海尔张瑞敏说的自以为非的企业文化是怎么样的

第一篇：海尔张瑞敏说的自以为非的企业文化是怎么样的

据了解，由于海尔持续自以为非的模式创新，人单合一模式的战略效果正在逐步释放。目前，人单合一模式已得到国际管理学界的积极关注和认可，众多管理学家表示海尔的探索方向是对的，包括哈佛商学院等著名管理院校将海尔的探索做成了教学案例，海尔模式已在日本、俄罗斯、澳洲等国家和地区得到了实践和验证。

2016年三季度，海尔集团上市公司之一青岛海尔营业收入单季度增长超过50%，三季度扣非后归属母公司净利润同比提升22.00%。海尔的“网器+社群”模式也进展明显，公司推出的馨厨互联网冰箱已拥有超过65万粉丝，活跃用户近85%，公司前三季度网器销售数量266万台，同比增长66%，海尔U+APP累计用户数超过2100万。

近期，由《中外管理》和海尔集团共同主办的《中外管理》杂志发展众筹项目启动仪式在青岛举行，多位长期关注《中外管理》的企业家以众筹的创新形式，成为《中外管理》杂志的联合出品人。在发布会仪式上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏与众多优秀企业家互动，就海尔的人单合一管理模式创新做了深入阐释和交流。

“扭秧歌也是前进”

海尔的人单合一模式探索已经进行了11年，在模式推进过程中常有曲折和反复，但海尔张瑞敏认为“扭秧歌也是前进”。战略跟着时代走，组织跟着战略走，而战略上“人单合一”之后，则要求组织从传统的科层制企业颠覆为没有层级的开放创业平台，将组织流程从串联变为并联，这种颠覆是全世界所有大企业都没有探索过的，因此面临着巨大阻力。

在面临巨大阻力的企业变革中，海尔的优势在于拥有自以为非的企业文化。海尔张瑞敏认为，无论是上世纪80年代的砸冰箱还是今天的“砸组织”，两者反映的文化内核是一脉相承的。创业30余年来，海尔的企业文化就是持续自以为非，永远要挑战自我、战胜自我，“没有成功的企业，只有时代的企业”，海尔张瑞敏认为企业必须通过不断创业创新来满足用户需求，永远追求成为“时代的企业”。

“我是搭建创客平台的人”

海尔人单合一模式的目标是让每个人都能与用户零距离，让人人成为自己的CEO。海尔张瑞敏将自己多年的管理经验总结为9个字，“企业即人，管理即借力”，海尔创业30余年始终把人放在第一位。互联网时代，海尔转型为开放的创业平台，创客们能在平台上整合全球一流资源快速满足用户需求，实现“世界就是我的研发部”“世界就是我的人力资源部”。

在交流现场，当有人问起海尔张瑞敏是否可称为“大创客”时，海尔张瑞敏的回答是，“我应该是搭建创客平台的人”。德鲁克曾说过，企业25年内可能消亡，但组织不会消失。因此海尔正“亲手颠覆和破坏自己的企业，变成一个网络型组织”，通过打造创业生态系统，实现创业平台的生生不息。据了解，目前海尔创业平台上已有超过100个小微年营收过亿元，有29个小微引入风投，14个小微估值过亿，整个平台为全社会提供的就业机会超过130万个。

打造后电商时代的商业模式

海尔在互联网时代要转型为真正的互联网企业，打造后电商时代基于用户价值交互的共创共赢生态圈，实现攸关各方的共赢增值。传统电商是交易平台，只承担交易场所的功能，仍然是基于单边市场的零和博弈。而后电商时代一定是社群经济，通过用户交互形成双边市场或多边市场，企业、供应商以及用户都能在生态圈中实现共创共赢。

为此，海尔将智能产品作为连接件，将电器变网器再变成网站，不再单纯卖硬件，而是打造吸引用户交互的平台。例如，海尔智慧烤箱是创客推出的一款网器产品，用户可以通过手机APP“烤圈”与云端智能连接，从而获取订制菜谱，享受生鲜食材、烘焙半成品、准成品送货上门服务。智慧烤箱聚焦于烘焙生态圈的搭建，目前已吸引到B轮融资。

第二篇：张瑞敏：企业文化是魂专题

企业文化

张瑞敏：企业是人，文化是魂

日前，全市企业思想政治工作会议暨市政研会第二十一次年会在海尔集团召开。此次会议以“文化引领，共谋发展”为主题，探讨新形势下加强和改进企业思想政治工作的新思路、新途径。海尔集团首席执行官张瑞敏围绕着企业文化在推动企业可持续发展中的重大作用作了大会主旨发言，现节选如下：

今天召开的是思想政治会议。在企业里，思想政治工作非常重要，但要落实到一个落脚点上，这个落脚点就是企业文化。企业如果没有企业文化肯定不行。关于企业文化，我认为体现在三个方面：第一是“是什么”；第二是“要什么”；第三是“追求什么”。

企业文化是什么？

企业文化是企业的灵魂，是企业的价值观，是企业的基因。

关于企业文化的书汗牛充栋，对于企业文化的定义也非常多。我个人认为企业文化就是一句话：“企业文化是企业的灵魂，是企业的价值观，是企业的基因”。如果企业有一个好基因，那么这个企业就可以代代传承。就像一个人一样，如果这个人只是四肢发达、头脑简单，可能不会长久。企业也是这样，企业文化是企业生存兴旺可持续发展的关键。世界百年老店都有一个非常好的基因。我看过一个资料统计，中国的企业平均寿命只有五年。造成这个现象的因素非常多，其中很重要的就是没有一个好的企业文化，或者是缺乏一个好的战略定位。那么，是不是我们所有的企业文化都应该学习西方，是不是企业文化都是西方企业的专利呢？

从企业文化的角度，我觉得中西文化比较不一定中国文化差。2000多年前，老子在《道德经》中有一句话非常精辟：“天下万物生于有，有生于无”，意思是有形的东西取决于无形的东

西。对企业来说，无形的东西就是企业文化，所以企业文化非常重要。

我个人从事企业管理30多年，我把这30多年的管理经验提炼为九个字，就是“企业即人，管理即借力”。什么意思呢？企业就是人，所有的资产要增值都要靠人，人是企业的关键。如果把人抛到一边，资产负债表就没有多大用途。就像青岛有一句老话：死店活人开。同样一个店，两个不同的人开效果就不一样。“管理即借力”，就是看企业有没有开阔的思路整合更多的资源。特别在互联网时代，企业如果是封闭的思路就会一事无成。美国的互联网专家写了一本非常著名的书，叫《维基经济学》，提出“世界就是你的研发部”。如果你想获得世界一流的资源，只需点一下鼠标而已；如果你融入世界，就可以获得很多资源。所以企业文化是什么，关键就是企业是否有一个很好的、能够和世界融为一体的价值观。

企业文化要什么？

要使企业的每一个人成为自己的主人。

企业文化要什么，我把它提炼为一句话，就是：“要使企业的每一个人成为自己的主人”，即自主管理。这是互联网时代非常关键的一点。

美国的管理大师德鲁克说得很好，二十一世纪，每个企业要做的重要的事就是使企业的每一个人都成为自己的CEO，也就是让每一个人都能发挥自己最大的价值。如果企业的文化就是要万众一心，这个价值观非常对，因为目标的达成不可能单靠领导下一个文件，下一个命令就行，必须每个人发自内心的去做。但要做到这一点非常困难，知易行难。怎么才能做到呢？一定要有机制，有平台。我一直认为，企业管理第一个层面就是管事，再高一个层次就是管人，最高的层面就是管机制，使

企业文化 每一个人都能够自主管理。

德鲁克还说过一句话，组织的目的就是让平凡人做出不平凡的事。一般组织里都是平凡人，没有很大的能量做出不平凡的事，但企业可以搭建一个平台，给员工很大的能量，加上员工自己的能力就可以做出不平凡的事，这就是组织的作用。所以组织要搭建这样的平台和机制。

海尔在自主管理方面已经探索很多年了，我们十几年以前就提出人单合一双赢的管理模式，现在国际上很多顶级商学院，包括哈佛、沃顿都非常关注。他们来研究了很多次，很重要的原因就是我们的模式符合互联网时代的要求。十年以前，美国沃顿商学院教授来海尔，听我说了这个想法后，他说：“如果这些能实现，海尔一定是世界上最好的企业之一。但我认为你根本不可能实现。”正因为这样，这位教授跟踪研究了海尔十几年，到现在还在跟踪研究，而且正在写案例。人单合一双赢模式，“人”即员工；“单”不是狭义的订单，而是用户资源。“双赢”，就是把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。

这么做最大的难题就是必须把整个组织颠覆。200多年前古典管理理论的三位先驱之一马克思·韦伯提出科层制，也叫做官僚制，直到现在所有的组织都是这样做的，是一个金字塔形的结构，普通员工在最下面，领导在最上面。现在我们把它颠覆了，颠覆成一个网状组织，没有一级级的领导。

现在我们正在做还没有完全做好的，也是我们正在追求的目标就是三个“无”。第一个“无”即企业无边界。传统企业有边界，典型的就是规模经济和范围经济。规模经济就是企业做得很大，就有了门槛，别人想进都进不来。比如沃尔玛很大，别人想进却进不去。但是在互联网时代，无数的网店加起来，淘宝就可以超过沃尔玛。这就是互联网时代企业没有边界的意思，无论企业想做什么，只要整合资源就可以做到。

第二个“无”即管理无领导。原来的企业，员工进来后一定要看自己的领导是谁；现在没有领导了，员工的领导就是用户。德鲁克说，企业要问自己三个问题：我的客户是谁？我为客户创造的价值是什么？我为客户创造价值后我得到的成果是什么？很多企业回答不上来，现在我们要每个员工来回答，这个难度可想而知。但是我认为方向还是对的。

我与美国很有名的管理学家加里·哈默交流过几次，今年初他还专门到海尔来做过演讲。他说，全世界他走过很多企业，小企业做这种自主管理创新的很多，但是这么大的企业做的很少。但我认为我们可以做下去，因为我们的机制是符合时代、符合人的需求的。

被称为“机制设计之父”、获得过诺贝尔奖的哈维茨提出过好机制的观点。一个好的机制，第一有参与约束，就是每一个人都应该自动的，愿意以这个机制驱动自己；第二有激励相容，每个人都想实现自己的利益最大化，这没有问题，问题在于怎样把个人实现利益最大化的目标和企业实现利益最大化的目标

有机结合在一起。中国改革开放以来，我认为做这种机制做的最成功的就是联产承包责任制。联产承包责任制很简单，承包人留给国家的是定数，剩下的都归自己。它有参与约束，也有激励相容，大家就很愿意参与进去。我们现在做的人单合一双赢就符合这个要求，因此方向是对的。

企业文化“追求什么”？ 追求成为时代的企业。

我觉得企业文化追求的就是一句话，追求成为时代的企业。孙中山说，时代潮流浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。所以我们认为没有成功的企业，只有时代的企业。所谓成功只不过是踏上了时代的节拍。但是谁都不可能永远踏上时代的节拍，很有可能踏不上，一步踏不上就往劫不复。百年柯达曾经是胶卷界的老大，但是它踏不上互联网时代的节拍，真的万劫不复破产了。同样在手机领域，摩托罗拉还没有坐稳，诺基亚马上就超越了它，紧接着苹果又出来超越了诺基亚。因为苹果和云连在一起了。时代发展就是这么快，稍有不慎就会被时代抛弃，所以企业要做的就是不断去追求成功。要做到此，又回到了价值观的本质，就是企业有没有这样的文化，如果没有就很难去做成一个时代的企业，说到家还是对人自身的挑战。

我们做人单合一双赢模式创新做了十几年，是一个不断试错的过程。当然现在取得了一点小成绩，使我们更有自信。2012年，海尔已经连续四年被评为世界白电第一品牌，从2007年到现在，利润复合增长率为38%，最高的一年达到70%，最低一年也没有低于20%。这就是把每一个人都变成了利润中心所起到的作用。另外，零库存要做的就是现金流。对企业来讲，营运资金周转天数是非常重要的指标，在西方叫做CCC。这个指标我们做到了-10天。过去我们是+30天，也就是我们要向银行借30天的营运资金。但现在我们不光不用借，还多出10天的营运资金。其实不管什么危机，企业就是两条：第一是库存，第二是应收。所有经济危机来了，企业就受制于这两条。抓住这两条，企业至少生存是没有问题的。

我们这十年其实做的很辛苦，到底最后能不能做成很难说。但因为方向对，我们就会一直坚持做下去。所以最后我要用一句话结束今天的演讲，就是《圣经》里的一句话：你要进窄门不要进宽门，进了宽门可能就是毁灭。因为宽门路阔，但进的人多，窄门走过的人非常少。我们今天进的是窄门，虽然进的人少，但我们相信我们进的是通往永生的门。谢谢！

（张瑞敏：海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官）

企业文化

【记者观察】

海尔，一直在变

□纪丽文

1997年的海尔，声名鹊起，一批又一批来自全国各地的观摩者带着好奇与审视的目光走进海尔。笔者作为其中的一员，亦有幸多次到海尔参观学习。海尔当时提出的“日清日高”管理模式、斜坡理论等，即便是放到现在，亦是非常先进的管理模式与思想，可想在16年前，对人的影响与震撼有多大。

以后的海尔，并没有固守既有的成功模式，给人的感觉的是，企业一直在发展，海尔一直在求变。短短的16年间，在张瑞敏的带领下，企业流程再造、实施国际化战略、人单合一双赢模式等全新的模式先后推出，每一次的变革，都是对传统与常规的颠覆，都是在试错中前行，没有标杆可借鉴，没有样本可复制，充满了风险与不可知，但事实却证明，海尔的试错，方向是对的，成效也是显著的。因为，今天的海尔，已经坐上了全球白色家电的第一把交椅，企业的各项经营指标非常健康。

一直求变的海尔，似乎执意要寻找一条别人没有走过的路，因此，被质疑是在所难免的。至今还清楚记得，在海尔实施国际化战略，到海外建厂的那一个时期，有一位学者曾经笑言，海尔此举，好比是“堂吉诃德”，出发点是好的，愿望是好的，但是结果就不是那么回事了。诸如此类的担忧与质疑从未间断过，但海尔却是心无旁骛，依然故我，坚定不移地走自己的路。

今年4月3日，全市企业思想政治工作会议暨市政研会第21次年会在海尔举行。我有幸来到了海尔，再次观摩学习海尔的企业文化建设经验。会前，会务组组织安排我们参观了海尔企业文化展厅。文化展厅的布局与设置别具一格，给我们的感觉和体验也是前所未有的。我们从大厅的左首进入，在呈弧形状的甬道里穿行，甬道不宽，仅能容纳三两人并行，墙壁的两侧悬挂着巨幅的照片，外加简练的文字注解，但却直观的再现了海尔28年的发展历程。

参观中给我印象最深的是，海尔成功兼并日本三洋公司的案例，简单的图文比较，孰优孰劣，一目了然。曾经让日本企业无比自豪的年功序列制，几十年不变，没想到最终却成为阻碍企业发展的绊脚石。由此可知，再成功的模式，不仅不会令企业基业长青，相反却会推动企业走向相反的一面。固守不变，自以为是，恰恰是企业的“死敌”。再一处印象深刻的地方是，展厅对互联网时代的模拟设计，掀开门帘，诺大的展厅内只摆

放了几个人物造型，展厅四面墙壁上贴满了镜子，愈发显得整个展厅空空荡荡。据讲解人员介绍，这样设计的创意是，现在已经到了互联网时代，没有成功的模式可以借鉴与参考，企业必须是另辟蹊径，重新开始。的确，当我和几个同行踏进展厅的那一刻，我确实有一种无所适从的感受，最初感觉好像无路可走，但很快又有一种到处都是路、却辨不清方向的茫然与无措。

所幸，海尔已经早在10年前就开始了向互联网时代转型与

发展的探索与尝试，如今，海尔的人单合一双赢模式，经过不断的试错，再探索、再改进、再完善，已经开始渐入佳境。

张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的企业。这句话可谓是对海尔一直求变的最佳注解。但是窃以为一直高调求变的海尔也有不变的地方，那就是对事情“战战兢兢、如履薄冰”的敬畏感与危机感的态度一直未变。

变与不变，就是这样玄妙。深谙老子思想精髓的张瑞敏的确已经运用之妙，存乎一心了。

第三篇：海尔张瑞敏演讲稿

海尔张瑞敏演讲稿：人不成熟的六大特

征

来源:www.xiexiebang.com | 作者:爱范文

人成熟与不成熟跟年龄没有相关，人成熟不成熟，就是你能不能站在对方的角度去看待事物，就是能不能把我的世界变成你的世界。这个社会有很多的成年人，还没有脱离幼稚的行为，一点小事情就跟别人争来争去。

一、人不成熟的第一个特征——就是立即要回报

他不懂得只有春天播种，对于海尔。秋天才会收获。很多人在做任何事情的时候，刚刚付出一点点，张瑞敏演讲。马上就要获得回报。（学钢琴，学英语等等，刚开始就觉得难，发现不行，立即就要放弃。你知道张瑞敏谈管理。）

做我们这个项目也是一样，很多人来做这个生意，开始没有什么成绩，就想着要放弃。有的人一个月放弃，有的人三个月放弃，海尔张瑞敏演讲稿：人不成熟的六大特征。有的人半年放弃，有的人一年放弃。我不明白人们为什么轻易放弃这个趋势的生意，但是我知道，放弃是一种习惯，一种典型失败者的习惯。所以说你要有眼光，要看得更远一些，眼光是用来看另日的！

对在生活中有放弃习惯的人，有一句话肯定要送给你：张瑞敏图片。“成功者永不放弃，放弃者永不成功。”那为什么很多的人做事容易放弃呢？美国著名成功学大师拿破仑·希尔说过： 穷人有两个非常典型的心态：

1、永远对机会说“不”。

2、总想“一夜暴富”。

今天你把什么机会都放到他的面前，他都会说“不”，你跟他说数据库这个生意，他们会毫不犹豫的拒绝你。其实这很正常，你不要说，跟他说三步半生活圈数据库来了，就是今天你开饭店很成功，相比看张瑞敏管理日志。你把你开饭店的成功体味，发自内心的告诉你的亲朋好友，让他们也去开饭店，你能保证他们每私人都那开饭店吗？是不是照样有人不干？所以这是穷人一个非常典型的心态，他会说：“你行，我可不行！” 一夜暴富的显露在于，你跟他说任何的生意，他的第一个问题就是“挣不挣钱”，你说“挣钱”，他马上就问第二个问题“容易不容易”，你说“容易”，这时他跟着就问第三个问题“快苦闷”，你说“快”！这时他就说“好，我做！”呵呵，你看，他就这么的幼稚！

众人想一想，在这个世界上有没有一种“又挣钱，又容易，又快的”，没有的，即使有也轮不到我们啊。学习特征。所以说在生活中，我们肯定要懂得付出。那为什么你要付出呢？因为你是为了追求你的梦想而付出的，人就是为了希望和梦想活着的，倘使一私人没有梦想，没有追求的话，那一辈子也就没有什么意义了！

就像一个算命算的非常准的算命先生，把你的一生都告诉你了，学习不成熟。包括你什么时候毕业，什么时候工作，什么时候结婚，什么时候有孩子，张瑞敏演讲。四十岁如何，五十岁如何，以后你的孩子怎样样，什么时候过世。你再来生活，还有意义吗？是不是一点意义都没有了，人类是为了希望和梦想而活着的。所以，在生活中你想获得什么，你就得先付出什么。你想获得时间，你就得先付出时间，你想获得金钱，你得先付出金钱。你想获得爱好，你得先牺牲爱好。你想和家人有更多的时间在一路，你先得和家人少在一路。但是，张瑞敏演讲。有一点是明确的，你在这个项目中的付出，将会获得加倍的回报。就像一粒种子，你把它种上去以后，然后浇水，施肥，锄草，杀虫，最后你收获的是不是几十倍，上百倍的回报。我们这个项目也是一样的！

不管在这个项目当中，学会六大。还是在生活中，你肯定要懂得付出。你不要那么深谋远虑，对于张瑞敏名言。马上想获得回报，天下没有白吃的午餐，你轻紧张松是不可能成功的。肯定要懂得先付出！

二、人不成熟的第二个特征——就是不自律 不自律的主要显露在哪里呢？ 不愿转变自己：

你要转变自己的思量方式和行为形式，你要转变你的坏习惯。其实，人与人之间技能是没有多大区别，区别在于思量方式的不同。一件事情的发生，你去问成功者和失败者，他们的答复是不一样的，以至是相违犯的。我们今天的不成功是因为我们的思量方式不成功。

一个好的公式是：当你种植一个思量的种子，你就会有行动的收获，对比一下演讲稿。当你把行动种植上去，你会有习惯的收获，当你再把习惯种植上去，你就会有个性的收获，当你再把个性种植上去，就会决定你的命运。

但是倘使你种植的是一个失败的种子，你获得的肯定是失败，对于张瑞敏砸冰箱。倘使你种植的是一个成功的种子，那么你就肯定会成功。你肯定要相信倘使有人在这个项目中成功，你就肯定会成功。只有不断的行动就会养成习惯，习惯在反复了21天以后，就会养成。然后坚持不断地去做，就会形成你的个性。

很多人有很多的坏习惯，如：看电视，我不知道张瑞敏管理日志。打麻将，喝酒，泡舞厅，他们也知道这样的习惯不好，但是他们为什么不愿意转变呢？因为很多人宁愿忍受那些不好的生活方式，也不愿意转变所为他带来的痛苦，所以他不愿意转变。愿意背后议论别人：

倘使在生活中，你喜欢议论别人的话，有一天肯定会传回去，中国有一句古话，论人是非者，定是是非人。听说张瑞敏61演讲语录。消极，怀恨：

你在生活中喜欢那些人呢？是那些整天颦眉促额，整天怀恨这个怀恨哪个的人，还是喜欢那些整天开开心心的很大肚的人？倘使你在生活中是那些怀恨的，消极的人的话，你肯定要转变你性格中的缺陷。倘使你不转变的话，你是很难适应这个社会的，你也是很难和别人合作的。

生活当中你要知道，你怎样对于生活，生活也会怎样对于你，张瑞敏砸冰箱。你怎样对于别人，别人也会怎样对于你。所以你不要消极，怀恨，你要积极，永远的积极上去，就是那句话：海尔张瑞敏演讲稿：人不成熟的六大特征。成功者永不怀恨，怀恨者永不成功。

三、人不成熟的第三个特征——经常被情绪所左右 一私人成功与否，取决于五个成分：

1、学会职掌情绪

2、健康的身体

3、良好的人际相关

4、时间管理

5、财务管理

倘使你想成功，肯定要学会管理好这五个成分，为什么把情绪放在第一位呢？把健康放在第二位呢？是因为倘使你再强的身体，倘使你情绪不好，就会影响到你的身体。今朝一私人要成功20%靠的是智商，80%靠的是情商，所以你要职掌好你的情绪，情绪对人的影响是非常大的。人与人之间，不要为了一点点小事情，就暴跳如雷，这样是不好的。

就像动作明星史泰龙说的：当年不等于今朝，只是暂时停止成功。任何事情发生，我不知道张瑞敏61演讲语录。必有宗旨，必有助于我！你要经常的对自己说，这只是我在风雨中磨练性格的一天。

所以在生活中，张瑞敏图片。你要养成什么样的心态呢？你要养成“三不”、“三多”(不褒贬、不怀恨、不指责；多鼓舞、多表扬、多赞美）。你就会成为一个受社会大众欢迎的人。

倘使你想让你的伙伴更加的优秀，很简单，永远的激励和赞美他们。即使他们简直有毛病，那应该怎样办呢？这时是不是应该给他们建议？在生活中你会发现有这样一个现象：有人给别人建议的时候，别人能够承受，但是有人给别人建议的时候，别人就会动怒。其实建议的方式是最重要的，就是“三明治”：赞美、建议、再赞美！

想一想，你一天赞美了几私人，有的人可能以为赞美就是吹捧，就是拍马屁。赞美和吹捧是有区别的，听说张瑞敏砸冰箱。赞美有四个特点：

1、是真诚的

2、是发自内心的

3、被大众所承受的

4、无私的

倘使你带有很强的宗旨性去赞美，那就是拍马屁。当你赞美别人时候，你要大声的说出来，当你想褒贬别人的时候，肯定要咬住你的舌头！

四、人不成熟的第四个特征——不愿练习，顽强己见，没有归零心态 其实人和植物之间有很多的相似之处，植物的自我珍惜意识比人更强（婴儿与小猪）。但是，人和植物最大的区别在于：人会练习，人会思量。人是要不断练习的，你千万不要把你的天赋潜能给埋没了，肯定要练习，肯定要有一个空杯的心态。我们向谁去练习呢？就是直接向成功人士练习！你要永远练习积极正面的东西，不看，不听那些消极，张瑞敏管理日志。负面的东西。一旦你吸收了那些有毒的思想，它会腐蚀你的心灵和人生的。在这个知识经济的时代里，练习是你通向另日的唯一护照。在这样一个速度、变化、危机的时代，你只有不断的练习，你才不会被这个时代所抛弃，肯定要有练习、归零的心态。去看每一私人的优点，“三人行，必有我师也”！

五、人不成熟的第五个特征——做事情靠直觉，不以结果为根据 很多人还没有开始做，就说这个业务太难了，不好做。有的人做了，有几私人没有做，就说我们这个所在太穷了，这个加入的费用人们承受不了，有的人说网上的虚拟的东西人们根本不承受，其实张瑞敏谈管理。或者说倘使按我的方法肯定行得通等等。

这些都是他的私人直觉，但是他不是以结果为依据，张瑞敏管理日志。不喜欢成功人士教给他的体味。结果上，上海翰睿10年了，是实实在在的企业，他不去看这个结果；其数据库的触角依然衍生到上海服务行业的角角落落，相比看张瑞敏图片。他看不到这个事；今朝是互联网社会，电脑和互联网将会像家用电器一样会普及到每一个家庭，他也看不到这个结果；而互联网生意是一个最具增长潜力的行业，他还是看不到；在2008年的时候，互联网的产值依然超过了2.5万亿了，他也看不到这个结果。

六、人不成熟的第六个特征——做事情不靠信念，靠人言

我们说相信是起点，坚持是终点。很多人做事不靠信念，喜欢听别人怎样说。对自己所做的事业，没有100%的信心，相信和信念是两个不同的概念，相信是看得见的，信念是看不见的。

就像共产主义，今朝有谁看到共产主义实现了，是不是没有人看到？但是就是有人为了共产主义事业，不惜抛头颅，洒热血，献出了自己年轻的生命。因为他们相信共产主义肯定会实现，其实他也没有看到共产主义的实现，但是他就是相信，他对没有看到的东西还相信，这就是一种信念！信念是人类的一种态度，但是很多的人他们做事，不靠信念的，而是要听别人怎样说。你要登上山峰，要问那些爬到山顶的人，千万不能问没有爬过山的人。相信很多人肯定听过“祖孙卖驴”的故事。他们祖孙二人就是因为听信人言，最后连毛驴都没有卖出去！

这里不是说别人的建议不要去听，你不妨去参考，但是你要记住，你来做这个生意是为了实现你的梦想，实现你自己的价值。其他的人是不会关心你的梦想的，只有你自己关心你自己的梦想，只有你自己关心你自己能否真正的成功。这才是最重要的！只要你的选取是正确的，永远不要在乎别人怎样说。

以上的人不成熟的六个特征，你们自己去对照，哪一个特征是你有的，你肯定要在最短的时间里改正。只要你相信你自己能够战胜自己的不成熟，你就会逐步的成长、成熟起来，你就会获得你想要的那种生活，你就会实现你时间自由、财务自由、灵魂自由的人生梦想！（文/田萌 首发ifanwen.org）

第四篇：海尔CEO张瑞敏演讲

海尔CEO张瑞敏演讲（后附采访）

对于海尔的企业文化，应该说从84年一个濒临倒闭的小厂到现在这样的一个国际化的公司，从当时的销售收入300多万到现在的700多亿人民币。海尔的发展有许多因素，但企业文化起着决定性的作用。在企业文化中主要的一点是人，人与创新精神支撑着海尔的发展。

对于企业文化方面我认为企业应该解决三个方面的关系：

一、企业文化与企业发展战略；

二、企业文化与员工创新精神；

三、企业文化和不同文化之间的关系。

第一点，企业文化与企业发展战略。优秀企业文化在企业发展中起推动作用，也就是说企业文化与企业战略之间的关系是先有战略后有文化。去年有40多万人参观海尔，想要海尔企业文化和企业战略方面的全套资料，其实没有必要，我认为每个企业都有自己的战略目标，战略的不同，其需要的企业文化也不一样。所谓企业的战略我认为是两点，第一是定位，第二是差异化。定位是什么，对于一个国际化的企业，比如说，做一个小螺丝钉也做到最专业化，如果每个企业都应该有自己的定位，如果企业的定位不清晰，就犹如一个人似的，我的方向没有定下来，位置没有定好，就会不知道我会怎样做。同样的道理，如果我有了战略，非常明确，我就会明白下一步该怎么去做。或者说在某一领域中是世界上最好的，但是没有企业文化，那么这个战略也不可能落实，所以有战略没有企业文化的企业，就好比是无源之水、无本之木，所以两者之间的相互相成，非常重要的。

对于自己的海尔的定位是根据不同的阶段有不同的定位，在海尔98年定位即战略转移是国际化企业，成为一个世界名牌，在某种意义上说是内圣外王，所谓内圣就是企业内部一定要有非常优秀的企业文化，所谓外王就是外面市场上一定要成为世界名牌。也就是说为了这个世界名牌而建立一个满足世界名牌要求的企业文化和一支队伍。其实要国际化，首先是人的国际化，没有人的国际化，人的素质就不会有提高，也是没有品牌的国际化。海尔就是这样做的。这是企业文化与企业战略的关系。也就是说优秀的企业文化支持企业战略的实施，优秀的企业战略也必须有优秀的企业文化来支持，没有优秀的企业文化企业的这个战略也不可能落实。

第二点是企业文化与员工创新之间的关系。企业文化应该能够把创新的基因置入到员工当中去，才是真正能够让企业长盛不衰的企业文化。所有百年企业之所以存在的原因就在于其创新的精神是长盛不衰的，非常重要的一条是企业文化象基因一样置入到企业当中去。

最根本的原因是如做不到，只能是表面的。

海尔做得还像点样的就是我们的白色家电，根据欧洲统计记录的排名，我们白色家电在国际上排名第五位，我们的目标是进入第三位。前面都是非常大的跨国大公司，我统计了一下排在我们前面的四名，平均年龄114岁。我们和它们之间有非常大的差距，这不仅仅是差在一百年，而是一百年后它们仍然在成长，仍然有竞争力。我们和他们在管理、人才、资金上都有很大的差距，也不是短期内可以解决的差距。前四名中最大的是西门子155岁，最小的也有91岁，所以对我们来说，如果从第五位再上升，我们的目标是提到前三强，按他们同样的方法去做，大概再过一百年也赶不上，所以要靠创新来追，只有每个员工都来创新才能赶上去。

我们在十几年前做过一些尝试：对我们提出的一些理念，让全体员工根据自己的理解画成一些漫画，把非常复杂的概念，变成一个非常具像、非常简单的东西，来激励大家，非常有效。这个已经被日本的神弗大学做为他们的MBA教材的一个案例。让企业文化一下子全部渗入员工之中。无论什么员工，只要对企业有贡献（如一些小的改革、发明等）我们就进行奖励，因此使每个员工都想办法实现自身价值。我认为在企业里，管理者与被管理者之间的关系只是被管理者需要管理者给予的东西很简单――公平。再简单一些就是我干得好，你应该看得到，别人干得不好，你应该提出来。如果干得没有好、干得不好都没有人提出来，那么就会向着干得不好的方向发展的。所以，我们最主要的一点就是创新精神。在企业里最可怕的是每个人对企业的发展都漠不关心，最重要的是每个人自觉创新，每个人都贡献出自己的力量。如果员工有对工作干坏了也无所谓的的思想那么这个是没有希望的。因此创新是最重要，每个人的创新又是最重要的。

从1998年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，即整个企业的管理组织完全打破，追溯到亚当斯密的《国富论》的第一篇就是论政工，从劳动分式开始到现在整个的企业的组织都是金字塔型的，一层一层的。所以从98年开始，进行了完全扁平化管理模式，每个人都在市场。这种方式作为瑞士洛桑管理学院的管理案例，编入MBA教案，现在作为欧盟的管理案例。原因不在于我们成功了，在于对原来的管理体制的挑战，原来企业里的关系，同事间都是上下级的关系，员工要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们人的要求就可以了。而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系更是市场的关系。其实每个人都想要体现自身价值，我们做的是在为用户市场提供价值的同时让员工实现自身价值。比如在海尔，原来的开发人员现在叫型号经理，就是原来是上级要求你开发这种产品，定下来之后设计生产，有没有销量与你无关，而现在是你来寻求市场，你可以提出你的提案，确定后生产，生产了并表明你完成了任务，而是根据市场的销量来确定利润，你根据利润来提成。也就是说你不但是与一个新产品挂在一起，而是与市场挂在一起，其实从本质上来讲，用户需要的绝不仅仅是产品本身，他需要一个问题的解决方案，如果能够解决方案就可以提供他非常满意的东西，还全给你带来客源，你就获得了市场、获得了利润。有的产品，叫好不叫座，就没有市场，也就没有利润、没有收入，公司则只有借生活费给他，介但只能有6个月，如果6个月后还没有利润就只能研究别的市场，或者再找一个别的适合的工作。

如果每个人与市场不结合一起，也就在今天这个信息化时代，经济全球一体化时代，这个企业就没法生存。因为原来金字塔型的管理方式不适合了，因为原来的信息是不对称的，而在信息化的时代，互联网的开通，你所知道的信息，别人也都能知道，所有的信息都是对称的，只有速度致胜才能占领市场。谁能最快满足用户需求谁就抓住市场。所以把创新的基因渗入到每个员工当中去，不是口头上的形式，需要是通过市场的力量来达到的。每人每时每刻都与市场结合一起，离开市场就没有生存的余地。所以国外的企业文化概念，前提是企业中每个人是利益最大化经济，可能在中国许多人很难接受，其实就是把自身利益与市场利益结合一起。

国富论归根结底的观点为市场经济就是找到市场这只无形的手，也就是说每个人都从利己的目的出发，达到利他的效果。如果调动了每个人的积极性，每个人都在创新，企业才能在激烈的竞争之中处变不惊。

美国管理之父德鲁克的一句话：组织的目的只有一个，就是使平凡的人能够做出不平凡的事。如果让每个人直接面对市场，也就是每一个人都象老板一样，都象经营者，自己来经营他自己，来发挥他最大的创造力。我们称这个为SBU，即经营自己、经营市场。

第三点是优秀的企业文化能融合不同的文化。如果我的企业文化只是在我的企业里，非常有用，离开了这个企业或者离开了国家就没有用，这个企业文化就不是真正意义上的优秀的企业文化。

比如海尔的文化。从国际来说海尔在美国哈佛大学MBA案例中收了我们兼并青岛一个洗衣机厂，合肥的一个电视机厂。因为当时去哈佛讲课时说对我讲，你是第一个走上哈佛讲台的中国企业家，哈佛案例库有8000多个案例，海尔是第一个进入哈佛案例库的中国企业。当时我很奇怪，为什么哈佛大学对企业文化那么感兴趣？他们说十年前哈佛大学的科特尔教授，当时研究出成果：一个非常好的管理模式在不同的国家会有不同的结果或者在同一国家的不同企业里也会有不同的结果，原因在于各种企业的企业文化不同，这种的企业文化接受管理模式会产生不同的效果。象海尔在兼并青岛的洗衣机厂时，并没有注入资金等，只是派了三个人去，用海尔的企业文化、管理模式救活了这个企业。合肥的电视机厂，是一个40多年的国有老企业，去了之后短时间使其从亏损状态转为赢利状态。但期间发生了很大的冲突，当时，20多人上街闹事，排斥海尔的企业文化和管理模式。认为海尔的管理太严，他们受不了。但现在的工资是原来有几倍，为什么干不了呢？他们说，原来工资少我可以不干活，现在工资虽然是过去的几倍，但这么严格的工作受不了。我们当时就说，这个严格要看从哪方面去看，与过去比是严格，但按照用户要求来看是非常不严格的。用户不会因为你的现在紧张、因为你受不了我们要求你严格受不了而原谅你的问题。这个问题的本质就是企业文化的碰撞，在某种意义上说也是好事，他早晚会产生碰撞，要求大家来讨论，如果能够讨论能够统一到一个思想上来，那么我们继续干，如果统一不起来，那么我们会和平撤离。最后结果，大家明白了，还是需要这样做，因此这个厂现在还是不错的。

从国际上来讲也一样，海尔在全世界有13个工厂，在美国两种文化的碰撞，有南哈拉洲建了一个工厂，这个工厂所聘用的的员工、管理人员、技术人员都是当地、本土化的员工。海尔在海外的工厂，一般都是招聘当地人，与中国般的公司不太一样。一般中国在国外的企业，都派自己人去，其实自己的人出去时间长了也会变成外国人的。很多公司都是这自己人时间长了，干着干着就在外面派生一个小公司，赚钱都放在自己的小公司里，赔钱由大公司担着。这样的人比比皆是，我们采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美国的哥伦比亚大学有一成果：1951年日本的第一台收音机进入美国市场，经过20年后，销售量达到了1.5亿美元； 1991年海尔的第一台电冰箱进入美国市场，比日本晚了40年，但海尔用10年的时间销售量也达到了1.5亿美元，达到同样的销量，海尔少用了一半的时间。这是本土化起着重要作用，做到本土化在于理念的沟通，必须能够沟通。海尔在美国的总部在纽约，有机会去美国，可以在纽约的曼哈顿区的百老汇到看到美国标志性建筑的是海尔。这是美国的古建筑，很受保护，当时买下他时，美国时报把这事作为重要事件在主版发表，这意义不在于买楼，而是在美国的发展。

海尔在美国的贸易公司的经理就是招聘了一位美国人。当时要求海尔的产品通过他进入美国的四大连锁店。当时认为不可能，他给举例说：美国的知名品牌如GE、惠而普等用了很长时间才进入，海尔要求当年进入。我们就说，我们的思路就是要创新，如果我们用GE相同的方法，我们将永远也进不去，GE会阻拦你。我们提出我们要换一种思路，企业文化的核心就是要沟通好，具体的做法由他来想办法。他想了很多有办法，如沃而玛的总部在美国的阿根塞州，在沃而玛的总部旁边树了一个广告牌，他们的老总进出能够看到，以引起他的重视。

这个广告牌在当时还引起了纠纷：美国的一家大型建筑公司，告海尔侵犯了美国，说为什么广告牌上有“世界顶级”的字样？我们在树广告牌之前已经与当地的律师咨询，说的?quot;世界顶级之一“，没有说我们”世界顶级“。没有错，你也可以写。这是我们前期做了许多调查后，本土化的运作的一个方面。又如，在美国南卡的工厂，按照海尔的管理员工干得好、干得坏都要公布。而在美国这是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，无法接受海尔的管理模式。但海尔要求必须有正激励与负激励并存，具体怎样表现由经理来定。这个经理也是美国人，但怎样让美国人来接受这种方式，最后，他用一个很简单的方法就解决了：有玩具熊与玩具小猪来表现，干得好的发一个玩具熊，干得不好的发给他一个玩具猪，问题解决了并达到了预期的目的。这说明了两种文化的不同，非要以强制的方式要求对方接受是不太可能的。但采取一种方法，做到双方都能够接受。

以上是海尔的发展中的一点体会，但我认为每个企业的领导人要要不断冲刺。为什么呢？因为国外企业界有一种说法：最难的是成功了再成功一次。为什么难的不是第二次不容易成功，难的是每二次做的时候思维方式往往会用第一次成功的思维方式去处理，容易被第一次成功的思维方式所束缚。如果你以一变应万变，那么不可能成功，只能是一变再变。

海尔发展到现在，也面临着很多的问题，特别是全球化竞争，面对国际市场，竞争很激烈。用海尔的话说：永远战战兢兢，永远如履薄冰，每一天都认真对待，每一天都是新的。用中国古代哲人一句话来说：只要找到了路，就不会嫌路长。（完）采访记录：

他的创造就是创新，这个就是创新，另外一个人会想，这个我也会做，不是很难的事。所以每个人都来动脑子，每个人都来创新，这对企业来说是一笔非常大的财富。现在来说，每个人从组织结构解决使每个人与市场都联系起来，每次创新都要想到用户的需求是什么，与用户的需求结合起来。如果用户能够满足用户的需求，那么你的就是创新的价值，也就是人人与市场结合起来。这个创新就不是空洞的，是非常具体的。他们会想，今天的创新是什么？是不是用户的需求？所以得动脑子想一想，而不是被动的你让我干什么我就干什么了。

记者：昨天采访的老总谈到企业文化时说，企业文化就是一种习惯，作用是改掉我们所有人的坏习惯，养成一个好习惯。还有一种说法是企业好比是一座大厦，离不开钢筋、水泥，企业文化就是在建造这座大厦时渗透在其中的水。能不能请您形象地表述一下您所感知的企业文化？

对我们讲所认识的企业文化意味每一个人每天都在不断地战胜自己，每天都在挑战自我，这个企业文化是正常的。因为不管你怎么做，企业文化不是做给别人看的，也不是做出来多么好看的一个形式的东西。就是对准一个目标，你企业追求的目标是什么，在明确这个目标这后，每个人怎样努力达到这个目标。因为企业大的目标，分解到每个人身上，分解到每一天。这就是你要达到的，这就非常重要。但是你能把目标分解到位是非常困难的，要求你怎么去战胜他，达到他，没有创新就没法解决。

如果一个企业，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就没有目标了，就象一个人一样，没有目标就没有灵魂，企业文化就是企业的灵魂。如果企业没有企业文化就会象没有方向的汽车一样，在马路上乱跑乱闯。或者说有了目标没有企业文化的支持也不可能持久。

记者：对于一个新建的企业，在创业期是先建立他的企业文化还是先搞企业的经营、建设呢？

这两者是绝对不能分离的，是紧密联系在一起的。对于企业的创业首先是得有一个很明确的目标，企业文化支持他。很简单创业初期，不管是多少人，但是需要清楚我的目标是什么？我的定位是什么？所有人都要达成共识，向着目标去做，共同向一个方向努力，形成一个合力，企业文化是把每个人的力量拧成一股绳。

如果分割开来，就麻烦了。那是把企业文化当成一个装饰性的东西，形式主义的东西，形不成真正的企业文化，与真正的企业文化离得很远。

企业文化随着企业的发展需要不断的变化、调整、更新。不什么呢？他与你企业的发展目标紧密联系在一起的，或者说一个大的战略目标，分解成你能完成的目标。应该天天提高，所以海尔的工作方式是：日事日毕、日清日高，就是说今天完成的事应该超过昨天，明天的目标就比今天高，目标不断在提高，所以你的企业文化也必须一起提高。

记者：海尔当时在什么情况下，特别注重企业文化的提高？

应该从创业开始就非常注重企业文化。当时我订的目标就要求每个人都向着这个目标努力，每个人都为他奋斗。通俗一点讲就是你的目标大家都理解了、都认同了，大家都拧成一股绳。

记者：企业文化与企业战略有什么关系？

应该是企业现在的战略完成需要靠企业文化，今后的持续发展还靠企业文化。企业文化应该是成为员工创新的一个基因，只要有了这个基因，不管外界发生什么变化，都会主动去应对，而不是被动。

记者：什么样的企业文化可以称为是优秀的企业文化？

如果从效果来看，应该是那些百年老店的企业文化是优秀的企业文化。

记者：许多人说企业文化看不见、摸不着，但我们在海尔的外部环境就有一种很深的感触，那么企业文化到底应该是什么呢？企业文化包括什么？

有形的东西都是有无形的东西决定的。就象老子?quot;一生二，二生三，三生万物”一样，如果没有无形的就不会有有形的东西存在。有些企业有形的东西很多，很热闹，但是没有无形的东西支撑，很快就会垮掉的。

记者：哈佛把海尔的兼并两个企业作为一个案例，收入MBA案例库，为什么哈佛会对海尔的企业文化那么感兴趣？

他收入案例库的、海尔兼并的那两个企业，在案例库里是非常的差的企业，而且曾经有人拯救而没有成功的企业。海尔去了之后，没有注入资金、设备等硬件，而只是渗入了海尔的文化，使其扭亏不赢，所以他们感兴趣。我们不是用资金来喂他，而是用无形的企业文化来促使他发展。

记者：把企业文化象基因一样注入企业之中，具体您是怎样做的？

最具体的是让每个员工感受到市场压力，现在的企业麻烦最大的是企业的领导感到市场的压力非常大，而员工并没有感受到压力。企业文化不应该是孤立的，如果把市场压力穿透到每个员工身上去，每个员工一定会想办法来解决这个压力，这就需要创新，而这个创新就是企业文化最需要的。

记者：你说在海尔员工干得好，领导要看得见；干得不好的，领导也要看得见。这是很难做的，海尔是怎样做的？

由市场来评判，所有都是听市场的，市场的效果好，市场直接就给你评判了。

第五篇：海尔CEO张瑞敏经典语录

海尔CEO张瑞敏经典语录大全

张瑞敏，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任中国共产党第十七届中央委员会候补委员、海尔集团董事局主席兼首席执行官。

海尔CEO张瑞敏经典语录大全

1、管理者要是坐下，部下就躺下了。

2、管理就是行动。

3、管理就是树立榜样。

4、高层管理不等于高高在上。

5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

6、干部怕的就是不知道自己怕什么。

7、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。

8、干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。

9、干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。

10、干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。

11、干部怎样对待管理？悟性和韧性。

12、干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。

13、干部是事业成败的关键。

14、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。

15、终端的问题就是领导的问题。

16、看不出问题是最大的问题。

17、重复出现的问题是作风上的问题。

18、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

19、观念不变原地转，观念一变天地宽。

20、管事先管人，管人带作风。

21、渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。

22、不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。

23、先画靶子再打枪。

24、特殊论就是给问题放行。

25、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。

26、开发的是市场而不是产品。

27、市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。

28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。

29、带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。

30、零增长不等于零需求。

31、有效供给才能创造出市场。

32、海尔人只有创业没有守业。

33、海尔国际化战略能否成功，主要是*每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

34、企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU。

35、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。

36、一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。

37、要以秒为计算单位。

38、客户的要求不等于客户的需求。

39、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。

40、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。

41、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。(经典语录　www.xiexiebang.com)源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。

42、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。

43、成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。

44、SBU具体的体现就是速度和创新。

45、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。

46、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。

47、挑战目标首先要挑战自我。

48、工作要简化，不要简单化。

49、求人不如求己。

50、“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。

51、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场定单的工作就是无效工作。

52、决胜在终端。

53、流程再造就是先要再造人。

54、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。

55、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。

56、我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

57、企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。

58、有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。

59、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。