张瑞敏 首次于香港分享海尔人单合一管理模式

第一篇：张瑞敏 首次于香港分享海尔人单合一管理模式

张瑞敏 首次于香港科技大学分享海尔

人单合一管理模式（摘要）

9月19日，香港科技大学(科大)邀请海尔集团始创人兼首席执行官张瑞敏先生担任“杰出讲座系列”主讲嘉宾，张瑞敏以《没有成功的企业，只有时代的企业》为题，与500多名科大师生、校友、企业管理人员、社会贤达等分享了海尔探索自主管理的实践经验，并探讨企业持续发展的要诀。素有“中国管理教父”之称的张瑞敏先生，将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，带领海尔从传统商业模式转型为人单合一双赢模式，即企业由“卖产品”转型至“卖服务”，员工与巿场紧密联系，8万员工变成2000个自主经营体，组织结构颠覆为节点闭环的网状组织，每个自主经营体都是网状组织上的一个节点。当然，这次变革颠覆的不只是企业流程组织结构，更是人的观念的颠覆。张瑞敏先生认为，海尔创业27年能够发展到今天，在于始终把人放在第一位。海尔就是要搭建一个机会公平、结果公平的价值平台，让每个人成为自己的CEO。

记者了解到，张瑞敏之所以进行这样的探索，是因为中国企业长期以来都在学习西方的管理，但是到了互联网时代，传统的管理理论已不再适应这个时代的发展，西方企业也开始重新寻找新的管理模式以寻求发展。人单合一双赢模式让海尔焕发出了空前的创新活力，2012年上半年，在行业普遍低迷的大势下，海尔依然保持着高度增长的领先态势，利润增幅和销售收入增幅都是行业的2倍。张瑞敏以不懈的管理探索，完成了中国企业从管理借鉴到管理创新、从追随到引领的转身。张瑞敏先生在演讲中表示，海尔一直以创新为管理的核心价值，企业的成功在于能够踏准时代节拍，符合时代要求，而面对发展飞速的互联网时代，企业必须不断创新求进，才可以成为“时代的企业”。

这一观点受到香港科技大学陈繁昌校长的高度认可，他表示，海尔的创新管理模式不仅适用于海尔，而且对其他企业、甚至大学都非常有借鉴意义，所以应该“没有成功的大学，只有时代的大学”。在现场，香港科技大学校长、教授和学生针对张瑞敏先生的演讲和海尔的发展战略及近期收购新西兰斐雪派克的事件展开了积极的讨论和互动。一位毕业大学生为大家展示了一份报告，报告显示海尔是欧美消费者唯一听说且认可的中国品牌。科大教授认为本次讲座洞察了全球企业发展趋势，希望张瑞敏先生未来可以为科大商学院MBA讲课。一位科大MBA学生更是表示，自己一直都是张瑞敏的超级粉丝，曾经只身来到青岛只为请教张瑞敏。演讲结束后，很多科大学生争相与张瑞敏先生合影留念。实际上，张瑞敏的管理思想已经受到世界著名商学院及管理专家的认同，如美国哈佛商学院、沃顿商学院等。“竞争战略之父”迈克尔·波特（Michael E.Porter）说，张瑞敏是一位杰出的战略思想家。《管理大未来》的作者加里·哈默（Gary Hamel）则指出：海尔推进的自主经营体创新是超前的，相信一定会取得成功。美国《财富》杂志高级编辑杰夫·科尔文（Geoff Colvin）甚至在文章中称：张瑞敏将成为下一位管理界的偶像。

第二篇：海尔张瑞敏演讲稿

海尔张瑞敏演讲稿：人不成熟的六大特

征

来源:www.xiexiebang.com | 作者:爱范文

人成熟与不成熟跟年龄没有相关，人成熟不成熟，就是你能不能站在对方的角度去看待事物，就是能不能把我的世界变成你的世界。这个社会有很多的成年人，还没有脱离幼稚的行为，一点小事情就跟别人争来争去。

一、人不成熟的第一个特征——就是立即要回报

他不懂得只有春天播种，对于海尔。秋天才会收获。很多人在做任何事情的时候，刚刚付出一点点，张瑞敏演讲。马上就要获得回报。（学钢琴，学英语等等，刚开始就觉得难，发现不行，立即就要放弃。你知道张瑞敏谈管理。）

做我们这个项目也是一样，很多人来做这个生意，开始没有什么成绩，就想着要放弃。有的人一个月放弃，有的人三个月放弃，海尔张瑞敏演讲稿：人不成熟的六大特征。有的人半年放弃，有的人一年放弃。我不明白人们为什么轻易放弃这个趋势的生意，但是我知道，放弃是一种习惯，一种典型失败者的习惯。所以说你要有眼光，要看得更远一些，眼光是用来看另日的！

对在生活中有放弃习惯的人，有一句话肯定要送给你：张瑞敏图片。“成功者永不放弃，放弃者永不成功。”那为什么很多的人做事容易放弃呢？美国著名成功学大师拿破仑·希尔说过： 穷人有两个非常典型的心态：

1、永远对机会说“不”。

2、总想“一夜暴富”。

今天你把什么机会都放到他的面前，他都会说“不”，你跟他说数据库这个生意，他们会毫不犹豫的拒绝你。其实这很正常，你不要说，跟他说三步半生活圈数据库来了，就是今天你开饭店很成功，相比看张瑞敏管理日志。你把你开饭店的成功体味，发自内心的告诉你的亲朋好友，让他们也去开饭店，你能保证他们每私人都那开饭店吗？是不是照样有人不干？所以这是穷人一个非常典型的心态，他会说：“你行，我可不行！” 一夜暴富的显露在于，你跟他说任何的生意，他的第一个问题就是“挣不挣钱”，你说“挣钱”，他马上就问第二个问题“容易不容易”，你说“容易”，这时他跟着就问第三个问题“快苦闷”，你说“快”！这时他就说“好，我做！”呵呵，你看，他就这么的幼稚！

众人想一想，在这个世界上有没有一种“又挣钱，又容易，又快的”，没有的，即使有也轮不到我们啊。学习特征。所以说在生活中，我们肯定要懂得付出。那为什么你要付出呢？因为你是为了追求你的梦想而付出的，人就是为了希望和梦想活着的，倘使一私人没有梦想，没有追求的话，那一辈子也就没有什么意义了！

就像一个算命算的非常准的算命先生，把你的一生都告诉你了，学习不成熟。包括你什么时候毕业，什么时候工作，什么时候结婚，什么时候有孩子，张瑞敏演讲。四十岁如何，五十岁如何，以后你的孩子怎样样，什么时候过世。你再来生活，还有意义吗？是不是一点意义都没有了，人类是为了希望和梦想而活着的。所以，在生活中你想获得什么，你就得先付出什么。你想获得时间，你就得先付出时间，你想获得金钱，你得先付出金钱。你想获得爱好，你得先牺牲爱好。你想和家人有更多的时间在一路，你先得和家人少在一路。但是，张瑞敏演讲。有一点是明确的，你在这个项目中的付出，将会获得加倍的回报。就像一粒种子，你把它种上去以后，然后浇水，施肥，锄草，杀虫，最后你收获的是不是几十倍，上百倍的回报。我们这个项目也是一样的！

不管在这个项目当中，学会六大。还是在生活中，你肯定要懂得付出。你不要那么深谋远虑，对于张瑞敏名言。马上想获得回报，天下没有白吃的午餐，你轻紧张松是不可能成功的。肯定要懂得先付出！

二、人不成熟的第二个特征——就是不自律 不自律的主要显露在哪里呢？ 不愿转变自己：

你要转变自己的思量方式和行为形式，你要转变你的坏习惯。其实，人与人之间技能是没有多大区别，区别在于思量方式的不同。一件事情的发生，你去问成功者和失败者，他们的答复是不一样的，以至是相违犯的。我们今天的不成功是因为我们的思量方式不成功。

一个好的公式是：当你种植一个思量的种子，你就会有行动的收获，对比一下演讲稿。当你把行动种植上去，你会有习惯的收获，当你再把习惯种植上去，你就会有个性的收获，当你再把个性种植上去，就会决定你的命运。

但是倘使你种植的是一个失败的种子，你获得的肯定是失败，对于张瑞敏砸冰箱。倘使你种植的是一个成功的种子，那么你就肯定会成功。你肯定要相信倘使有人在这个项目中成功，你就肯定会成功。只有不断的行动就会养成习惯，习惯在反复了21天以后，就会养成。然后坚持不断地去做，就会形成你的个性。

很多人有很多的坏习惯，如：看电视，我不知道张瑞敏管理日志。打麻将，喝酒，泡舞厅，他们也知道这样的习惯不好，但是他们为什么不愿意转变呢？因为很多人宁愿忍受那些不好的生活方式，也不愿意转变所为他带来的痛苦，所以他不愿意转变。愿意背后议论别人：

倘使在生活中，你喜欢议论别人的话，有一天肯定会传回去，中国有一句古话，论人是非者，定是是非人。听说张瑞敏61演讲语录。消极，怀恨：

你在生活中喜欢那些人呢？是那些整天颦眉促额，整天怀恨这个怀恨哪个的人，还是喜欢那些整天开开心心的很大肚的人？倘使你在生活中是那些怀恨的，消极的人的话，你肯定要转变你性格中的缺陷。倘使你不转变的话，你是很难适应这个社会的，你也是很难和别人合作的。

生活当中你要知道，你怎样对于生活，生活也会怎样对于你，张瑞敏砸冰箱。你怎样对于别人，别人也会怎样对于你。所以你不要消极，怀恨，你要积极，永远的积极上去，就是那句话：海尔张瑞敏演讲稿：人不成熟的六大特征。成功者永不怀恨，怀恨者永不成功。

三、人不成熟的第三个特征——经常被情绪所左右 一私人成功与否，取决于五个成分：

1、学会职掌情绪

2、健康的身体

3、良好的人际相关

4、时间管理

5、财务管理

倘使你想成功，肯定要学会管理好这五个成分，为什么把情绪放在第一位呢？把健康放在第二位呢？是因为倘使你再强的身体，倘使你情绪不好，就会影响到你的身体。今朝一私人要成功20%靠的是智商，80%靠的是情商，所以你要职掌好你的情绪，情绪对人的影响是非常大的。人与人之间，不要为了一点点小事情，就暴跳如雷，这样是不好的。

就像动作明星史泰龙说的：当年不等于今朝，只是暂时停止成功。任何事情发生，我不知道张瑞敏61演讲语录。必有宗旨，必有助于我！你要经常的对自己说，这只是我在风雨中磨练性格的一天。

所以在生活中，张瑞敏图片。你要养成什么样的心态呢？你要养成“三不”、“三多”(不褒贬、不怀恨、不指责；多鼓舞、多表扬、多赞美）。你就会成为一个受社会大众欢迎的人。

倘使你想让你的伙伴更加的优秀，很简单，永远的激励和赞美他们。即使他们简直有毛病，那应该怎样办呢？这时是不是应该给他们建议？在生活中你会发现有这样一个现象：有人给别人建议的时候，别人能够承受，但是有人给别人建议的时候，别人就会动怒。其实建议的方式是最重要的，就是“三明治”：赞美、建议、再赞美！

想一想，你一天赞美了几私人，有的人可能以为赞美就是吹捧，就是拍马屁。赞美和吹捧是有区别的，听说张瑞敏砸冰箱。赞美有四个特点：

1、是真诚的

2、是发自内心的

3、被大众所承受的

4、无私的

倘使你带有很强的宗旨性去赞美，那就是拍马屁。当你赞美别人时候，你要大声的说出来，当你想褒贬别人的时候，肯定要咬住你的舌头！

四、人不成熟的第四个特征——不愿练习，顽强己见，没有归零心态 其实人和植物之间有很多的相似之处，植物的自我珍惜意识比人更强（婴儿与小猪）。但是，人和植物最大的区别在于：人会练习，人会思量。人是要不断练习的，你千万不要把你的天赋潜能给埋没了，肯定要练习，肯定要有一个空杯的心态。我们向谁去练习呢？就是直接向成功人士练习！你要永远练习积极正面的东西，不看，不听那些消极，张瑞敏管理日志。负面的东西。一旦你吸收了那些有毒的思想，它会腐蚀你的心灵和人生的。在这个知识经济的时代里，练习是你通向另日的唯一护照。在这样一个速度、变化、危机的时代，你只有不断的练习，你才不会被这个时代所抛弃，肯定要有练习、归零的心态。去看每一私人的优点，“三人行，必有我师也”！

五、人不成熟的第五个特征——做事情靠直觉，不以结果为根据 很多人还没有开始做，就说这个业务太难了，不好做。有的人做了，有几私人没有做，就说我们这个所在太穷了，这个加入的费用人们承受不了，有的人说网上的虚拟的东西人们根本不承受，其实张瑞敏谈管理。或者说倘使按我的方法肯定行得通等等。

这些都是他的私人直觉，但是他不是以结果为依据，张瑞敏管理日志。不喜欢成功人士教给他的体味。结果上，上海翰睿10年了，是实实在在的企业，他不去看这个结果；其数据库的触角依然衍生到上海服务行业的角角落落，相比看张瑞敏图片。他看不到这个事；今朝是互联网社会，电脑和互联网将会像家用电器一样会普及到每一个家庭，他也看不到这个结果；而互联网生意是一个最具增长潜力的行业，他还是看不到；在2008年的时候，互联网的产值依然超过了2.5万亿了，他也看不到这个结果。

六、人不成熟的第六个特征——做事情不靠信念，靠人言

我们说相信是起点，坚持是终点。很多人做事不靠信念，喜欢听别人怎样说。对自己所做的事业，没有100%的信心，相信和信念是两个不同的概念，相信是看得见的，信念是看不见的。

就像共产主义，今朝有谁看到共产主义实现了，是不是没有人看到？但是就是有人为了共产主义事业，不惜抛头颅，洒热血，献出了自己年轻的生命。因为他们相信共产主义肯定会实现，其实他也没有看到共产主义的实现，但是他就是相信，他对没有看到的东西还相信，这就是一种信念！信念是人类的一种态度，但是很多的人他们做事，不靠信念的，而是要听别人怎样说。你要登上山峰，要问那些爬到山顶的人，千万不能问没有爬过山的人。相信很多人肯定听过“祖孙卖驴”的故事。他们祖孙二人就是因为听信人言，最后连毛驴都没有卖出去！

这里不是说别人的建议不要去听，你不妨去参考，但是你要记住，你来做这个生意是为了实现你的梦想，实现你自己的价值。其他的人是不会关心你的梦想的，只有你自己关心你自己的梦想，只有你自己关心你自己能否真正的成功。这才是最重要的！只要你的选取是正确的，永远不要在乎别人怎样说。

以上的人不成熟的六个特征，你们自己去对照，哪一个特征是你有的，你肯定要在最短的时间里改正。只要你相信你自己能够战胜自己的不成熟，你就会逐步的成长、成熟起来，你就会获得你想要的那种生活，你就会实现你时间自由、财务自由、灵魂自由的人生梦想！（文/田萌 首发ifanwen.org）

第三篇：互联网时代的海尔管理模式创新——张瑞敏

互联网时代的海尔管理模式创新

海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系，还需要持续创新探索。我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。下面从“是什么”、“为什么”、“做什么”三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新。

一、“是什么”：是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求

海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求，其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。

（一）管理模式的“是什么”，体现的是对传统管理模式的变革，创新人单合一双赢的管理模式。

从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。人单合一，人就是员工，“单”表面是订单，本质是用户资源。表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。

海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克（Peter Drucker）所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？

你的客户是谁？作为一个企业要回答这个问题都会有一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。我们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。如果你知道了自己的客户是谁，就要回答第二个问题：你为客户创造的价值是什么？因为即使你找到自己的客户，却不一定能给他创造价值。如果回答了以上两个问题，就会面对第三个问题：你在为用户创造价值的同时，你获得的成果是什么？你分享的价值是什么？这就是我们所说的“双赢”的概念，把员工和用户连在一起。最后一个要回答的问题是你的客户战略和经营战略是否一致？其实我们可以回想一下，很多时候客户战略和经营战略是不一致的，比如客户战略是创造用户价值，但是经营战略很可能是背离的，追求的可能是市场份额、营业额等。这样的经营战略很可能会导致打价格战，事实上是把用户需求放在一边了。人单合一双赢的探索是为能清楚地回答这四个问题，实则是适应了互联网时代对企业的要求，这也是我们模式变革的原因所在。

（二）组织结构的“是什么”，体现的是对传统正三角模式的颠覆，创新为倒三角模式。

传统的正三角组织：一般企业，包括我们的企业过去都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。金字塔最上面的尖就是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。这种结构带来的问题是，最底层的员工接触用户，得到的信息要一级级汇报上去，领导做的决策也要一级级传下去，这显然不能适应互联网时代快速反应的要求。所以我们把金字塔结构倒过来，变成倒金字塔，接触用户的员工在第一线，领导在下面，领导从原来的指挥者变成了资源提供者。

倒三角的组织结构体现的是实现两个“零”的目标，员工内部协同的零距离；组织与外部用户的零距离。第一个零距离体现在一线员工要完成为用户创造价值的目标，原来的领导要支持他，和他协同零距离；第二个零距离则是内部员工协同起来共同创造用户资源，必须全流程和用户零距离。比如研发人员和营销人员都面向用户，共同满足用户需求。由此产生的自主经营体架构：我们把八万多员工变成了两千多个自主经营体。自主经营体改变了原来学习日本企业所建立的事业部制，其本质则是打破了传统的层级结构，大家都面向市场。比如营销，原来有负责全国的、各个省的和各个县的，和国家的行政层级差不多，现在就只有一层，就是自主经营体。在城市，一个社区就是一个经营体，在农村，一个县就是一个经营体。原来的中间层级全取消掉，变成资源支持平台。一线经营体倒逼后面的支持平台提供资源。这个变革非常难，因为涉及到很多人的既得利益，还有面子问题。但是在互联网时代，企业不这么变革将会更困难。

以上两条的变革和颠覆很符合美国企业史学家钱德勒（Alfred D.Chandler）的观点，钱德勒说企业成长主要是取决于两个变量，第一是战略，第二是组织结构，也就是说忽视了这两点则不能成长，他还有个著名的从属观点即：战略决定组织结构，组织结构从属于战略。我们为什么要把组织机构变成倒三角呢，就是因为战略变成人单合一了。最难的是战略改变了，组织结构也要改变才能跟得上。好比一个人向前走，现在要求你往右拐，头就是战略，身子就是组织。头很简单地转到右边，可身子太大了很难转。我们很多年来的探索主要就是解决这个问题，战略转向人单合一后组织要尽快颠覆为倒三角。

（三）报表的“是什么”，体现的是对传统报表的变革，从传统损益表到战略损益表。

一般企业都有三张表，损益表、资产负债表和现金流量表。我们也有三张表，分别是每个自主经营体的损益表、保证事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表。

先说损益表，我们把传统的企业损益表变成每个自主经营体的战略损益表。两者的不同在于，其一，传统损益表是以数字损益为导向的，战略损益表是以用户价值为导向的。传统损益表的主要内容是，收入减去成本和费用等于利润。战略损益表的内容分为四个象限，简单地说，第一个象限是用户价值，第二象限是人力资源，第三象限是流程，第四象限是闭环优化。国外的学者研究海尔战略损益表四个象限的思路和内容后，把四个象限的第一个字母挑出来，正好组成 “ZEUS”（宙斯），宙斯是古希腊神话中的众神之神，这样，海尔战略损益表在国际上交流时大家也容易沟通。其二，从原来企业一张总的大表变成两千多个经营体各有一张战略损益表。每个自主经营体各自为自己的用户创造价值，不仅形成整体效应，还避免了滥竽充数的问题。其三，两者的不同还在于，传统损益表是事后分析，战略损益表是事前算赢。每个企业都会进行经济活动分析，但分析的都是过去的数据，已经木已成舟。我们现在做的是事先算赢，分析的是为达到目标应做什么工作。由事先算赢的概念带来第二张表。

第二张表是日清表。我们做企业的都知道，最头疼的一件事是月初目标定得很高，也很有竞争力，但是到月底核算发现差得非常大。我们的日清表目的是预实零差距，日清表就是保障怎么样把工作落实到每一天，把预实差距背后的问题预先采取措施加以解决，保证目标落地，避免到了最后难以挽回。

第三张表是人单酬表。经营的结果直接落实到每个人身上，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”。这是我们现在最大的突破。人单酬表的重点就是“单”，“单”不是内部自定的而是由市场竞争力定的，而人是要有能力来承接这个单的，最后产生价值和薪酬挂在一起。而很多企业包括海尔过去也是一样的，根据职务拿钱，但是人单酬完全没有这样的概念，收入可以很高，也可能较低，但不在于职位高低，只和价值挂钩。德鲁克有一句话，一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。反之，如果不对成果负责，即使职位再高也不是真正的高层管理者。

海尔的战略损益表符合管理理论发展的第三个阶段，这三个阶段分别是物本管理、人本管理、能本管理。最早的阶段是物本管理，顾名思义是以物为本，重物轻人，最有代表性的理论就是泰勒的科学管理。科学管理有一个非常重要的贡献，主要体现在时间动作研究，把很多复杂的劳动分解成非常简单的动作，然后给它界定了具体的时间，这样生产效率会极大提高。但是它带来的弊端是人成了机器的附庸，虽然效率提高了，但人的主观能动性和创造性却没有了。为解决其弊端就产生了人本管理，人本管理就是以人为本，我认为人本管理最出色的是日本的企业管理，其最主要特点是团队精神。如TQM源于美国戴明博士，但美国未做起TQM，主要是缺少日本企业的团队文化，日本企业的团队精神却把TQM发挥到极致，大大提升了产品竞争力。现在日本企业的竞争力不是那么突出了，其中很重要的原因是时代又往前发展了，管理理论进入能本管理阶段。能本管理最大的特点，是以创新能力为核心体现出的人力资本的价值，将被管理者转为特定领域的管理者。

二、“为什么”：为了将企业建成网络组织，以满足互联网时代用户的个性化的需求。

“是什么”阐述的是以满足互联网对速度的要求而进行的管理体系的变革，而这个变革又是“为什么”的前提。具体还要从管理模式、组织架构和报表三个方面的“为什么”来回答。

（一）管理模式。为什么要变成人单合一双赢的管理模式？

因为时代变了，是用户决定企业，而非企业决定用户的时代，企业唯一能做的是跟上用户点鼠标的速度。而人单合一模式则是一个理想的选择。企业和用户之间永远存在信息不对称。在传统经济时代，信息不对称的主动权在企业，是企业决定用户的时代，但是在互联网时代，信息性不对称的主动权交给用户了，是用户决定企业的时代。

传统时代，用户无法知道所有企业的信息，所以广告和促销就很重要，如果你是中央电视台的标王，可能胜算就比较大。互联网时代，用户在网上可以看到所有企业的信息，用户可以决定企业的生存。企业唯一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。如果要做到这一点，首先要给一线员工最大的自主权和决策权，让他在第一时间对用户的需求做出反应。就像美国在战争中采用的信息化手段。一线士兵不仅仅是端着冲锋枪往前冲的普通士兵，而是一个信息化的终端，把前线的信息在第一时间传给总部，总部及时提供火力支持。自主经营体的员工也是这样，如果在第一线发现用户需求，二线支持平台马上就要提供支持，全流程协同起来，最快速度满足用户的需求。这就带来一个改变，过去是员工听领导的，现在变成员工听用户的，企业听员工的。人单合一可以让员工持续保持活力。

传统模式的弊端，对企业来说是大企业病，对员工来说则是懈怠。德国哲学家叔本华说过，人生就像钟摆，钟摆的一端是欲望，一端是懈怠。有欲望就积极，欲望满足了就会消极懈怠。企业里有的员工也是一样的，可能他的欲望是挣更多的钱、有更高的职位，但薪酬不可能无限制地上涨，职位也总是有限，到了某个阶段一定会从欲望变成懈怠。人单合一双赢模式对这个难题的解决方案是，给员工提供一个创新的空间和平台，让每个人的价值和为用户创造的价值挂钩，没有职位和工资的高低，只有价值的大小。员工能力高低不是领导评价而是市场和用户认可，形成每个人创新空间的平台，自己的成果自己说了算，是自驱动而非他驱动。大部分员工会对此有信心，当然也有人不愿意这样做，而是想找一个不出力也可以多挣钱的地方，这样的想法在人单合一的平台上肯定实现不了。

所以说，人单合一的目的就是为了使每个人能够不断自创新、自驱动、自运转。

（二）组织结构。为什么要颠覆为倒三角组织？因为互联网时代需要企业变成网络组织。

荷兰学者尤尔亨写了一本书《管理3.0》，邀请我为这本书的中文版写推荐序。和他交流后，我非常认同他的观点。他把管理分为1.0时代、2.0时代、3.0时代。1.0时代就是泰勒的科学管理，就是层级制。2.0时代就是在1.0基础上增加了很多流行概念，比如六西格玛、全面质量管理、平衡计分卡等，本质上没有摆脱泰勒的科学管理和层级制。但是到管理3.0时代就不一样了。管理3.0最大的特点即一切组织不但都是网络而且应将组织看成生命系统而不是机器，即动态的可根据外部市场需求灵活应变，而非冷冰冰的官僚机构。而倒三角的组织结构可将企业变成网络，体现为两张网。

第一张网是人单合一网。外部用户个性化需求的网倒逼企业内部员工形成对应的网络组织。用户个性化需求是碎片化的，打个比方说，它就像一面五彩缤纷的马赛克墙，企业也不能是单色的，企业必须和五彩缤纷的马赛克墙对应起来。倒三角组织体现的与用户的零距离则能实现这一点。

第二张网叫虚实网融合。虚网就是互联网，实网就是我们的营销、服务和物流网。虚网要做实，实网要做深。虚网做实，就是像宝马七系列那样，在设计阶段就让用户在网上参与设计，共同实现需求。所以网络营销并不仅是低价，这只是网络营销的优势之一，重要的是利用社交网络与用户共同创造需求。实网做深，就是深到村头和社区。中国农村就有二千八百个县、三万五千个乡镇，六十四万个村，现在我们在二十多万个村里有联络员和销售终端，可以了解每个村民的不同需求，这就要求我们应具备相应的物流配送网以在第一时间满足其需求。这就是虚网做实，实网做深，说到家就是把所有的需求融合到一起。

我在美国旧金山和美国著名的管理专家加里·哈默（Gary Hamel）进行探讨，他对海尔组织变革非常感兴趣。他说，他在全世界走了很多的国家，了解了很多的企业，大企业这么做的还很少见。为什么？因为颠覆不好很可能自己就垮台了。我在美国佛罗里达州也和IBM前CEO郭士纳倒三角的组织结构。他说，他在做CEO的时候也很想这么做，但是他担心万一做不好，几十万人的组织会出现问题。他担心两个问题。第一，如果倒三角之后，一线的员工得不到二级平台后续及时的支持。第二，大家都去关注用户需求，谁来发现市场的新机会？他讲的非常有道理，我们的三级经营体，一级就是直接面对用户的，二级是支持平台，三级是战略平台，战略平台就是解决内部的协同和发现市场新机会的。

（三）报表，为什么要变革成战略损益表？因为时代变了，互联网时代要求以用户价值为导向才能真正实现利益攸关方共赢共享。

战略损益表之所以冠以“战略”二字，主要体现在战略损益表的第一象限。战略损益表体现在第一象限，就是用户价值。所有人都以用户价值为导向，盯住用户个性化需求，赢利就是必然的结果。以用户价值为导向克服了传统损益表只知是什么而不知为什么的问题。因为传统损益表当中数字相互之间的逻辑关系很清楚，但数与人之间却没有关系，即不能从差的数中找到其人为的因素。

海尔的战略损益表吸引了美国管理会计师协会（IMA）的关注与合作。他们和我们合作成立了一个研究中心，共同研究海尔模式。他们看了我们这套报表之后，非常感兴趣，他们认为海尔这种战略损益表和传统损益表最大的不同是关注了表外资产。表外资产主要指人力资本和无形资产。利润是不是能够做得更好关键取决于人。其实我自己有个体会，一个企业的资产负债表不管资产多么大多么好，都不会产生价值，关键是运作资产的人的能力。另外就是无形资产，无形资产就是我刚才说的电商最需要的就是信用，市场的诚信是非常重要的。这两条具备了之后，这个损益表就是用户价值导向的损益表。

三、“做什么”：做一个时代企业，以变中求胜。“是什么”解决的是通过变革和颠覆管理体系以求速度。“为什么”是在变革了的模式基础上，将企业建成网络组织以满足互联网时代用户的个性化需求。而“做什么”则是我们的终极目标，即让企业成为互联网时代的企业以保证可持续发展。我始终认为只有时代的企业，没有成功的企业，所有的成功只不过是因为你踏准了时代的节拍，但是外部环境变化非常快，你不一定总能踏准节拍，因为人们会被过去成功的固化的思维模式束缚住，仍然以昨天成功的思维模式思考明天的事情，成为时代的企业就是要不断创新，不断战胜自我，才能在变化的市场上以变制变，变中求胜。这个问题也从管理模式、组织结构和报表三个角度来说。

（一）“人单合一双赢的管理模式”要做什么？ 是要做每个人的自驱动机制，以不断自创新。

自驱动机制首先要有驱动的基础。这个基础就是机会均等的平台机制。古希腊哲学家柏拉图有一句话说得非常好，“公平即和谐”，也就是说和谐的前提是公平，中国春秋时代的庄子也有类似的话，他说“以不平平，其平也不平”，意思是以不公平的机制想得到公平的结果，永远不会得到真正的公平。

我们在创新实践中以竞单上岗和官兵互选给每个人以平等的机会体现其自身价值。竞单上岗给每个人平等的参与机会。“单”以及对应的岗位摆在那儿，大家都可以来竞争，谁有能力谁上。这个很重要，我觉得不光是在企业里，在任何单位都应是这样。竞单上岗以后也不是就固定不变了，在运行过程中还可以官兵互选。因为竞争上岗不一定意味着一定能做成，他可能会懈怠，需要用官兵互选的机制保证动态优化，这又体现了机会的均等。

驱动的基础是机会均等，驱动的目标是为追求动态的一流目标而不断优化人才。市场是动态的，一流的目标也必须是动态的，在目标动态优化过程中，只有不断整合一流人才才能保证一流目标的实现。在互联网时代要做到这一点，前提一定要是开放的系统。《宏观维基经济学》有一章标题写得非常好，叫做“世界就是你的研发部”，里面有一句话说得也非常好，“通过一个全球的协作平台，储备大量人才将只会是点几下鼠标就能搞定的事儿。”过去有一些思维误区，一定要把一个外部或者国外非常优秀的人才高薪聘进来，其实未必。目前，我们在全球各地有五个研发中心，在这里研发人员都是当地人，这些人不一定都是我们的雇员，我们和他们之间也可以是一个契约关系。如果要创造世界一流的目标，但却不能整合到一流的人才，那目标的实现就是一句空话；如果要整合一流的人才，就必须是开放的体系。而我们创造自主经营体符合这个要求，因为其具备自组织的两个要素：引进负熵和正反馈循环。引进负熵是为了促进组织从无序到有序，更加充满活力。在自主经营体中，负熵意味着一流的人才。正反馈循环即因果的正相关，因就是人，果就是市场目标，更高水平的人创造更高的市场目标，更高的市场目标再提高原有人员的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再创造更高的市场目标，变成这样一个良性的循环。

这就是人单合一双赢模式要做的，让每个人都能成为自驱动的体系。

（二）倒三角组织要做什么？是要做动态平衡组织以自动应对外部变化的挑战。

传统正三角组织可以使组织很稳定，但是缺少活力。倒三角不稳定，静态的倒三角立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。让倒三角持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。外在驱动力来自用户个性化需求。用户的需求是不断变化的，因此要根据用户的需求不断创新。一般企业包括我们过去不是为用户生产，而是为仓库生产，先生产后销售。现在不是这样，海尔转变成零库存下的即需即供模式，即研发人员不是研发产品而是研发市场需求，而不是像过去研发出产品卖不出去与我无关。而营销人员需在产品不进仓库的前提下找到用户，因此要先销售后生产，取消仓库，那么全流程都必须围着用户个性化需求转动才行。内在驱动力来自全员与用户的契约。沃顿商学院的迈尔教授（Marshall Meyer）跟踪研究海尔模式已有很多年，他曾提出一个海尔模式如何能让美国人也接受的问题。美国企业文化是契约文化，核心是委托代理激励契约，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期权激励契约鼓励代理人为其创造利润，这种期权激励容易带来短期化的弊端。而海尔的契约是全员的，每个员工都和用户签订契约，这样就会变成整体内在的驱动力，所有人都会自驱动，整个系统也会围绕用户运转。

倒三角体现的是用户驱动和自驱动机制。我认为，从管理角度看可能有三个层次，最低的是管事，然后是管人，最高层次是管机制。正如诺贝尔奖获得者、被称为“机制设计之父”的美国教授赫维茨（Leonid Hurwicz）所说的，一个好的机制必须具备两个条件，第一个叫参与约束，第二个叫激励相容约束。参与约束，就是用机制驱动使人自愿参与；激励相容的机制体现的是行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合。激励相容约束的对立面是激励不相容。有些人正如培根（Francis Bacon）说过，“烧掉大家的房子煮自己的鸡蛋”，在现实中由于机制设计不当，这种情况并不少见，激励相容则是为了避免这种结果，让每个人想得到的和企业想得到的、用户想得到的是一致的。

（三）战略损益表要做什么？是要达到终极目标：让每个人都是自己的CEO。

德鲁克认为在信息化时代，企业就应该让每个人都是自己的CEO。这意味着让每个人成为主人，不是被报表所左右，而是以战略损益表为平台发挥每个人的聪明才智和最大潜能。这个模式如果做成功，应该可以融合世界上不同的文化，否则就不是有效的管理模式。我们正在尝试慢慢走向世界。海尔在国外有很多的工厂和贸易公司，现在我们做的第一步是先复制到日本。去年我们兼并日本的三洋家电，兼并过来之后，把人单合一双赢管理模式推行过去，一开始和日本的年功序列工资和团队精神不相容，但是现在他们慢慢的接受了，每个人都和公司签订明确的目标承诺契约。为了这一步我们做了很长时间的沟通，并且在不违反日本法律的基础上进行薪酬制度的创新。我们这种管理模式的变革，让日本员工也认识到自己有能力去完成市场的订单，而不是像原来那样等着上级给下达任务。同时，在欧洲和美国，我们当地的公司也在逐渐接受这个模式。

我们探索人单合一双赢管理模式以来，在市场上已初步显现成果。从品牌角度来看，国际权威调查机构欧睿国际（Euro-monitor）连续三年评海尔为“全球白电第一品牌”。从利润角度看，过去五年，海尔利润复合增长率达到38%，增幅最低的年份不低于20%，增幅最高的年份达到70%，这就是自主经营体对市场业绩的贡献。从现金流角度看，海尔的营运资金周转天数达到负的十天（即CCC为-10天），一般企业是正的三十天左右。一正一负对企业意味着巨大的现金流量。现金流指标对企业非常重要。如果说利润是企业的血液，那么现金流就是空气。正如国外所说的黑字破产现象即账面有利润却难以为继。

我们的探索和实践得到西方管理学家和实践领域的高度评价。战略大师迈克尔·波特（Michael Porter）和加里·哈默（Gary Hamel）都从战略层面上认可海尔模式创新的方向，但他们也都认为继续探索下去将遇到很大的挑战；沃顿商学院、哈佛商学院等学者追踪研究我们的模式创新，他们从管理理论发展演变的角度认为海尔模式是对传统管理的突破，是互联网时代的创新。最近，我刚和哈佛商学院的常务副院长等人做过交流，他们从公司治理的角度认为，海尔的自主经营体管理模式本质上是一种自主治理模式。虽然前面的道路非常艰难，我们的创新理念也会坚定不移，因为中国古代的管子说过：“执一不失，能君万物”，所以我们的探索仍会一如既往。正如一位中国哲人所言，“只要找对路，就不怕路远”。

第四篇：张瑞敏对“人单合一”管理理念的摸索成就了海尔集团的启蒙运动

海尔张瑞敏对“人单合一”管理理念的摸索成就了海尔集团的启蒙运动

海尔总部有两样东西为外界广泛知晓，其一是总部大楼前的海尔兄弟塑像，是动画片中人物的模型；其二是一把锤头，是1985年张瑞敏砸烂76台海尔冰箱的利器。一把利器，砸出了“有缺陷就是废品”的质量理念，也砸出了如今的白色家电巨头——海尔。

30多年来，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏披荆斩棘，将山东青岛一家濒临倒闭的冰箱厂塑造成了国际著名家电品牌。有人说，海尔的成功是张瑞敏经营管理能力的巨大成功。一家成功的企业如何继续加强管理，创造另一个辉煌？近日，在世界智能大会上，海尔集团董事局主席提出了“人单合一”的管理理念。他表示，核心是组织的颠覆和薪酬的颠覆。他说：“我们这儿不定薪酬，你创造的用户价值有多少，你就可以拿多少薪酬。如果你没有创造用户价值，你就必须离开。”

诚质为先锤有声

4月10日晚，青岛海尔发布公告，称拟在中欧国际交易所D股市场上首次公开发行股票并上市，本次发行D股股数不超过4亿股。

所谓D股，指注册在中国境内的股份有限公司，在中欧所上市的股票。中欧所是上海证券交易所、德意志交易所集团、中国金融期货交易所合资设立的。德交所是德国法兰克福证券交易所的运营主体，法兰克福交易所的上市交易规则适用于中欧所D股市场。

作为海尔集团旗下上市公司之一，青岛海尔的发展离不开张瑞敏的努力。34年间，张瑞敏把一个亏损147万元的海滨小厂，打造成一家年收入2400亿元的跨国集团，业绩涨幅超16万倍。这其中，是时代改革浪潮的推动，也是老一辈企业家的卧薪尝胆。

1984年，张瑞敏被派到海尔集团前身——青岛日用电器厂——当厂长，此前一年里已有3位厂长申请调离。这是块烫手山芋，资不抵债，亏空147万元，而当时一张电影票才0.3元。新官上任第一天，张瑞敏收到53份请调报告。“工人8时来，9时走，10时在大院里扔个手榴弹都炸不死人”。

他为此制定了13项规定，其中甚至包括“不准在车间里大小便”。此外，工资问题是最令人头疼的。银行不给集体小厂借钱，张瑞敏只得去生产队借钱，晚上到了就喝酒，喝一杯酒人家借1万元。

为了提升效益，引进先进技术成了当务之急。得知德国冰箱制造公司利勃海尔有意愿对外输出技术与设备，张瑞敏极力争取奔赴德国，准备引进亚洲第一条四星级冰箱生产线。

张瑞敏回忆说，在德国时有一个晚上安排节日烟花，陪同方对他说：“这是从中国进口的烟花，中国的工业落后，但你们祖先的四大发明非常棒！”

张瑞敏听着很不舒服，而白天谈判的一幕更是令人尴尬。张瑞敏觉得设备价格昂贵，试着砍价，三番五次后德国人怒了，将本子摔到桌上：“德国设备就这个质量、这个价格，你们可以不买。只有我们才会有奔驰、宝马这样的好品牌。”

张瑞敏深受刺激，定下一个原则：要塑品牌，而不是给外国产品进行代工。媒体报道，如今张瑞敏的日记本里仍夹着第一次出国的登机牌。

师傅引进门，修行在个人。海尔的破茧之路依然不顺。1985年，客户反映冰箱有毛病，张瑞敏到库房检查，发现76台冰箱存在问题。有人提议将它们低价卖给员工，张瑞敏抡起锤头，冰箱变废铁。他说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台、7600台次品冰箱。”

据报道，当时不少员工心疼得直流泪。一台冰箱800多元，相当于一个普通员工两年的薪水。而当时市场供不应求，“纸糊的冰箱也能卖出去”。多年后那把锤头被国家博物馆收藏，编号092。

在厉行改革后，海尔集团的情况很快好转，但张瑞敏依旧不满意。他对记者透露：“我希望不管走到世界哪个地区，人家都会说，这个产品我们信得过，它是中国造的。”

1995年，在通过激活“休克鱼”的做法让前期收购的70多家企业起死回生后，海尔集团已经成为国内最有竞争力的白色家电巨头。在此背景下，张瑞敏提出了多元化集团战略，开始全面向医药、电视、家居等产业扩张。

1996年11月，海尔药业成立，注册资本756万美元。当时依靠一款叫“采力”的保健品，海尔药业的销售规模迅速超过了1亿元。“采力”在1997年的短暂辉煌后迅速衰落，此后海尔药业开发的其他药品都没能取得成功。

在这样的情况下，张瑞敏在1998年加大了对海尔药业的投入力度，还引进了香港勇狮集团作为战略投资者，其持有海尔药业25%的股权。

哈佛演讲助东风

见海尔集团CEO张瑞敏前，记者要穿过由数百个海尔历史事件“串起”的长廊，其中有道流动的阿拉伯数字门帘。这道门帘1.5米深，帘条细且密，穿过多少有种困在其中的感觉。就像这个时代，数字把每个人、每家企业紧紧地裹住。

1998年，海尔集团工业销售收入实现162亿元。

这一年，张瑞敏登上了哈佛讲坛。他是第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。

1998年3月25日，受哈佛商学院教授林恩·潘恩邀请，张瑞敏前往哈佛商学院参加“海尔文化激活休克鱼”案例研讨并当堂指导学生。被问及为何选择海尔集团，林恩·潘恩教授说，海尔集团不仅学习借鉴国外好的经验，还结合中国国情，创造了一套适合中国的管理办法。“偌大的U形教室座无虚席，连台阶上也坐着数位‘旁听生’。原定一小时的案例讨论，持续了一个半小时仍未结束。”潘恩教授后来说。阶梯式的围坐现场，眼神温和的张瑞敏在谈及“时代”时，常会做出手势。潘恩教授称张瑞敏是“时代的敲门人”。

面对知名经济学家、学者和学生，张瑞敏在演讲中使用“时代”这个词汇不下10次。

“没有成功的企业，只有时代的企业”。张瑞敏2012年说出的这句话被很多人视为“哲学味道”的企业警句。美国权威商业周刊《战略与经营》直接称张瑞敏是“中国的哲学家”。

“所谓成功不过是踏准了时代的节拍，但时代在不断变化，一旦踏不准就万劫不复。”张瑞敏如是说。就像每次步入办公室，首先问候他的是《财富》周刊“企业巨轮慢慢沉没”的封面。

距海尔集团30公里外的青岛酷特智能股份有限公司，总裁张蕴兰说：“这句话很对，也很残酷，让我们总是很焦虑。”

焦虑半生不懈怠

张瑞敏对时代迭代、市场变化一直是敏锐的，他提醒海尔人永远要有忧患意识。18年前的2000年，他就意识到互联网苍穹下的经济巨变，提出了“用户”概念，这是海尔集团进入21世纪的原点。

1993年6月，张瑞敏写了一篇文章，用老子《道德经》中的“物壮则老”提醒海尔人永远要有忧患意识，不要陶醉在曾获得的若干个第一名中。“要么是羊，要么是狼”。

“我想反问，我哪天不是焦虑万分的？”面对前来采访的记者，1949年出生的张瑞敏问了这句话。从1984年创立海尔集团至今，张瑞敏34年的岁月痕迹深深烙印在这家企业上。他深知昨天成功的楷模皆可成为失败的典型，“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”。

很快，有的楼塌了。手机霸主诺基亚在21世纪快速衰落，2013年时任CEO约玛·奥利拉留下最后一句话：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”

“诺基亚的问题是战略和组织结构的问题”。2014年，张瑞敏在与美国麻省理工学院客座教授阿尔斯蒂尼等人作交流时，一针见血地指出诺基亚的组织结构是“线性和单向”的。从产品立项、研发到销售，逻辑不可逆，市场是否接受却难以反推。

此时的海尔集团已提出“人单合一”管理理念近10年。追溯这一模式的建立，要考究张瑞敏的“网络化”情结。2000年，在世界经济论坛中国企业高峰会上发言后不久，张瑞敏在内刊上发表了《新经济之我见》这篇文章。

记者注意到，18年前的这篇文章中首次出现了“用户”字眼。张瑞敏就像所崇敬的管理学大师彼得·德鲁克一样，在海尔集团内部启蒙：“网络使距离消除到零，传统的连续性格局被打破及传统结构消亡。”

“你的竞争对手、你的用户不再局限于区域性市场、商场，而是全球性网络”。18年前张瑞敏的这番话，如今看来是准确预言。他在文中还定义了“新经济”，直陈应以网络技术为基础，以创新为核心，由新科技驱动发展。

彼时，海尔集团正在实施全球化战略，发展迅猛。2000年海尔集团营收406亿元，同比增长超过五成；2001年营收破600亿元；2002年营收达到711亿元。不过，追求利润从来不是张瑞敏的目的。在2009年彼得·德鲁克诞辰100周年时，张瑞敏公开说：“创造顾客，才是企业的灵魂。”

“在短缺经济时代，商品只要能生产出来就能卖出去。但高额利润不能保证明天的生存。供求关系变化后，很多企业难以生存。”张瑞敏说。

2017年底，曾经的冰箱“巨人”新飞濒临倒闭，宁波宝洁电器等多个中小品牌相继“雨打风吹去”。从这个角度回看海尔集团的改革，令人刮目。

“鸡蛋从外面打破是人们的食物，如果从内部打破却是新的生命”。这是张瑞敏常说的话。

“人单合一”不简单

过去中国企业没有自己的商业模式，传统古典管理理论在互联网面前崩塌。张瑞敏对“人单合一”管理理念的摸索成就了海尔集团的启蒙运动。

在1985年砸冰箱时，张瑞敏发现企业中最关键的因素是“人”。很快，海尔集团成为国内首个以员工名字命名创新成果的企业，如“启明焊枪”“晓玲扳手”。海尔还率先提出了“日清工作法”，并向全国企业推广。

张瑞敏说：“中国企业过去没有自己的商业模式，只能学国外的，比如日本的、美国的。但到21世纪，传统的管理理论开始崩塌”。

张瑞敏从彼得·德鲁克“互联网消除了距离”中获取灵感，但中国企业的管理模式应该是怎样的？“没有了路标，即使再过10年，也是扭着秧歌前行”。

2005年9月，张瑞敏对外阐述了海尔集团的“人单合一”管理理念，“人”是员工，“单”是用户需求。“人单合一”是把员工与用户结合到一起。在他眼中，顾客是匿名的，而用户是能够与企业实时交互的群体，先有用户后有产品。

2008年，海尔集团开始“砸库存”，“外去中间商，内去隔热墙”，把设在企业和用户之间引发信息失真的传动轮卸掉，让企业和用户直接连在一起，去掉中介，尝试根据用户需要生产产品。

不仅是“砸库存”，张瑞敏开始了针对“人”和“组织”的去中心化。

2014年，在沃顿商学院全球论坛上，张瑞敏提出要去掉1万名中层管理者。他说：“企业里的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，也不会把市场的情况反映出来。” 此时距2005年提出“人单合一”管理理念已近10年。张瑞敏知道，拖的时间越长，不成功的可能性就越大。他在2015年底说：“（去管理层）就是在自杀，但不能无限制地拖下去。”

“有人说我是激进式改革，我挺高兴。这样做要比当年砸冰箱难得多，分量也重得多”。这是张瑞敏留给记者的一句话。

庞大的中间层没有了，海尔集团只有平台主、小微主和创客3种人，创建了物联网时代的商业模式。海尔集团依托各平台主对小微主提供风投等服务和支持，进而为股东获取收益。支撑这一体系的，是决策权、用人权和薪酬权的下放。

在2018年的海尔集团年会上，张瑞敏用《史记》里的“一举不得、前功尽弃”做结束语。创业，海尔集团还在路上。

-结语

岁月易逝，海尔集团也步入了“后张瑞敏时代”。2016年12月，海尔集团宣布周云杰出任海尔集团总裁，梁海山出任执行总裁，张瑞敏依然担任集团董事长和CEO职务。

此前海尔集团旗下的两大上市公司青岛海尔与海尔电器，分别由梁海山、周云杰掌管，集团实行轮值总裁制。此次任命也宣告了轮值总裁制的结束。

有业内人士表示，海尔集团需要从“张瑞敏时代”过渡到第二代领导人，轮值制度已经完成使命，而且该退出了，但张瑞敏需要对新管理层“扶上马，送一程”，因此仍担任职务。当下的张瑞敏担子轻了，似乎有更多时间花在阅读上。

他的司机说，张瑞敏只要一上车就看书。张也曾对媒体透露，如今每周会读两本书，一年下来会读100多本书，一开始读管理学的书，后来扩展到哲学、古典文学等领域。据说他的办公室里有个大书库，藏书多到需要专业图书管理员打理。

张瑞敏说：“我要做的，就是下放决定权、用人权和薪酬权。我现在没有权力。”

“你能不能根据用户的需求创造技术，或者你的技术能不能为用户创造价值？如果不能，你自己在那儿说没用。”

——张瑞敏 语录

“过去我们生产的是电器，如果从电器角度来讲，好像是没有多大改进的空间，但是现在要把它变成‘网器’。过去用户买台冰箱回去插上电能运转即为合格，如今即使能运转，但是不能上网，也是不合格的。”

——张瑞敏 语录

“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”

——张瑞敏 语录

1991

海尔集团第一次向“师傅”德国出口冰箱。8000台冰箱滞留海关，德国海关与商品检验局不予通行。张瑞敏想了个法子，德国冰箱与海尔冰箱撕去商标，放在一起检验，结果海尔冰箱通过率更高。

1998

海尔集团工业销售收入实现162亿元。张瑞敏登上了哈佛讲坛，是第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。张瑞敏曾三次到哈佛商学院讲课。

2000

改任首席执行官，成为中国家电企业的第一位CEO。就任至今。这一时期，海尔集团逐步推进国际化战略。这一举措，张瑞敏称之为“走出去、走进去、走上去”。

2016

张瑞敏被耶鲁大学管理学院授予“传奇领袖奖”，成为唯一获奖的中国企业领袖。张瑞敏获得该奖项再次证明了西方顶级管理学院对海尔互联网转型探索的认可。

第五篇：海尔CEO张瑞敏演讲

海尔CEO张瑞敏演讲（后附采访）

对于海尔的企业文化，应该说从84年一个濒临倒闭的小厂到现在这样的一个国际化的公司，从当时的销售收入300多万到现在的700多亿人民币。海尔的发展有许多因素，但企业文化起着决定性的作用。在企业文化中主要的一点是人，人与创新精神支撑着海尔的发展。

对于企业文化方面我认为企业应该解决三个方面的关系：

一、企业文化与企业发展战略；

二、企业文化与员工创新精神；

三、企业文化和不同文化之间的关系。

第一点，企业文化与企业发展战略。优秀企业文化在企业发展中起推动作用，也就是说企业文化与企业战略之间的关系是先有战略后有文化。去年有40多万人参观海尔，想要海尔企业文化和企业战略方面的全套资料，其实没有必要，我认为每个企业都有自己的战略目标，战略的不同，其需要的企业文化也不一样。所谓企业的战略我认为是两点，第一是定位，第二是差异化。定位是什么，对于一个国际化的企业，比如说，做一个小螺丝钉也做到最专业化，如果每个企业都应该有自己的定位，如果企业的定位不清晰，就犹如一个人似的，我的方向没有定下来，位置没有定好，就会不知道我会怎样做。同样的道理，如果我有了战略，非常明确，我就会明白下一步该怎么去做。或者说在某一领域中是世界上最好的，但是没有企业文化，那么这个战略也不可能落实，所以有战略没有企业文化的企业，就好比是无源之水、无本之木，所以两者之间的相互相成，非常重要的。

对于自己的海尔的定位是根据不同的阶段有不同的定位，在海尔98年定位即战略转移是国际化企业，成为一个世界名牌，在某种意义上说是内圣外王，所谓内圣就是企业内部一定要有非常优秀的企业文化，所谓外王就是外面市场上一定要成为世界名牌。也就是说为了这个世界名牌而建立一个满足世界名牌要求的企业文化和一支队伍。其实要国际化，首先是人的国际化，没有人的国际化，人的素质就不会有提高，也是没有品牌的国际化。海尔就是这样做的。这是企业文化与企业战略的关系。也就是说优秀的企业文化支持企业战略的实施，优秀的企业战略也必须有优秀的企业文化来支持，没有优秀的企业文化企业的这个战略也不可能落实。

第二点是企业文化与员工创新之间的关系。企业文化应该能够把创新的基因置入到员工当中去，才是真正能够让企业长盛不衰的企业文化。所有百年企业之所以存在的原因就在于其创新的精神是长盛不衰的，非常重要的一条是企业文化象基因一样置入到企业当中去。

最根本的原因是如做不到，只能是表面的。

海尔做得还像点样的就是我们的白色家电，根据欧洲统计记录的排名，我们白色家电在国际上排名第五位，我们的目标是进入第三位。前面都是非常大的跨国大公司，我统计了一下排在我们前面的四名，平均年龄114岁。我们和它们之间有非常大的差距，这不仅仅是差在一百年，而是一百年后它们仍然在成长，仍然有竞争力。我们和他们在管理、人才、资金上都有很大的差距，也不是短期内可以解决的差距。前四名中最大的是西门子155岁，最小的也有91岁，所以对我们来说，如果从第五位再上升，我们的目标是提到前三强，按他们同样的方法去做，大概再过一百年也赶不上，所以要靠创新来追，只有每个员工都来创新才能赶上去。

我们在十几年前做过一些尝试：对我们提出的一些理念，让全体员工根据自己的理解画成一些漫画，把非常复杂的概念，变成一个非常具像、非常简单的东西，来激励大家，非常有效。这个已经被日本的神弗大学做为他们的MBA教材的一个案例。让企业文化一下子全部渗入员工之中。无论什么员工，只要对企业有贡献（如一些小的改革、发明等）我们就进行奖励，因此使每个员工都想办法实现自身价值。我认为在企业里，管理者与被管理者之间的关系只是被管理者需要管理者给予的东西很简单――公平。再简单一些就是我干得好，你应该看得到，别人干得不好，你应该提出来。如果干得没有好、干得不好都没有人提出来，那么就会向着干得不好的方向发展的。所以，我们最主要的一点就是创新精神。在企业里最可怕的是每个人对企业的发展都漠不关心，最重要的是每个人自觉创新，每个人都贡献出自己的力量。如果员工有对工作干坏了也无所谓的的思想那么这个是没有希望的。因此创新是最重要，每个人的创新又是最重要的。

从1998年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，即整个企业的管理组织完全打破，追溯到亚当斯密的《国富论》的第一篇就是论政工，从劳动分式开始到现在整个的企业的组织都是金字塔型的，一层一层的。所以从98年开始，进行了完全扁平化管理模式，每个人都在市场。这种方式作为瑞士洛桑管理学院的管理案例，编入MBA教案，现在作为欧盟的管理案例。原因不在于我们成功了，在于对原来的管理体制的挑战，原来企业里的关系，同事间都是上下级的关系，员工要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们人的要求就可以了。而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系更是市场的关系。其实每个人都想要体现自身价值，我们做的是在为用户市场提供价值的同时让员工实现自身价值。比如在海尔，原来的开发人员现在叫型号经理，就是原来是上级要求你开发这种产品，定下来之后设计生产，有没有销量与你无关，而现在是你来寻求市场，你可以提出你的提案，确定后生产，生产了并表明你完成了任务，而是根据市场的销量来确定利润，你根据利润来提成。也就是说你不但是与一个新产品挂在一起，而是与市场挂在一起，其实从本质上来讲，用户需要的绝不仅仅是产品本身，他需要一个问题的解决方案，如果能够解决方案就可以提供他非常满意的东西，还全给你带来客源，你就获得了市场、获得了利润。有的产品，叫好不叫座，就没有市场，也就没有利润、没有收入，公司则只有借生活费给他，介但只能有6个月，如果6个月后还没有利润就只能研究别的市场，或者再找一个别的适合的工作。

如果每个人与市场不结合一起，也就在今天这个信息化时代，经济全球一体化时代，这个企业就没法生存。因为原来金字塔型的管理方式不适合了，因为原来的信息是不对称的，而在信息化的时代，互联网的开通，你所知道的信息，别人也都能知道，所有的信息都是对称的，只有速度致胜才能占领市场。谁能最快满足用户需求谁就抓住市场。所以把创新的基因渗入到每个员工当中去，不是口头上的形式，需要是通过市场的力量来达到的。每人每时每刻都与市场结合一起，离开市场就没有生存的余地。所以国外的企业文化概念，前提是企业中每个人是利益最大化经济，可能在中国许多人很难接受，其实就是把自身利益与市场利益结合一起。

国富论归根结底的观点为市场经济就是找到市场这只无形的手，也就是说每个人都从利己的目的出发，达到利他的效果。如果调动了每个人的积极性，每个人都在创新，企业才能在激烈的竞争之中处变不惊。

美国管理之父德鲁克的一句话：组织的目的只有一个，就是使平凡的人能够做出不平凡的事。如果让每个人直接面对市场，也就是每一个人都象老板一样，都象经营者，自己来经营他自己，来发挥他最大的创造力。我们称这个为SBU，即经营自己、经营市场。

第三点是优秀的企业文化能融合不同的文化。如果我的企业文化只是在我的企业里，非常有用，离开了这个企业或者离开了国家就没有用，这个企业文化就不是真正意义上的优秀的企业文化。

比如海尔的文化。从国际来说海尔在美国哈佛大学MBA案例中收了我们兼并青岛一个洗衣机厂，合肥的一个电视机厂。因为当时去哈佛讲课时说对我讲，你是第一个走上哈佛讲台的中国企业家，哈佛案例库有8000多个案例，海尔是第一个进入哈佛案例库的中国企业。当时我很奇怪，为什么哈佛大学对企业文化那么感兴趣？他们说十年前哈佛大学的科特尔教授，当时研究出成果：一个非常好的管理模式在不同的国家会有不同的结果或者在同一国家的不同企业里也会有不同的结果，原因在于各种企业的企业文化不同，这种的企业文化接受管理模式会产生不同的效果。象海尔在兼并青岛的洗衣机厂时，并没有注入资金等，只是派了三个人去，用海尔的企业文化、管理模式救活了这个企业。合肥的电视机厂，是一个40多年的国有老企业，去了之后短时间使其从亏损状态转为赢利状态。但期间发生了很大的冲突，当时，20多人上街闹事，排斥海尔的企业文化和管理模式。认为海尔的管理太严，他们受不了。但现在的工资是原来有几倍，为什么干不了呢？他们说，原来工资少我可以不干活，现在工资虽然是过去的几倍，但这么严格的工作受不了。我们当时就说，这个严格要看从哪方面去看，与过去比是严格，但按照用户要求来看是非常不严格的。用户不会因为你的现在紧张、因为你受不了我们要求你严格受不了而原谅你的问题。这个问题的本质就是企业文化的碰撞，在某种意义上说也是好事，他早晚会产生碰撞，要求大家来讨论，如果能够讨论能够统一到一个思想上来，那么我们继续干，如果统一不起来，那么我们会和平撤离。最后结果，大家明白了，还是需要这样做，因此这个厂现在还是不错的。

从国际上来讲也一样，海尔在全世界有13个工厂，在美国两种文化的碰撞，有南哈拉洲建了一个工厂，这个工厂所聘用的的员工、管理人员、技术人员都是当地、本土化的员工。海尔在海外的工厂，一般都是招聘当地人，与中国般的公司不太一样。一般中国在国外的企业，都派自己人去，其实自己的人出去时间长了也会变成外国人的。很多公司都是这自己人时间长了，干着干着就在外面派生一个小公司，赚钱都放在自己的小公司里，赔钱由大公司担着。这样的人比比皆是，我们采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美国的哥伦比亚大学有一成果：1951年日本的第一台收音机进入美国市场，经过20年后，销售量达到了1.5亿美元； 1991年海尔的第一台电冰箱进入美国市场，比日本晚了40年，但海尔用10年的时间销售量也达到了1.5亿美元，达到同样的销量，海尔少用了一半的时间。这是本土化起着重要作用，做到本土化在于理念的沟通，必须能够沟通。海尔在美国的总部在纽约，有机会去美国，可以在纽约的曼哈顿区的百老汇到看到美国标志性建筑的是海尔。这是美国的古建筑，很受保护，当时买下他时，美国时报把这事作为重要事件在主版发表，这意义不在于买楼，而是在美国的发展。

海尔在美国的贸易公司的经理就是招聘了一位美国人。当时要求海尔的产品通过他进入美国的四大连锁店。当时认为不可能，他给举例说：美国的知名品牌如GE、惠而普等用了很长时间才进入，海尔要求当年进入。我们就说，我们的思路就是要创新，如果我们用GE相同的方法，我们将永远也进不去，GE会阻拦你。我们提出我们要换一种思路，企业文化的核心就是要沟通好，具体的做法由他来想办法。他想了很多有办法，如沃而玛的总部在美国的阿根塞州，在沃而玛的总部旁边树了一个广告牌，他们的老总进出能够看到，以引起他的重视。

这个广告牌在当时还引起了纠纷：美国的一家大型建筑公司，告海尔侵犯了美国，说为什么广告牌上有“世界顶级”的字样？我们在树广告牌之前已经与当地的律师咨询，说的?quot;世界顶级之一“，没有说我们”世界顶级“。没有错，你也可以写。这是我们前期做了许多调查后，本土化的运作的一个方面。又如，在美国南卡的工厂，按照海尔的管理员工干得好、干得坏都要公布。而在美国这是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，无法接受海尔的管理模式。但海尔要求必须有正激励与负激励并存，具体怎样表现由经理来定。这个经理也是美国人，但怎样让美国人来接受这种方式，最后，他用一个很简单的方法就解决了：有玩具熊与玩具小猪来表现，干得好的发一个玩具熊，干得不好的发给他一个玩具猪，问题解决了并达到了预期的目的。这说明了两种文化的不同，非要以强制的方式要求对方接受是不太可能的。但采取一种方法，做到双方都能够接受。

以上是海尔的发展中的一点体会，但我认为每个企业的领导人要要不断冲刺。为什么呢？因为国外企业界有一种说法：最难的是成功了再成功一次。为什么难的不是第二次不容易成功，难的是每二次做的时候思维方式往往会用第一次成功的思维方式去处理，容易被第一次成功的思维方式所束缚。如果你以一变应万变，那么不可能成功，只能是一变再变。

海尔发展到现在，也面临着很多的问题，特别是全球化竞争，面对国际市场，竞争很激烈。用海尔的话说：永远战战兢兢，永远如履薄冰，每一天都认真对待，每一天都是新的。用中国古代哲人一句话来说：只要找到了路，就不会嫌路长。（完）采访记录：

他的创造就是创新，这个就是创新，另外一个人会想，这个我也会做，不是很难的事。所以每个人都来动脑子，每个人都来创新，这对企业来说是一笔非常大的财富。现在来说，每个人从组织结构解决使每个人与市场都联系起来，每次创新都要想到用户的需求是什么，与用户的需求结合起来。如果用户能够满足用户的需求，那么你的就是创新的价值，也就是人人与市场结合起来。这个创新就不是空洞的，是非常具体的。他们会想，今天的创新是什么？是不是用户的需求？所以得动脑子想一想，而不是被动的你让我干什么我就干什么了。

记者：昨天采访的老总谈到企业文化时说，企业文化就是一种习惯，作用是改掉我们所有人的坏习惯，养成一个好习惯。还有一种说法是企业好比是一座大厦，离不开钢筋、水泥，企业文化就是在建造这座大厦时渗透在其中的水。能不能请您形象地表述一下您所感知的企业文化？

对我们讲所认识的企业文化意味每一个人每天都在不断地战胜自己，每天都在挑战自我，这个企业文化是正常的。因为不管你怎么做，企业文化不是做给别人看的，也不是做出来多么好看的一个形式的东西。就是对准一个目标，你企业追求的目标是什么，在明确这个目标这后，每个人怎样努力达到这个目标。因为企业大的目标，分解到每个人身上，分解到每一天。这就是你要达到的，这就非常重要。但是你能把目标分解到位是非常困难的，要求你怎么去战胜他，达到他，没有创新就没法解决。

如果一个企业，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就没有目标了，就象一个人一样，没有目标就没有灵魂，企业文化就是企业的灵魂。如果企业没有企业文化就会象没有方向的汽车一样，在马路上乱跑乱闯。或者说有了目标没有企业文化的支持也不可能持久。

记者：对于一个新建的企业，在创业期是先建立他的企业文化还是先搞企业的经营、建设呢？

这两者是绝对不能分离的，是紧密联系在一起的。对于企业的创业首先是得有一个很明确的目标，企业文化支持他。很简单创业初期，不管是多少人，但是需要清楚我的目标是什么？我的定位是什么？所有人都要达成共识，向着目标去做，共同向一个方向努力，形成一个合力，企业文化是把每个人的力量拧成一股绳。

如果分割开来，就麻烦了。那是把企业文化当成一个装饰性的东西，形式主义的东西，形不成真正的企业文化，与真正的企业文化离得很远。

企业文化随着企业的发展需要不断的变化、调整、更新。不什么呢？他与你企业的发展目标紧密联系在一起的，或者说一个大的战略目标，分解成你能完成的目标。应该天天提高，所以海尔的工作方式是：日事日毕、日清日高，就是说今天完成的事应该超过昨天，明天的目标就比今天高，目标不断在提高，所以你的企业文化也必须一起提高。

记者：海尔当时在什么情况下，特别注重企业文化的提高？

应该从创业开始就非常注重企业文化。当时我订的目标就要求每个人都向着这个目标努力，每个人都为他奋斗。通俗一点讲就是你的目标大家都理解了、都认同了，大家都拧成一股绳。

记者：企业文化与企业战略有什么关系？

应该是企业现在的战略完成需要靠企业文化，今后的持续发展还靠企业文化。企业文化应该是成为员工创新的一个基因，只要有了这个基因，不管外界发生什么变化，都会主动去应对，而不是被动。

记者：什么样的企业文化可以称为是优秀的企业文化？

如果从效果来看，应该是那些百年老店的企业文化是优秀的企业文化。

记者：许多人说企业文化看不见、摸不着，但我们在海尔的外部环境就有一种很深的感触，那么企业文化到底应该是什么呢？企业文化包括什么？

有形的东西都是有无形的东西决定的。就象老子?quot;一生二，二生三，三生万物”一样，如果没有无形的就不会有有形的东西存在。有些企业有形的东西很多，很热闹，但是没有无形的东西支撑，很快就会垮掉的。

记者：哈佛把海尔的兼并两个企业作为一个案例，收入MBA案例库，为什么哈佛会对海尔的企业文化那么感兴趣？

他收入案例库的、海尔兼并的那两个企业，在案例库里是非常的差的企业，而且曾经有人拯救而没有成功的企业。海尔去了之后，没有注入资金、设备等硬件，而只是渗入了海尔的文化，使其扭亏不赢，所以他们感兴趣。我们不是用资金来喂他，而是用无形的企业文化来促使他发展。

记者：把企业文化象基因一样注入企业之中，具体您是怎样做的？

最具体的是让每个员工感受到市场压力，现在的企业麻烦最大的是企业的领导感到市场的压力非常大，而员工并没有感受到压力。企业文化不应该是孤立的，如果把市场压力穿透到每个员工身上去，每个员工一定会想办法来解决这个压力，这就需要创新，而这个创新就是企业文化最需要的。

记者：你说在海尔员工干得好，领导要看得见；干得不好的，领导也要看得见。这是很难做的，海尔是怎样做的？

由市场来评判，所有都是听市场的，市场的效果好，市场直接就给你评判了。