对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考

第一篇：对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考

海尔“人单合一”管理：从1.0到2.0

海尔“人单合一”管理：从1.0到2.0

——对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考

14级人力资源管理系 王雪

1412193

2016.12.11

海尔“人单合一”管理：从1.0到2.0

摘要：本文结合曹仰锋所著的《海尔转型：人人都是CEO》和其他部分文献中所描述的“人单合一”管理模式进行了梳理与归纳，并简要说明了“人单合一”管理模式进行迭代后的“人单合一”2.0——共创共赢生态圈。与此同时基于以上内容对海尔现实情况进行了一些思考，旨在理清海尔“人单合一”管理模式的主要内容，并对其现实意义进行探讨。

关键词：海尔

人单合一

共创共赢

现实思考

一、海尔“人单合一”管理1.0主要内容

要了解海尔的“人单合一”管理模式，首先要明确什么是“人单合一”。张瑞敏对“人单合一”的解释是“人就是员工，‘单’表面上是订单，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、顾客的价值。“人单合一”，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起”。

图1大致呈现了海尔“人单合一”双赢管理模式。该模式分为3个基本层次：第一层是运营体系，包括顾客价值，自主经营体，日清体系和闭环优化；第二层为支持平台和运营环境，包括全员式管理会计，交互与协调平台，管理无领导与两创文化；最中间一层是运营哲学，即经营人。

图1

1、“人单合一”——运营体系

1.1顾客价值

顾客价值是整个模式的出发点，也是每个自主经营体的战略目标，属于运营战略，是海尔“战略金字塔”的最低端。

海尔“人单合一”管理：从1.0到2.0 海尔有一套完整的流程和机制来实现与顾客共创价值，主要是两准则一机制（图2），首先零距离准则识别顾客是谁？需求是什么；第一竞争力准则规定海尔要创造的是具有第一竞争力的价值，同时黏住顾客。第一竞争力就是解决用户难题的能力，黏住顾客就是要超越顾客的基本需求，满足顾客的差异化需求； 一机制是“三预”机制，预算、预案、预酬，预算是指资源与目标的匹配，预案是完成目标的路径、风险防范措施等，预酬是根据创造价值的大小，约定事后薪酬。

图2

1.2自主经营体

自主经营体是以创造并满足顾客需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。它是“人单合一”模式的核心和组织载体，也是基本创新单元。

海尔的自主经营体分为一线经营体：包括研发、生产、市场三类；平台经营体：包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等平台型经营体；战略经营体，主要包括以张瑞敏为首的海尔最高层决策者。

自主经营体的组建原则是“先单后人”，平台经营体根据第一竞争力目标确定自主经营体的规模和职责，然后“抢单”进入，也就是竞聘。海尔的自主经营体采用“全员契约机制”，经营体和个体存在的基础都是“单”，举单上岗。

1.3日清体系

日清管理法是海尔执行力系统中最重要的管理体系，日清的内容包括5个方面，一“清果”，即清理每人每天的工作成果；二“清因”清理每一问题背后的原因，并找出解决方案，达到“清果究因”；三“清体系”清理“人单合一”管理模式中存在的问题，这些问题通常涉及整个体系，最终实现“清点带面”；四“清战略”，对战略进行检查，以期“清下联上”，在此过程中二级平台经营体和三级战略经营体都要进行反思；五“清理念”，塑造高素质员工，即“清事塑人”。

1.4闭环优化即人单酬

“单”是计算报酬的核心依据，即员工为顾客创造的价值与报酬合一，闭环

海尔“人单合一”管理：从1.0到2.0 优化是一个开放、动态的体系，是经营成果的分享机制。

海尔开发了“人单酬账户”，这一工具包括资产账户、费用账户、薪酬账户三个子账户，资产记录资源和损失，费用记录自挣和自花，薪酬则是收入和损失及费用，收入和损失来自于资产账户和费用账户。

以上四个要素，包含4种匹配关系：“战略目标”与“自主经营体”是“人单合一”；“战略目标”和“日清体系”是知行合一；“日清体系”和“人单酬”是单酬合一；“自主经营体”和“人单酬”是人酬合一，4要素共同构成了运营体系。

2、“人单合一”——支持平台和运营环境

2.1全员式会计管理

全员式管理会计是把传统的企业损益表转化成每个自主经营体甚至每个人的损益表，核心任务是“事前算赢”而不是“事后分析”。财务部将程序化的岗位整合为一个财务共享中心，利用信息化手段将财务的常规性职能进行全流程信息化管理，在业务人员确定订单的初级阶段，财务人员就已经参与业务人员的工作了。

2.2交互与协同平台

海尔通过流程再造和信息化，包括：供应链信息化、电子损益表、人单酬平台、信息化日清平台、虚拟交互平台等等，使员工可以通过信息化的平台与顾客互动，及时识别和发现顾客需求，并以最优方案满足顾客需求；同时企业通过信息化系统掌握自主经营体绩效和问题，提供资源和专业服务帮助其达成目标。

2.3管理无领导

管理无领导实质是把用户变成领导，把权力交给顾客。当然并不是取消组织层级，也不是企业无领导，他们通过网络结构，按单聚散，高度动态；企业领导充当资源接口人，研发人员也变成了一个个接口人员。

2.4两创文化

两创即创业和创新，创业就是通过机制最大化的释放每个人的工作活力，人人都成为CEO，创新就是通过机制和管理的创新满足顾客价值，为员工在海尔内部“自我创业”提供平台。

3、“人单合一”——运营哲学

海尔的经营哲学包括自主经营模式，构建互联网时代开放式的人才资源管理体系，建立人才生态圈等等。用张瑞敏的话说就是“企业就是人，管理就是借力！”借力即借机制之力整合全球人力资源。

海尔“人单合一”管理：从1.0到2.0

二、海尔“人单合一”管理2.0及现实思考

1、从“人单合一”到共创共赢

海尔“人单合一”管理模式由来已久，早在2005年，张瑞敏就已经开始在企业推行“人单合一”，希望将企业和市场连接在一起。

随着企业的发展和时代的变迁，张瑞敏从未停止过对海尔未来的思考与探索，现如今，海尔迭代了05年所提出的“人单合一”管理理论，进入“人单合一”2.0时期，推行企业平台化，张瑞敏希望海尔建立以一个“共创共赢”的生态圈。海尔提出的企业平台化，意味着要打破原有的科层制体系，改变上级管理下级的模式，转变成“为员工提供创业服务”的孵化器。在理想的海尔创业生态圈中，原有的企业管理者将变身平台主，为创业者提供服务、支持，最终将转化为小微企业的股东。平台扶持的小微企业借助于海尔平台运行。

“人单合一”从提出到现在已经十年了，现在进入2.0，“共创共赢”颠覆了传统模式。第一，原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位是互联网的一个节点。第二，传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额，但是，现在的导向不是顾客，而是用户。顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。第三，现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，大家的利益就绑在一起。第四，创业人员无边界，创业是在海尔这个平台上进行的，共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。

2、海尔“人单合一”管理的现状及个人思考

海尔“人单合一”管理已经推行了10年左右，实现了从1.0-2.0到2.0的迭代，对于这一独特的管理模式有人抨击，有人力挺。

从现实状况来看，抨击点确实存在，海尔这一模式也确实存在弊端，经常被提及的包括海尔内部员工压力大，抱怨多，对组织不满意，海尔更是有“东厂”、“青岛二监”等等带有强烈剥削意味的称呼，员工对于海尔变革期经常变换的思路怨言颇多，毕竟领导有了新思路，下面的员工就要做很多的具体工作，员工幸福感指数较低。同时有员工反映近年来海尔售后服务质量呈下滑趋势。

另一个抨击点的就是海尔近年来的利润增长，市场份额被美的、格力挤占，的确从很多数据来看，海尔近几年的增长确实不尽如人意，而且在总的净利润上确实输于美的，然而一个企业的发展，或者说一种模式是否有效，不能只从总的利润额来看。

海尔“人单合一”管理：从1.0到2.0

以上两张表从毛利率和市场份额方面进行了数据呈现，和美的相比，海尔的产品线营业能力依然具有优势，市场份额上也保留着传统强项，当然同样地，数据并不能说明一切，但至少证明海尔这一管理模式的变革并没有使之变得一塌糊涂。

其实，变革本身就是一件充满风险的事，历史上也鲜有在一片鲜花与掌声中顺利完成的变革，总会触动某些利益团体或者不被时人所接受和理解，变革期出现波动甚至较之前有变糟的迹象也不能立刻证明它就是错的，任何变革都是具有时间延滞性的。海尔之所以要变革，其实也是到了不得不变的时候，海尔与当下的美的管理模式不同，除了两者经营重点的差异，还是由于海尔在多年发展中已经运用过了多种传统管理理论推动企业发展，如今已经到了瓶颈期，不得不变，只能主动谋变，这一点海尔高层应该看的比旁人更清晰。

当然必须承认，海尔作为企业目前内部存在很多问题，尤其是员工满意度和幸福感，变革带来的不满在员工之中散播严重，这也是为什么很多人并不看好“人单合一”管理模式，或者说不看好海尔，在这方面确实值得考量。抛开海尔看“人

海尔“人单合一”管理：从1.0到2.0 单合一”管理模式，很难判定其未来前景，海尔是它的实践者，海尔的成败很大程度上也会为这一模式代言，但至少短时间内我们并不能轻易进行评判，因为谁也不知道变革后迎来的是唏嘘一片还是浴火涅槃。

基于自己的资料查阅和理解思考，产生了一些问题：

1、海尔当前的“共创共赢”生态圈赢利点到底何在？仅是收取一些服务费或者

“中介费”吗？

2、海尔高层看到基层员工的抱怨与不满是否已经做出了行动？或是即将采取哪

些措施？

3、海尔的众多管理思想和模式都是由张瑞敏提出，如果张瑞敏退休后，这些政

策是否能保证延续性？海尔是否做好了对接班人的培养？

参考文献：

[1]曹仰锋.《海尔转型：人人都是CEO》[M].北京.中信出版社.2014 [2]张瑞敏.演讲《张瑞敏详解海尔人单合一2.0》.中国企业家网.2015 [3]张瑞敏《张瑞敏的全球竞争新思维揭秘.“人单合一”战略》[N].中外管理.2005.11 [4]本文参考了知乎上一些数据：https://zhuanlan.zhihu.com/p/20919901 7

第二篇：张瑞敏 首次于香港分享海尔人单合一管理模式

张瑞敏 首次于香港科技大学分享海尔

人单合一管理模式（摘要）

9月19日，香港科技大学(科大)邀请海尔集团始创人兼首席执行官张瑞敏先生担任“杰出讲座系列”主讲嘉宾，张瑞敏以《没有成功的企业，只有时代的企业》为题，与500多名科大师生、校友、企业管理人员、社会贤达等分享了海尔探索自主管理的实践经验，并探讨企业持续发展的要诀。素有“中国管理教父”之称的张瑞敏先生，将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，带领海尔从传统商业模式转型为人单合一双赢模式，即企业由“卖产品”转型至“卖服务”，员工与巿场紧密联系，8万员工变成2000个自主经营体，组织结构颠覆为节点闭环的网状组织，每个自主经营体都是网状组织上的一个节点。当然，这次变革颠覆的不只是企业流程组织结构，更是人的观念的颠覆。张瑞敏先生认为，海尔创业27年能够发展到今天，在于始终把人放在第一位。海尔就是要搭建一个机会公平、结果公平的价值平台，让每个人成为自己的CEO。

记者了解到，张瑞敏之所以进行这样的探索，是因为中国企业长期以来都在学习西方的管理，但是到了互联网时代，传统的管理理论已不再适应这个时代的发展，西方企业也开始重新寻找新的管理模式以寻求发展。人单合一双赢模式让海尔焕发出了空前的创新活力，2012年上半年，在行业普遍低迷的大势下，海尔依然保持着高度增长的领先态势，利润增幅和销售收入增幅都是行业的2倍。张瑞敏以不懈的管理探索，完成了中国企业从管理借鉴到管理创新、从追随到引领的转身。张瑞敏先生在演讲中表示，海尔一直以创新为管理的核心价值，企业的成功在于能够踏准时代节拍，符合时代要求，而面对发展飞速的互联网时代，企业必须不断创新求进，才可以成为“时代的企业”。

这一观点受到香港科技大学陈繁昌校长的高度认可，他表示，海尔的创新管理模式不仅适用于海尔，而且对其他企业、甚至大学都非常有借鉴意义，所以应该“没有成功的大学，只有时代的大学”。在现场，香港科技大学校长、教授和学生针对张瑞敏先生的演讲和海尔的发展战略及近期收购新西兰斐雪派克的事件展开了积极的讨论和互动。一位毕业大学生为大家展示了一份报告，报告显示海尔是欧美消费者唯一听说且认可的中国品牌。科大教授认为本次讲座洞察了全球企业发展趋势，希望张瑞敏先生未来可以为科大商学院MBA讲课。一位科大MBA学生更是表示，自己一直都是张瑞敏的超级粉丝，曾经只身来到青岛只为请教张瑞敏。演讲结束后，很多科大学生争相与张瑞敏先生合影留念。实际上，张瑞敏的管理思想已经受到世界著名商学院及管理专家的认同，如美国哈佛商学院、沃顿商学院等。“竞争战略之父”迈克尔·波特（Michael E.Porter）说，张瑞敏是一位杰出的战略思想家。《管理大未来》的作者加里·哈默（Gary Hamel）则指出：海尔推进的自主经营体创新是超前的，相信一定会取得成功。美国《财富》杂志高级编辑杰夫·科尔文（Geoff Colvin）甚至在文章中称：张瑞敏将成为下一位管理界的偶像。

第三篇：关于海尔“人单合一双赢”商业模式分析

关于海尔“人单合一双赢”商业模式分析 本文是枪手代写的，并且客户没有付费，所有上传网上，客户不要用，用了就是侵犯版权，会告到单位

摘要：随着市场经济和网络技术的高速发展，企业的传统经营模式面临日益严峻的挑战，经营变革已然成为企业不得不面对的现实。如何创造独特的经营模式、提高工作效率、实现共赢是在网络化战略阶段需要深思的难题。本文笔者主要对海尔“人单合一双赢”创新商业模式进行分析，以期为企业在经营变革道路上提供参考。

关键词：海尔；人单合一双赢；创新；商业模式

在这个高速发展的网络信息化时代，互联网应用更加多元化，人们的生活、学习方式在潜移默化中发生改变。随着互联网多元化应用的不断深入，网络经济作为新型经济模式在整个经济增长中占据越来越重要的地位。在网络经济迅速发展和市场经济环境日益全球化、透明化的背景下，海尔通过对经营模式的不断探究、创新，已经初步形成本企业独特的商业模式，即海尔“人单合一双赢”商业模式。在经济虚拟化的今天，中国如何依托互联网实现经济增长，这是中国经济全球化的一场无声战争。

一、海尔“人单合一双赢”商业模式背景分析

1、海尔集团简介

海尔集团于1984年创立于青岛，是当前全球大型家电第一品牌。目前，海尔集团在全球拥有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。通过对互联网模式的探索，目前海尔集团已经初步从传统制造家电产品的企业转型为互联网企业，已经形成自己独特的“人单合一双赢”商业模式。2015年，海尔集团全球营业额实现1887亿元，销售量第七次蝉联全球第一。

2、海尔集团企业文化

企业文化集中体现了企业经营管理核心主张，是指企业为解决生存和发展问题而树立形成被组织人员普遍接受认同的认知。企业文化在企业整体发展过程中具有潜移默化的作用，因此加强企业文化建设越来越受到重视。在经历长达二十多年的发展中，创新已然成为海尔企业文化的核心。海尔员工普遍认为不断创新、主动参与、充分发挥主观能动性是海尔企业文化的精髓。

3、海尔集团发展历程

任何事物都是在不断变化发展的，只有顺应潮流，才不会被无情淘汰。从1984年至今，海尔集团经历了五个发展阶段。在名牌战略发展阶段，实施全面质量管理，要么不干、要干就干第一。多元化发展阶段，实施OEC管理模式，海尔文化激活“休克鱼”，兼并国内多家家电企业。国际化发展阶段，坚持走出国门、出口创牌，在海外建立“三位一体”本土化模式，实施“市场链”流程再造。全球化品牌战略发展阶段，坚持创造互联网时代的全球化品牌，以用户为中心服务。在目前正在进行的网络化阶段，海尔集团坚持网络化的市场和网络化的企业，创造互联网时代的平台型企业，继续探索“人单合一双赢”商业模式。

二、海尔“人单合一双赢”商业模式分析

1、所谓“人单合一”

互联网时代的到来是企业经营模式变革的重要契机，新的经营模式应凸显网络化特性。海尔所探索的“人单合一双赢”商业模式，是为了适应互联网时代的需求，体现网络化特性的一种创新型经营模式。所谓“人单合一”，“人”，指的是认同海尔经营理念的所有人；“单”，并非狭义的商品订单，而是指商品所体现的市场用户需求。“人单合一双赢”模式是一种将市场、用户和员工紧密联系在一起，充分发挥个人主观能动性，自由、自主型的经营管理模式。

在全球信息网络和现代信息技术高速发展的今天，现实经济运行主要朝着全球化、信息化两个方向发展。在这种大爆炸式信息环境下，市场经济日益全球化、透明化，而网络经济模式是在这种情况下出现、产生并不断发展。网络经济模式是指企业在商品运行过程中将市场作为中介，借助虚拟的网络平台进行双向信息交流，协调供求关系并从中收取一定交易佣金的商业运行模式。在某种程度上，海尔“人单合一双赢”商业模式可以被认为是一种网络经济运行模式。

2、“人单合一双赢”创新意义

在海尔“人单合一双赢”商业模式中，双赢是人单合一的终极目标。在营销学中，双赢具有双向性。一方面，在企业与用户二者中，用户先赢企业后赢；另一方面，于企业和员工而言，员工先赢企业后赢。在现代经济发展过程中，双赢强调的是双方利益兼顾，而事实证明实现双赢是市场经济条件下企业增强市场竞争能力和盈利能力的关键。

在海尔“人单合一双赢”商业模式中，双赢也是一种服务理念。互联网时代，用户关注的不再是广告而是口碑。在企业多年发展中，海尔依旧坚持“真诚到永远”的服务理念，为用户提供高质量的商品、高品质的服务，以求实现企业对用户的诚信承诺。在网络化阶段，海尔“人单合一双赢”商业模式从某种程度上探讨了如何从传统科层制企业转型为共创共赢的创业平台，其目的是通过组织变革让每位员工直面用户、与用户零接触，打造出互联网时代的诚信品牌。

三、海尔“人单合一双赢”商业模式借鉴意义

在现代经济发展中，随着网络信息技术的发展，企业经营方式改革面临着日益严峻的挑战。在现行经济运行过程中海尔“人单合一双赢”的商业模式仍具有一定的借鉴意义。

双赢是人单合一的关键，是引导企业改革方向的灯塔。在企业双赢模式中需要充分发挥人的主观能动性，包括用户的需求、员工的参与、领导的决策等。从一般意义上讲，用户是商品或服务的使用者、接受者。信息技术的发展使得创新不再是科研人员的“独角戏”，用户对科技创新的作用越来越受到重视，用户需求、用户参与被认为是新背景下企业创新的重要条件。员工是企业得以正常运营的关键力量，现代企业员工的综合素质较高、知识性强，充分发挥员工的积极性、创新性、独立性对于企业文化建设和经营管理具有重要意义。在知识经济日益繁荣的今天，领导作为企业的掌舵人应及时更新管理理念，学会用人艺术，用发展的眼光看问题，做出有价值的决策。结束语：

海尔“人单合一双赢”商业模式，体现了海尔集团在网络信息化阶段对经营管理模式的创新、员工价值的充分发挥和用户需求的重视。变革是所有企业面临的挑战，如何创造独特的商业模式，仍是当前企业不得不思考的难题。

参考文献：

[1] 张瑞敏.张瑞敏的全球竞争新思维 揭秘 “人单合一”战略 海尔模式就是“人单合一”![J].中外管理.2005(11)[2] 张锐.“人单合一”:海尔的管理学尝试[J].销售与市场(评论版).2013(11)[3] 赵剑波.管理意象引领战略变革:海尔“人单合一”双赢模式案例研究[J].南京大学学报(哲学.人文科学.社会科学).2014(04)

第四篇：张瑞敏对“人单合一”管理理念的摸索成就了海尔集团的启蒙运动

海尔张瑞敏对“人单合一”管理理念的摸索成就了海尔集团的启蒙运动

海尔总部有两样东西为外界广泛知晓，其一是总部大楼前的海尔兄弟塑像，是动画片中人物的模型；其二是一把锤头，是1985年张瑞敏砸烂76台海尔冰箱的利器。一把利器，砸出了“有缺陷就是废品”的质量理念，也砸出了如今的白色家电巨头——海尔。

30多年来，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏披荆斩棘，将山东青岛一家濒临倒闭的冰箱厂塑造成了国际著名家电品牌。有人说，海尔的成功是张瑞敏经营管理能力的巨大成功。一家成功的企业如何继续加强管理，创造另一个辉煌？近日，在世界智能大会上，海尔集团董事局主席提出了“人单合一”的管理理念。他表示，核心是组织的颠覆和薪酬的颠覆。他说：“我们这儿不定薪酬，你创造的用户价值有多少，你就可以拿多少薪酬。如果你没有创造用户价值，你就必须离开。”

诚质为先锤有声

4月10日晚，青岛海尔发布公告，称拟在中欧国际交易所D股市场上首次公开发行股票并上市，本次发行D股股数不超过4亿股。

所谓D股，指注册在中国境内的股份有限公司，在中欧所上市的股票。中欧所是上海证券交易所、德意志交易所集团、中国金融期货交易所合资设立的。德交所是德国法兰克福证券交易所的运营主体，法兰克福交易所的上市交易规则适用于中欧所D股市场。

作为海尔集团旗下上市公司之一，青岛海尔的发展离不开张瑞敏的努力。34年间，张瑞敏把一个亏损147万元的海滨小厂，打造成一家年收入2400亿元的跨国集团，业绩涨幅超16万倍。这其中，是时代改革浪潮的推动，也是老一辈企业家的卧薪尝胆。

1984年，张瑞敏被派到海尔集团前身——青岛日用电器厂——当厂长，此前一年里已有3位厂长申请调离。这是块烫手山芋，资不抵债，亏空147万元，而当时一张电影票才0.3元。新官上任第一天，张瑞敏收到53份请调报告。“工人8时来，9时走，10时在大院里扔个手榴弹都炸不死人”。

他为此制定了13项规定，其中甚至包括“不准在车间里大小便”。此外，工资问题是最令人头疼的。银行不给集体小厂借钱，张瑞敏只得去生产队借钱，晚上到了就喝酒，喝一杯酒人家借1万元。

为了提升效益，引进先进技术成了当务之急。得知德国冰箱制造公司利勃海尔有意愿对外输出技术与设备，张瑞敏极力争取奔赴德国，准备引进亚洲第一条四星级冰箱生产线。

张瑞敏回忆说，在德国时有一个晚上安排节日烟花，陪同方对他说：“这是从中国进口的烟花，中国的工业落后，但你们祖先的四大发明非常棒！”

张瑞敏听着很不舒服，而白天谈判的一幕更是令人尴尬。张瑞敏觉得设备价格昂贵，试着砍价，三番五次后德国人怒了，将本子摔到桌上：“德国设备就这个质量、这个价格，你们可以不买。只有我们才会有奔驰、宝马这样的好品牌。”

张瑞敏深受刺激，定下一个原则：要塑品牌，而不是给外国产品进行代工。媒体报道，如今张瑞敏的日记本里仍夹着第一次出国的登机牌。

师傅引进门，修行在个人。海尔的破茧之路依然不顺。1985年，客户反映冰箱有毛病，张瑞敏到库房检查，发现76台冰箱存在问题。有人提议将它们低价卖给员工，张瑞敏抡起锤头，冰箱变废铁。他说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台、7600台次品冰箱。”

据报道，当时不少员工心疼得直流泪。一台冰箱800多元，相当于一个普通员工两年的薪水。而当时市场供不应求，“纸糊的冰箱也能卖出去”。多年后那把锤头被国家博物馆收藏，编号092。

在厉行改革后，海尔集团的情况很快好转，但张瑞敏依旧不满意。他对记者透露：“我希望不管走到世界哪个地区，人家都会说，这个产品我们信得过，它是中国造的。”

1995年，在通过激活“休克鱼”的做法让前期收购的70多家企业起死回生后，海尔集团已经成为国内最有竞争力的白色家电巨头。在此背景下，张瑞敏提出了多元化集团战略，开始全面向医药、电视、家居等产业扩张。

1996年11月，海尔药业成立，注册资本756万美元。当时依靠一款叫“采力”的保健品，海尔药业的销售规模迅速超过了1亿元。“采力”在1997年的短暂辉煌后迅速衰落，此后海尔药业开发的其他药品都没能取得成功。

在这样的情况下，张瑞敏在1998年加大了对海尔药业的投入力度，还引进了香港勇狮集团作为战略投资者，其持有海尔药业25%的股权。

哈佛演讲助东风

见海尔集团CEO张瑞敏前，记者要穿过由数百个海尔历史事件“串起”的长廊，其中有道流动的阿拉伯数字门帘。这道门帘1.5米深，帘条细且密，穿过多少有种困在其中的感觉。就像这个时代，数字把每个人、每家企业紧紧地裹住。

1998年，海尔集团工业销售收入实现162亿元。

这一年，张瑞敏登上了哈佛讲坛。他是第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。

1998年3月25日，受哈佛商学院教授林恩·潘恩邀请，张瑞敏前往哈佛商学院参加“海尔文化激活休克鱼”案例研讨并当堂指导学生。被问及为何选择海尔集团，林恩·潘恩教授说，海尔集团不仅学习借鉴国外好的经验，还结合中国国情，创造了一套适合中国的管理办法。“偌大的U形教室座无虚席，连台阶上也坐着数位‘旁听生’。原定一小时的案例讨论，持续了一个半小时仍未结束。”潘恩教授后来说。阶梯式的围坐现场，眼神温和的张瑞敏在谈及“时代”时，常会做出手势。潘恩教授称张瑞敏是“时代的敲门人”。

面对知名经济学家、学者和学生，张瑞敏在演讲中使用“时代”这个词汇不下10次。

“没有成功的企业，只有时代的企业”。张瑞敏2012年说出的这句话被很多人视为“哲学味道”的企业警句。美国权威商业周刊《战略与经营》直接称张瑞敏是“中国的哲学家”。

“所谓成功不过是踏准了时代的节拍，但时代在不断变化，一旦踏不准就万劫不复。”张瑞敏如是说。就像每次步入办公室，首先问候他的是《财富》周刊“企业巨轮慢慢沉没”的封面。

距海尔集团30公里外的青岛酷特智能股份有限公司，总裁张蕴兰说：“这句话很对，也很残酷，让我们总是很焦虑。”

焦虑半生不懈怠

张瑞敏对时代迭代、市场变化一直是敏锐的，他提醒海尔人永远要有忧患意识。18年前的2000年，他就意识到互联网苍穹下的经济巨变，提出了“用户”概念，这是海尔集团进入21世纪的原点。

1993年6月，张瑞敏写了一篇文章，用老子《道德经》中的“物壮则老”提醒海尔人永远要有忧患意识，不要陶醉在曾获得的若干个第一名中。“要么是羊，要么是狼”。

“我想反问，我哪天不是焦虑万分的？”面对前来采访的记者，1949年出生的张瑞敏问了这句话。从1984年创立海尔集团至今，张瑞敏34年的岁月痕迹深深烙印在这家企业上。他深知昨天成功的楷模皆可成为失败的典型，“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”。

很快，有的楼塌了。手机霸主诺基亚在21世纪快速衰落，2013年时任CEO约玛·奥利拉留下最后一句话：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”

“诺基亚的问题是战略和组织结构的问题”。2014年，张瑞敏在与美国麻省理工学院客座教授阿尔斯蒂尼等人作交流时，一针见血地指出诺基亚的组织结构是“线性和单向”的。从产品立项、研发到销售，逻辑不可逆，市场是否接受却难以反推。

此时的海尔集团已提出“人单合一”管理理念近10年。追溯这一模式的建立，要考究张瑞敏的“网络化”情结。2000年，在世界经济论坛中国企业高峰会上发言后不久，张瑞敏在内刊上发表了《新经济之我见》这篇文章。

记者注意到，18年前的这篇文章中首次出现了“用户”字眼。张瑞敏就像所崇敬的管理学大师彼得·德鲁克一样，在海尔集团内部启蒙：“网络使距离消除到零，传统的连续性格局被打破及传统结构消亡。”

“你的竞争对手、你的用户不再局限于区域性市场、商场，而是全球性网络”。18年前张瑞敏的这番话，如今看来是准确预言。他在文中还定义了“新经济”，直陈应以网络技术为基础，以创新为核心，由新科技驱动发展。

彼时，海尔集团正在实施全球化战略，发展迅猛。2000年海尔集团营收406亿元，同比增长超过五成；2001年营收破600亿元；2002年营收达到711亿元。不过，追求利润从来不是张瑞敏的目的。在2009年彼得·德鲁克诞辰100周年时，张瑞敏公开说：“创造顾客，才是企业的灵魂。”

“在短缺经济时代，商品只要能生产出来就能卖出去。但高额利润不能保证明天的生存。供求关系变化后，很多企业难以生存。”张瑞敏说。

2017年底，曾经的冰箱“巨人”新飞濒临倒闭，宁波宝洁电器等多个中小品牌相继“雨打风吹去”。从这个角度回看海尔集团的改革，令人刮目。

“鸡蛋从外面打破是人们的食物，如果从内部打破却是新的生命”。这是张瑞敏常说的话。

“人单合一”不简单

过去中国企业没有自己的商业模式，传统古典管理理论在互联网面前崩塌。张瑞敏对“人单合一”管理理念的摸索成就了海尔集团的启蒙运动。

在1985年砸冰箱时，张瑞敏发现企业中最关键的因素是“人”。很快，海尔集团成为国内首个以员工名字命名创新成果的企业，如“启明焊枪”“晓玲扳手”。海尔还率先提出了“日清工作法”，并向全国企业推广。

张瑞敏说：“中国企业过去没有自己的商业模式，只能学国外的，比如日本的、美国的。但到21世纪，传统的管理理论开始崩塌”。

张瑞敏从彼得·德鲁克“互联网消除了距离”中获取灵感，但中国企业的管理模式应该是怎样的？“没有了路标，即使再过10年，也是扭着秧歌前行”。

2005年9月，张瑞敏对外阐述了海尔集团的“人单合一”管理理念，“人”是员工，“单”是用户需求。“人单合一”是把员工与用户结合到一起。在他眼中，顾客是匿名的，而用户是能够与企业实时交互的群体，先有用户后有产品。

2008年，海尔集团开始“砸库存”，“外去中间商，内去隔热墙”，把设在企业和用户之间引发信息失真的传动轮卸掉，让企业和用户直接连在一起，去掉中介，尝试根据用户需要生产产品。

不仅是“砸库存”，张瑞敏开始了针对“人”和“组织”的去中心化。

2014年，在沃顿商学院全球论坛上，张瑞敏提出要去掉1万名中层管理者。他说：“企业里的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，也不会把市场的情况反映出来。” 此时距2005年提出“人单合一”管理理念已近10年。张瑞敏知道，拖的时间越长，不成功的可能性就越大。他在2015年底说：“（去管理层）就是在自杀，但不能无限制地拖下去。”

“有人说我是激进式改革，我挺高兴。这样做要比当年砸冰箱难得多，分量也重得多”。这是张瑞敏留给记者的一句话。

庞大的中间层没有了，海尔集团只有平台主、小微主和创客3种人，创建了物联网时代的商业模式。海尔集团依托各平台主对小微主提供风投等服务和支持，进而为股东获取收益。支撑这一体系的，是决策权、用人权和薪酬权的下放。

在2018年的海尔集团年会上，张瑞敏用《史记》里的“一举不得、前功尽弃”做结束语。创业，海尔集团还在路上。

-结语

岁月易逝，海尔集团也步入了“后张瑞敏时代”。2016年12月，海尔集团宣布周云杰出任海尔集团总裁，梁海山出任执行总裁，张瑞敏依然担任集团董事长和CEO职务。

此前海尔集团旗下的两大上市公司青岛海尔与海尔电器，分别由梁海山、周云杰掌管，集团实行轮值总裁制。此次任命也宣告了轮值总裁制的结束。

有业内人士表示，海尔集团需要从“张瑞敏时代”过渡到第二代领导人，轮值制度已经完成使命，而且该退出了，但张瑞敏需要对新管理层“扶上马，送一程”，因此仍担任职务。当下的张瑞敏担子轻了，似乎有更多时间花在阅读上。

他的司机说，张瑞敏只要一上车就看书。张也曾对媒体透露，如今每周会读两本书，一年下来会读100多本书，一开始读管理学的书，后来扩展到哲学、古典文学等领域。据说他的办公室里有个大书库，藏书多到需要专业图书管理员打理。

张瑞敏说：“我要做的，就是下放决定权、用人权和薪酬权。我现在没有权力。”

“你能不能根据用户的需求创造技术，或者你的技术能不能为用户创造价值？如果不能，你自己在那儿说没用。”

——张瑞敏 语录

“过去我们生产的是电器，如果从电器角度来讲，好像是没有多大改进的空间，但是现在要把它变成‘网器’。过去用户买台冰箱回去插上电能运转即为合格，如今即使能运转，但是不能上网，也是不合格的。”

——张瑞敏 语录

“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”

——张瑞敏 语录

1991

海尔集团第一次向“师傅”德国出口冰箱。8000台冰箱滞留海关，德国海关与商品检验局不予通行。张瑞敏想了个法子，德国冰箱与海尔冰箱撕去商标，放在一起检验，结果海尔冰箱通过率更高。

1998

海尔集团工业销售收入实现162亿元。张瑞敏登上了哈佛讲坛，是第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。张瑞敏曾三次到哈佛商学院讲课。

2000

改任首席执行官，成为中国家电企业的第一位CEO。就任至今。这一时期，海尔集团逐步推进国际化战略。这一举措，张瑞敏称之为“走出去、走进去、走上去”。

2016

张瑞敏被耶鲁大学管理学院授予“传奇领袖奖”，成为唯一获奖的中国企业领袖。张瑞敏获得该奖项再次证明了西方顶级管理学院对海尔互联网转型探索的认可。

第五篇：人单合一的本质解读系列之二：回归常识,聚焦“人”与“单”

人单合一的模式升级。

“人单合一双赢”这多少有些让人感觉生僻、读着拗口，但它恰恰击中了组织僵化难题的核心，是海尔管理哲学的本质所在，也使我们对管理的本质的认识回归到常识上来，即紧紧抓住用户价值和用户价值的创造者——员工。简单来讲，“人”就是员工，“单”就是用户价值，“合一双赢”就是员工和用户价值融为一体，在为用户创造价值的同时获得自身价值。

2012年，伴随着海尔进入第五个发展战略——网络化战略阶段，“人单合一双赢”管理模式升级为“人单合一2.0——共创共赢生态圈模式”。“人”从员工升级为利益悠关方，“单”从用户价值升级到用户资源，“合一双赢”升级为“合一共赢”，最终目的是实现共创共赢生态圈的多方共赢增值。

管理的重点从管理者和被管理者身上，重新聚焦到员工和用户身上。

德鲁克说，企业存在的价值就是创造顾客。不论在管理者和被管理的框架下演绎出多么复杂和高深的管理手段和工具，一个不可忽视的现实就是企业要创造用户价值。然而在运用这些管理手段和工具的同时，用户价值却在逐步远离管理者和被管理者的视野。因此，如何在员工和用户之间建立零距离的关系就成为人单合一管理的焦点和追求的终极目标。

“单”：“用户”驱动。“以用户为中心”，是海尔的信仰。海尔价值观的第一条就是自以为非，即始终以用户为是，以自己为非。他们认为，没有用户就没有企业的存在。这就像灵魂一样，存在于海尔的管理之中。在各种物质形态的背后，总可以发现精神实质——用户价值。

近期，海尔建成了冰箱、洗衣机和空调只能互联工厂，实现了人与机器、机器与机器、人与人的相互连接，这在全球家电领域中尚属首例。事实上，在我们看到这些先进只能设备和用户个性化定制的背后，本质是用户驱动的机制创新，是用户在研发、制造和营销等环节的全流程参与。

“人”：从“两分”到“两合”。

在现实中，企业员工一方面是产品或服务的提供者，另一方面又是产品或服务的使用者，同时具有员工和用户两种社会角色。在企业组织存在严格边界的前提下，企业员工的角色同用户的角色产生了分离，被严格嵌入到企业内部的分工体系中，成为企业组织这个庞大系统中的一个齿轮，已经远离了用户角色。事实上，这种分裂是创造用户价值的根本性障碍。在员工被物化后，用户是很难不被物化的。

管理工作从哪里来？

这是我们经常认为自己知道，但又回答不清的一个问题。实际上，有很多管理问题正是产生于这种分离，或者说是由于“两分”而产生的矛盾。为了解决其中各种各样的矛盾，就产生了现在的管理工作。尤其是当企业员工被当做工具、物对待时，这种两分的异化就更加突出。这时，作为企业员工已经彻底丧失了用户的角色，只是听命于上级的一个会说话的“物”。特别是在数字化商业情景中，当用户拥有更多的选择权时，这种“两分”造成的矛盾就更加突出。因为用户参与，或者说用户角色员工化已经是用户行驶选择权和用户价值的一部分。自然，如何从“两分”走向“合一”就成为管理者需要重新反思的问题。“人”本应该成为管理的目的，而不是管理的工具。康德曾说过，人是目的不是工具。

“合一”：人性使然。

新工业革命的兴起，使“合一”具有更大的可能性。计算机模拟仿真、数字制造、3D打印和云计算等新技术的加速应用，使得员工和用户角色更加更加高度重合，员工用户化和用户员工化已经成为趋势。一个现在看来较为极端的例子，就是以个人和家庭为单位微制造组织的大量出现，个性化制造得以实现。大家担心的设计和制造成本问题，都将随着上述技术的应用和发展逐步消除。还有，现在风起云涌的创客运动（Maker Movement），其中一个根本性的原因就是“我的产品，我制造”理念在人们心中的爆发，这是人性的本质使然。

在同创客概念的提出者克里斯·安德森（Chris Anderson）交流时，他最常谈起的一件事就是小时候爷爷带着他在家中操作机床，并自制自动喷灌装置，这对他的思想和行动都产生了深刻的影响，唤醒了他心中那颗创客的种子。