关于道路运输企业资金收支两条线管理模式的探讨

第一篇：关于道路运输企业资金收支两条线管理模式的探讨

关于道路运输企业资金收支两条线管理模式的探讨

2011-4-21 0:0 蒋平【大 中 小】【打印】【我要纠错】

摘要：“收支两条线”的管理模式一方面可以实现企业现金的集中管理，减少现金持有成本，加速资金周转，提高资金使用效率；另一方面可以加强企业的内部控制系统，提高企业财务管理的质量和水平。本文以广西驰程汽车运输集团公司推行收支两条线管理模式为例，探讨道路运输企业如何进一步完善资金收支两条线管理模式。

关键词：资金管理；收支两条线

一、广西驰程汽车运输集团有限责任公司实施资金收支两条线管理的历史背景

广西驰程汽车运输集团有限责任公司（简称驰程汽运）成立于1956年，前身为百色地区汽车运输总公司，于2000年通过改制成立的有限责任公司，通过深化内部改革，加快结构调整，已形成有17个分（子）公司、11个县汽车总站，并通过了ISO9001：2000质量管理体系论证的大型专业化道路旅客运输企业集团。2007年以来，公司先后被评为“中国道路运输企业100强”、“中国道路运输百强诚信企业”、“全国交通运输客运行业优质服务示范企业”、“广西诚信企业”、“广西道路运输业最佳企业”、“广西优秀企业”、“广西双爱双评先进企业”、“百色十强企业”等荣誉称号。几年来，驰程汽运公司通过坚持创新财务管理，完善财务制度建设，规范财务行为，提高财务队伍人员素质等，为实施资金收支两条线管理创造了条件，主要表现在：

（一）在财务部设立内部银行，取消直属各分公司外部账户

驰程汽运直属分公司原在外部银行开设银行账户20几个，企业改制后，在财务部设立内部银行，取消了直属单位在外部银行开设的银行账户，所有直属单位在财务部设立的内部银行开设账户，通过 “内部资金管理信息系统”进行财务核算，总部可以随时直接查询、审批、指导成员单位的经营活动和财务核算。

（二）实施会计委派制，统一规范会计核算，会计信息质量真实

驰程汽运公司从2003年初就开始实施会计委派制，委派人员的一切待遇与派入单位无关，确保了委派人员工作的独立性。公司总部发挥会计委派集中管理优势，不断规范下属公司会计核算，统一整个内部财务管理和核算制度，确保了会计核算的规范性和一致性。

（三）有较全面的预算管理基础

驰程汽运实施会计委派制后，就逐步推进预算管理，从最初只是营业收入的自下而上的旬、月预算，到后来形成自上而下、再自下而上、上下结合的营业收入、成本费用、现金流量等的年度预算，形成了较全面的预算管理基础。

（四）财务管理制度建全

驰程汽运公司非常重视制度建设，每年都会对相关的制度进行修改，特别是财务管理制度，细分得非常详细，如帐户使用和管理制度、账目核对制度、财产清查制度、会计档案管理制度、内部结算制度、预算审批和执行制度，奖惩制度和内部稽核制度等，每季度对财务执行情况进行检查，保证其落实到位。

（五）与当地金融机构沟通思想做好衔接工作，搭建起资金远程收支和预算管理的网络平台，使利用银行网络对直属单位的资金进行实时监控成为可能。

（六）开发了资金管理信息系统，它的主要功能包括公司本部和直属单位之间资金预算的上报及批复、资金收支的上划及拨付，以及公司所属各直属单位之间关联交易的转账结算等，都可以通过网络在线操作。

二、广西驰程汽运集团公司资金收支两条线管理的具体做法

简单地讲，就是集团下属单位全部收入按规定上缴公司财务部，不得留存或坐支；所有支出由公司本部根据预算下拨，收支差额留存公司本部。主要做法可以归纳为：“资金集中、统一支付、预算管理、内部转账”。

“集中资金”是公司本部对直属单位的全部营业收入通过收款专户管理。直属单位的营业收入必须每日金额上划公司本部，直属单位的收款专户余额原则上应保持为零，公司本部利用银行网络系统对下属单位的收入账户实行监控。

“统一支付”是直属单位的所有支出都集中在支出账户支付。大宗物资实行集中采购，由公司本部统一结算；直属单位的日常零星支出所需资金则由公司本部下拨至支出账户，直属单位自行结算；公司本部也可通过银行网络系统对直属单位的支出即资金使用情况进行监控。

“预算管理”是指资金预算管理。各直属单位编制日常经营支出所需资金预算上报公司本部，公司本部据以作出公司总的资金安排，核定各直属单位基本账户，即支出账户存款限额；公司本部对资金预算的审批实行归口管理，谁审批、谁签字、谁负责，以此保证预算的真实、合理。公司财务部门根据公司审定的资金预算给各直属单位按旬下拨资金，其中大额采购资金在支付当天下拨，各单位资金预算外的支出可通过资金管理信息系统上报批复，于对外支付日下拨资金。

“内部转账”是指公司内部单位之间的关联交易和资金往来均通过资金管理信息系统转账结算，即在网上操作内部银行业务。此外，公司本部根据各直属单位的财务状况和经营规模核定内部经营资本金，对外融资实行统贷统还的政策。

三、广西驰程汽运集团公司实施资金收支两条线管理取得的成效

（一）资金集中，好办大事

驰程汽运下属公司原开设账户近20个，大量资金分散在各个账户，总部能够集中的财力非常有限，且下属公司认为这是自己单位的钱，总部很难调配，一度出现各下属公司存款较多，而总公司却要贷款维持的怪现象，闲散资金沉淀，不利于公司资金的统一调配，严重影响了资金使用效益。实施资金收支两条线管理后，所属分（子）公司、县汽车总站全部收入按规定上缴公司财务部，不得留存或坐支；所有支出由公司财务部根据预算下拨，收支差额留存公司本部。公司集中资金先后建成平果、田东、靖西、田林、西林、乐业等六个县城新客运中心，现已全部投入使用，正在建设投资1.8亿元的百色客运中心、投资1.3亿元的田阳县客货运中心，为驰程集团的长远发展打下了坚实的基础。

另外，各分（子）公司、县汽车总站面临的发展机遇可能不同。由此可能出现一部分企业发展机遇好，业务增长迅速，出现资金短缺；另一部分企业由于业务增长平稳，出现资金大量结余。实行收支两条线管理能够有效的对全部存量资金进行管理，资金紧张的单位能够获得总部的资金支持，更好的把握发展机遇。

（二）体内循环，加速周转，节约开支

各分（子）公司之间特别是各客运站之间由于运输往来而产生大量的内部资金结算业务。在不实行收支两条线管理之前，成员企业间的资金结算需要通过外部银行进行。一笔资金从付款方到收款方需要通过付款方开户银行到收款方开户银行的多个银行结算环节；不在同一银行系统开户的成员企业在收付款开户银行间还要通过联行，经过的环节更多。资金到账需要一定的时间，同时还要支付一定的手续费。资金在企业外流转，产生一定的在途资金，资金划转效率低。

通过资金收支两条线管理后，通过先进的网络技术，采用资金管理系统实现了企业集团所属分（子）公司、县总站内部交易的网上结算，一笔交易达成后，只要付款方成员企业通过系统输入一张付款单，公司内的资金划转在瞬间内就能达成，付款方的付款和收款方的收款在同一时间达成，没有任何中间环节和时间间隔，不产生任何在途资金，划转效率高，能够有效提高集团资金周转速度。同时，由于使用集团内部网上结算系统，不需要支付任何额外费用，能够节约大量财务手续费。

（三）提高了管理效率和经济效益

通过实施收支两条线管理，掌握了下属单位的资金流，知道每笔资金的最终去向，从根本上杜绝了克扣、截留、挪用资金的腐败现象。通过对资金流的分析，使总部对下属单位的经营和财务状况掌握得更加全面和准确，总部与下属单位之间的沟通与协调更加通畅，总部对下属单位的投资决策更有依据，企业经济效益明显提高。

四、广西驰程汽运集团公司实施资金收支两条线管理存在的问题

（一）思想认识存在误区。有些下属单位负责人为，企业经济体制改制后，基层单位要自主经营、自负盈亏、责任大了，风险大了，担子更重了，而基层单位的经营自主权越来越小了，现在是“当家不理财”，自己的资金自己都不能自由使用，何以谈得上自主经营。从而对集团公司的财务体制改革带有抵触情绪。

（二）资金结算工作量过大，审批环节多，资金回拨不及时。由于内部银行负责整个集团公司的资金结算，人员少（只有1个人）、工作量较大，特别是在高峰期，根本就忙不过来；而审批又要经过所有的领导，从财务部到分管副总经理到总经理到董事长，遇到有其中的一个领导出差，就会导致无法及时把资金下拨到各基层单位，影响了基层单位的正常生产经营。

（三）对资金收支两条线实施情况的考核力度不够。由于部分单位对资金计划编制的重视程度不高，在编制过程中没有充分与部门进行沟通，对资金计划执行情况的分析不够深入，资金计划执行时符合度较低。

五、广西驰程汽运集团公司资金收支两条线管理的改进措施

（一）切实提高下属单位负责人对公司资金收支两条线管理的认识。认识决定态度，态度决定行动，如果下属单位负责人资金收支两条线管理没有一个较好的思想认识，再好的制度也难以执行，如果强制执行，其结果必然是“上有政策下有对策”。要加强对资金收支两条线管理的宣传工作，提高下属单位负责人

对它的认识，消除思想认识上的误区，在宣传工作中既要把大道理讲明，同时又要特别注重以成功的经验和失控的典型案例从正反两个方面加强引导。实施资金收支两条线管理后，基层领导在费用开支上肯定没有以前那样得心应手，但并不是说就剥夺了基层领导的财务开支权，资金收支两条线管理的目的不是权力的调整，而是财务监督机制的进一步加强，是对经营者责任心的进一步加强，只有在思想上统一了认识，收支两条线管理才能发挥更大的作用。

（二）设立资金结算分理处，减少审批环节、以提高工作效率。可以在内部银行下设几个分理处，如：右江河谷分理处，南面分理处、北面分理处等，第个分理处负责3至4个单位的资金结算业务，以分流内部银行的资金结算业务量，提高工作效率，同时也方便下属单位办理结算。同时，应减少审批环节，对于预算内资金的下拨，财务部应用权直接下拨，不用再经过各级领导，不能因为领导出差等原因影响基层单位的正常生产经营。

（三）加强资金计划管理及计划执行情况的监控。资金计划是否准确关系到资金结算业务能否顺利开展。各单位在编制资金计划时，要与财务预算相结合，参照年度财务预算收支金额，考虑跨年应收应付款项、非付现费用、税费流入流出差额等因素，科学、合理地编制年度资金计划。按年、月、旬编报资金计划，按日管理、按旬控制额度，财务部依据各单位上报的资金计划对各单位支出分账户进行预算拨款。同时应设立一个紧急用款申请程序，当基层单位出现突发事件、需要紧急用款但资金计划又不足时，可以通过紧急用款申请来增补计划，以确保款项的及时支付。

财务部应每月仔细分析资金的流入、流出情况，召开资金计划执行情况交流会，倾听基层单位的意见，查找资金计划执行结果偏离资金计划的原因，进行内部讨论后制定相应的改进措施。每月应将各单位资金计划执行情况予以通报。督促各单位重视资金计划的编制及执行，合理预计本单位资金流量，提高资金计划的符合度。

（四）完善考核机制，使资金收支两条线落实到位。针对资金收支两条线考核机制存在的薄弱环节，需要明确执行时的关键控制点，量化考核指标，完善奖惩制度，如：对于资金计划使用金额与实际使用金额相差较大的单位提出通报批评等。通过定期考核，可以提高各单位对资金收支环节的重视程度，进而科学、合理地编制资金计划，实事求是地分析执行情况，尽心尽力寻求改进措施，不断提升管理水平，提高经济利益。

参考文献：

[1]李巧梅，论企业应用“收支两条线”的资金管理模式。太原科技，2006，（7）。

[2]曹选刚，集团企业资金管控模式探讨。科技创新导报，2009，（17）。

[3]金素才，加强企业集团资金集中管理的几点认识。对外经贸财会，2005，（9）。

[4]张祖炫，企业资金集中统一管理的运作模式。广西审审计，2003，（2）。

第二篇：“收支两条线”资金管理模式在企业中的应用

“收支两条线”资金管理模式在企业中的应用

摘要：在财务管理实践中，如何有效地管理好企业资金，是企业棘手的问题之一。笔者从A企业的应用模式着手研究收支两条线在企业应用的问题。目前，我国政府部门为了健全财政制度，加强财经管理、规范财政秩序、严格财经纪律，采用“收支两条线”的控制资金模式，能有效提高资金的使用效率，也能有效地遏制腐败。很有必要推广借鉴企业采用“收支两条线”资金管理模式。

关键词：资金管理 收支 两条线

A企业是某集团公司的一级直属单位，是国内最大的油品产销企业，其产品已是知名品牌，被国际知名媒体评定为全球名列前茅的品牌公司。A企业规模大，专业性强，分布领域较广，其子公司遍及全国各地的特点。根据A公司的体制，用相同的方式设立子公司以及三级单位。A企业从加强集团公司对下属子公司的控制力，全面提高经济效益和提高公司运营效率出发，多年前开始实行了“收支两条线”的资金集中管理，已形成了比较完整规范的管理模式，值得全面推广应用。

A企业在收支两条线上的经验表明：把下属单位的所有收入按照相应的规定全部缴纳给总部，坚决执行下属公司不保存资金，公司本部根据预算下拨所有支出，所有收支差额留存公司本部，由集团公司统一使用“统一资金、统一支付、统一预算管理、统一内部转账”的方式进行管理。

1.事业单位与企业在“收支两条线”模式的异同

政府部门和企业“收支两条线”管理的相同点都是提高资金的使用效率，规范资金的合理使用。财政部门加强财政资金管理的有效办法是统一实行“收支两条线”。

设立收入上缴国库或财政专户，负责管理政府对行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入，根据各单位履行职能的需要按标准核定的资金，统一由财政支出。这种管理模式能有效地遏制行政事业单位随意支出的问题，能最大限度的使预算外资金合理使用；收支两条线的管理模式，将收入与支出两个现金流区别开来，有利于督促与控制考核资金的去向，有利于对部门进行绩效考核。

企业为了提高投入与产出的效率比，更准确地把握企业资金的管理，对资金管理普遍实行“收支两条线”的管理模式是现代企业管理方法之一。

政府部门和企业对“收支两条线”，在管理目的、实施目标等方面有着较大的区别：行政事业单位执行实施“收支两条线”的根本目的是保证公共财产资金的安全性，准确准点如数地搞好资金回笼工作，遏制腐败源头，强化国家廉政建设。企业是为了提高资金的使用效率，缩短资金的周转周期，减少现金的持有成本；通过高效的管理模式构建企业财务管理控制系统，健全财务管理制度，提高企业的效益，实现企业价值的利润最大化，实行“收支两条线”。

与行政事业单位财政部门“收支两条线管理”相比较，企业的管理模式有着企业的特色，具有多方面的特征：

第一，企业的动机就是创造利润，是企业生存的前提。其收入与支出存在产值比之间，有必然的内在关系；

第二，企业对应收账款也必须进行管理，采用“收支两条线”管理，多收入环节不仅要对已到账户内的资金实行管理，账内账外资金同样重要；在支出管理体系中，支出环节必须根据企业的实力，要尽量降低成本；企业的资本运营与收支两条线管理相吻合；在行政事业单位，这个管理模式运用较为简单，因为行政事业单位的收入与支出相对来说比较固定，渠道比较单一。

2.实行资金“收支两条线”管理在企业管理中的作用

集团型企业加强对下属子公司资金运用的监督和管控，充分提高资金的整体效益和使用效率，即使不同区域、不同类型的企业有着不同的具体做法，但是各个企业的思维模式和根本目的都是在集中进行有效管理下为了加强企业资金管理。现实中，各企业都摸索出了适合自己企业经营特色的资金管理方式，但也有相当大部分的企业没有相应的管理模式，对生产经营方面存在着难以突破的障碍，对资金集中地的管理模式还比较模糊。当今，集团型企业根据企业内部体制确立的“统一计划”模式和“统贷统还”模式比较成熟，在企业资金管理中也使用得较多，从A企业的研究分析，“统贷统还”模式优于“统一计划”模式，有利于企业内部职能优化组合，有利于加强企业内部控制，有利于企业发挥积极有效地控制企业投融资。“统贷统还”的模式也存在不足之处，不能很好地对成员企业进行成本费用支出的控制。

“收支两条线”资金管理有力的措施是全面预算管理的有效途径。将企业分散的资金集中起来，对资金的统筹安排和有效监控。最大限度的降低对外融资成本，提高资金的效率，为推行全面预算管理打下了扎实的基础。

充分利用当今网络先进技术，创新信息技术新成果，企业实行集中度更高资金“收支两条线”，可以促进全面预算管理的全面执行。

3.如何构建“收支两条线”资金管理模式

每家企业的性质不一样，其发展规模大小不一致，内部的企业文化建设程度也不一样，各企业的组织机构也存在差异，所以，每个企业在建立收支两条线的企业管理模式时，应考虑到适合企业自身的特点。

在建立“收支两条线”资金管理模式时，遵循企业的基本原则科学准确划分收入与支出，进一步明确支出资金和收入资金的流动性管理，杜绝收支混在一起；加快资金的周转周期，减少现金持有成本，实行有效的集中管理；建立“收支两条线”资金管理完善的内部控制体系；合理安排支出，保证企业持续经营，保证有现金余额，科学预算，合理规划。基于这些原则，企业构建资金管理“收支两条线”模式，重点把控掌握资金进出的流程、资金的去向和资金的流动数量等要素为抓点。

第一，关于现金收入与支出的流程方面：按照办事的规定程序，遵守并执行与现金流动有关的规定，认真管理好企业账户，采取有力措施，严格控制好账户资金的安全，防范在资金的收入与支出、结算与信贷等环节出现差错。加强组织职能保障，确保收支两条线运行畅通。

第二，关于现金收入与支出的流向问题：企业“收支两条线”，企业可以让当地银行为企业下属单位各部门设立收入户和支出户两个基本账户，授权或委托银行财务结算中心实行统一管理各下属单位的收入账户与支出账户；资金必须按照相应的程序由收入户划拨。把资金从收入户向支出户划拨的方式多种多样，结合企业的实际情况而定，为了集中控制，有集团公司在全面预算的基础上采取统一调拨；假如是为了平衡资金控制，由经营单位提出申请，有上一级单位统一划拨，如果为了灵活控制，可以由经营单位就地划拨。

第三，关于资金的流量方面：严厉杜绝部门有私设的账户外小金库，在收入环节上要确保所有收入的资金都进入收入账户。在需要支出的环节上、采取量入而出，或者事先约定资金的最低额度占用量，有限度地从收入账户中安排划拨一定的资金进入支出账户。但不能突破最低额度的限制。确保收入资金及时、足额地回笼，有效的资金流量管理将有助于有效调节各项费用支出和内部资金的合理控制；尽量减少资金在结算环节的滞留量，适当加快资金的结算速度；充分做好现金流量预算和资金收支计划的动态管理，确保实现对资金的精确调度。

4.执行“收支两条线”需要注意的相关问题

其一，加强管理好银行账户，遵守银行账户开户规定，对企业部门在银行账户的设立、银行账户的使用情况实行集中规范管理，建立统一等级制度，同时重视定期清理不用或者几乎不用的账户，充分协调好利用银行第三方资源，充分维护收支管理的一致性，加入条件比较成熟的单位，如果设立了财务结算中心或者有集团内部银行的企业，可以不在银行开户，只要在企业财务结算中心或者集团内部银行开户即可。

其二，加强有关企业管理制度特别是财务制度建设，建立健全规范的资金管理流程，建设运用相应的激励机制，执行有效地监督机制，确保收支两条线的管理模式落实到位。

其三，严肃财经结算纪律，反复强调收入账户和支出账户的管理理念。原则上不采取现金结算，如必须采取现金结算，可按照公司统一规定执行，保证其款项不得用于支出。

其四，控制现金流量，提高资金的使用效益，建立财务内部管理控制体系

企业现金为王。不管是理论界还是实务界，对现金流量和现金周转周期都被确认是企业财务管理工作的重中之重，是企业管理的核心工作，如何把握好资金的准时回笼，严格控制个个项目的支出费用，充分提高资金的使用效率，加强项目各项预算的目的都是围绕现金流，要有充分的保障必须提高资金的使用效益，建立财务内部管理控制体系，依托企业财务结算中心的运行机制，对集团所有下属部门及其分属机构进行有效监控，应用收支两条线资金管理模式，不断地提高资金管理效益。

第三篇：现代汽车运输企业管理模式

现代汽车运输企业管理模式

【摘 要】随着我国社会经济持续稳定的发展，交通运输业取得了长足的进步，运输企业在社会经济发展中起到的作用也日渐重要。加强运输企业管理，有效满足社会日益增长的运输需求，提高运输经济效益和社会效益，是汽车运输企业的管理目标。本文通过分析我国汽车运输企业的发展现状与存在的问题，对比汽车运输业自身特点，结合汽车运输企业管理制度与任务，提出汽车运输企业管理模式的最佳运作方式。

【关键词】汽车运输企业直达运输协调发展企业人力资源管理

企业是现代社会赖以生存和发展的基础，是国民经济的基本单位。汽车运输业是由各种运输生产要素组合而成，在沟通领域为社会提供运输劳务的经济组织。汽车运输业的基本问题在一定程度上决定了企业的发展趋势。概括起来其基本活动有以下五方面：经营、人事、生产、财务与技术活动。汽车运输业的正常运转需要依靠一定的管理制度，即要求企业适应现代生产力发展的客观规律，按照市场经济的发展需求，积极应用现代科学技术成果，有效地进行管理，创造最佳经济效益。这就要求企业围绕其战略目标，按照系统观念和整体优化要求，在管理人才、思想、组织、方法、手段等方面实现现代化，并将其与管理职能有机结合，形成完整的现代化企业管理制度。

汽车运输企业管理是根据企业的特性及运输生产经营规律，按照运输市场反映出来的社会需求，对企业运输生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制，充分利用各种资源，实现企业的经营目标，满足社会需求，求得企业自身发展和满足职工利益的管理活动。而汽车运输企业管理的任务是合理组织企业生产经营活动；促进技术进步，不断提高企业竞争实力；加强职工教育，开发人力资源；有效利用人力、物力、财力等各种资源；协调内外关系，增强企业环境适应性；正确处理人与人、人与工作、工作与分配间的关系。

一、汽车运输业的现状与自身特点

作为现代物流和国民经济发展根基的运输业，在随着我国经济的发展和产业政策的逐步调整，全社会高新技术产品、高附加值、高时效性产品将逐渐增加；同时，由于我国区域经济发展的特点决定了地区间发展的不平衡，加上我国产业布局存在地理位置上的差异，地区间各类物资的交流仍将呈增加趋势，汽车运输业以其小批量、快速、“门到门”运输的优势，在高价值、高时效的区域内及区域间货物运输中占有重要地位。百姓对交通工具、运输方式有了更大的选择余地，运输服务质量明显提高。本文就我国公路汽车运输业的发展现状做一简要分析。我国公路在客运量、货运量、客运周转量等方面均遥遥领先于其他运输方式的总和。现以全面建成“五纵七横”国道主干线。省级高速公路以及农村公路建设投资在继续快速增长，中部交通运输网络将趋于完善。

汽车运输是现代交通运输中的重要组成部分。它具有机动灵活,适应性强；可实现“门到门”直达运输；在中、短途运输中,运送速度较快；原始投资少,资金周转快；掌握车辆驾驶技术较容易等特点。与火车司机或飞机驾驶员的培训要求来说,汽车驾驶技术比较容易掌握,对驾驶员的各方面素质要求相对也比较低。汽车运输集众多优势于一身，在公路状况和车辆装备水平提高的前提下，其承担的运输量必然增长。

汽车运输在展现其优势的同时也存在一定的局限，主要表现为：运输组织管理水平不高，运输企业经营十分困难。长期计划经济体制下形成的各自为政，分散经营的运输管理模式，很难组织有效的跨地区、多方式的运输一条龙服务体系，无法适应瞬息万变的市场经济发展的需要，也给运输企业经营造成很大困难。铁路运输因运价长期偏低，近年来已连续出现全行业亏损；公路和水运企业因无法形成区域性运输网络体系，导致局部区域客货源不足，车

辆和船舶的空驶率偏高，运输成本增加，企业亏损严重。

二、发展对策：

人是运输生产活动中最活跃的因素，人力资源是企业最主要、变化最快的一种资源。企业人力资源管理是对企业人力资源规划、招聘、培育、使用等各项工作的组织管理。在科学技术迅速发展及市场竞争的强大压迫下，竞争日益表现为人才的竞争，企业的成功越来越依靠吸引、激励优秀人才。有效地人力资源管理充分发挥人的潜能，提高劳动力素质，促进生产力发展，提高企业经济效益。

企业人力资源管理的目标是：探索最大限度地利用人力资源的规律与方法，正确处理和协调生产经营过程中的人、事、物的关系，使其在时间和空间上达到协调。充分调动人的积极性，实现企业的经营目标。

鉴于汽车运输企业的发展现状与人力资源对企业的作用，提出以下几点发展对策：

1、注重对人力资源的开发与激励

现代企业人力资源的开发，是指对企业人力资源的发掘、发展、发现并利用、启发引导使其发挥最大作用。这是现代企业保证组织战略目标实现的重要环节。企业重在对人才的招聘、选拔、培训与职业规划。有效地招聘录用在使单位得到了确当人员同时，也为企业人员稳定打下了良好基础，减少了企业因人员流动频繁而带来的损失；对人才的选拔上严格按照申请表分析、笔试、成绩模拟、测试、面试、情景模拟、履历调查、体检等手段；对员工的培训需按需分配、制定详细培训计划、活动实施与效果评估。

员工的职业规划实际上是个人与组织的相互作用，是个人带着组织的目标实现组织“社会化”的过程。在此过程中组织应给员工提供较为现实的未来工作展望和明确的目标要求，鼓励员工做好个人的职业设计与规划，以职业发展为导向进行工作绩效评估，通过阶段性的工作轮换明确每个员工自我实现的“职业前景”。对员工自我价值激发的同时需采用激励原则，正确引导员工的工作动机，调动其工作的主动性和创造性，使其在实现自身需要的同时，实现了企业的目标。采取物质激励与精神奖励结合。

2、采用直达运输与定点运输结合企业可根据实际情况，尽量采用直达运输与定点运输结合法。通过减少中转过载换装，提高运输速度，节省装卸费用，降低中转货损；并且加速车辆周转，提高运输效率，提高装卸工作效率与服务质量，更有利于行车安全和节油。

直达运输即车辆装载货物后从起点出发，经过全程连续运行后直抵终点；卸载后重新装载货物或放空返回起点。直达行使法每次运输任务由同一辆车辆承担，途中不发生换载作业。直达行使法的驾驶员劳动组织可采取单人驾驶、双人驾驶、换班驾驶。定点运输指按发货点固定车队，专门完成固定货运任务的运输组织形式。可实行装卸工人和设备固定与调度员固定在该点工作，既适用于装载地点比较固定集中的货运任务。

3、合理配置运输网络

企业需要整体规划，统一考虑，做到既满足销售的需要，又能减少交叉、迂回、空载运输、降低运输成本，提高运输效率。

4、提高车辆运行效率

即提高车辆的运行率、实载率，减少车辆空载、迂回运输、对流运输、重复运输现象，缩短等待时间或装运时间，提高有效工作时间，从而可以有效地促进运输的合理化。

综上所述，汽车运输业作为我国重要产业，其发展将带动一大批相关产业，也使越来越多的人接触到汽车运输及其相关技术。世界各国在发展综合运输体系方面，都是根据本国的自然地理、经济和社会发展、技术进步等条件，制定运输发展政策，促进各种运输方式的合理分工和协调发展。交通运输市场的自由竞争有其合理的一面，但所造成的资源浪费也是不可避免的。企业在注重人力资源开发与激励的同时，采用直达运输与定点运输相结合的管理

模式，减少中转过载换装，提高运输速度，节省装卸费用的背后，最终有效地促进运输的合理化。从而实现了汽车运输企业合理组织企业生产经营活动和技术进步的管理任务。不过无论其交通运输的发展过程与模式运行如何，有一点可以肯定，各种运输方式的合理分工和协调发展是综合运输体系的核心问题，也是交通运输发展的客观要求。

参考文献：

1、马天山，《现代汽车运输企业管理》 人民交通出版社，20092、金国栋，《汽车概论》机械工业出版社，2009.3、郑殿旺，《汽车运输企业管理与经营模式研究》

第四篇：道路运输企业工作总结

二0一一工作总结

2011我司在县委县政府及各级交通主管部门的正确领导和大家的共同努力下，各项工作开展顺利，有效遏止了交通事故的发生，确保了2011年各项工作任务的完成，我们主要做了以下工作：

一、建章立制，完善各项安全管理制度

我司在2011年10月份之前，由于管理不善，被市局列为整改企业，10月份我们针对企业存在的情况，就安全管理、经营行为、服务质量、社会责任制定了一系列的整改方案，对有关制度作了相应的调整，调整了我司安全管理委员会和交通事故应急处理小组的成员，按照“谁主管、谁负责”的原则，各司其职，做到有章可循，有制可依，推进了客运车辆管理工作的制度化进程。

二、加强安全管理，营造平安和谐环境

（一）圆满完成“春运”及黄金周的运输任务。为了确保“春运”及黄金周安全运输任务的顺利实施，强化源头管理，推动公路营运，预防交通事故长效管理机制的完善，提高驾驶员的整体素质，我们分别制定了《安全管理实施方案》和《交通事故应急处理预案》，《方案》和《预案》对从事春运的从业人员和车辆要有严格的规定；对发生交通事故后，如何处理也要有具体的说明，严格按照《方案》和《预案》来操作。同时成立了“2011安全管理领导小组”和“2011交通事故应急领导小组”，严格对从业人员和车辆进行管理，为了有抵抗风险能力，《预案》中要规定交通事故资金的来源、管理和使用情况。对交通事故等突发事件应及时、如实向交通主管部门报告，绝对不缓报、瞒报。一旦发生交通事故，及时启动《交通事故应急预案》，并根

据事故大小程度，损失多少，立即派员共同作好处理工作。

为了防止旅客集中或发生重特大交通事故发生时，能够及时调度车辆，我们安排备用运力，作为应急车辆，及时向交通管理部门调度。

（二）与驾驶员签定《安全责任书》。为了顺利完成2011的安全运输任务，我司与全体出租车驾驶员签订《安全责任书》和《春运安全管理责任书》。要求参加春运的车辆经“春检”合格，证照齐全，方可参加春运；树立了从业人员的服务意识，规范了经营行为；严禁超员、超速、疲劳驾驶带病行驶和酒后开车的现象发生；强调夜间不得在三级（含三级）以下的山区公路上和禁止客运车辆行驶的路段行驶，禁止上太乙村。

（三）加强驾驶员的培训和学习。在春运及黄金周来临之际，我们与县交警部门共同组织驾驶员进行安全教育，按照我司学习制度的要求，对驾驶员进行操作规程、职业道德的培训和安全学习，内容包括《道路交通安全法》、《道路运输条例》和我司的各项安全制度，及时传达交通主管部门的安全指示精神，确保安全行车，文明服务。

（四）严把驾驶员从业资格关和车辆技术关。我司对全体驾驶员的从业资格进行认真的审查，确保驾驶员经过严格的培训，三年内无重特大交通事故记录、安全意识强，没有三年安全驾龄和《从业资格证》及《服务资格证》的不得参加营运，不准将车辆交给无驾驶证或与准驾车型不相符的人员驾驶。车主要认真执行《例检制度》，每天出车前或收班后，要对车辆进行例检，发现问题，及时修理，确保无“病”车上路。及时进行车辆二级维护，严禁“只交钱不保养”的现象发生，确保车辆运行安全。

一年中气候变化很大，要求大家做好“防风、防雨、防雾、防雪、防冻、防滑”的工作，如遇大雪，路面结冰，车辆难以行走时，车辆必须停止运行，确保旅客和车辆的安全。

（五）多险种、足额的参加车辆保险。由于利益的关系，大多数车主只投保车辆的交强险，一旦发生交通事故，根本没有抗风险的能力。为了解决这一问题，我们多次与车主协商，耐心做工作，现在他们提高了认识，主动增加了车辆的三责险和承运人责任险，现在三责险为50万元，承运人责任险每座为50万元，全部车辆还投保了车身险，大大的提高了车辆的抗风险系数。

四、加强客运车辆管理，提升客运车辆的整体形象。

我司大部分车辆陈旧、档次低、安全性能差，存在着很大的安全隐患。6月份，在县政府及各级交通管理部门的支持下，我们对这部分车辆进行了报废更新，总共更新了6台，有效的解决了上述的不安全因素，提高了车辆的安全系数，提升了客运车辆的整体形象。

五、提高服务质量，规范经营行为。

运输企业是个服务性的行业，我公司将严格按照《中华人民共和国交通行业标准汽车旅客运输班车服务质量标准》（JT/T3142—90）的标准和规定实施各项管理，饯行承诺的经营方案和服务要求，制订各项制度措施，加强自律、规范经营。加强内部管理，根据实际情况完善和补充公司管理规定，并对各项管理目标实行细化，实行考核、评分制度约束经营行为。制定工作人员各岗位操作规范和岗位责任制，明确工作职责。制定车辆限速规定，对班线车辆在各运行路段，根据道路等级，制定最高时速规定。加强单车成本控制，对运行车辆燃油、轮胎、维修、材料实行定额消耗，制定考核细则。车辆进站服从车站管理按规定停放，在指定区域上、下客。严禁车辆超载，做到不发超载车，并协助车站做好“三品”查堵工作。建立环境卫生检查制度，认真做好服务工作为旅客提供一个舒适温馨的乘车环境。制定服务质量监督检查制度，确保服务质量目标的实现。车辆运行做好计划安排，按计划运行，如有运行变动及时进行公告。实行车辆例检合格、报班制度，凭例检合格证进行报班，杜绝带“病”行驶。按规定线路经营，途中不发生卖客、甩客等违规经营行为。在车站、车厢内设立旅客意见箱(簿)、举报电话，接受旅客监督。及时做好车辆保洁工作，保持车容整洁、卫生并纳入工作目标考核。完善安全管理措施，与驾乘人员签订安全责任书，责任落实到人。做好宣传工作，对提供的服务承诺进行广泛宣传，接受旅客监督。建立服务质量分析会制度，根据旅客出现新的需求，及时调整经营和服务举措。

****汽车运输有限公司

2011年12月30日

第五篇：收支两条线资金管理模式应注意的几个问题

收支两条线资金管理模式应注意的几个问题

收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。

关键词： 收支两条线 资金管理

资金集中化管理已经是当前大多数集团企业采用的财务战略。但是，不同的集团企业在具体实施资金集中化管理的过程中所采用的财务控制方法却有很大差异。其中，收支两条线模式是集团企业经常采用的资金集中管理模式之一。

收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。

一般情况下，收支两条线多数被应用于管理单位对下属成员单位的资金集中管理方面，即成员单位收入资金不得留存，按规定上缴管理单位；同时，成员单位的所有支出资金均由管理单位进行下拨，成员单位不得“坐收坐支”。收支两条线管理模式突出的特点在于“收支”分离，防止“以收抵支”或“以支抵收”情况的发生。(梁伟，收支两条线资金管理模式的应用)

企业在落实收支两条线资金管理模式过程中，应该注意以下问题：

1．加强银行帐户的管理、在实行收支两条线过程中，应对现金收支部门或分支机构银行帐户的开设、使用和清理实行严格的集中管理。单位应就收入户和支出户的使用同银行签定协议，利用银行资源来维持收支两条线管理。设有内部银行或财务结算中心的单位。下属单位可不在银行开户而在内部银行或财务结算中心开户。

2．强调结算纪律。严禁现金坐支。在收支两条线资金管理模式中，不仅收入的现金不得直接用于开支，银行收入户的资金也不能直接用于开支，所有支出的资金来源只能是支出户。为了杜绝现金坐支。企业还应采取措施进一步强调结算纪律，如当回收入的现金应及时缴存收入户，超过规定限额的现金必须通过银行支付，以及不难白条抵库等。

3．以现金流转为核心来进行财务管理这一观点正在被理论界和实务界越来越多的人士所认同。只有控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用支出的受控，才能加速资金的周转，提高资金的使用效益；在预算管理中，各项预算项目应以现金流为控制源

头。因此，企业应有意识地围绕现金流转这一核心，借助于收支两条线这一平台，结合企业的实际情况来构建适合于自身的财务管理体系和内部控制系统。

4．在实施收支两条线资金管理模式的过程中，企业应注意加强有关的制度建设，建立、健全收支两条线资金管理流程，并通过一定的激励机制和监督机制保证其落实到位。

此外，企业集团在应用收支两条线资金管理模式时，还应以财务结算中心的运行机制为依托，以求更好地提高资金管理效益，并对集团所属各部门及各分支机构进行有效监控。（完）

收支两条线资金管理在企业集团中的应用

［摘要］现金流量作为财务管理的核心，越来越受到企业的重视，不少企业集团开始实行收支两条线资金管理模式。本文对收支两条线的特征、实施前提条件及实施中应注意的问题作了初步探讨。［关键词］收支两条线应用

收支两条线，指具有执收执罚职能的单位根据国家法律、法规和规章收取的行政事业性收费（含政府性基金）和罚没收入，实行收入与支出两条线管理，即收入按规定全额上缴国库或预算外资金专户；在

执收执罚单位需要使用资金时，由财政部门根据需要统筹安排核准后，从国库或预算外资金财政专户拨付。由于收支两条线管理较好地实现了资金的监管和控制，不少企业集团借鉴这一原理，用于集团内部的资金管理，形成企业收支两条线资金管理模式。

一、收支两条线资金管理的特征

现金流量管理是财务管理的核心。目前很多企业集团对内部资金实行集中化管理，而其中的一种方式就是收支两条线，它的关键在于将各分（子）公司的收入和支出分开管理，现金收入必须全部上收至集团总部，需要用款时再由集团总部下划至各分（子）公司。

收支两条线可以提高资金使用效益，加强对分（子）公司的资金控制。通过收支两条线实现资金的集中管理，可以起到调剂各企业资金有无和形成资金池的作用，提高整个集团的资金效益。同时，通过收入的及时上收和支出的下划，集团总部可及时了解各分（子）公司的资金状况，有利于进行有效的监管和控制。

二、收支两条线实施的条件

（一）具备实施全面预算管理的能力

全面预算管理是以企业经营战略为指导，根据外部的机遇和需求，结合企业的实际，和协调企业的生产经营活动，分配资源，完成既定资产经营目标所实施的预测、规划、决策、实施和考核的管理模式。它是一种有效的现代监控手段，即将企业一切业务收支都纳入预算，按预算执行情况考核业绩。

收支两条线中“收”的集中为全面预算管理提供了基础，只有在“收”的基础上，预算才有可能成为硬约束。同时，在“支”的方面，虽然最终支出数以集团总部审核为准，但如果没有建立全面预算，没有对各项支出的规划，支只能是一种软约束。各分（子）公司出于自身利益考虑，会倾向于虚报开支数额，而总部人员无法了解各子公司的真实情况，在无据可依的情况下只能是凭审定需要下划的数额，这

将导致收支两条线无法达到预定的目标，集团总部难以对子公司的资金实施有效控制。

（二）对子公司能够实施强有力的控制

收支两条线实施后，所有的收入将集中至集团总部，资金沉淀在集团总部，资金集中的收益由总部获得。同时，资金的使用需先经过集团总部审核，再也不能由各分（子）公司自由支配。这就要求集团总部对各子公司有较强的控制权。因此，收支两条线较适用于分公司较多或者在子公司中有较大控制权的单位。

三、收支两条线实施中需注意的问题

（一）防范坐收坐支和私设小金库

收支两条线虽然将收入和支出分开，但仍然存在坐支的空间，即分（子）公司在收到款项后马上支付款项。为此，实行双账户管理的企业集团，可由集团总部、分（子）公司与银行或财务公司签订，约定收入户除了向集团总部上收资金外不得用于其他支付，支出户除了收取集团总部下划的资金外不得用于收取其他款项；实行单账户管理的企业集团，由于收和支都在同一账户内，无法限定收和支的对象，可考虑与银行或财务公司约定加大资金上收的频率，如一天上收两次或三次。此外，应严格要求各分（子）公司清理账户，除按收支两条线要求开设的账户外不得再设立其他账户，并通过报表核对、实地了解等方式定期检查执行情况，加大处罚力度。

（二）注意下划款项的准确性

由于集团总部人员不可能完全了解所有分（子）公司的情况，在集团总部及分（子）公司之间存在着信息不对称的问题。出于自身利益考虑，分（子）公司财务人员会尽量多申请款项，而集团总部则不希望过多的资金滞留在子公司，降低资金使用效益，因此有时会出现子公司虚报支出项目金额集团总部发现后在下次核减拨付金额子公司虚报更大金额的情况，两者之间的博弈需在一定时间后才能达到平衡。为最大限度地减少这样的问题，一是需要将预算做细，将预算分解到季度、月度甚至是周，在预算范围内的项目才予以审批，二

是可以考虑在符合成本效益的原则下加大拨付的频率，如按月上报预算，按周拨付，以减少资金的沉淀；三是可以加大对现金流量预算准确性的考核力度，如一年内超过三次预算偏差在10%以上的相应扣减考核分数。

（三）考虑预算外资金的拨付

由于市场情况不断变化，预算不可能对所有情况都进行准确的预计。在出现预算范围之外的款项支出时，应由分（子）公司提出申请，经分（子）公司相应领导审核确认，并报集团总部审批，在审批后再予以拨付。

（四）应收款项仍主要由子公司催收

实行收支两条线是对资金进行集中管理，子公司的各项业务仍应由其具体负责，不应将应收账款的催收责任转移至集团总部，否则集团总部在人力和物力上无法保证，将导致应收账款无法及时回收。为防止资金上收后子公司不积极催收应收账款，可以结合单位实际情况在考核中设臵应收账款回收率等指标。

（五）需清晰记录各子公司现金结余

收支两条线将所有收入上收至集团总部，可以在一定程度上调剂各分（子）公司之间的资金有无，起到降低财务费用的作用，但由于子公司是独立的主体，在集团总部账户上和会计记录中仍需清晰反映各子公司的资金结余。各子公司现金流不充裕时，应以各子公司为主体借入款项，以分清经营责任，适当增加子公司经营压力，并适当利用财务杠杆。为节约集团整体的财务费用，则可考虑在资金盈余和资金短缺的子公司之间进行委托贷款。

（六）完善相关流程和制度

收支两条线涉及的单位多，金额大，笔数多，因此，在实行收支两条线资金管理模式的过程中，要构建合理的收支两条线资金管理流程，还应建立健全相关制度，如账户使用和管理制度、账户核对制度

（包括银行账户核对和会计往来账务核对）、预算审批制度、考核制度和内部稽核制度等，并保证其落实到位。

收支两条线资金管理制度

为了满足（集团）公司提高资金使用效率和加强对下属全资子公司资金控制、减少集团公司的融资成本等需求，集团公司对内部资金实行集中化管理，采用的收支两条线进行资金管理。收支两条线可以提高资金使用效益，加强对分（子）公司的资金控制。通过收支两条线实现资金的集中管理，可以起到调剂各企业资金有无和形成资金池的作用，提高整个集团的资金效益。同时，通过收入的及时上收和支出的下划，集团总部可及时了解各分（子）公司的资金状况，有利于进行有效的监管和控制。

第一章：收支两条线资金管理的特征

现金流量管理是财务管理的核心。收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。它的关键将各分（子）公司的收入和支出分开管理，现金收入必须全部上收至集团总部，需要用款时再由集团总部下划至各分（子）公司。

第二章：收支两条线实施的条件

（一）具备实施全面预算管理的能力

全面预算管理是以企业经营战略为指导，根据外部的机遇和需

求，结合企业的实际，和协调企业的生产经营活动，分配资源，完成既定资产经营目标所实施的预测、规划、决策、实施和考核的管理模式。它是一种有效的现代监控手段，即将企业一切业务收支都纳入预算，按预算执行情况考核业绩。

收支两条线中“收”的集中为全面预算管理提供了基础，只有在“收”的基础上，预算才有可能成为硬约束。同时，在“支”的方面，虽然最终支出数以集团总部审核为准，但如果没有建立全面预算，没有对各项支出的规划，支只能是一种软约束。各分（子）公司出于自身利益考虑，会倾向于虚报开支数额，而总部人员无法了解各子公司的真实情况，在无据可依的情况下只能是凭审定需要下划的数额，这将导致收支两条线无法达到预定的目标，集团总部难以对子公司的资金实施有效控制。

（二）对子公司能够实施强有力的控制

收支两条线实施后，所有的收入将集中至集团总部，资金沉淀在集团总部，资金集中的收益由总部获得。同时，资金的使用需先经过集团总部审核，再也不能由各分（子）公司自由支配。

第三章、收支两条线实施中需注意的问题

（一）防范坐收坐支和私设小金库

收支两条线虽然将收入和支出分开，但仍然存在坐支的空间，即分（子）公司在收到款项后马上支付款项。

（二）注意下划款项的准确性

由于集团总部人员不可能完全了解所有分（子）公司的情况，在

集团总部及分（子）公司之间存在着信息不对称的问题。出于自身利益考虑，分（子）公司财务人员会尽量多申请款项，而集团总部则不希望过多的资金滞留在子公司，降低资金使用效益，因此有时会出现子公司虚报支出项目金额，集团总部发现后在下次核减拨付金额子公司虚报更大金额的情况，两者之间的博弈需在一定时间后才能达到平衡。

为最大限度地减少这样的问题，一是需要将预算做细，将预算分解到季度、月度甚至是周，在预算范围内的项目才予以审批，二是可以考虑在符合成本效益的原则下加大拨付的频率，如按月上报预算，按周拨付，以减少资金的沉淀；三是可以加大对现金流量预算准确性的考核力度，如一年内超过三次预算偏差在10%以上的相应扣减考核分数。

（三）考虑预算外资金的拨付

由于市场情况不断变化，预算不可能对所有情况都进行准确的预计。在出现预算范围之外的款项支出时，应由分（子）公司提出申请，经分（子）公司相应领导审核确认，并报集团总部审批，在审批后再予以拨付。

（四）应收款项仍主要由子公司催收

实行收支两条线是对资金进行集中管理，子公司的各项业务仍应由其具体负责，不应将应收账款的催收责任转移至集团总部，否则集团总部在人力和物力上无法保证，将导致应收账款无法及时回收。为防止资金上收后子公司不积极催收应收账款，可以结合单位实际情况

在考核中设臵应收账款回收率等指标。

（五）需清晰记录各子公司现金结余

收支两条线将所有收入上收至集团总部，可以在一定程度上调剂各分（子）公司之间的资金有无，起到降低财务费用的作用，但由于子公司是独立的主体，在集团总部账户上和会计记录中仍需清晰反映各子公司的资金结余。各子公司现金流不充裕时，应以各子公司为主体借入款项，以分清经营责任，适当增加子公司经营压力，并适当利用财务杠杆。为节约集团整体的财务费用，则可考虑在资金盈余和资金短缺的子公司之间进行委托贷款。