速度对我们来讲是非常重要的。……还有一个是差异化，有技术创新的差异化、产品创新的差异化，但更重要是管理创新的差异化。中国没有自己的管理思想也没有自己的管理模式，我们学的都是从国外进来的。

1.2海尔集团简介

海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。创业28年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。

1.2.1海尔文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。1.2.2海尔理念

1、有生于无——海尔的文化观

海尔企业文化海尔企业精神、工作作风诠释

2、人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

3、人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理”

4、先谋势，后谋利——海尔的战略观

发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移，东方亮了再亮西方，先有市场，再建工厂

5．海尔模式：人单合一

6、企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球体论 什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制要素：5W3H1S7、市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

市场链 市场链流程再造的三个阶段 市场链流程再造的“五要五不要” 市场链流程再造的“三主”原则 “SST”机制 拆掉企业内外两堵墙 零库存、零距离、零营运资本 做正确的事和正确地做事 速度、创新、SBU

8、品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

优秀的产品是优秀的人干出来的 砸冰箱的故事 国门之内无名牌 打价值战不打价格战

9、企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

先卖信誉后卖产品 浮船法 只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场不变的法则是永远在变 创造感动 用户永远是对的 市场的难题就是我们创新的课题 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 用户的抱怨是最好的礼物 您的满意就是我们的工作标准 对内“一票到底”，对外“一站到位” 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 我是海尔我微笑

10、走出去、走进去、走上去——国际化的海尔

先难后易 无内不稳，无外不强 三个三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去

11、管理的本质不在于“知”而在于“行”

——海尔的管理之道

永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔格言

12、真诚到永远——海尔的形象

集团形象用语 产品形象用语 海尔中英文标准字体 海尔旗 海尔吉祥物 海尔市场链同步流程模型

1.3公益事业

海尔是海。创业28年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，海尔非常热衷于公益事业，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993 年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程；1998年海尔投资建成海尔科技馆，现已成为全国青少年科普教育基地；2002年开始赞助“中国少年儿童海尔科技奖”、“海尔之星—我是奥运小主人”等活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。2002年9月6日，世界性慈善组织国际联合劝募协会向海尔集团首席执行官张瑞敏授予“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”两项大奖。

2004 年1月，中国青少年发展基金会授予海尔集团国内企业唯一一块“希望工程特殊贡献 奖”牌匾。2005年1月海尔集团首席执行官张瑞敏当选“爱心中国”――首届中国最具影响力慈善人物。2006年6月16日，在由中国公益事业联合会、中国爱心工程主办的“中国公益事业十大功勋人物”评选活动中，海尔集团首席执行官张瑞敏荣获“中国公益事业十大功勋人物”称号，海尔集团荣获“中国公益事业十大贡献集体”称号，是唯一一个荣获个人和集体荣誉称号的单位。据不完全统计，至今海尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物等共计5亿多元。二十八年来，海尔向社会奉献了真诚。海尔向全球的用户提供了数亿台的产品，创造了很多用户的需求，使海尔成为用户喜爱的产品。海尔累计上缴约198亿税金，2006年上缴约22亿税金，平均每天上交602万元税金；海尔自己的职工发展到53996人，社会上直接为海尔服务的人员达到18万人。近日，希望工程爱心助学行动暨海尔希望小学签约仪式在青岛举行，全球大型家电第一品牌海尔集团再次向中国青少年发展基金会捐赠600万元，用于20所希望小学的援建。海尔此举不仅体现了全球化品牌的高度社会责任感，也将推动更多的企业致力于社会教育事业的发展。

1.4近两年所获荣誉

2012年02月14日 海尔集团获2011年国家科技进步奖

2012年01月29日 海尔人单合一双赢模式获全国企业管理现代化创新成果一等奖第一名

2011年12月28日 海尔集团首席执行官张瑞敏荣获2011中国十大自主创新人物

2011年12月28日 海尔集团荣获2011中国十大创新型企业

2011年12月15日 欧睿国际公布：海尔集团连续三年蝉联大型家电全球第一

2011年11月07日 海尔集团连续十年蝉联国家认定企业技术中心评价排行榜榜首

2011年11月05日 海尔集团获得“20年创新领航奖”

2011年11月02日 海尔集团总裁杨绵绵获上海白玉兰质量贡献奖

2011年10月31日 海尔集团获得全球化市场运营奖

2011年10月21日 海尔集团蝉联全球竞争力品牌中国十强排行榜

2011年09月29日 海尔集团总裁杨绵绵入选“全球50位最有影响力的商界女性”

2011年09月13日 青岛海尔股份有限公司入选2011亚太地区最佳上市公司50强

2011年09月09日 海尔连续十年蝉联“中国最具价值品牌”榜首

2011年09月03日 “2011中国企业500强”海尔居家电行业首位

2011年08月21日 青岛海尔入选“央视财经50·十佳成长公司”

2011年08月12日 海尔入选《财富》中文版 2011“最具创新力的中国公司”榜

2011年08月09日 海尔荣获“2011品牌中国华谱奖”，2011年07月27日 海尔荣获首批“国家技术创新示范企业”称号

2011年07月14日 海尔名列山东省节能环保产业示范企业名单榜首

2011年07月09日 青岛海尔荣获“2011年中国上市公司最佳投资者关系奖”

2011年07月07日 海尔荣获“影响世界的全球消费电子领袖品牌”称号

2011年07月06日 英国销售杂志《Campaign》发布亚太最有价值品牌千强 海尔居中国大陆品牌首位

2011年06月17日 张瑞敏荣获“全球睿智领袖精英奖”——中国第一个荣获该奖的企业家

2011年06月09日 海尔入选全球最具声誉公司榜

2011年06月02日 2011中国电子信息百强企业揭晓海尔名列家电行业第一

2011年05月19日 海尔荣获“节能中国十大贡献单位”大奖及“节能中国优秀技术示范单位”称号

2.海尔集团创业历程 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立于1984年，28年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元。

海尔的前身是位于青岛市的青岛电冰箱总厂，这家工厂当时已经亏损人民币一百四十七万元，濒临破产的命运，当时的厂长，也就是现任海尔集团的总裁张瑞敏第一次走进工厂，触目所及竟然是满工厂臭气薰人的大小便，工人四处闲晃、无所事事，还有三五成群的工人拆下窗框烧火取暖。张瑞敏上任后 第一道命令就是「不准在工厂内大小便」，自这道命令开始，张瑞敏展开打造中国最大家电企业的漫长道路。1984年以前，青岛电冰箱总厂主要生产单缸洗衣机，那时候是按照一等品、二等品、三等品、等外品对分类的。原因就是在那个时候中国刚刚改革开放，物品缺乏造成市场非常好，只要产品还能用，就可以堂而皇之地送出厂门，而且绝对有市场，绝对卖得掉。就是连等外品都能够销售得出去。实在卖不了的产品，就分配给一些员工自用，或者送货上门半价卖掉。1984年末张瑞敏和杨绵绵到厂以后，他们班上班后反复给大家上质量课，学习日本质量管理知识，成立质量管理小组。应该说，质量管理的一种方法，员工往往容易学会，但是，大家质量意识的提高，却不是一朝一夕所能改变的。因为，在员工的头脑里整天是一等品、二等品、三等品、等外品的，固有的产品质量观念很难改变。

1985年4月，张瑞敏收到一封用户的投诉信，投诉海尔冰箱的质量问题。于是，张瑞敏到工厂仓库里去，把400多台冰箱，全部做了检查之后，发现有76台冰箱不合格。为此，恼火的张瑞敏很找到检查部问道，你们看看这批冰箱怎么处理?他们说既然已经这样，就内部处理了算了。因为以前出现这种情况都是这么办的，加之当时大多员工家里边都没有冰箱，即使有一些质量上的问题也不是不能用呀。张瑞敏说，如果这样的话，就是说还允许以后再生产这样的不合格冰箱。就这么办吧，你们检查部门搞一个劣质工作、劣质产品展览会。于是，他们就搞了两个大展室，在展室里面摆放上那些劣质零部件和劣质的76台冰箱，通知全厂职工都来参观。员工们参观完以后，张瑞敏把生产这些冰箱的责任者和中层领导留下，就问他们，你们看怎么办?结果大多数人的意见还是比较一致，都是说最后处理了算了。

但是，张瑞敏却坚持说：这些冰箱必须就地销毁。他顺手拿了一把大锤，照着一只冰箱，咣咣就砸了过去，把这台冰箱砸的稀吧烂，然后把大锤交给了责任者，转眼之间，把76台 6 冰箱全都销毁了。

当时，在场的人一个一个的都眼里流泪了。虽然一台冰箱当时才800多元钱，但是，员工每个月的工资才40多块钱，一台冰箱是他们两年的工资呀。

张瑞敏说：从现在开始，我们要确立质量方面的一种理念：“有缺陷的产品就是废品”。以后我们的产品不能再一、二、三等品、等外品的分类了。我们的产品就分合格品、非合格产品。市场只有合格品，非合格品就不能进入市场，要再进入市场，就追究生产者的责任。他还说，从现在开始，我们要完善质量管理制度，以后谁再生产了这样的冰箱，责任由自己负。

由此，大家开始明白，海尔的前途与有没有严格的质量管理是息息相关的，一定要重视产品的质量。冰箱总厂的老职工胡秀英说：“忘不了那沉重的铁锤，高高举起又狠狠落下，76台质量不合格的冰箱顷刻间成了一堆废铁。它砸碎的是我们陈旧的质量意识，唤醒了我们去努力提高自身素质的意识。有了质量，我们才有了现在的一切。”

在这个事件中，张瑞敏带头扣掉了自己当月的工资，以做警戒。这一事件作为海尔创业史上的一个重要镜头，也成为海尔发展史上的经典案例。应该说砸冰箱这件事，给海尔全体员工思想造成了强烈的震撼，员工的质量意识有了普遍的提高。她用一把有形的锤子，砸醒了全体员工的质量意识，第一次在中国企业的员工中树立起争创一流的观念。的确，海尔的这一锤也告诫全体海尔员工：谁生产了不合格的产品，谁就是不合格的员工。一旦树立这种观念，员工们的生产责任心迅速增强，在每一个生产环节都不敢马虎了，精心操作，“精细化，零缺陷”变成全体员工发自内心的心愿和行动，从而使企业奠定了扎实的质量管理基础。

又经过4年的时间，也就是1988年12月的时候，海尔就获得了中国电冰箱市场的第一枚国内金牌，把冰箱做到了全国第一。

2.1海尔集团创业历程

海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。

＊1984年～1990年，内向型发展阶段

海尔“走出去”靠的是一条渐进式道路，即在逐步取得国内市场领先地位的基础上，才 7 开始推进国际化。所以在这阶段，海尔先在国内市场以创新产品的方式建立海尔的品牌形象。

张瑞敏到四川考察当地市场，有用户向他反应海尔的洗衣机不好用，时常会堵塞。原来四川很多农人用洗衣机来洗地瓜，所以常导致泥沙、根须等堵塞了洗衣机出水口。张瑞敏将这个问题带回海尔总部，但是大家把这事当笑话，张瑞敏却严肃地说，「用户的难题就是我们的课题。」海尔研发部门因此发明一种专门用来洗地瓜的「大地瓜」洗衣机。这种分众订制的行动，让客户对海尔留下深刻的印象，也展开海尔订制电器的行销新纪元。

＊1990年～1996年，出口阶段

1990年，海尔冰箱开始出口德国和美国市场，为了说服挑剔的德国人以打进德国市场，将撕去商标的海尔冰箱和德国名牌冰箱放在一起，让德国经销商自行去挑选。经过严格检查及试用后，结果经销商选中海尔冰箱，因此海尔获得2万台冰箱的订单，开启海尔走向国际之路。拉开了海尔产品进入海外市场的序幕。经过九年努力，海尔的营销国际化取得了丰硕成果：冰箱、冰柜、空调、洗衣机等出口到美国、日本、澳大利亚以及欧洲、东南亚、中东、拉美等市场，共87个国家和地区，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家。在海外销售过程中，主要依赖外国专营经销商设立营销网点，并建立国际物流中心，保证对海外经销商的产品供应，赢得了国际信誉。

＊1996年～1998年，海外投资阶段

自1996年起，海尔首次投资海外，菲律宾海尔CDLKG电器有限公司成立，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家，还在印度尼西亚、马来西亚、南斯拉夫、伊朗和美国等国先后投资设厂。

＊1999年以后，本土化阶段

1999年4月，海尔集团在美国海外第一个「三位一体本土化」的海外海尔，设计中心在洛杉机、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，立足当地发展成本土化的世界名牌。海尔“走出去”的成功，与以下因素密不可分：长期把开发国际市场作为市场营销的战略组成部分，跟踪国际技术和产品资讯变化，坚持高质量，以创造世界名牌为导向，根据各国用户的不同需求不断开发新技术、新产品，进行技术创新、产品创新，致力于推行本土化战略，等等。

2.2海尔公司的国际化历程 拟定三个1／3“国际化战略

从决定要往外走的战略构想成型之后，海尔一开始的改革就树立了远大的抱负将海尔的最终定位目标就是创造出国际化海尔。而中国的海尔是国际化海尔的一小区块，而国际化海尔将会包括了美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔等各大版图。

为了实现这个目标，海尔提出了”三个1／3“战略”，也就是三分之一的国内生产国内销售；三分之一国内生产国外出口；最后的三分之一则是海外建厂海外销售。而实施这项国际化战略的三个原则：坚持出口创牌为导向；出口创牌，首先是质量；先难后易，先打入已开发国家，再打入开发中国家。

在实施这项战略的过程中，辛苦是一定的，而海尔将以这项战略创出一条独特的路径，在产品往国际走的同时，海尔也有自己坚持的原则：第一台产品是引进，学习外有的而自己没有的优点；第二台产品是国产，设计出属于自己的产品，提高品质；第三台则是出口，将产量扩大标准化，出口外销到各地；第四台在国外当地生产，减低成本。

在品牌上他们也分为三步在进行，第一步叫走出去，进到国外的主流国家、主流市场。第二步叫做走进去，走进到国外的主流渠道，销售主流产品。第三步叫做走上去，也就是成为真正当地的一个主流品牌。

出口创牌的播种阶段

海尔初步创出了国际市场知名度，海尔迈入国际化战略的扎根阶段，通过产品的设计、制造、营销三位一体的本土化战略，牢固扎根海外市场。

美国是当今世界家电制造业的顶级国家，也是家电消费的大国之一，要成为世界级家电著名的名牌，就要在美国扎根。于是，在走出去的前期，海尔在洛杉机、矽谷等先建立设计中心，并在纽约建立贸易公司的基础上，先创造出海尔的知名度。

“三位一体”:当地设计、当地制造、当地销售

在1999年4月，在家电业里已富有知名度的海尔更在美国南卡州设厂，这对中国或是美国都代表了巨大影响的轰动。与其他公司不同的是，海尔用运用当地资源、人力，这样特殊的手法很难让其余公司认同和跟进。2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入了美国消费者的家庭里。美国AHAM统计调查结果显示，在美国239-280升容积冰箱市场，海尔冰箱已经成功占领35%的美国市场份额，这对海尔来说是不是成功，只是必经之路。海尔在美国设厂后，海尔贸易公司总经理迈克在专程参观南卡工厂后，说出海尔品牌在美国已经创出很高的知名度，但那是以出国为基础的。南卡工厂的投资产，对进一步提高海尔品牌在美国的影响，将会是有质的促进。有了南卡工厂的依托，市场拓展将更加有力，因为美国消费者会认为这是美国人自己的产品，自己的品牌。

的确，南卡的设厂，如预期的一样，美国几乎认为海尔就是自己的家电品牌，信任的程度都反应在销售表上。

在海外投资建厂

海尔在通过海外投资建厂后，为了将国际化战略实行的更彻底，便增添了三个中心。

1、信息中心。美国有规定，在当地投资建立工厂后，可以加入当地协会，如美国的AHAM、CEA协会，这就表示公司已具备了参与制定当地行业标准的资格，并可了解当地同业动态和竞争对手信息。同时因为美国制造而具备与当地知名品牌公平竞争资格。

2、设计中心。海尔在海外的经营思路都是根据当地消费者的要求来进行设计，透过当地设计，当地化生产，以第一速度把用户的需求转化成用户满意的商品。在美国，海尔以优先方式推出达到2001年能耗之星标准的品牌之一，以环保为诉求的标准下，带动了海尔品牌美誉度，同时也带动其他地区的出口及国内市场的市场发展。

3、资源中心。通过当地工厂掌握当地优势分供方资源，有助于海尔整合全球资源优势，提高产品竞争力。现在为海尔提供零件支持国际大东司就有四十多家为世界五百强企业。

跨国并购突破欧洲阵地

欧洲是世界家电王国，世界上许多著名家电厂商都在欧洲，以精致、高品质闻名，因此突破欧洲成为海尔国际化战略的第二个阵地。2001年7月，海尔集团跨国并购意大利一家冰箱厂

异于美国设厂的手法，海尔在意大利合并了一间制造冰箱的工厂，并设立海尔意大利电器股份有限公司，将海尔品牌植入欧洲市场，并且合用当地文化原有的工厂，将原本不良的家电全部换成海尔所生产的家电，塑造与欧美著名品牌的平等的高级。这是海尔继美国之后在发达国家实施本土化战略的又一个重大壮举，是海尔实施国际化名牌的又一成功标志和新的里程碑。此间工厂在当月运营投产，产品质量、产量等均达到历史最高水平。采取并购的模式更让海尔如虎添翼，同时具备了开拓国际市场的三大优势。其一，迅速进入当地市场。2001年，海尔冰箱在欧洲销售量超过6000万美元，在此基础上，建立本土化制造中心尤为必要，而实施兼并策略，可以快速满足市场需求。其二，最短的时间内整合当地化资源。顺利地掌握了原材料，设备的采购网络资源，人力资源，技术资源，外部公共关系资源，企业发展的软硬环境很快搭建起来。其三，消除了贸易技术壁垒。欧洲各个国家为亚洲产品设置了产品认证，关税等贸易技术壁垒，当地化生产完全突破了这些限制，海尔产品进入欧洲市场已经毫无阻碍。

“三融一创”巩固阵地

在海外逐步播种、发芽、成长起来之后，海尔进一步推行“三融一创”理念，全面巩固海外市场阵地。

“三融一创”，即通过融资、融智、融文化，创本土化名牌，这也是国际化海尔的最终体现。惟有如此，才能做到超前满足当地消费者不断变化的个性化需求，提高海尔在国际市场的品牌美誉度。

实施本土化战略，文化融合非常重要。两种文化的融合比较困难，但本质上创新的理念都是可以融合的。海尔通过共同的经营理念、企业精神，逐步实现了海尔文化与当地文化的融合。在美国工厂，到处都能看到像中国海尔一样的管理理念，但方式灵活多样，更富于美国文化色彩。班前会制度，6S优质典型讲评，评选优秀海尔员工活动等等，让美国海尔员工感到既有新奇又有活力，这种有激情的管理方式形成了美国海尔员工比学赶超的氛围，员工积极进取的状态取得了令人鼓舞的效果。

当前，通过全面实施国际化战略，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。集团现有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。

永远的世界自主品牌

事实证明，海尔的收获并不是来自于工厂本身，而是来自其成功的本土化品牌运作。海尔集团通过本土化的名牌运作，而得到更多的用户资源，海尔的订单增加了很多，有了订单，海尔海外的发展就不用再完全靠自己投资在全球设厂，再也不用经过海尔工厂的手，靠品牌代言就可以使海尔公司进入五百强企业，卖永恒的产品。在去年，海尔就停止了投资设厂，将代工交由海尔国际合作工厂去做，海尔现在已经不卖产品，卖的是世界级品牌。

只有创新与突破

国际化的成功，已为海尔带出了知名度和产品保证，现阶段的海尔已遇到了瓶颈，他们清楚知道海尔的核心竞争力在于不断的创新，只有创新才能够领先对手一步，才能够保持自己领先的、不可替代的、难以被对手模仿的竞争优势，海尔现在的国际化领土已经走到一定的程度，接下来只有不断的创新和突破，才能达到海尔的顶点。

2.3海尔的国际行销活动

2006年开始，海尔为了适应全球经济一体化的形势，继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后，进入第四个发展创新阶段：全球化品牌战略阶段。

国际化战略和全球化战略的区别是：国际化战略是以中国为基地，向全球辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业营运的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现海尔的持续发展。

由这一连串的创新战略发展到现在，也意味著海尔其实在实行国际化战略时，就已经将企业带进了国际化的领域里了！为了进一步向大家解释海尔集团的国际行销活动，我们决定以课文中第五节所提到的「价值链」以及「整合回应架构」来阐述与分析有关海尔集团的国际行销活动。

3.海尔集团成功经验

3.1在不断创新中转变增长方式

走出去，走进去，走上去――三个跨越大展拳脚

海尔在美国南卡罗来纳州建起了占地44.5万平方米的生产基地。2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。

目前，美国海尔工厂生产的对开门大冰箱就是美国市场的主流产品，这些500升以上的大冰箱在以高科技含量和高附加值满足美国高端用户需求的同时，为美国工厂的良性运转提供了保障。美国是全世界对开门冰箱最大的市场，也只有美国聚集着生产制造对开门大冰箱的专家。海尔走进了美国。美国海尔工厂把美国用户的需求和美国冰箱制造业的智慧结合在一起，实现了从制造产品到制造需求的第一个跨越。

“海尔在美国大展拳脚！”美国人惊呼。而海尔走进美国是在“走出去”后实现的。1998年、1999年，海尔经过科学测算，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，当年海尔出口到美国的冰箱已经远远超过这个数字。依此，海尔拍板走进美国。

到2004年，海尔已拥有30个海外制造基地，其中有20个是国际合作工厂，实现了海尔的第三个跨越：从投资建厂到国际合作工厂。国际合作工厂没有海尔的投资，它们都是当 地已有的家电工厂，海尔利用参与发达国家市场竞争形成的品牌优势可以拿到更多的定单，然后交给国际合作工厂贴牌生产，以提高成本竞争力。

去年，海尔实现出口创汇突破10亿美元，海外生产海外销售突破10亿美元。

“‘走上去’是我们的最后目标。”张瑞敏信心十足。世界名牌不是抽象的，就是在每一个国家都要成为名牌，这就是海尔的目标。

进入流通是手段，扩大流通量是目的――大流通提升竞争力

去年7月1日，美国海尔贸易公司和位居美国第四的塔吉特家电连锁店联手，经过对售前宣传、销售地点、销售时间、售中服务等方面的精心策划，创造了7小时销售7000台空调的新纪录，在当地造成很大的轰动。这是在全世界最大的商业都市、在全世界最大的百货商店――美国纽约梅西百货附近的广场上演的一幕；

如今，在美国，海尔产品全面进入美国前10大连锁店；在欧洲，海尔产品已进入欧洲五个主要国家前五位的大连锁店及专业电器连锁店；在日本，海尔产品进入包括山田电机、小岛电机、佳世客在内的10大连锁渠道„„

大流通为海尔带来了更强的市场竞争力：海尔流动资金贷款为零、总资产周转速度为3次/年，原材料库存从30天下降到7天。目前，海尔产品已达96大门类15000多个规格，出口到160多个国家和地区。

“过去属于死神，未来属于你自己”，“企业一旦站在优势的浪头，维持的方法只有持续创新。”这是张瑞敏欣赏的两句话。站在1000亿元的新起点上，海尔开始新的征程。

3.2创新无止境

主动创新给企业以丰厚的回报。业务流程的创新激发了企业内部各个环节的活力，也为技术创新提供了更好的保障，使企业的成本更低、质量更好、产量更多。

流通体制的创新使海尔提高了运营的效率，在激烈的市场竞争中牢牢地把握主动，为自己赢得新的优势。

市场营销的创新使海尔不断创造出新的发展空间，取得了更大的利润，获得更多顾客的青睐。通过这一系列改革创新，海尔具备了国际一流企业的实力，并且拥有着美好的未来。

海尔这种不断改革创新的精神特别值得称道。企业的外部环境总在不断的变化中，企业也总是在不断发现问题、解决问题的过程中获得提升。这就要求每一个企业，不论今天境况如何、处于哪一个发展阶段、是否感受到压力，都要积极主动地去创新，从各个方面提高自己、完善自己。

创新是每一个企业不断提升的动力，也是创立并保持竞争优势的灵魂。只有不断创新，才能在未来的发展道路上从容应对、领先一步。

一、海尔集团成功的经验

（1）、实施国际化战略的目的要明确。

企业国际化战略的目的是提高企业的核心竞争力，不能为了国际化而国际化。海尔的目标是要成为世界500强，海尔真正的竞争对手是国际化的跨国大公司。随着中国“入世”，非关税贸易壁垒将会增加，一些国家将制定更高的技术标准限制中国产品出口。海尔的国际化战略的目的是为了早日适应海外市场，提高企业的技术创新能力，打破关税和非关税壁垒，提高企业自身竞争力。

（2）、合理采用市场进入战略。

在开发海外市场的过程中，海尔采取了一种独特的战略，即所谓的“先难后易”，即先 进入国外最挑剔、最讲究的是市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。成功地进入了德国、美国、日本等世界上竞争最激烈的市场，为海尔的国际化之路打下坚实的基础。从海尔在美国的发展路线来看，海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。这主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己的工厂。这种模式的好处是企业有时间积累经验、积累资源，增强经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。

（3）、实施当地化战略，即所谓“国际化的思维，当地化的行动”。当地化重视的是当地特殊的消费需求，因此强调针对当地市场特点设计和营销产品。这种战略的最大优势是提供的产品考虑了不同地方的需求差异。对于家电行业，当地化尤为重要。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。海尔同美国家电公司（ACA）组成的合资企业海尔美国贸易公司管理完全交给当地雇佣的具有产业经验的和开拓能力的人来管理。美国管理人员得到了很大的自主权，有他们来推销品牌，并争取新的客户。生产、销售、人才当地化，带动当地经济发展，帮助解决就业问题，得到当地政府大力支持，同时减少消费者对“海尔”这一外来品牌的排斥。

（4）、业务领域发展多元化。

企业战略可由经营地域和经营领域两个方面来描述，经营地域可分为国内经营、跨国经营，经营领域可分为专业化、多元化经营，由此可构成“企业战略地图”。

（5)、际化之路要有风险防范策略，即“先有市场，再建工厂”。

中国的企业和外国大型公司相比，资金、技术、管理、人才等方面都有很大差别，但最主要的是缺乏对市场规律的深刻了解，以至无法根据这一点来确定正确的企业发展战略。海尔在进行国际化战略时，深深体会了这一点。为了最大限度的回避市场风险，提出了“先有市场，后有工厂”的原则。这样的理念，海尔要在海外设厂，首先要开发当地的市场，使品牌出口达到最低的盈亏平衡点。即市场竞争力是海外建厂的前提。

（6）、国际化过程中，重视国际化品牌创建。一个企业如果没有自己的国际化品牌，最终只能沦为他人的加工工厂。创国际名牌是海尔的重要目标，并为此付出了不懈的努力现在海尔品牌在国际市场上具有一定的品牌声誉和消费号召力，这种声誉和号召力也成为海尔国际化过程中的宝贵资源。

（7）、重视企业文化建设。

以优秀的企业文化促进企业国际化管理，促进多文化背景员工的融合交流、对企业理念的认同。海尔人将企业文化分为三个层次：最外层是物质文化，这是看的见，摸得着的；中间层是制度行为文化；最深层的是海尔的精神文化，其核心价值观就是创新。国际化的成功与否，取决于以文化为核心的管理方式能否为世界各地不同肤色、不同价值观的人所接受。

（8）、永不满足，加速创新。海尔的创新不仅仅体现在产品，更体现在制度和理念，“国际化的思维，当地化的行动”、“先有市场，再建工厂”等理念，“三化原则”——流程再造化、结构网络化、竞争全球化等国际化原则的提出。企业在发展壮大过程中，内外部环境在不断发生变化，只有超过竞争对手的高速变革、创新，才有可能保持持续的竞争力。

二、海尔集团成为国际企业的基本历程和经验

1、名牌战略阶段（1984—1991年）：造就海尔冰箱名牌（1）坚持技术、质量上的高起点。

（2）强化全员质量意识，强化产品质量管理。（3）坚持技术进步不停顿。

2、多元化战略阶段（1992—1998年）：从单一的冰箱名牌到多元的海尔名牌（1）立足市场，发展名牌。（2）强化管理，巩固名牌。（3）联合舰队，延伸名牌。（4）技术创新，创立品牌地位。

3、国际化战略阶段（1999—2005年）：争取国际名牌（1）先难后易，打开国际市场。

（2）构建海外专营网咯，实现全球市场竞争。（3）“三个三分之一”。

（4）国际化的信息、技术开发网络。

4、全球化品牌战略阶段（2006年至今）（1）设计全球化。（2）制造全球化。（3）营销全球化。（4）采购全球化。（5）资本运作全球化。

3.3用人要疑 疑人要用

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

海尔CEO张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。

通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。市场是变的，人也会变。必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。

海尔的系列赛马规则其中之一是在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。

海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。

在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。

3.4只有功劳 没有苦劳

传统观念认为“没功劳有苦劳，没苦劳有疲劳。”这是涉及价值观的问题，多少年来一直被人们所认同。当员工不能按要求完成工作任务而不被肯定时，这句话就会变成员工潜意识的怨言，从传统观念上这是天经地义的事情，没有什么不对，我们常说“严以律已，宽以待人”，对待别人是不是应该承认苦劳呢？

但现在是市场经济时代，市场只认效率，顾客只认功劳，消费者有选择你的权利，但没有选择你的义务。假如你的产品质量不好，不可能说你的产品虽然质量不好，但也是通过你们员工千辛万苦制造出来的，顾客就将就买去吧，你们真的很辛苦。我看这样消费者是绝对不会购买你的产品。海尔集团OEC管理法总结起来起来可以用五话概括：总帐不漏项、事事有人管、人人都有事、管事凭效率、管人凭考核。管事凭效率体现了只认功劳，不认苦劳，更不能认疲劳。可见在市场经济条件下，“没功劳有苦劳，没苦劳有疲劳”的观点是错误的。

承认苦劳是具有严重的危害性，承认苦劳就承认低效率，迁就懒汉。海尔要求全体员工每天必须进步一点点。在行业竞争策略上要求一定要比对方快一步，如不能快一步快半步也行，员工每天必须有进步。只有承认功劳才会有进步，承认苦劳后果只能是退步。

3.5源头喷涌大河满

计划经济时期有一句话，“大河有水小河满”，这是“大锅饭”的真实写照，突出强调了大河的作用，没讲小河的作用。市场经济条件下应改为“源头喷涌大河满”。海尔认为“如果把企业比作一条大河，每个员工就不是小河，而应当是这条大河的源头，员工的积极性应像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压或者抽出来。小河是市场、用户。源头喷涌，大河就有水，员工对企业就有了忠诚读度，企业就有了活力，与别的企业比就有竞争力。员工有了活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河，这条河才能保证永不枯竭、永不干涸。”这就是海尔的“源头论”。

3.6天下大事 必做于细

海尔的OEC管理法像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩，从而奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。严，即严格要求，“日日清”工作法要求所有的体系，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理。

对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实，即分工细、责任实。“日日清工作法”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链。恒，即持之以恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事，“日日清工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。

老子早就说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”在海尔，细节的重要在决策人的头脑里简单就是关键因素，可谓“成也细节，败也细节”。张瑞敏在1996年海尔正在快速发展时还一再强调：“目前，我们的一些中层干部目标订得很大，但工作不细，只在面上号召一下，浮浮夸夸，马马虎虎，失败了不知错在何处，成功了不知胜在何处，欲速则不达。”他的行动风格时，凡欲成就一件大事，事先都要做艰苦、周密的策划工作，对过程还要进行严密的监控。这与那种表面上气势很大，看似敢于拍板，实际缺乏周密策划而导致失败的公司领导人正好形成强烈反差。

海尔要求把生产经营的每一瞬间管住。从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都透出了一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。海尔的精细化管理与国际时接轨的，国际名牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节、甚至每一个工位都能得到控制。

海尔OEC管理法

OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

“OEC”

O—Overall 全方位

E—Everyone 每人

Everyday 每天

Everything 每件事

C—Control 控制

Clear 清理

OEC管理法的主要目的是：

“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标；日清事完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

三个基本原则：

闭环原则：凡事要善始善终，都必须由PDCA循环原则，而且要螺旋上升。

比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。

不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整该，提高全系统水平。

PDCA P—PLAN 计划

D—DO 实施

C—CHECK 检查

A—ACTION 总结

P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查、设计、试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。

D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。

C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。

A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

以上为参观海尔集团的情况介绍，以及对海尔的人力资源开发及管理方面的点滴观点介绍。海尔的成功经验有很多地方值得大家借鉴，希望以上观点对大家有所启发。