海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式

第一篇：海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式

海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式

在知识经济时代，知识成为企业发展的关键要素和内在动力。现代企业以知识创新来推动企业的发展和价值创造。知识创新的主体是个人，企业需要对富有创造性的个体提供支持。因此企业应采用适合创新的人力资源管理方式，充分调动员工创新积极性，提高企业整体的知识创新能力，提高企业竞争力。

一、企业知识创新

企业知识是与企业生存和发展密切相关的组织知识体系，主要包括管理知识、市场知识和技术知识等。它蕴藏在企业内部的管理体制之中，体现在企业日常的管理流程、生产过程、对外提供的服务和产品，以及企业员工的思想和工作中，同时也体现在企业文化和价值观等方面。企业知识的含义包括三个方面：一是企业知识是企业的生产性知识，企业是为顾客提供服务和产品的组织，因此生产是企业最主要的职能，生产性知识构成了企业的重要资源；二是企业作为一个有机整体，能够像人一样拥有知识，具有学习能力。企业拥有的知识，是以企业中员工的个人知识为基础的，又有别与个人知识的总和；三是企业成员共享的知识，企业知识不会因为某个技术人员的离职而减少。企业知识使企业能够有效地吸纳和利用外部知识，并通过这种知识和能力不断地推动企业创新和发展。

企业知识创新是获取经济和社会利益或创造新知识的过程，出现在企业的生产、管理、营销等企业运营全过程之中。企业知识创新就是运用其知识资源，在相关领域发展出新的思维和解决方案，并转化为新技术、新服务、新产品、新流程等，增强企业创新能力，提高企业核心竞争力。

人力资源管理中的知识创新知识经济时代，知识是企业发展的最主要资源。一个企业能否通过知识创新来获取企业的竞争优势，将决定这个企业能否发展壮大。因此企业就要不断进行知识创造，扩大知识量的驱动力。企业的知识存量不只是存储在书本文件中的显性知识，更主要存在于企业的员工之中。由于新的知识产生于人的头脑，因此企业知识创新就要依赖于企业员工的知识和创新动机。而人力资源管理，就是对企业员工这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。人力资源管理服务于知识的创造、传播和应用，满足员工的需求，同时辅助企业的发展。

（一）人力资源特征与企业知识创新人力资源特征与企业知识创新有着密切的关系。不同企业不同的人力资源特征，对企业的知识创新有着不同的作用。企业内部员工的人力资源水平（即他们拥有的知识技能）和员工激励，与企业知识创新能力有着密切的关系。企业创新知识的能力，在很大程度上取决于企业的人力资源水平。新信息的吸收、理解和集成，受到现有员工的知识水平和专业化程度的限制。学习和创新，依赖于对过去知识类型的掌握和丰富程度，因此拥有具备广泛的专业知识且经验丰富的员工，对一个企业来说非常重要。除了员工的知识存量，员工的态度和价值观（如工作满意度、工作积极性等），在企业创新中扮演着重要角色。一个合作和坦诚的工作环境和组织氛围，会促使员工合作，激发员工的创造热情；如激励方式不当，就会在企业内部产生大量内耗，破坏组织中的合作和人际关系。因此，企业必须创造和谐的组织氛围，通过适合的方式，激励员工为了共同的目标而努力，这样员工才有意愿与其他员工共享知识和创新合作。

（二）人力资源管理对企业知识创新的作用新知识主要由以下几种方式创造出来：过去知识和现有知识相结合；过去没有联系的知识片断结合起来成为新的知识；过去有联系的知识片断重新组合起来形成的新知识。这就需要具有不同经验和背景的人之间进行知识的交换和融合。因此，企业要创造出新知识，归根到底需要员工之间彼此交换和整合各自所拥有的知识。

尽管现代信息技术己经彻底改变了企业获取、储存和利用知识资源的传统方式，但从价值创造的角度来看，人力资源仍是企业知识资源的来源。人力资源管理是一个组织为了达到组织既定目标，提高组织效率，运用一系列管理手段，对组织中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的管理活动过程。人力资源管理在知识创新中的作用主要体现在四个方面：增加组织人力资源存量；实现人力资源的增值；激励人力资源促进知识共享与创新；适合知识创新的组织结构。

第一，增加组织人力资源存量。组织中个人拥有的专业知识和技能越多，就越容易产生新的知识，即组织人力资源存量越多越容易产生知识创新。从外部获得高素质人才，可以迅速增加企业的知识和技能储备。企业可通过聘用具有较高知识和技能水平的员工，保证知识创造和创新活动的顺利启动和实施。

第二，人力资源开发的目的是为了实现组织目标，对组织现有成员所具备的知识、技能进行更新，实现人力资源增值。在人力资源管理实践中，对人力资源开发的形式多种多样。对员工的培训不仅持续地强化员工的技能，阻止了人力资源的减少，而且能够增加人力资源存量。

第三，人力资源发挥作用，需要通过一定的行为表现出来，即人力资源的价值是通过技能和行为体现出来的。只有通过有效激励，才能引导企业员工的有效行为。为了促进知识创新，有必要采用团队或者组织层次的激励措施，来引导企业员工参与企业知识创新。

第四，组织结构设计对员工和企业的知识创新有很大作用，合理的组织结构能为员工交换信息与知识提供平台。合理的组织结构能促进企业员工的工作创造性。柔性的有机结构更有利于知识创新，因为它能适应快速变化的动态环境。组织结构并不直接作用于企业的知识创新，而是企业知识创新的催化剂。通过以上分析可知，有效的人力资源管理对企业知识创新具有巨大的推动作用。通过有效的人力资源管理，可以激发人力资源的创造性，为企业带来竞争优势。企业人力资源管理对组织知识创新的作用机制主要包括：在一个合理的组织结构框架下，企业通过增加企业人力资源存量，实现人力资源增值，激励人力资源促进知识共享与创新，达到知识创新的目的。

二、基于知识创新的人力资源管理模式

通过知识创新对人力资源管理的作用机制以及相关管理的分析，我们可以得出以下结论：人力资源的招聘形成了企业必要的人力资源存量，为企业知识创新打下坚实的基础；人力资源存量会随着时间和技术的发展而老化，并不能保证组织的持续知识创新，知识创新只有通过对人力资源的培训和开发才能实现；对人力资源的激励是激发潜在知识创新动力的途径；组织结构是员工交流的平台，合理的组织结构，为企业知识创新提供了一个良好的平台。人力资源招聘、人力资源开发和对人力资源的激励，形成了一个整体，共同作用于企业知识创新，并通过组织结构的推动，促进了企业组织的知识创新，决定了企业组织的创新绩效。基于知识创新的企业人力资源管理模式，是以知识创新为中心，通过调整企业人力资源招聘、开发、激励策略来不断提高企业的知识创新能力。

三、海尔集团基于知识创新的人力资源管理模式

海尔是世界财富百强企业之一，是全球家电企业的领导者，它一贯认为员工

是公司最宝贵的资源。海尔所取得的成功，离不开每一个员工的共同努力，离不开一支高素质、多技能、勇于创新的员工队伍。海尔所从事的是高新技术产业，产品和技术的更新换代速度非常快，因此需要勤奋好学，勇于开拓创新的员工。在人力资源管理招聘、培训和激励方面，海尔更有自己的独到之处。

海尔在招聘时非常注重个人素质，主要考察应聘者的综合素质，了解他的团队精神、敬业精神及创新精神，考察他适应变化的意识及能力。在长期的招聘过程中，逐步形成了自己的用人标准：勤奋、诚信、有团队精神和富于创造性。这样的用人标准使海尔拥有了丰富的人力资源存量，为知识创新打下良好的基础。

海尔针对不同的职位要求设计了不同的考核标准及测评体系。通过一系列的考核，以最有效的方法甄别出员工所需要的新技能和新知识，并提供专业的职业培训，以高效、快速、准确的手段赢得最好的人力资源，使员工不断掌握最近的技能和知识，为公司的知识创新打下坚实的基础，大大提高了公司的竞争实力。在人力资本激励方面，海尔除了丰厚的薪水和福利外，还有一套有效的内部调动机制，通过谈话和书面的形式，主管和员工之间定期进行沟通，全面了解每个员工的工作现状和根本需要，从而为他们的职业发展提出建议并制定相应的培训计划。通过内部调动，使员工能找到自己适合的岗位，激发工作热情和创新热情，实现公司和员工的共同发展。

此外海尔非常重视企业的文化管理，海尔在企业内渲染的一种创新型氛围：员工素质得到提高的基础上，鼓励员工“时时、事事创新”，把企业创新的难题通过无形的任务分解，化整为零到每位员工身上，激发员工从各角度开发思路：又通过内部市场化运作，企业各部门所有员工都被市场意识牢牢抓住，使员工在“创新加市场” 的指导下，开发出了许多极具市场潜力的产品，“大地瓜” 和“小小神通” 洗衣机的研制开发都是非常生动的例子。

（一）环境和氛围培育：海尔在文化建设的过程中充分发挥了全员的优势，在领导者倡导的前提下，海尔鼓励所有员工就企业管理过程中的现象或感想自己作画、写出心里话，即所谓“画与话”，既寓“管理”于乐，又在这个过程中培养了员工的创造性，对员工智力素质的提高可以说不无裨益。

（二）精细制度管理：在现代企业制度中，企业文化建设的一个重要环节即是硬性管理制度的制定与执行，海尔也不例外。与众不同的是海尔实施的是精细

化管理方案，体现为制度规章条目设计的填密，以及在执行过程中员工和管理者的一丝不苟。

（三）文化建设在于协同管理：海尔文化及企业精神就是在这种软性的环境培育与硬性的制度执行中逐渐树立并不断提升的，用全面创新管理的框架、内涵来解读就是企业的文化创新与制度创新的协同、互动，海尔员工的创新素质在企业文化与制度管理的协同作用下不断得到训练，在个人创新能力提高的基础上积蓄了企业持续创新的能力。

从海尔领导者努力营造的企业氛围我们可以观察出，它从“全员”素质人手进行管理的文化模式其实是一种“人本文化”，即认为人是企业中最活跃的因素, 其人本思想的核心是：人生而只有主动性和创造性。人本管理认为公司的力量不仅在于员工的能动性，而且在于“对个人价值的坚定信赖”。

国 际 人 力 资 源 管 理

姓名：吕承燕

学号：081207256 班级：08人力二班

第二篇：集团人力资源管理模式

集团人力资源管理模式

集权管理模式。

集团总部制订统一的人力资源管理政策、制度和规范，同时负责集团和下属公司所有管理人员或工人的招聘、使用、调配和培训等。

下属企业只负责维护人员变化等信息数据，具体执行考勤、工资计算和发放等工作。下属企业只拥有人员的使用权，不合适人员辞退权，但没有解聘权。

如果下属企业需要补充新人，只能由人力资源部统一安排，自己不可以私下招人。集团总部对所有人员拥有绝对管理权限，各个下属企业处于被动接受状态。

下属企业的人力资源管理严格受总部约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。这种模式经常应用于在单一业态经营或是相关多元化经营的跨地区性集团企业，下属企业多是分公司性质的全奔公司或控股公司。

一般而言，采用集权模式有助于企业根据公司发展战略制定统一的用人标准，有助于企业根据其用人标准严格招聘人才，有助于企业加强对人才使用的监督和控制，从而有效避免关系用人等现象。集权模式的不足之处在于，可能会降低各部门工作的响应速度，降低效率。对于经营控制型的集团企业来说适合集权模式。总部职能齐全，控制力强，追求利润目标与各级经理人的自我实现，组织目标不仅有经济的还有文化的社会的。

典型应用企业：黄石东贝机电集团有限责任公司

黄石东贝机电集团有限责任公司(以下简称东贝集团）是研究开发、生产销售制冷压缩机、商用制冷机械、各类铸件、太阳能热水器（光伏产品）和光纤陶瓷插芯为主营业务的大型企业。公司创建于1966年，1994年组建集团公司，下辖控股子公司7个。即拥有东贝电器股份有限公司(B 股上市公司)、东贝制冷有限公司、东贝铸造有限公司、东贝太阳能有限公司等四家直接控股子公司，海观山宾馆、晨信光电有限公司、东贝太阳能有限公司等三家间接控股子公司。

东贝集团的人力资源管理模式采用的是集权管理模式，即人员招聘、薪酬、人事管理全部由集团公司统一管理。

分权管理模式。

集团总部负责总部职能部门人员和下属企业主要负责人的管理，各用人单位各自制订自己的用人计划和标准，招聘什么人、什么时候招聘、给予什么待遇，全部由用人单位自己决定。用人单位直接面对人才市场，拥有招聘权、使用权、辞退权和解聘权。

这种模式经常应用于不相关多元化的大型企业集团。采用分权模式最大好处:可以在一定程度上调动用人单位的积极性，有助于增加其工作反应速度。但是在中国的集团企业里，采用分权模式往往会导致企业用人标准混乱，关系用人现象严重等问题。

对于财务控股型的集团企业来说适合典型的分权模式。总部组织精干，控制力小，无为管理；战略目标——股东回报率。

典型应用企业：联合利华

联合利华成立于1930年，当时由荷兰一家生产人造黄油的公司和一家英国的清洁剂生产公司合并而成。其控制权一直由这两家公司分享。联合利华在业务方面实行广泛的多样化，其建立了四个大业务单位，即食品、洗涤产品、个人用品和特种化工产品。

联合利华的业务和分支机构遍布全球，由于业务和经营区域的复杂性以及每个国家的环境和消费者的需求均不相同，所以联合利华在公司内部不得不采取高度分权的管理模式。在高度分权的原则指引下，联合利华没有为其业务单位建立统一的标准。

联合利华人力资源管理的重心是在产品单位之间建立横向的协调关系，以及培养一种适宜横向协调的文化氛围。联合利华的人事部负责制定公司整体的政策，比如要求经理们必须具有在一个以上国家或产品线的工作经验；所有的经理均须经过评价鉴定；组织大规模的管理培训活动，每年有来自世界各地的四百名经理聚集一堂进行交流和探讨；参与工资和薪酬的管理，使其处于一个合理的可比较的状态；负责协调职业生涯规划过程并影响所有跨产品业务单位的人员任命。

集分权管理模式。

集团总部统一制订集团企业的人力资源政策、制度和流程，下属公司在集团人事政策、制度指导下，对自己企业的人力资源管理拥有招聘权、调配权、培训权和辞退权等。总部负责对下属公司过程和结果的检查和监督。这是我国集团企业最常见的人力资源管理模式。

这种模式较多地应用于大型企业集团，下属企业按照业务类型划分成不同板块，各个板块下又有不同的企业。

这种集分权管理模式，原本希望在人力资源管理的有效性和反应速度之间的取得平衡，但是认真研究就会发现，这种模式是一种理想状态，现实中太多的环境因素使得它难以真正做到有效平衡。

分权模式在西方企业可以行得通，但在中国，往往是“上有政策、下有对策”。中国的集分权模式很容易发生“变异”，最后剩下的只有集权的形，却没有集权的神，实际工作中只有“集分权”的名，而行的却依然是分权的内容。

对于战略控制型的集团企业来说适合集分权结合模式。总部精干，控制力集中而单一，战略目标兼顾股东回报率和组织自身成长。

典型应用企业：中国·三鼎控股集团

中国·三鼎控股集团有限公司是一家生产经营多领域、跨行业、国际化的企业。目前，集团公司旗下拥有16家子公司，行业涉及织带、锦纶、房地产业、经营性物业、风险投资等，公司投资散布于北京、上海、义乌、东阳、金华、杭州、宿迁、济南、南昌、广州、香港、迪拜等地。

三鼎控股集团采用了一种母子公司战略协同的工作方式，在这种工作方式下其人力资源策略采用了集分权模式。具体做法是：

集团总部的主要责权是高层管理人员的人力资源发展、业绩考核。总部负责子集团经营者推荐和考核，根据集团发展战略制定人力资源发展战略，编制人力资源计划并执行；对子集团的运营、人力资源、法律、融资等提供指导和服务支持。

子集团的主要权责是建立子集团的人力资源发展、绩效评定和激励机制体系。子集团对除核心高管人员和财务主管外的人员，拥有招聘、任免、考核权，但必须报集团总部进行备案，总部具有审核权。

三种集团管理模式各有利弊，没有好坏之分，不论是集权还是分权，都有许多成功的典范，也有许多失败的案例。真正决定企业成败的，不在于管理模式本身的好坏，而是企业在运作这些模式时自身的管理风格、企业文化等方面的特点。

第三篇：管理学“海尔”集团管理模式简介（范文模版）

标王——海尔

——刘延福（09252011）运输09082008年中国品牌研究院公布《第三届中国最有价值商标500强》排行榜，“海尔”商标荣获中国综合行业标王和山东省标王，成为唯一一个荣获“双标王”的家电商标。我们可以从四大方面的管理模式去归纳总结，系统性地论述了中国一流企业海尔的管理模式。

第一：制定长期的战略规划。“海尔”首先让企业内部市场化，并秉承一切客户说的算的原则，采用多元化战略与其余的竞争对手竞争，而且从来不打价格战。这个长期的战略规划使“海尔”走的更远。第二：建立周密的危机管理机制。“海尔”要求职员要有居安思危的思想，永远如履薄冰，吧危机消灭在萌芽阶段。同时管理层做到“管理无小事”。这个机制是“海尔”成功至今的有一个基石。“海尔”同时坚持执行只有创新，没有守业的原则，用微笑的脸，奋斗的心来赢得客户，赢得最后的胜利。

第三：卓越的市场运营。“海尔”最成功之处无疑就是它的市场运营。首先它与客户零距离接触，并做到国际星级服务、一站到位有益于客户的方案，赢得了客户的心。

第四：保持品牌的内在一致性。“海尔”一职把品牌提高到核心战略的地位，种植品牌国际化基因。

其实“海尔”还有很多优秀的管理模式，这里不一一介绍，希望这些能让大家基本了解它的管理模式。

第四篇：海尔集团企业管理模式是

海尔集团企业管理模式是：OEC”管理模式：每人、每天做的每件事进行清理控制。做到人人都管事，事事有人管

就是海尔经典的“6S”大脚印管理和“OEC”理论。

最初的“大脚印”是每天早晨让工作最差的站出来，由主管或班长指出不足，当面提出整改意见。后来发展到美洲，由于尊重人权，不允许将犯错误的人拎出来，就改为做的最好的站出来。

“OEC”就是“PDCA循环”+“止动力”，让每天进步一点不至于倒退，72天进步翻一倍。

。海尔的用人理念“人人是人才，赛马不相马”“以人为本，实现全员自我管理”《

第五篇：基于知识创新的企业人力资源管理模式探讨

基于知识创新的企业人力资源管理模式探讨

[摘 要]知识创新是企业提高竞争力的重要措施，在管理过程和经营发展方面都必须将知识创新作为核心，不断探究新型的人力资源管理模式，便于实现自主创新的同时，提高企业的抗冲击能力和核心竞争力。本文从企业人力资源管理模式的重要性出发，探讨了知识创新与企业人力资源管理的联系，提出了将知识创新理论应用于人力资源管理的策略。

[关键词]知识创新；人力资源管理；策略研究

[中图分类号]F272 [文献标识码] A [文章编号] 1009 ― 2234（2016）04 ― 0104 ― 02

在知识经济快速发展的时代背景下，知识成为科学技术发展的动力，而科学技术又是企业竞争实力的体现，因此知识也成为企业发展的重要基础，是保证企业可持续发展的关键因素，知识创新逐渐成为企业进步的根本动力。要想实现知识的创新，企业在发展过程中必须具备先进的创新意识，并且不断积累科学技术知识，为了实现这一目的，必须以人力资源管理为有效途径，科学管理和合理利用企业人力资源，企业人力资源管理过程中以知识创新为基本方向，实现共享、创新、吸收知识的目标，在满足企业员工需求的同时，推动企业的进一步发展。

一、企业人力资源管理模式的重要性

知识创新可以为企业提供过重学习资源，通过提高员工的学习能力不断完善现阶段的知识架构。企业的知识结构分为硬件主体和软件主体，其中硬件主体包括企业的经营和管理，软件主体包括企业的文化内涵、技术能力和管理能力。

从人力资源管理方面来讲，它是企业管理的重要项目，主要管理内容包括对人才组织进行优化调整、对现有的知识结构进行改革创新、明确未来的发展目标。人力资源管理决定着企业的发展，是企业实现产品和经营管理模式创新的重要基础〔1〕。

企业在发展过程中都会制定明确的发展目标，通过设立人力资源管理模式，不断规范行为准则，体现出企业管理模式的重要功能，从一定程度上讲，人力资源管理模式可以保证企业的人力资源配置向最优化过渡，满足企业员工的个人需求和企业发展的需求。

从人力资源管理的内涵上进行分析，人力资源管理模式的研究必须以人本理念为基础，相关的人力资源管理活动也必须坚持以人为本，这是人力资源管理模式的重要特征。人力资源管理中还需要对企业的员工形成一种有力的约束，企业在建立人力资源管理模式的过程中必须充分考虑这种有力的约束能力，以便提高管理模式的规范性。企业人力资源管理和发展在逐步稳定的前提下，人力资源的管理模式必将促进本企业的发展，维持企业内部不同组织的稳定性。从效应方面讲，企业的人力资源管理模式一般都可以发挥两种不同的效应，即正面效应和负面效应。其中发挥出的正面效应主要是会强化员工的期望行为，通过各种形式的教育，推动企业内部组织机构的发展与壮大，增强企业的凝聚力和战斗力；负面效应主要会降低员工工作的积极性，因为员工收到人力资源管理模式的约束，自身的积极性可能受到一定程度的弱化。

二、知识创新与人力资源管理的联系

将知识创新的理念应用于企业的人力资源管理之前，需要深入分析知识创新与人力资源管理之间的联系，为人力资源管理模式研究提供依据。将人力资源管理方式应用于企业的管理中，必将对企业员工的知识创新产生较大的影响，这种影响主要体现在两方面：正式网络关系和社会资本〔2〕。

为了实现企业内部的知识创新，内部的知识共享是必不可少的，内部知识的共享必须通过企业员工之间的交流和交往来实现，企业员工之间的知识交流可以推动知识的发展和进步，促进知识的扩山和流动，也是实现知识创新的必要前提，因此企业内部员工之间的交流愈加多样化，企业知识创新的速度就愈快，整合知识的范围愈加广泛。企业在人力资源管理的过程中，必须认识到知识交流的重要性，认识到人力资源管理方式对企业员工造成的影响，构建出合作性的非正式网络和社会资本，以此促进员工之间的交流和沟通，实现知识的共享和创新，便于企业发展的不同环节中知识的横向交流，实现知识的转化，促进知识整合。

企业将人力资源管理方法应用于实际中，社会资本和非正式的网络主体的知识结构将推动企业知识创新，员工对知识的共享能力将得到提升。企业在发展过程中，必须着眼于未来人力资源管理模式的发展，重视企业知识创新与人力资源管理之间的联系，笔者总结出知识创新与人力字眼管理之间的关联模型，如下图所示。

结合该模型的构建，企业人力资源管理的关键是人力资源配置，人力字眼配置也是企业实现知识创新和知识共享的基础。随着企业管理技术和科学技术的发展，人力资源存量将出现一定的老化问题，为了解决这一问题，企业必须通过人员配置和员工开发培训来提高员工的综合素质，另外，通过绩效管理和薪酬制度可以引导和约束企业员工的行为，从而推动知识的共享。员工关系管理会对员工组织产生影响，促进知识创新和知识共享意愿的形成，在企业知识创新过程中发挥出积极的作用。

三、知识创新理念应用于人力资源管理的策略

（一）提高知识创新和人力资源管理的契合性

由于企业性质和规模的不同，所表现出来的人力资源特征也不同，在产业类型和生产规模的影响下，不同企业都会表现出独有的特征，其中人力管理中的要素和企业知识创新的关联性也表现出很大的不同。从整体上讲，企业人力资源实力很大程度上受到企业知识创新的影响，其中员工操作技术和企业采油工的激励机制也会受到影响。

针对不同的企业而言，人力资源管理过程中所接纳的知识创新程度会对知识创新的性质造成影响，或者说知识创新的性质主要取决于人力资源，因此企业人力资源管理团队的技术能力和专业知识决定了企业知识创新的性质。对任何企业而言，人力资源管理模式都不是一成不变的，在企业发展过程中表现出明显的动态性。由于不同企业的发展程度不同，企业内部员工的个人能力也不同，不同企业人力资源管理方法和管理目标也不同。因此，企业为了实现更好更快的发展，只有不断丰富人事管理经验，提高专业的人力资源管理水平，才能提高人力资源知识的应用效果。

对同一个企业而言，内部员工的价值取向和对工作的满意等方面存在较大的差异，这些差异将对企业人力资源管理创新工作产生深远的影响。在人力资源管理模式的研究中，结合企业的发展方向和员工的价值取向，不断将管理经验付诸实践，在社会快速发展的过程中，企业员工的个人发展也表现出较大的差异，因此企业在不同发展阶段中所呈现整体特征也不同，这种特征很大程度上取决于员工的发展，这也是现今企业人力资源管理过程中出现矛盾的重要原因〔3〕。

结合以上分析，在知识创新为核心指导的前提下，企业的人力资源管理必须以企业的发展方向为引导，树立正确的价值观，通过具体详细的人力资源管理，注重企业员工的价值取向，充分尊重员工的个人意愿，在保证企业利益不受损害的前提下，实现企业人力资源管理模式的优化和转变，实现人力资源的开发和创新，消除员工的消极心理。

（二）立足新知识体系，落实人力资源管理

在实现企业知识创新的过程中，会应用到很多方法，企业也会结合自身的发展将已有的知识和新产生的知识相结合，不断完善已有的知识体系，明确不同企业知识的架构，在此基础上深入探究未掌握的知识。人力资源管理水平很大程度上决定着知识的的创新水平，只有人力资源管理者不断丰富自己的管理经验，才能保证知识能够更快更好的融合，实现企业知识的创新。在企业人力资源管理模式中，需要及时将知识的创新功能及时发挥出来，推进知识的深层次变革。

第一，结合企业的发展方向和发展规模，立足当下，不断拓展企业的人力资源存量。在企业内部结构的架构中，由于不同员工的知识水平不同，知识容量也存在很大的差异，不同的知识在交互的过程中也呈现出一定的差异性，从一定程度上讲，这种差异性将会对企业的发展产生影响，且有利于企业技术管理的完善和创新。只有实现既有知识的融合和碰撞，才能保证新的知识产生。企业的人力资源管理团队以此为新的管理方式，不断优化人力资源管理方式，完善现有的管理，将新的管理方式落实到实际工作中。

第二，结合实际实现人力资源开发方式的创新。在人力资源开发方式的创新方面，必须以企业现有的发展规模为基本，明确未来的发展方向，确定人力资源的开发方式。在这个过程中，需要立足当下，重视模式创新，对企业的员工进行人力资源管理的相关培训，不断丰富开发模式，不断完善开发内容，从而实现企业人力资源的优化和生机，营造出和谐的企业氛围，为员工创造良好的工作环境，提高员工的工作积极性，保证员工发挥自身特长，为企业的发展贡献出更大的力量。在人才多元化的时代背景下，企业要想获得长远发展，必须充分尊重员工的利益，保障员工的发言权。只有员工能表达自己的真实感受，才能为企业的发展提出合理的建议，才能引导更多的员工发挥出创造性，提升自身的价值〔4〕。

第三，人力资源管理的过程中，需要立足于企业的发展状况，完善企业的奖励和激励制度，管理人员注重管理模式的创新，以团队荣誉感来激励员工上进。另外，企业必须重视员工的忠诚度，提高员工价值观和企业价值观的契合度，不断创新激励途径，从多方面引导员工发挥出更大的个人能力。值得注意的是，创新激励模式必须在物质奖励的基础上进行创新，注重员工精神层面的引导和开发。

四、结束语

不同的企业在发展过程中都将表现出不同的特点，内部的员工也表现出较大的不同。只有知识创新作为企业发展的动力，不断深化知识改革，促进员工之间的交流和沟通，在实际人力资源管理中采用科学的方法，实现内部知识的创新和转化，才能提高企业的综合竞争力。人力资源管理过程中，立足于知识创新理念，重视知识的创新和改革，满足员工自身发展需求的同时，提高多种知识的共享性，推动企业的发展。本文立足于知识创新理念，对企业的人力资源管理模式进行了探讨，希望对相关行业的研究有所帮助。

〔参 考 文 献〕

〔1〕李鹏.基于知识创新的企业人力资源管理路径选择〔J〕.北京地质大学学报：人力资源管理，2013，（10）：157-159.〔2〕吴治国，石金涛，杨帆等.组织知识创新中人力资源管理的作用机制〔J〕.中国人力资源开发，2008，（01）：6-10.〔3〕哈申高娃.基于知识创新的企业人力资源管理路径探讨〔J〕.现代人力资源管理，2014，（12）：1.〔4〕许文姗.论知识创新指导下的企业人力资源管理〔J〕.武汉大学人文社科学院，2013，（24）：191.〔责任编辑：侯庆海〕