资金管理模式

第一篇：资金管理模式

备用金资金管理模式

备用金资金管理模式是一种松散的资金管理模式，其操作过程与表现形式如下所示：

1、不改变现有银行账号开设，保持现有模式；

2、集团需要加强收支计划管理，建立资金管理制度；

3、成员单位选择一个备用金账户（可以进行收付动作），最好和集团公司是同一个银行，需要和银行签订协议，允许集团公司对其账户进行管理和查看；

4、业务流程：

1）成员单位每月按照资金情况报资金支付计划；

2）集团公司按照规定和当月实际情况进行计划的批复； 3）成员单位根据批复的资金收支计划对外进行付款；

4）如果是大额支付，需要集团公司拆解资金，那么需要集团公司根据批复的结果将资金拨入成员单位；

5）成员单位收到资金后，批复的资金收支计划对外进行付款。

统收统支资金管理模式

统收统支资金管理模式是一种完全集中式的资金管理模式，其操作过程与表现形式如下所示：

1、集团公司需要建立结算中心部门，专门进行下属单位的资金管理，并在相应银行开设集团账户；

2、成员单位需要注销其所有外部银行账户，将资金全部交给集团进行统一管理，形成“资金池”并在总公司结算中心开设内部账户。

3、成员单位的所有收付业务，都在集团账户进行收付处理，结算中心需要通过配套系统来进行内部成员单位的资金划拨，每月或季还需要对成员单位进行计息处理。

5、业务流程-收款

1）成员单位在系统中填写收款结算单；

2）总公司结算中心人员根据银行到账情况，进行单据的审核； 3）系统自动增加成员单位内部账户余额。

6、业务流程-付款

1）成员单位在系统中填写付款申请单； 2）成员单位负责人进行审核；

3）总公司结算中心管理人员根据其资金计划使用情况进行单据审核；

4）审核完成后，由结算中心专门的对外支付负责人，通过网上银行在集团公司总账户直接支付，完成付款流程；

5）付款完成后，系统自动冲减成员单位内部账户余额。

收支两条线资金管理模式

收支两条线资金管理模式其操作过程与表现形式如下所示：

1、集团公司需要建立结算中心部门，专门进行下属单位的资金管理，并在相应银行开设集团账户；

2、成员单位需要到相应银行开设两个银行账户（一个只用来收款，一个只用来付款），并与银行签订协议允许将收款账户的金额每天自动划转到集团账户中，付款账户一般余额为0，只在需要付款的时候有余额；

3、成员单位所有资金都归集在集团公司总账户中，形成“资金池”，并在集团公司结算中心开设内部账户，由集团公司进行成员单位的资金管理，只在发生业务的时候进行收付操作。

5、业务流程-收款 1）每日银行会根据约定规则将资金划转到集团账户中； 2）成员单位根据每日上划资金，填制相应收款单据；

3）总公司结算中心人员根据银行到账情况，进行单据审核； 4）系统自动增加成员单位内部账户余额。

6、业务流程-付款

1）成员单位在系统中填写付款申请单； 2）成员单位负责人进行审核；

3）总公司结算中心管理人员根据其资金计划使用情况进行单据审核；

4）审核完成后，由结算中心专门的对外支付负责人，通过网上银行将资金划拨到其成员单位账户；

5）成员单位通过自己的付款账户对外进行支付完成付款流程； 6）付款完成后，系统自动冲减成员单位内部账户余额。

第二篇：关于企业集团资金管理模式的探讨

关于企业集团资金管理模式的探讨企业集团资金管理的重要性

资金是一个企业赖以生存的根本动力，在经济活动中是最为基本的因素，资金管理工作体现在企业生产经营的各个方面，在企业运作的过程中占有重要的位置。首先，在企业的生产经营中和资金的流通过程中，企业的供产销环节都占有十分重要的位置。对资金进行有效的管辖，能够有效的预防风险问题；加强资金的使用效率，从而实现资金的优化使用。我国企业集团资金管理模式存在的问题

2.1 资金的聚集力度不够，没有形成资金的聚合力

因为集团总部没有对资金进行合理的安排和规划，使得我国企业集团的资金凝聚力不够强，很多的企业集团都只是要求全资企业和控股公司根据或是季度中获得的利润、红利以及所提折旧统一上缴，像是石化集团就是使用的这种方法。但是一汽集团却只是对成本中的主要单位和长春地方的全资附属公司的一部分账户的一部分资金进行了上缴，但是在国外的很多集团却是每天都把子公司的资金账户清空，无论是在深度还是广度方面都没有达到真正的集中效果。这样就会造成集团中的子公司在资金方面的滥用，在使用的过程中也只是考虑到了自己的利益，只是着眼于自己企业的发展状况，使得集团决策人员不能进行有效的统一管理，对子公司的运作情况不能进行有效的监管和控制，使得集团的整体资金状况下降，不能形成资金的凝聚力。

2.2 没有进行统一的规划，资金闲散和短缺的情况同时存在，没有合理使用资金

因为我国企业集团没有把所有公司所需要的资金进行集中和统一的安排，然后在分配给其他的附属公司，只是对各个附属公司的借款进行了限制，如果在这个限额之内，就需要各个附属公司自己去筹集资金。这样就使得一些资金比较充裕的附属公司因为所开设的银行户头比较多，所以使得存储的资金过于分散，大量堆积，大量剩余而且收益比较低；还有就是集团总部或是其中的附属公司需要很多资金时，只能高成本的向外进行融资，从而出现了“存贷并举”的情况，使得企业集团不但没有获得大量的存款收益，反而要给予大量的贷款利息，使得企业集团的财务出现危机，从而对整个公司集团的资金状况和收益状况都产生严重的影响，造成企业集团的利益受损。

2.3 没有把控好资金的投放，经济效益较差，增大财务风险

因为管理制度的不完善和监控力度不强，加上企业集团的投资风险制约制度和监管制度不够健全，使得集团中的企业成员在进行企业投资时过于盲目，只是追求经济利益和投资规模，没有考虑到整个集团公司的利益，往往带有很强的主观性。比如其中的一个子公司在面对一个发展前景和收益状况都比较好的项目时，因为自身的资源不充足，以及集团管理层又不能够快速有效的调动内部资源进行帮助，最后只能与该项目失之交臂；一个资源充足的子公司为了谋求自身的规模化，一般都会放弃一些收益时间比较长和对企业集团发展有力的项目，而是投资一些收益时间比较短，而且成效明显的项目。这种行为都会给整个集团企业带来经济上的损害，严重的可能增加企业的财务风险问题，如果一旦被引发，就会造成巨大的损失。

2.4 财务信息不准确且没有效用不利于资金管理

准确及时的掌握财务信息是企业集团资金管理的基本保障，企业集团内部在进行重大决策的时候都要依靠广泛的财务信息作为依据。但是因为集团的附属公司所分布的地区不尽相同，并且集团的网络化程度不发达，因为时间和地域的约束使得企业集团和附属企业、同一个企业中的各个部门之间缺少紧密的联系和沟通，信息的传达不够全面也

不及时，使得集团总部不能对附属公司的资金状况进行有效的监管，而且企业集团内部很多部门因为个人利益和局部利益就私自截留信息，有可能会制造假的信息，使得最后的财务信息出现不准确的情况，没有真实的反映出集团内部各个部门之间的资金运用情况，从而造成集团总部在进行决定的时候出现错误，这样就会严重的影响到集团企业的资金运作。我国企业集团资金管理模式发展对策

3.1 建立健全企业集团授权体系，恰当的管理企业资金

企业集团资金管理要遵守适当的原则，对资金进行适当的统一和集中，但是不能一味的聚集，而不知道合理的分散和利用。要把资金进行合理有效的利用，从而保持资金的整体平衡。对资金进行适当的聚集首先有利于内部资金的有效运转，经过对集团内部各个附属公司中的金融业务进行整理和融合，从而进一步扩大集团内部的经济效益，经过改善资金的流动状况，从而有效的提升资金的使用效率和实际收益。其中，要不断的健全和完善授权体系，对于总公司和附属公司的资金管理权限进行规定，这样能够更好的保证资金的适度集中。完善的资金管理授权体系能够把一些重要的资金决定权限定在集团总部的决定层，其中一些在预算内的日常开支事务可以交给相应的经营管理部门去进行管辖，从而更好的把握企业的风险和效率。在资金由总公司进行把控的过程中，附属公司也能够对一部分资金进行管理。而且，一些对集团企业有重大影响的附属企业也要拥有适当的决定权、监控权和管理权，而另外一些影响不大的附属公司，则可以使用分权管理的办法。而且，针对全资子公司来说，总公司对附属公司的资金投入和使用的监管需要经过授权和制度进行实施，而其中的控股和参股公司，总公司对附属公司的资金监管可以经过董事会和监事会来完成。通过把集团公司的资金进行聚集管理和附属公司资金的自主管理进行融合，从而对总公司和附属公司的资金管理权利进行规范，这样就能够最大限度的发挥资金的优势，从而实现资金的优化配置。

3.2 强化筹资管理，改善集团资本状况

集团在筹集资金的时候，要善于发挥企业的聚合力。要不断的优化企业的资本结构，从而尽量的减少财务风险，设定较为全面和详细的资金需求计划和长期的发展计划，以便更好的对集团的整体状况和相应成员企业的筹资规模、筹资构造以及筹资方法和时间等方面进行合理的安排，在这个过程中要考虑到集团内部的闲散资金，如果确定资金缺口，就要使用各种渠道，实行最有效的方法来筹集资金，争取全面的筹集到资金。在进行资金结构优化的时候，要以追求企业收益最大化为原则，根据经济市场的实际状况和市场利率的变动，对资金、债务资金以及股权资金之间的份额进行适当的调配，从而保证资金的占用和资金成本最低化，从而给总公司和成员企业以及成产运营奠定好坚实的资金力量，从而为总公司争取到更多的经济利益。

3.3 使用先进的科学技术建立完善的企业集团资金关系信息体制

使用先进的科学技术对资金进行有效的聚集和管理，是现在企业集团资金管理的必然选择。企业集团要不断的推行信息化的进程，建立完善的资金管理体系，通过使用ERP系统和互联网技术对集团企业的内部信息进行及时的反馈和沟通，对经营过程中的资金流动状况、信息状况等方面进行有效的集合和优化，从而对资金进行有效的监管和控制，对企业内部资源进行合理优化配置，从而提升集团企业的竞争水平。及时有效的获得信息，能够给投资和融资做出正确的决定，尽量的减少财务风险问题，从而给集团企业的资金提供了保障。

3.4 有效的发挥集团总部内部资金市场的协调效用

企业集团在外部金融体系资金的供给和内部企业融资需求方面担任着重要的中介作用，特别是在外部金融系统不够完善的情况下，集团总部就好比内部资金市场，把所有的权利和资源集于一身，从而使得集团总部在集中大量资金、内部资金融通方面，减少低效益的投资以及降低资金使用成本方面都起着一定的协调作用，这是一些单独的企业所不能比拟的，在外部资本市场中也占有十分重要的位置。企业集团内部资金市场的有效运转能够更好的节约资本，提升资金的使用情况，从而更好的为企业集团进行融资。因为集团中的附属公司在资金流通和使用方面需要的时间各不相同，这样就使得集团总部能够把各个附属公司中的闲散资金进行整合，从而使得集团内部资金能够相互进行帮助，从而使得各个附属公司的资金能够得到有效和均衡的流动，更好的节约企业成本，提升资金的使用状况。

3.5 采取适当的资金管理方式，有效的发挥企业集团的即溶服务效用

企业集团想要进一步的加强资金的集中管理，从而提升整个集团的经济效益，就需要从自身情况出发，开展资金结算中心或是财务公司的资金管理和控制活动。这些因素共同构成了我国企业集团的金融服务体系。结算中心能够加快资金的流动和融通，使其实现集中化的管理；组建资金结算中心，能够使得内部结算程序变得简单，实现资金的供求平衡。还可以改善财务情况，有效的集中资金，提升总企业的经济效益。现在很多集团企业都是采用的这种资金管理模式。

【参考文献】

[1]常莉；关于企业集团资金管理模式的探讨[J]黑龙江对外经贸；2012（12）

[2]张梦云；XX企业集团资金管理模式的重构[J]湖南大学；2011（04）

[3]盈晓红；关于企业集团财务公司资金管理模式的探讨[J]交通财会；2012（08）

[4]杨林；关于企业集团资金管理的研究[J]金融经济；2013（09）

企业集团资金集中管理问题探析中国总会计师》杂志更新时间： 2011年08月29日

李金梅

企业集团是现代化大生产的必然产物，随着社会主义市场经济的稳步发展，使得我国的企业集团也得到了很大的发展。但是，目前在我国的企业集团资金集中管理中还存在着如多头开户、信息失真、管理松散等问题。笔者拟在分析企业集团资金集中管理存在问题的基础上，阐述集团资金集中管理的必要性，并重点分折了完善集团资金管理的对策。

一、企业集团资金集中管理存在的问题

（一）多头开户、多头筹资造成集团资金的利用成本较高

子公司在资金管理上缺乏整体意识，影响资金使用效率，降低了资金周转速度。子公司开立多个银行账户，由于子公司之间不能直接调剂资金，一方面造成了大量的资金分散闲置于多个银行，另一方面，又从多个银行贷入大量的资金。资金紧缺的企业为弥补资金缺口，付出了较高的利息代价，而现金流量充足的企业因调剂措施和激励机制尚无，选择将多余的资金存到银行，不能形成集团资金成本降低的管理效应，导致了集团整体的资金成本较高。

（二）资金预算不到位，失去约束作用

虽然企业有了预算制度，但是预算并没有成为企业组织生产经营活动的法定依据。因此，资金的收支就缺乏统一的筹划和控制，随意性较大，导致了现金流量不平衡，支付能力不充足。甚至有的企业制定的预算和市场相脱节，制定的指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，导致了执行不力、约束软弱。

（三）资金管理方式和技术手段的落后导致了信息失真

在现代市场经济条件下，企业的生产经营活动日益复杂，生产环境不同，需求多样化。由此形成的规模化大生产和高度集中的管理模式，需要大量、准确的基础数据和相关信息支持，然而，传统的管理手段无法把这样复杂的信息流、物流和资金流及时、准确地集成起来。集团公司很难及时地掌握各子公司的财务动态，使得信息滞后，导致资金使用的效率低下。

二、集团资金集中管理的必要性

经济要发展，交通应先行。交通基础设施建设对资金的需求极大，由于政策调整，原根据授权行使的二级公路收费被取消，现金流骤然变小，加上银监会、央行等四部委的“三个指引和一个办法”的发布，致使其融资难度增大。集团公司重点项目多、投入大，而资金是企业的血液，因此做好资金集中管理、统一调配，使其循环周转顺畅、高效迅速，这是提升集团核心竞争力和盈利能力、实现战略目标的前提。因此，实施资金集中管理势在必行。

（一）资金集中管理，提高使用效益

集团公司通过实施资金集中管理，从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和调度，使集团公司从更高层次参与下属公司的管理，强化资本经营，提高资金的使用效益。

（二）在强化企业财务监督的同时，降低财务成本

在集中资金管理体系的情况下，通过统一的信息平台，能及时对各成员企业的资金账户实施有效的监控，掌握财务数据、资金结算、投融资情况，从而使集团公司资金可调剂弹性增强，能够在保障经营资金需要的前提下，利用各企业在资金需求的时间差异，在金融市场或其他投资领域寻找并把握有利的机会，降低财务资金成本。

（三）增加企业的融资实力

由于企业的筹资能力主要取决于其偿债能力，同时还与其收益能力、现金流量等密切相关。子公司单独向银行融资时，也可能因为规模优势不明显而得不到优惠的融资条件。所以，资金集中管理可以拓宽企业的融资渠道，通过集团公司统一对外开户，统一调度资金，用企业集团的整体信用进行融资，从而能够更容易筹集到大笔的资金。

三、完善企业集团资金集中管理的对策

目前，国家实施稳健的货币政策。为了尽快提高资金使用效率，只有建立以资金管理为中心的管理思想，改变思维方式，增强应变能力，企业集团才能在逆境中沿着正确的轨道健康快速地发展。

（一）思想认识统一到企业集团高度

统一思想，合力推动集团资金集中管理。各公司负责人的思想要统一到集团的要求上来，理解和推动这项工作，认识集团资金集中是为了发挥资金聚集的优势；更好地支持业务发展，提高资金的使用效率，降低风险,使集团公司整体效益最大化,实现“1+1>2”效应。

（二）建立和完善企业集团财务管理体制

建立和完善与集团管理和发展要求相符的财务管理体制，形成了一套科学、规范和高效的，以增强集团控制力、执行力，调动子公司积极性，奖惩结合的财务管理体制。主要有：对外投资、融资、筹资活动；对外担保、抵押、质押等事项；财务人员的委派及管理；资金预算等。

（三）强化企业集团内部资金的集中结算和管理

集团公司统一重大资金调度权，尤其是统筹规划，将投资引向高回报、低风险的项目。同时，给予子公司日常的资金管理权限，实现集团公司对子公司资金运营的有效监控，防范资金结算风险。与此同时，实现各子公司之间内部资金的调剂余缺，尽可能地依靠集团内部自有资金满足生产经营和投资等方面对资金的需求，通过减少银行借款和财务费用，从而降低资金成本。

（四）加强企业集团资金的预算管理

预算管理是集团财务管理的重要方面，集团母公司对子公司的预算拥有最终决定权。集团公司从提高企业的资源配置能力和规模效益入手，全面推行资金的集中化管理，通过预算作为抓手把资金管理落到实处，使其成为推行资金集中管理的有效模式，解决资金使用分散、效率低下等突出问题。资金预算的执行情况和业绩考核体系挂钩，从而对各企业的经营者形成强有力的控制力。

（五）构建企业集团资金管理的信息平台

为推进企业资金、财务核算的统一，促进企业管理的信息化发展，为财务决策和控制提供信息保障，企业集团要针对当前财务资金管理中的薄弱环节，对集团内所有企业均采用集团版的管理软件，建立完善的数据体系和信息共享机制，借助银行力量实行适时监控，对经营过程的资金流、信息流有效集成和优化，通过对子公司的动态掌握、变事后管理为事中、事前管理，从而更好地参与决策，规避风险，增强集团抗风险能力。最终实现企业集团资金的高效、科学管理。

四、结语

通过加强和改善企业集团资金管理工作，充分发挥资金的作用，促进企业集团资金的集约化和融资功能，从而优化企业资产结构，更好地实现管理创新，进一步促进企业的健康、快速发展。

（作者单位：龙岩交通发展集团有限公司）

第三篇：亮化资金管理模式

政府亮化工程出资模式建议书

一、提高夜景亮化的主要措施

（一）、政府主导。领导重视是搞好夜景灯光亮化建设的关键，要充分发挥各级政府部门在夜景灯光亮化建设中的主导作用。一要编制《夜景灯光亮化专项规划》，针对不同的功能区块，运用新技术、新材料、新光源，采用多种照明方式，提高夜景灯光亮化的技术水平和科技含量，做到明暗协调、动静结合，体现多元、立体的艺术效果和美感。二要把夜景灯光亮化纳入建设规划要求，在新建的沿街及高层建筑审批中明确夜景灯光亮化要求及设计，并与主体建筑同验收、同交付使用；在建和已建的主要临街建筑和高层建筑，要重新设计夜景灯光亮化，完善夜景亮化设施。三要明确新设置的店面招牌必须亮化，已设置的店面招牌要逐步整改，达到灯光亮化要求。四要引入市场竞争机制，降低工程造价，提升夜景灯光亮化建设品位。五要将夜景灯光亮化与商业广告经营有机结合，通过市场运作，弥补夜景灯光亮化建设资金的不足，提高夜景灯光亮化的整体效果。

（二）政策支持。政策支持是搞好夜景灯光亮化建设的保障。一要加大资金投入。夜景灯光亮化是一种公益性消费，政府要在每年的财政中划拨一定数额的专项经费，保障城市夜景灯光亮化的建设、维护和正常运行。二要对夜景灯光亮化建设、维修保养及电费采取“以奖代补”方式进行补贴。夜景灯光亮化设施建设、维修保养及电费支出大，业主负担重，这也是影响业主积极性的根本原因。在此基础上，要协调电业部门，实行优惠电价政策，青岛市在2000年的时候就出台过政府令，规定亮化使用的电费按照民用电费标准收取。

（三）业主参与。广大业主的参与是搞好夜景灯光亮化的基础，除了采取优惠政策吸引业主参与外，还要采取各种方法动员业主积极参与夜景灯光亮化建设。重点是酒店、休闲娱乐场所的灯光亮化，同时要落实大型广告牌、广告灯箱、候车亭的亮化。

（四）统一管理。一要制定夜景灯光亮化管理细则，使夜景灯光亮化管理有章可循。二要建立专业管理队伍，做好夜景灯光亮化建设的检查、指导，做好不亮、断亮的监督与查处。三要建立无线远程集中控制系统。主要运用计算机、无线通讯、自动化控制等相关技术以及手机短信服务功能，对城市景观灯光进行统一实时控制。

（五）、有序推进城市亮化设施建设。根据胶南市近期几年来的亮化成果并结合以后的发展规划，可将我市城市亮化分为三期建设，首期完成主要公益性项目的亮化建设；二期完成主要商业街的亮化；远期把亮化设施纳入基建项目同步设计，同步施工，同步验收。

二、关于新建建筑物亮化设施建设

（1）管理要求

严格执行城市亮化专项规划。市区内的山体、水体，城市出入口建筑、绿化，主次道路的临街建筑物、重要节点的建筑物、城市标志性建筑物，都要实施建筑亮化。新建高层建筑、大中型公共建筑的轮廓与外立面夜景照明必须同时设计、同时建设、同时验收、同时交付使用。亮化建设费用列入工程概算。

（2）监管环节

1、规划选址阶段。应实施亮化的建筑，规划管理机构（或亮灯办）应将建筑亮化要求列入规划设计条件，并在《建设项目选址通知书》中载明。建设业主应根据所载明的亮化要求，委托编制亮化方案。

2、建筑方案审查阶段。应实施亮化的建筑，建设业主单位提交审查的建筑方案，应有专门的建筑亮化方案。亮灯办对提供的一般亮化方案进行单独审查，对重要或复杂方案应组织专家组进行审查，最终出具意见书给规划管理机构。建筑亮化设计方案未达到要求的建筑方案不予批准。

3、建设工程规划许可阶段。应实施亮化的建筑，建设业主单位申请《建设工程规划许可证时》，要同时提交建筑亮化施工图，否则，不予核发《建设工程规划许可证》。

4、应实施亮化的建筑，建设单位要将建筑亮化工程一起委托监理、监督。监理单位、工程质量监督站应配专业人员将亮化工程列入日常管理的重点内容之一，对亮化工程建设实行全过程监管。

5、规划管理机构应将建筑亮化列入规划验收的重点之一，规划验收时要通知亮灯办人员参加。建筑亮化管理机构主要验收亮化工程是否符合设计和施工要求，并签署意见。亮化工程未实施或验收不合格的，规划验收不予通过，不予核发《建设工程规划验收核准书》。建设项目分期实施的，可分阶段验收，但整个项目完工后需进行一次性最终验收。

（3）维护管理及费用

1、新建建筑物亮化设施的建设费用：由各建设业主自行承担，政府实行亮化建设项目奖励，奖励金额为亮化项目造价的50%以内。

2、维护管理：非经营性建筑物经亮化管理部门验收合格的建筑物亮化设施，由亮化管理部门负责日常维护和管理，其费用在城市维护费路列支，各有关单位要积极配合支持。经营性建筑物亮化由业主自行负责管理维护，费用由政府和业主各负担50%。

3、电费：所有建筑物亮化的电费要单独设表计量。企业单位由政府补贴50%，行政事业单位由政府补贴30%，每半年结算一次。经营性单位的亮化电费由业主自行负责；非经营性单位和纯住宅的亮化电费由政府负责。

三、关于原有建筑物亮化设施的建设

城市亮化正常运行费用由三部分：一是亮化设施建设费用；二是亮化设施日常维修费用；三是亮化电费。一期亮化工程全为新建或改建工程，正常运行包括全部三项费用。根据产权人的性质主要分为三种：①政府部门 ②经营性企业 ③私人住宅

上述情况可归纳为二种模式：一种是政府部门与私人住宅可合并称之为亮化的纯公益模式，另一种是经营性的亮化模式。

（1）、纯公益类模式：可参照路灯建设管理模式，建设费用、维修费用、电费等三项费用全部由政府出资。

（2）经营类模式：

方案I：全由政府出资建设，建成后亮化设施统一纳入政府集中管理，电费由各企业承担。

方案II：可分为两类：一类是亮化起广告等作用，与其自身经营状况密切相关的，企业亮化意愿较强的单位，亮化设施原则上由各业主单位自行出资承担建设、维修、电费等一切费用。另一类本身亮化与其经营无直接关系，本身亮化意愿不强的单位，根据桂林城市经验该模式存在很大缺点，因维护费较大，一部分企业由于经济原因，存在一些亮化设施损坏得不到维修，节假日要求亮灯的号召得不到响应等现象，为了能调动业主积极性和方便指挥，可出台一些奖励措施，比如对一些长年亮化搞的好的企业，积极响应政府亮灯号召（全年亮灯率达到98%以上）的可给予一定奖励（如电费的50%）。

经营类模式两方案比较情况：方案I缺点政府出资多。优点便于工程实施，有利于保证营运过程中亮化设施完好率，亮灯率。方案II缺点因企业负担较重，不便于工程按时建设、完成，由企业自行建设不利于保证工程质量，建成后营运阶段企业考虑自身经济情况不能保证亮化设施完好率及亮灯率。

经营类模式推荐方案：方案I较利于实施，较利于城市亮化水平的提升。

四、关于亮化设施日常管理

（1）、城市夜景亮灯由亮灯办统一发布和控制。

第四篇：集团资金管理模式优化分析论文

摘要：集团企业是企业多元化、大规模化的发展方式，也是企业开拓新市场、拓展企业规模的必经之路。资金是企业的根本也是企业发展的必然条件，企业在运行过程中，会出现许多的流动资金，在激烈的市场竞争当中，企业的存活不仅需要依靠企业整体实力以及企业结构，还需要依靠有效的资金管理。本文主要分析风险防范为基础的集团资金管理模式的优化策略。

关键词：风险防范；集团企业；资金管理；优化策略

企业的资金管理模式必然是以资金高效率流动、低财务风险为前提，对于集团企业而言，资金管理模式会受到集团的经营发展方式、集团组成结构、产权关系、规模大小等因素影响。对此，集团企业应当依据自身的实际情况，企业的战略特点，发展规模，使用高效率化的资金管理模式。

一、当前集团企业资金管理模式普遍存在的问题

集团企业的资金普遍较为分散，这类资金分散的现状与企业资金管理理念有着明显的冲突。对于较为分散的资金，当前许多集团企业并没有实行有效并且实用的应对策略，在子公司资金信息与母公司资金信息不平等的情况下，子公司开多个户头的情况较为普遍[1]。在这样的环境背景之下，集团企业普遍会出现公司开户多、开户类型复杂的现象，最终导致资金管理出现严重的失衡、失控。导致集团企业如果无法对子公司进行有效的资金监督与控制，最终导致资金的浪费与缺陷。集团企业没有办法真正的整合、整理资金的结构，其资金预计以及资金使用计划无法真正的发挥实质性作用。除此之外，少数集团企业的无计划投资以及盲目扩大规模行为，全然不顾集团企业发展目标以及自身的实际经济、管理能力，最终导致投资失利，企业本身遭受严重的经济损失，导致本身就较为紧张的资金变得更加严峻[3]。资金的使用效率低是集团企业普遍存在的问题，其主要是因为子公司职责分辨混乱，缺少市场整体规划经济的灵活性以及调剂性，其成本与收益完全无法匹配[2]。某些集团企业的内部资金转动效率非常低，其资金调控力度以及控制效率上非常低，同时对资金的调剂控制方式也较少。少数集团企业对子公司的资金投入之后无法收回，也是普遍存在的问题，这一问题也很大程度的提升集团的紧急负担。

二、风险防范为基础的集团资金管理模式优化策略

（一）提高集团企业与地方政府的协调、沟通

集团企业的发展过程中，需要考虑地方政府的整体规划，例如地方政府想要着重发展某个地方的经济，此时集团企业便可以依据地方政府的规划，在这个地方规划一些商业活动。集团企业按照合理、科学的方式进行规划商业活动，并对企业发展进行整体设计[4]。与此同时，集团企业的资金管理模式也需要依据地方政府的规划。例如，政府所提出的大力财税、融资支持、优化发展、互联网+转型等等。由此可见，集团企业需要与地方政府之间保持长期的沟通与协调，以便集团企业的发展规划与地方政府保持一致，保障其不会出现冲突的可能性。此外，集团企业的资金管理符合政府规划的情况下，政府还会提供大力度、优惠政策等方式扶持企业更好的成长，这样的方式能够在本质上提高企业资金的管理效率以及资金使用质量，规避资金风险。

（二）提高对法律程序的认识

我国企业管理法中，对企业的管理、约束政策有许多，如果集团企业的某个资金使用行为违反了政府的管理条令，则会受到当地政府企业管理部门的惩罚，并可能没收违反规定所使用资金。例如资金管理模式导致账实不符或导致财务报表信息失真，则该资金管理模式便违反了国家法律法规，并对企业进行资金核查，罚款等。对此，集团企业不仅需要着重资金管理模式的改善，还需要提高财务人员对法律程序的认识。通过加大财务人员的法律知识认知能力，促使财务人员能够清楚的认识集团企业资金项目管理时所可能涉及到的法律规定，并认识到违规行为的发生后果，从而避免集团企业资金管理模式及行为违反法律规定，避免资金出现政策上的风险。

（三）摒弃传统资金管理思路，创新管理理念

企业的资金管理部门的工作理念、思维模式以及工作效率、工作质量是保障企业持续、稳定成长的必要条件。依据企业目前的管理状况，企业各个部门之间需要转变以往老旧的思维模式以及管理理念，树立科学、有效的企业资金管理观念，这需要从两个方面着手：一方面，管理的实效性需要以资金管理模式、资金综合评价值而制定[5]。对此，就需要将企业的资金成本绩效进行及时的评估，并作为集团企业资金管理模式的主要核心参考内容；另一方面，集团企业管理者需要熟悉子公司的整个运行经济链，集团企业资金管理会影响到整个集团企业的运行链，会对子公司的生产、策略、核算、控制以及考核等一系列过程造成一定的影响。对此，在对子公司控制之余，还需要制定子公司运行计划，通过各类措施保障该计划能够得以实施，从而保障集团企业的整体利益，保障子公司在收控制情况之下给集团企业带来更多的利益，保障集团企业资金安全。

（四）提高企业管理人员整体管理能力与素质

企业需要对财务管理从业人员进行定期或不定期的专业技能培训，并在条件允许的情况下组织一些参观、访问以及调查等培训性的活动。通过这些培训，提高企业管理部门从业人员的专业技能水平，使财务从业人员更加了解管理行业的新政策、新动态以及新的工作方式。从而更好的完成企业管理工作。与此同时，企业还可以积极组织企业管理专家、行业导师等对企业现状进行评价，并提供整改建议。通过提升从业人员的素质能力，有效的降低任何风险给企业带来的资金威胁。

（五）提高时间成本控制重视度

时间对于任何人或企业而言，都是非常重要且转瞬即逝的资源，也是控制企业管理质量的重要条件。特别是在当前竞争激烈、创新速度快的市场中，做好时间成本的管理，能够给企业获得更多的创造经济利益的条件与空间。对此，企业需要稳定的提升自身的技术性能，提升企业的发展、生长速度，有效的缩短生产过程中所浪费的时间，合理的加快企业占领市场的速度以及企业产品的生存时间，从而使企业降低风险的同时获得更多的经济利益。

（六）提高集团资金控制能力，降低风险发生可能性

集团内部的资金控制能力，必须以严格的职责分工作为基础。集团母公司对子公司的监督管理对资金的流动每一个环节都需要适应控制，杜绝实时监控流动形式不足、监控力度不够的现象。对于集团企业的资金管理工作，其风险最大的便是资金的监控。因为集团企业的资金与其他企业不同，集团企业资金普遍较为分散，其监控相对较为困难。对此，实施全面、有效的资金监控有着实质性作用。实时监控是集团企业资金管理中杜绝资金风险最有效的方式之一，同时，实时监控只能够通过计算机、网络进行。所以，集团企业可以利用网上、数字化银行以及现代银行管理平台等方式对集团企业的资金进行实时监控，依据企业对资金的实际管理需求选择资金管理系统，从而保障各个环节中出现的资金支出、资金收入的合理性与安全性。与此同时，利用安全、密码保护系统对这些信息、数据进行储存，并通过网络传输，保障资金的实用性。

三、总结

综上所述，集团企业除了使用以上所描述的几点资金管理优化方式以外，还需要依据实际情况选择、优化更多的资金管理模式，从多个方向、多个创新策略对资金管理进行整改、优化，按照集团企业发展的基本要求，使其资金管理模式更加行之有效、更加符合自身的实际情况。与此同时，集团企业在采取多样化资金管理模式时，必须以降低资金负载率、降低资金风险发生率、降低资金存款量、提升资金使用效率等作为原则，从而提升集团企业资金管理模式得以优化。财

参考文献：

[1]曹秀国.基于风险防范的集团资金管理模式优化研究[J].商,2015(3):139-139.[2]朱怡然，陈晓龙，程存归.基于流程优化的企业集团资金管控研究——以ABC集团为例[D].重庆理工大学,2014.[3]徐幸，胡琪.建立矿业集团公司资金管理长效机制,防范资金安全风险的实践研究[J].经济师，2012(8):248-249.[4]田辉.董晓娟，赵正保.关于企业集团资金集中管理若干问题的探讨[J].中国总会计师,2009(04):190-191.[5]周顾宇，王炳志.周阳.我国企业集团资金集中管理模式与实践探析——以中远集团公司为例[J].特区经济,2007,225(10):282-284.

第五篇：海尔集团资金管理模式分析论文

【摘要】随着全球化进程的高速发展，企业集团的资金管理模式及影响因素变得越来越复杂。为了符合集团企业的经济效益和产业结构的调整需求，必须建立高效规范的集团资金管理模式。本论文以海尔集团为例，全面分析集团企业在全球化经济中所面临的资金管理模式问题。并提出构建集团资金管理模式的建议。

【关键词】资金管理；海尔集团；经济效益

一、海尔集团资金管理模式

（一）应收账款的管理模式

应收账款经常不能及时收回很重要的原因之一就是客商资金运营水平不够高，现金流量紧张。海尔集团为保障应收账款及时收回，在与分销厂商客户们合作双赢的基础上，为它们提供营运资金运作方案。例如，海尔集团与意大利某空调公司的资金合流比较紧张，对海尔集团应付账款周转率相对较低，通过海尔集团积极的沟通与调解，并合理调节它们的运营资金周转周期，向该公司提供了科学的融资方案，创造了提升运营资金管理绩效和快速收回集团的应收账款的和双赢局面。

（二）存货的管理模式

在家电商界客户主导、商家竞争的境况下，存货的积累将占用公司大量资金，阻碍公司规模扩大，影响公司竞争力的提高。海尔集团将客户需求为主旨，不断改善货品供应链，调解集团内部的业务分工流程，精简集团与客户间不需要的交易环节，用有效订单拉动货物供应链现金流、物流、信息流的运营，大大促进存货管理模式改善，其存货管理模式也是国内企业管理模式的典范。

（三）现金的管理模式

全球化经济普及后，海尔集团年均的全球资金营运总额已达千亿元，日均结算数额已达亿元，为了保证资金运营的效率、准确和安全，为了全球化发展得到强力的资金保障，资金流量使得总部对全球经济网络进行整合，并搭建了全球资金每日结算的管理体系，实行全球资金电商结算模式。以订单为主导，由订单系统根据订单日期、订单金额汇成每天的结算账单，并依据各分公司的资金使用情况定制合理的结算日期，把资金滞留在各节的时间作为量化标准，进行控制。通过对资金日结算的系统化管理，已经实现集团资金结算预算的超期自动报警、结算完自动核销和到期自动提示，还实现了资金管理与结算的自动化、系统化和流程化，保障了结算的公开公正和客观，并使得海尔集团为资金预算和日现金流量的监控管理提供了良好的平台，有利于掌握解海尔各分公司及整个集团的资金余额和现金流，能够及时发觉并解决现金异常，保证现金流的平稳运作。

（四）应付账款的管理模式

推迟应付账款的付款日期是公司提升运营资金管理绩效的重要手段，但是延长支付日期经常会引起企业与其他供应商的不信赖情况，从而致使供应链关系断裂。如何在延长自身支付日期的同时，也尽量满足供应商资金对资金的需求变成了企业资金运营的重要内容，海尔集团运用自身的财务分公司和金融机构的密切合作关系，不断促进采购渠道的商业化融资，付款保函、信用结算、进口押汇等融资方式被广泛运用。

二、海尔集团资金管理模式中存在的问题

（一）资金管理意识淡薄

随着集团内部改革的全面展开，海尔集团建立了现代企业制度，资金管理模式已经成为集团资金管理的焦点，尤其是集团决策者都把集团财务资金的管理放在首要位置，而且某种程度上促进了集团资金管理的发展。然而从实况来看，集团管理者的资金管理意识还不够强，尤其是缺少现代资金管理模式的理念，针对集团内部资金的现金流量、时间价值等，缺少高度重视和深入研讨，这就致使集团内部资金流动缺乏合理性性、系统性和科学性，在经营中缺少“成本控制”思想，导致集团内部资金使用效率较低。

（二）资金管理水平较低

在集团资金管理制度当中，集团内部资金的管理问题并不是财务部门的事情，而是整个集团事情，这就需要集团内部各个部门之间树立“价值链”的理念，将财务资金管理作为集团各个部位、各个部门、各个环节，真正运用立体化、多层次、全方位的资金管理模式，为集团获得准确、及时和真实的财务信息。但从集团内部资金管理实际情况看，集团内部资金管理过程中，还存在着一些财务资金管理的问题，集团内部各部门之间缺乏协调配合和有效整合，尤其是某些部门还发生截留信息甚至弄虚作假的问题，致使集团财务信息缺乏可靠性和真实性。

（三）资金监管不够严格

加强对集团资金的监管和控制，是提高集团资金管理水平和管理能力的重要手段。尽管集团内部已建立了资金管理模式的监督系统，但是集团内部的资金的利用问题缺少有效监管，缺乏对集团资金利用的利用前预算、利用中监督、利用后控制，这就导致集团资金利用效率不高“，投入较多、回报较少”的问题仍然存在，尤其是监管不力，是集团资金“体外循环”问题的关键。集团内部的资金监管体系有待完善，部门领导个别存在乱投资的问题，这就导致集团资金利用效率下降，集团内部资金处于紧张状态。

（四）资金利用不够高效

对于海尔集团来讲，资金管理是集团生存和发展的基础，只有合理利用集团内部资金、提高资金利用效率才能够使集团具有市场竞争力。但是就目前集团的运营资金利用情况来看，还存在对资金利用率缺乏重视、缺少高效调节和随意使用资金的问题，使集团内部资金利用的效率不断降低。更重要的是，集团内部资金的利用尤其是投资方面缺少科学性投资决策，偶尔还会发生随意投资的问题，特别是集团内部高层为扩大集团的规模，时常会发生“借新债还旧债”的严重情况，这就直接致使集团内部资金出现波动，资金运营遇到困难。

三、针对海尔集团资金管理问题提出的对策及建议

（一）完善财务资金管理体系

如果要加强集团资金管理，就要健全和完善集团内部的资金管理体系，形成有效的资金管理模式。还要强化集团内部员工的资金管理意识，无论是决策层和管理层，都要强化“价值链”的资金运营理念，将集团资金管理模式应用在企业经营的整个过程。

（二）加强财务资金统一管理

要想纠正集团内部资金管理存在的问题，就要着实加强财务资金统一管理，运用集团资金统一分配的模式来提升集团内部资金使用效率和使用质量。不但要切实实行集团资金全面预算制度，将全面预算制度作为控制财务风险的有效制度，强化对集团内部资金的预算、控制、审计、考核和监督的管理。而且还要以提高集团资金使用效率为目的，确立集团资金结算中心机制，整合集团内部流动资金结构。只有贯彻实行全面预算制度，资金结算机制，才能实现集团内部资金统一管理。

（三）强化财务资金内部审计

如果要强化集团内部资金管理，必须要强化集团内部资金的审计制度，着实强化集团内部资金的控制和监管，保障集团运营资金使用效率。要优先解决集团内部财务资金审计方面的主要问题，健全和完善集团资金审计的监督制度，为专门的机构配备针对性的监督人员，强化财务审计，真正做到本集团财务信息的准确可靠。同时要健全和完善财务监督机制，全力推行财务会计的委派制度，落实内部审计工作，防止虚假财务信息和财务造假问题。

（四）运用科技完善资金管理系统

海尔集团要运用先进的科学技术对集团资金实现系统管理，加强资金模式信息化的建设，建立起完善的资金信息化管理系统。集团可以利用先进的互联网技术有效地促进集团内部资金信息的交流、优化管理以及资金运转。而且还可以对集团内部资金进行实时实地的安全监控和有效管理，从而集团资源得到优化配置，提高了资金管理水平。此外，先进的资金信息系统可以为集团投资和融资提供科学的依据，降低集团财务风险，保证集团资金平稳运营。

（五）提高资金周转速度和营运效率

海尔集团不但要确定合理的资金结构，定期清理不当的资金占用，还要适当减少集团产品的生产周期，加快生产资金的回笼，提高集团资金的周转速度，而且要对集团内部资金进行精准的核算，建立健全相关资金管理制度，提高资金周转速度和营运效率。除此之外，海尔集团还应该完善应收账款的管理制度，减少应收账款的发生，提出资金回笼的相关办法和奖惩制度，从而使得集团能够长远发展。

参考文献

[1]刘晓兰.海尔集团财务管理模式及其竞争优势分析[D].中国海洋大学，2014.[2]付洁芳.价值链导向的海尔集团营运资金管理案例研究[D].兰州大学，2013.250