海尔管理模式

第一篇：海尔管理模式

建行实习心得体会

转眼之间，为期一个月的实习时间已经结束了。首先在此感谢学校以及所在银行给我提供了这样好的一个锻炼机会，让我走出校园，踏入社会第一步，融入一个全新的集体有了一次难得的体验，收获了一份难得的经历。这个阶段是我从学生步入职场的重要的过渡，对我来说有很大帮助，为我将来走上工作岗位打下坚实的基础。

中国建设银行股份有限公司是一家在中国处于领先地位的股份制商业银行，为客户提供全面优质的商业银行产品与服务。这个暑假，我有幸能在建设银行润城苑支行实习，实习期间，我把自己在学校里学习的知识很好地与实际操作结合起来，对银行业务有了更加深刻的认识和理解，奠定了我的专业基础。

初到建行，带着兴奋却又少许恐惧的心情去面对这样一个新的环境，兴奋自己终于可以通过实践来更好的了解银行业务，打好自己的专业基础，恐惧的是害怕自己的专业知识不够扎实，害怕在实习的过程中出现太多未知的困难与犯下不该犯的错误。理想与现实总是有差距，一个月的实习，让我深深知道，一个实习生能够真正接触的任务并不多，因为银行是一个高风险性质的单位，而且毕竟还在实习阶段，所以我只能初步了解一些建行的业务，特别是一些比较基础的业务，但是收获还是蛮大的。

第一天实习任务主要是了解实习单位的基本情况和机构设置，还有人员配备等。行长安排我做大堂经理的工作。工作内容主要是：做好对客户的分流工作，维护大厅秩序并解决一般客户纠纷。指导客户正确填写各类业务流程单，向有需求的客户介绍营销建行各类中间业务产品，向客户解答各类关于建行的金融业务产品的问题。

在大堂工作并不轻松，平时作为客户到银行办理业务时，仅仅以为大堂只是站在门口说一声“您好”然后帮客户拿一张排号单请他们到座位上休息等待就可以了。其实，大堂所做的事情很多，因为他们是作为银行的工作人员，第一个与客户接触的人，所以他们接待客户的态度从一开始就反映出这个银行对待客户的基本态度。

大堂的负责范围很广，我需要帮不会用排号机的客户拿号码条；帮最近准备领这个月的社保工资的人们查询工资到账情况；辅助要开户的客户填写开户单；帮助要汇款的客户填写汇款单；帮助要申请网银的顾客填写电子银行注册表；在客户不多时需要时时刻刻注意整理大堂桌面上的各种资料并适时补充；帮助客户复印身份证；以及在力所能及的情况下，为客户解答一些问题等等。建设银行拥有庞大的客户群，每天都有许多客户到这里来办理开户、信用卡、网银等基本业务。在行里各位哥哥姐姐的帮助下，我熟悉了大堂工作的业务，他们还传授给我一些工作中的技巧。我很幸运的遇到了这样一些认真负责的人们，他们让我觉得大堂这份工作真的很重要。

大堂的工作很辛苦，由于不习惯正装以及高跟鞋，脚上磨了好大几个水泡，回家时简单的行走都有些困难，虽然精神和肉体都感到疲惫，但是身体上的劳累更胜一筹。也正因为这样的辛苦，才让自己真正体会到这样一份工作的真实情况，收获更大的价值。虽然如今银行遍布于大街小巷，但许多人对于银行里的一些基本事务的操作仍然十分陌生。如果没有大堂对这些客户进行辅助指导，不仅会耽误客户的大量时间，也会是银行在许多基础业务的运作中失去效率而陷入混乱。而作为大堂的工作人员，面对繁杂琐碎的工作任务，就一定要以自己的责任心、耐心和细心来对待这份工作，才能给客户带去满意的服务。

从大堂的工作中我明白，在社会上要善于与别人沟通。经过一段时间的工作让我认识更多的人。如何与别人沟通好，这门技术是需要长期的练习。以前未进入社会工作，接触人群大多是学生老师家长，与人沟通通常不需要太讲究技巧。而身处社会则完全不一样了。对待客户是一门很深的学问。与同事的沟通也同等重要。人在社会中都会融入社会这个团体中，人与人之间合力去做事，使其做事的过程中更加融洽，更事半功倍。别人提出的意见，要听取，耐心、虚心地接受。

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”在这不长的实习后，我不仅真正明白了它的意义，更深切体会到它的内涵。通过这次的实习，我发现自己在课本上学到的知识太有限，太浅薄。社会是我们大学生来说社会是不可缺少的另一课堂。我要学习的实在太多太多，不仅是专业技能，还有职业精神和社会经验，这些都能成为我以后能很好的胜任工作的基础，也是我能在激烈的竞争中脱颖而出最重的砝码。

第二篇：海尔的管理模式

海尔的管理模式

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1、海尔的管理经验 “斜坡小球原理”---海尔发展的动力与源泉。“OEC管理方法”即日事日毕，日清日高。海尔的管理创新---以市场链为基础的业务流程再造：（1）以SST为手段（2）以流程再造为中心（3）以订单为驱动力（4）以企业文化和OEC管理为平台（5）以追求顾客满意度最大化为目标（6）价值分配市场化。负债经营及三化原则：商流、物流、资金流、信息流的整合。创新为准6S现场管理办法，实施6σ计划，追求完美。

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2、海尔的人力资源管理企业的第一资源是人力资源，人力资源的开发和利用越进步、越充分其他一切资源的开发和利用也就越进步、越充分。海尔的用人理?quot;人人是人才，赛马不相马“"以人为本，实现全员自我管理”《三工并存动态转换管理办法》的竞争机制，与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度，全方位的人才培训，完善的培训软环境，做德才兼备的海尔人。

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3、海尔的营销策略细分市场，差异化营销，品牌营销，质量服务意识，消费者主权意识，只有淡季的思想，没有淡季的市场，海尔人独特的营销思想，令“海尔”成为行业的排头兵。

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4、战略管理名牌战略，多元化战略，国际化战略，海尔的三大战略思想，造就国际化的海尔，三个1/3战略，直面WTO的挑战。◇

5、资本运营股权融资，上市改制促发展；海尔兼并神话，激活“休克鱼”，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，兼并重组，文化先行，转变观念，转换机制，实现精神变物质，以企业文化盘活有形资产，揭示海尔低成本扩张的秘密。

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6、物流管理 “海尔一流三网同步模式”，中国物流管理觉醒第一人，海尔物流与海尔供应链，海尔物流与海尔立体库，海尔物流与海尔ERP系统，海尔物流与标准化，海尔物流与3PL，海尔物流与JIT，海尔物流与电子商务；整合资源，高效率带来高效益。

第三篇：海尔OEC管理模式

海尔OEC管理模式

海尔推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中O代表Overall(全方位)，E代表

Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)。“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。

1、OEC的具体形式及内容

OEC的具体形式及内容主要表现为“三本账”和“三个表”。

三本账是指：

（1）管理工作总账，就是企业方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，按工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。

（2）管理工作分类账，即分厂、各部门方针目标展开实施对策表，是由分厂厂长或部门负责人签发执行、按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解。对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人，对分厂则按照产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等方面进行控制和分解。

（3）管理工作明细账，即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。此工作账以天为单位进行动态控制，以达到有效控制及纠偏的目的。

“三个表”是指日清栏、3E卡和现场管理日清表。

（1）日清栏由两个部分组成：一部分是在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。另一部分是职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，它将对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。

（2）3E卡，指“3E日清工作记录卡”。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理计算并填写记账和检查确认，月底汇总兑现计件工资。这就使每人每天的工作都有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性及权威性。

（3）管理员日清表，是由各级管理人员在下班以后进行清理时填写的，其主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出所存在问题的原因、修整措施及责任人，不断提高受控率。

“日日清”的内容包括区域(生产作业现场)日清和职能日清。

——区域日清有七项内容：质量日清,工艺日清,设备日清,物耗日清,生产计划日清,文明生产日清,劳动纪律日清。

——职能日清是指各职能部门对其本部门的职责执行情况所进行的日清。

(企业成功管理模式巡礼之二)

第四篇：海尔管理模式观后感

海尔管理模式观后感

已经上了四次课，老师介绍了很多海尔的管理模式，海尔的成功案例，海尔是怎么成功的，海尔是怎么管理的。在基层，很多管理自己都用不上；海尔的模式也不能直接套在工作中，但是海尔的精髓还是值得我们学习。学有所用是极致，虽然有些用不着积累也无妨。OEC管理，日事日毕，日清日高，简单的不能在简单的管理。能把简单的事情做好，简单是事情规划好，就是不简单。

PDCA原则：计划、实施、检查、行动

做事要有计划、每天做的事情都要有计划，计划今天需要做什么，详细一点的计划是把今天的事情分解，按照关键、重点、一般来划分，计划完成的时间，日事日毕。实施，好的计划不实施就是空谈，实施至关重要。但是实施也不能空实施，应该跟着计划走，否则计划就是摆设。检查，在仔细的人多会有差错，检查是对自己负责也是对别人负责。检查也是对计划的合理性进行评估。行动，对检查的结果进行处理，如有不足做改进措施。好的计划应分享，好的计划，好的制度，应该让各个部门都知道，都运用到。PDCA一环接一环，缺一不可。

现在我们部门也要做一项针对门店GSP的管理做一个制度。（初步的计划）

现在分店存在很多问题，GSP应该是日事日毕，例如验收单的签名，但是在检查过程中发现很多都没有签名。还有就是GSP管理中的很多项都没有填，导致的药监局检查的时候大家忙着加班。

计划是把GSP管理中需要填写的内容罗列出来，让分店日事日毕，让没个员工都参与，而且每个员工都会。实施是制定方法和步骤。例如应该怎么填，几时填，由谁填，使得大家在做的时候都有一个标准。检查，检查各分店实施的情况，以及检查制定的方法和步骤是否有待改进的地方。行动，是制度标准化，让各个分店都实施。

PDCA方法还是成立在OEC管理之上，日事日毕是基础。只有日事日毕了，才能日清日高。

第五篇：海尔与OEC管理模式

OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。

OEC模式内容

OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中：

1、日清栏 日清栏由下面两部分组成：① 在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。② 职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。

2、3E卡 即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。

OEC体系

1、目标体系 在目标制定出来之后，为确保其目标的执行与实施，需将全体成员认可的目标层层分解落实之后形成各级子目标；然后再将它们进行串接，形成一条完整、系统、有机、目标之间相互关联又相互制约的目标锁链。这一目标锁链的运作有以下几个具体步骤：① 目标的分解。② 目标的执行与控制。通过几本账解决目标如何执行和控制这一问题，即从集团到个人的目标细化中，每一级目标都要有一本详尽的“账本”，即OEC台账。通过它将某一个目标执行的详细进度计划按时间先后顺序分解到每一月、每一周乃至每一天，即开成OEC台账、月度OEC台账和日清表。③ 目标的动态管理。④ 目标的协调一致。⑤ 目标效果的评价——闸口论。即当预定的目标到达期限时，要对目标实行的结果进行评价，“闸口论”就是指多个被称为“闸口”部门从不同的角度对目标的效果来进行考核和确认。

2、日清控制体系① “日事日毕”。即当天所发生的各类问题，当天弄清原因、分清责任，及时采取处理措施，避免问题堆积，确保目标及时得以实现。② “日清日高”。即对工作中的薄弱环节进行不断地改善和提高。

3、有效激励体系① 公开、公平、公正。每天通过3E卡公布每个员工的收入，不搞模糊工资，使员工在心理上感到相对公平。② 要有合理的计算依据。

OEC管理法的思想基础是斜坡球体定律，即：企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必须对小球有个止动力，止动力就是基础管理；仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自于差距，而差距取决于目标在质和量方面的不断提高，也就是说上升力来自于创新。明确了目标，认清了差距，也就产生了缩小这种差距的动力。OEC模式就是根据市场竞争，不断调整提高的目标，不断强化基础管理，使企业在市场竞争中取胜。通过实施OEC管理法，逐步实现“事事有人管，人人都管事”、“人尽其才，物尽其用，钱用其值”的管理目标。