海尔集团资金管理模式分析论文

第一篇：海尔集团资金管理模式分析论文

【摘要】随着全球化进程的高速发展，企业集团的资金管理模式及影响因素变得越来越复杂。为了符合集团企业的经济效益和产业结构的调整需求，必须建立高效规范的集团资金管理模式。本论文以海尔集团为例，全面分析集团企业在全球化经济中所面临的资金管理模式问题。并提出构建集团资金管理模式的建议。

【关键词】资金管理；海尔集团；经济效益

一、海尔集团资金管理模式

（一）应收账款的管理模式

应收账款经常不能及时收回很重要的原因之一就是客商资金运营水平不够高，现金流量紧张。海尔集团为保障应收账款及时收回，在与分销厂商客户们合作双赢的基础上，为它们提供营运资金运作方案。例如，海尔集团与意大利某空调公司的资金合流比较紧张，对海尔集团应付账款周转率相对较低，通过海尔集团积极的沟通与调解，并合理调节它们的运营资金周转周期，向该公司提供了科学的融资方案，创造了提升运营资金管理绩效和快速收回集团的应收账款的和双赢局面。

（二）存货的管理模式

在家电商界客户主导、商家竞争的境况下，存货的积累将占用公司大量资金，阻碍公司规模扩大，影响公司竞争力的提高。海尔集团将客户需求为主旨，不断改善货品供应链，调解集团内部的业务分工流程，精简集团与客户间不需要的交易环节，用有效订单拉动货物供应链现金流、物流、信息流的运营，大大促进存货管理模式改善，其存货管理模式也是国内企业管理模式的典范。

（三）现金的管理模式

全球化经济普及后，海尔集团年均的全球资金营运总额已达千亿元，日均结算数额已达亿元，为了保证资金运营的效率、准确和安全，为了全球化发展得到强力的资金保障，资金流量使得总部对全球经济网络进行整合，并搭建了全球资金每日结算的管理体系，实行全球资金电商结算模式。以订单为主导，由订单系统根据订单日期、订单金额汇成每天的结算账单，并依据各分公司的资金使用情况定制合理的结算日期，把资金滞留在各节的时间作为量化标准，进行控制。通过对资金日结算的系统化管理，已经实现集团资金结算预算的超期自动报警、结算完自动核销和到期自动提示，还实现了资金管理与结算的自动化、系统化和流程化，保障了结算的公开公正和客观，并使得海尔集团为资金预算和日现金流量的监控管理提供了良好的平台，有利于掌握解海尔各分公司及整个集团的资金余额和现金流，能够及时发觉并解决现金异常，保证现金流的平稳运作。

（四）应付账款的管理模式

推迟应付账款的付款日期是公司提升运营资金管理绩效的重要手段，但是延长支付日期经常会引起企业与其他供应商的不信赖情况，从而致使供应链关系断裂。如何在延长自身支付日期的同时，也尽量满足供应商资金对资金的需求变成了企业资金运营的重要内容，海尔集团运用自身的财务分公司和金融机构的密切合作关系，不断促进采购渠道的商业化融资，付款保函、信用结算、进口押汇等融资方式被广泛运用。

二、海尔集团资金管理模式中存在的问题

（一）资金管理意识淡薄

随着集团内部改革的全面展开，海尔集团建立了现代企业制度，资金管理模式已经成为集团资金管理的焦点，尤其是集团决策者都把集团财务资金的管理放在首要位置，而且某种程度上促进了集团资金管理的发展。然而从实况来看，集团管理者的资金管理意识还不够强，尤其是缺少现代资金管理模式的理念，针对集团内部资金的现金流量、时间价值等，缺少高度重视和深入研讨，这就致使集团内部资金流动缺乏合理性性、系统性和科学性，在经营中缺少“成本控制”思想，导致集团内部资金使用效率较低。

（二）资金管理水平较低

在集团资金管理制度当中，集团内部资金的管理问题并不是财务部门的事情，而是整个集团事情，这就需要集团内部各个部门之间树立“价值链”的理念，将财务资金管理作为集团各个部位、各个部门、各个环节，真正运用立体化、多层次、全方位的资金管理模式，为集团获得准确、及时和真实的财务信息。但从集团内部资金管理实际情况看，集团内部资金管理过程中，还存在着一些财务资金管理的问题，集团内部各部门之间缺乏协调配合和有效整合，尤其是某些部门还发生截留信息甚至弄虚作假的问题，致使集团财务信息缺乏可靠性和真实性。

（三）资金监管不够严格

加强对集团资金的监管和控制，是提高集团资金管理水平和管理能力的重要手段。尽管集团内部已建立了资金管理模式的监督系统，但是集团内部的资金的利用问题缺少有效监管，缺乏对集团资金利用的利用前预算、利用中监督、利用后控制，这就导致集团资金利用效率不高“，投入较多、回报较少”的问题仍然存在，尤其是监管不力，是集团资金“体外循环”问题的关键。集团内部的资金监管体系有待完善，部门领导个别存在乱投资的问题，这就导致集团资金利用效率下降，集团内部资金处于紧张状态。

（四）资金利用不够高效

对于海尔集团来讲，资金管理是集团生存和发展的基础，只有合理利用集团内部资金、提高资金利用效率才能够使集团具有市场竞争力。但是就目前集团的运营资金利用情况来看，还存在对资金利用率缺乏重视、缺少高效调节和随意使用资金的问题，使集团内部资金利用的效率不断降低。更重要的是，集团内部资金的利用尤其是投资方面缺少科学性投资决策，偶尔还会发生随意投资的问题，特别是集团内部高层为扩大集团的规模，时常会发生“借新债还旧债”的严重情况，这就直接致使集团内部资金出现波动，资金运营遇到困难。

三、针对海尔集团资金管理问题提出的对策及建议

（一）完善财务资金管理体系

如果要加强集团资金管理，就要健全和完善集团内部的资金管理体系，形成有效的资金管理模式。还要强化集团内部员工的资金管理意识，无论是决策层和管理层，都要强化“价值链”的资金运营理念，将集团资金管理模式应用在企业经营的整个过程。

（二）加强财务资金统一管理

要想纠正集团内部资金管理存在的问题，就要着实加强财务资金统一管理，运用集团资金统一分配的模式来提升集团内部资金使用效率和使用质量。不但要切实实行集团资金全面预算制度，将全面预算制度作为控制财务风险的有效制度，强化对集团内部资金的预算、控制、审计、考核和监督的管理。而且还要以提高集团资金使用效率为目的，确立集团资金结算中心机制，整合集团内部流动资金结构。只有贯彻实行全面预算制度，资金结算机制，才能实现集团内部资金统一管理。

（三）强化财务资金内部审计

如果要强化集团内部资金管理，必须要强化集团内部资金的审计制度，着实强化集团内部资金的控制和监管，保障集团运营资金使用效率。要优先解决集团内部财务资金审计方面的主要问题，健全和完善集团资金审计的监督制度，为专门的机构配备针对性的监督人员，强化财务审计，真正做到本集团财务信息的准确可靠。同时要健全和完善财务监督机制，全力推行财务会计的委派制度，落实内部审计工作，防止虚假财务信息和财务造假问题。

（四）运用科技完善资金管理系统

海尔集团要运用先进的科学技术对集团资金实现系统管理，加强资金模式信息化的建设，建立起完善的资金信息化管理系统。集团可以利用先进的互联网技术有效地促进集团内部资金信息的交流、优化管理以及资金运转。而且还可以对集团内部资金进行实时实地的安全监控和有效管理，从而集团资源得到优化配置，提高了资金管理水平。此外，先进的资金信息系统可以为集团投资和融资提供科学的依据，降低集团财务风险，保证集团资金平稳运营。

（五）提高资金周转速度和营运效率

海尔集团不但要确定合理的资金结构，定期清理不当的资金占用，还要适当减少集团产品的生产周期，加快生产资金的回笼，提高集团资金的周转速度，而且要对集团内部资金进行精准的核算，建立健全相关资金管理制度，提高资金周转速度和营运效率。除此之外，海尔集团还应该完善应收账款的管理制度，减少应收账款的发生，提出资金回笼的相关办法和奖惩制度，从而使得集团能够长远发展。

参考文献

[1]刘晓兰.海尔集团财务管理模式及其竞争优势分析[D].中国海洋大学，2014.[2]付洁芳.价值链导向的海尔集团营运资金管理案例研究[D].兰州大学，2013.250

第二篇：集团资金管理模式优化分析论文

摘要：集团企业是企业多元化、大规模化的发展方式，也是企业开拓新市场、拓展企业规模的必经之路。资金是企业的根本也是企业发展的必然条件，企业在运行过程中，会出现许多的流动资金，在激烈的市场竞争当中，企业的存活不仅需要依靠企业整体实力以及企业结构，还需要依靠有效的资金管理。本文主要分析风险防范为基础的集团资金管理模式的优化策略。

关键词：风险防范；集团企业；资金管理；优化策略

企业的资金管理模式必然是以资金高效率流动、低财务风险为前提，对于集团企业而言，资金管理模式会受到集团的经营发展方式、集团组成结构、产权关系、规模大小等因素影响。对此，集团企业应当依据自身的实际情况，企业的战略特点，发展规模，使用高效率化的资金管理模式。

一、当前集团企业资金管理模式普遍存在的问题

集团企业的资金普遍较为分散，这类资金分散的现状与企业资金管理理念有着明显的冲突。对于较为分散的资金，当前许多集团企业并没有实行有效并且实用的应对策略，在子公司资金信息与母公司资金信息不平等的情况下，子公司开多个户头的情况较为普遍[1]。在这样的环境背景之下，集团企业普遍会出现公司开户多、开户类型复杂的现象，最终导致资金管理出现严重的失衡、失控。导致集团企业如果无法对子公司进行有效的资金监督与控制，最终导致资金的浪费与缺陷。集团企业没有办法真正的整合、整理资金的结构，其资金预计以及资金使用计划无法真正的发挥实质性作用。除此之外，少数集团企业的无计划投资以及盲目扩大规模行为，全然不顾集团企业发展目标以及自身的实际经济、管理能力，最终导致投资失利，企业本身遭受严重的经济损失，导致本身就较为紧张的资金变得更加严峻[3]。资金的使用效率低是集团企业普遍存在的问题，其主要是因为子公司职责分辨混乱，缺少市场整体规划经济的灵活性以及调剂性，其成本与收益完全无法匹配[2]。某些集团企业的内部资金转动效率非常低，其资金调控力度以及控制效率上非常低，同时对资金的调剂控制方式也较少。少数集团企业对子公司的资金投入之后无法收回，也是普遍存在的问题，这一问题也很大程度的提升集团的紧急负担。

二、风险防范为基础的集团资金管理模式优化策略

（一）提高集团企业与地方政府的协调、沟通

集团企业的发展过程中，需要考虑地方政府的整体规划，例如地方政府想要着重发展某个地方的经济，此时集团企业便可以依据地方政府的规划，在这个地方规划一些商业活动。集团企业按照合理、科学的方式进行规划商业活动，并对企业发展进行整体设计[4]。与此同时，集团企业的资金管理模式也需要依据地方政府的规划。例如，政府所提出的大力财税、融资支持、优化发展、互联网+转型等等。由此可见，集团企业需要与地方政府之间保持长期的沟通与协调，以便集团企业的发展规划与地方政府保持一致，保障其不会出现冲突的可能性。此外，集团企业的资金管理符合政府规划的情况下，政府还会提供大力度、优惠政策等方式扶持企业更好的成长，这样的方式能够在本质上提高企业资金的管理效率以及资金使用质量，规避资金风险。

（二）提高对法律程序的认识

我国企业管理法中，对企业的管理、约束政策有许多，如果集团企业的某个资金使用行为违反了政府的管理条令，则会受到当地政府企业管理部门的惩罚，并可能没收违反规定所使用资金。例如资金管理模式导致账实不符或导致财务报表信息失真，则该资金管理模式便违反了国家法律法规，并对企业进行资金核查，罚款等。对此，集团企业不仅需要着重资金管理模式的改善，还需要提高财务人员对法律程序的认识。通过加大财务人员的法律知识认知能力，促使财务人员能够清楚的认识集团企业资金项目管理时所可能涉及到的法律规定，并认识到违规行为的发生后果，从而避免集团企业资金管理模式及行为违反法律规定，避免资金出现政策上的风险。

（三）摒弃传统资金管理思路，创新管理理念

企业的资金管理部门的工作理念、思维模式以及工作效率、工作质量是保障企业持续、稳定成长的必要条件。依据企业目前的管理状况，企业各个部门之间需要转变以往老旧的思维模式以及管理理念，树立科学、有效的企业资金管理观念，这需要从两个方面着手：一方面，管理的实效性需要以资金管理模式、资金综合评价值而制定[5]。对此，就需要将企业的资金成本绩效进行及时的评估，并作为集团企业资金管理模式的主要核心参考内容；另一方面，集团企业管理者需要熟悉子公司的整个运行经济链，集团企业资金管理会影响到整个集团企业的运行链，会对子公司的生产、策略、核算、控制以及考核等一系列过程造成一定的影响。对此，在对子公司控制之余，还需要制定子公司运行计划，通过各类措施保障该计划能够得以实施，从而保障集团企业的整体利益，保障子公司在收控制情况之下给集团企业带来更多的利益，保障集团企业资金安全。

（四）提高企业管理人员整体管理能力与素质

企业需要对财务管理从业人员进行定期或不定期的专业技能培训，并在条件允许的情况下组织一些参观、访问以及调查等培训性的活动。通过这些培训，提高企业管理部门从业人员的专业技能水平，使财务从业人员更加了解管理行业的新政策、新动态以及新的工作方式。从而更好的完成企业管理工作。与此同时，企业还可以积极组织企业管理专家、行业导师等对企业现状进行评价，并提供整改建议。通过提升从业人员的素质能力，有效的降低任何风险给企业带来的资金威胁。

（五）提高时间成本控制重视度

时间对于任何人或企业而言，都是非常重要且转瞬即逝的资源，也是控制企业管理质量的重要条件。特别是在当前竞争激烈、创新速度快的市场中，做好时间成本的管理，能够给企业获得更多的创造经济利益的条件与空间。对此，企业需要稳定的提升自身的技术性能，提升企业的发展、生长速度，有效的缩短生产过程中所浪费的时间，合理的加快企业占领市场的速度以及企业产品的生存时间，从而使企业降低风险的同时获得更多的经济利益。

（六）提高集团资金控制能力，降低风险发生可能性

集团内部的资金控制能力，必须以严格的职责分工作为基础。集团母公司对子公司的监督管理对资金的流动每一个环节都需要适应控制，杜绝实时监控流动形式不足、监控力度不够的现象。对于集团企业的资金管理工作，其风险最大的便是资金的监控。因为集团企业的资金与其他企业不同，集团企业资金普遍较为分散，其监控相对较为困难。对此，实施全面、有效的资金监控有着实质性作用。实时监控是集团企业资金管理中杜绝资金风险最有效的方式之一，同时，实时监控只能够通过计算机、网络进行。所以，集团企业可以利用网上、数字化银行以及现代银行管理平台等方式对集团企业的资金进行实时监控，依据企业对资金的实际管理需求选择资金管理系统，从而保障各个环节中出现的资金支出、资金收入的合理性与安全性。与此同时，利用安全、密码保护系统对这些信息、数据进行储存，并通过网络传输，保障资金的实用性。

三、总结

综上所述，集团企业除了使用以上所描述的几点资金管理优化方式以外，还需要依据实际情况选择、优化更多的资金管理模式，从多个方向、多个创新策略对资金管理进行整改、优化，按照集团企业发展的基本要求，使其资金管理模式更加行之有效、更加符合自身的实际情况。与此同时，集团企业在采取多样化资金管理模式时，必须以降低资金负载率、降低资金风险发生率、降低资金存款量、提升资金使用效率等作为原则，从而提升集团企业资金管理模式得以优化。财

参考文献：

[1]曹秀国.基于风险防范的集团资金管理模式优化研究[J].商,2015(3):139-139.[2]朱怡然，陈晓龙，程存归.基于流程优化的企业集团资金管控研究——以ABC集团为例[D].重庆理工大学,2014.[3]徐幸，胡琪.建立矿业集团公司资金管理长效机制,防范资金安全风险的实践研究[J].经济师，2012(8):248-249.[4]田辉.董晓娟，赵正保.关于企业集团资金集中管理若干问题的探讨[J].中国总会计师,2009(04):190-191.[5]周顾宇，王炳志.周阳.我国企业集团资金集中管理模式与实践探析——以中远集团公司为例[J].特区经济,2007,225(10):282-284.

第三篇：海尔集团企业管理模式是

海尔集团企业管理模式是：OEC”管理模式：每人、每天做的每件事进行清理控制。做到人人都管事，事事有人管

就是海尔经典的“6S”大脚印管理和“OEC”理论。

最初的“大脚印”是每天早晨让工作最差的站出来，由主管或班长指出不足，当面提出整改意见。后来发展到美洲，由于尊重人权，不允许将犯错误的人拎出来，就改为做的最好的站出来。

“OEC”就是“PDCA循环”+“止动力”，让每天进步一点不至于倒退，72天进步翻一倍。

。海尔的用人理念“人人是人才，赛马不相马”“以人为本，实现全员自我管理”《

第四篇：海尔集团的市场链管理模式

海尔集团的市场链管理模式

海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球供应链资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。

海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极 目标迈进。

以市场链为纽带重构业务流程

海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。

总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者“亮红牌”。

结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。

整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求；产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。

商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。

ERP CRM：快速响应客户需求

在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（haiercrm.com），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。

海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；

后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。

海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。

面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。

CIMS JIT：海尔e制造

海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造（CAD/CAM），建立计算机集成制造系统（CIMS）。在开发决策支持系统（DSS）的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划（MRP）发展到制造资源规划（MRP-Ⅱ）和企业资源规划（ERP）。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产（JIT），供应链管理中的快速响应和柔性制造（Agile Manufacturing），以及通过网络协调设计与生产的并行工程（Concurrent Engineering）等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。

现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。

定单信息流驱动：同步并行工程

海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。

比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。不用召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的事就行了。如采购部门一看定单就会做出采购计划，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部门与压缩机供应商在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。3月31日，海尔商用空调已经完成定制产品生产，5台商用空调室外机组已经入库。

海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串行过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要4～6个月的时间。

海尔电子事业部为保证美高美彩电在2000年国庆节前上市，根据市场的要求，原定6个月的开发周期必须压缩为两个月。以2个月时间为总目标，美高美彩电开发项目组建立开发市场链，按信息化管理的思路，组建了两个网络，一个是由各部门参与的、以产品为主线的多功能集成产品开发团队；另一个是由采购供应链为主线的外部协作网络。

在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中，提高产品质量。

最终海尔美高美彩电从获得定单到产品上市只用了2个半月的时间，创造了产品开发的一个奇迹。

零距离、零库存－－零运营资本

海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。

库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战。不管企业说得多么好听，降价的压力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。

运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫做运营资本。流动资产减去流动负债等于零，就是零营运资本。简单地说，就是应该做到现款现货。要做到现款现货就必须按定单生产。海尔有一个观念：“现金流第一，利润第二”。“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。产品出去以后就产生了销售，但资金并没有回来。虽然可以计算成销售收入，也可以计算利润或者是税收，但没有现金支持。所以国家有关部门提出，上市公司必须编制第三张表：现金流量表。

加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。海尔将保持CRM精神，优化SCM效果，推广ERP应用，支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方的信息应用平台，使海尔融入“全球一体化”经营理念。

第五篇：海尔集团的OEC企业管理模式

海尔集团的OEC企业物流管理模式

1、OEC管理实质

O就是全员、全方位（英文over）的简称，E就是每人、每天、每件事（英文everyone的简称），C就是控制清理系统（英文clean的简称）。

概括起来就是：企业制定大目标，再把目标分到部门，各部门再分解到每个人的每一天，做到事事有人管。然后再通过控制和清理系统来促进既定目标完成。

OEC管理经验关键在16个字：管理严格、说到做到、公开透明、指标量化。OEC管理也就是数字化管理。通过OEC管理看板逐条打分，实行全程控制，督促工作到位。做到日事日毕、日清日高，建立严格考核制度，员工工资同看板分数挂起钩来。

每个人同在一条起跑线上，岗位靠竞争、竞争靠考核、考核靠指标，许先表模、任用提干，不搞领导研究决定，全凭看板分数，按成绩排序，赛马机制使人际关系简单化。

OEC认为：优秀的产品是优秀的员工干出来的，而优秀的员工是优秀的领导带出来的。并且还提了“三心换一心”的管理理念，就是企业对职工的热心、诚心、知心换来员工对企业的铁心。

2、推行OEC管理的方法与步骤

（1）确定客观的目标体系

通过市场调查和可行性研究论证,采取自下而上和自上而下的预测方法,与历史最好水平和上年水平进行比较,依据上级公司下达的利润及费用指标采用“倒逼法”制定全公司的目标费用和目标利润,将目标利润和目标费用进行层层分解到部门、班组和个人。

（2）建立目标责任制

按照“纵横有序、责任明确、互相制约、互相促进”的原则，建立完善责任制体系，实行一岗一责制，制定岗位职责，明确每个岗位的责任和义务。

（3）建立考核机制体系

制定详细考核标准，公司分管领导、部门负责人、班组人、职工4个层次都设立看板，实行逐级考核打分。OEC看板就是清理控制系统的核心，销售量、成本费用、环境卫生、安全、优质服务、劳动纪律等责任制上的每一个条文，都有以分值形式列入看板的内容，一目了然，干部职工的工资与看板分数挂起钩来。

（4）建立激励机制体系

推选工效挂钩工资,上不封顶,下不保底,部门负责人、班组长另发职务津帖。实行精神奖励，职工生日送蛋糕、鲜花，为职工办实事、办好事，做到“三心换一心”。

3、推行OEC管理的原则

统筹兼顾实事求是循序渐进推陈出新