海尔成功管理模式全解析

第一篇：海尔成功管理模式全解析

海尔成功管理模式全解析

2007-07-27

海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——

一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！

OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。

分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。[Page]

我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行ＯＥＣ管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行ＯＥＣ太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。

二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。

分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。

三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管

理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。

分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：

1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；

2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；

3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。

海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。[Page]

张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。

四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。

分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括

1、指标的合理性；

2、数据的真实性；

3、激励的公正性；

4、让每一个员工参与；

4、创立即时激励机制。

五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。

分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。

六、其它管理提示。

（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。

（二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。

（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。[Page]

（四）6S大脚印：6S大脚印是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。6S大脚印的位置在生产现场；6S大脚印的使用方法是：站在6S大脚印上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在6S大脚印上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。

（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。

（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！

启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。

启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学ＭＢＡ毕业，为学习海尔而推行的是７Ｓ管理，比海尔的６Ｓ还多１Ｓ，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的７Ｓ管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。

启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到３０％，而更重要的执行制度的落实要占到６０％到７０％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。

启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在ＷＴＯ面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。

启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。

启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。

第二篇：海尔管理模式

建行实习心得体会

转眼之间，为期一个月的实习时间已经结束了。首先在此感谢学校以及所在银行给我提供了这样好的一个锻炼机会，让我走出校园，踏入社会第一步，融入一个全新的集体有了一次难得的体验，收获了一份难得的经历。这个阶段是我从学生步入职场的重要的过渡，对我来说有很大帮助，为我将来走上工作岗位打下坚实的基础。

中国建设银行股份有限公司是一家在中国处于领先地位的股份制商业银行，为客户提供全面优质的商业银行产品与服务。这个暑假，我有幸能在建设银行润城苑支行实习，实习期间，我把自己在学校里学习的知识很好地与实际操作结合起来，对银行业务有了更加深刻的认识和理解，奠定了我的专业基础。

初到建行，带着兴奋却又少许恐惧的心情去面对这样一个新的环境，兴奋自己终于可以通过实践来更好的了解银行业务，打好自己的专业基础，恐惧的是害怕自己的专业知识不够扎实，害怕在实习的过程中出现太多未知的困难与犯下不该犯的错误。理想与现实总是有差距，一个月的实习，让我深深知道，一个实习生能够真正接触的任务并不多，因为银行是一个高风险性质的单位，而且毕竟还在实习阶段，所以我只能初步了解一些建行的业务，特别是一些比较基础的业务，但是收获还是蛮大的。

第一天实习任务主要是了解实习单位的基本情况和机构设置，还有人员配备等。行长安排我做大堂经理的工作。工作内容主要是：做好对客户的分流工作，维护大厅秩序并解决一般客户纠纷。指导客户正确填写各类业务流程单，向有需求的客户介绍营销建行各类中间业务产品，向客户解答各类关于建行的金融业务产品的问题。

在大堂工作并不轻松，平时作为客户到银行办理业务时，仅仅以为大堂只是站在门口说一声“您好”然后帮客户拿一张排号单请他们到座位上休息等待就可以了。其实，大堂所做的事情很多，因为他们是作为银行的工作人员，第一个与客户接触的人，所以他们接待客户的态度从一开始就反映出这个银行对待客户的基本态度。

大堂的负责范围很广，我需要帮不会用排号机的客户拿号码条；帮最近准备领这个月的社保工资的人们查询工资到账情况；辅助要开户的客户填写开户单；帮助要汇款的客户填写汇款单；帮助要申请网银的顾客填写电子银行注册表；在客户不多时需要时时刻刻注意整理大堂桌面上的各种资料并适时补充；帮助客户复印身份证；以及在力所能及的情况下，为客户解答一些问题等等。建设银行拥有庞大的客户群，每天都有许多客户到这里来办理开户、信用卡、网银等基本业务。在行里各位哥哥姐姐的帮助下，我熟悉了大堂工作的业务，他们还传授给我一些工作中的技巧。我很幸运的遇到了这样一些认真负责的人们，他们让我觉得大堂这份工作真的很重要。

大堂的工作很辛苦，由于不习惯正装以及高跟鞋，脚上磨了好大几个水泡，回家时简单的行走都有些困难，虽然精神和肉体都感到疲惫，但是身体上的劳累更胜一筹。也正因为这样的辛苦，才让自己真正体会到这样一份工作的真实情况，收获更大的价值。虽然如今银行遍布于大街小巷，但许多人对于银行里的一些基本事务的操作仍然十分陌生。如果没有大堂对这些客户进行辅助指导，不仅会耽误客户的大量时间，也会是银行在许多基础业务的运作中失去效率而陷入混乱。而作为大堂的工作人员，面对繁杂琐碎的工作任务，就一定要以自己的责任心、耐心和细心来对待这份工作，才能给客户带去满意的服务。

从大堂的工作中我明白，在社会上要善于与别人沟通。经过一段时间的工作让我认识更多的人。如何与别人沟通好，这门技术是需要长期的练习。以前未进入社会工作，接触人群大多是学生老师家长，与人沟通通常不需要太讲究技巧。而身处社会则完全不一样了。对待客户是一门很深的学问。与同事的沟通也同等重要。人在社会中都会融入社会这个团体中，人与人之间合力去做事，使其做事的过程中更加融洽，更事半功倍。别人提出的意见，要听取，耐心、虚心地接受。

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”在这不长的实习后，我不仅真正明白了它的意义，更深切体会到它的内涵。通过这次的实习，我发现自己在课本上学到的知识太有限，太浅薄。社会是我们大学生来说社会是不可缺少的另一课堂。我要学习的实在太多太多，不仅是专业技能，还有职业精神和社会经验，这些都能成为我以后能很好的胜任工作的基础，也是我能在激烈的竞争中脱颖而出最重的砝码。

第三篇：海尔的管理模式

海尔的管理模式

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1、海尔的管理经验 “斜坡小球原理”---海尔发展的动力与源泉。“OEC管理方法”即日事日毕，日清日高。海尔的管理创新---以市场链为基础的业务流程再造：（1）以SST为手段（2）以流程再造为中心（3）以订单为驱动力（4）以企业文化和OEC管理为平台（5）以追求顾客满意度最大化为目标（6）价值分配市场化。负债经营及三化原则：商流、物流、资金流、信息流的整合。创新为准6S现场管理办法，实施6σ计划，追求完美。

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2、海尔的人力资源管理企业的第一资源是人力资源，人力资源的开发和利用越进步、越充分其他一切资源的开发和利用也就越进步、越充分。海尔的用人理?quot;人人是人才，赛马不相马“"以人为本，实现全员自我管理”《三工并存动态转换管理办法》的竞争机制，与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度，全方位的人才培训，完善的培训软环境，做德才兼备的海尔人。

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3、海尔的营销策略细分市场，差异化营销，品牌营销，质量服务意识，消费者主权意识，只有淡季的思想，没有淡季的市场，海尔人独特的营销思想，令“海尔”成为行业的排头兵。

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4、战略管理名牌战略，多元化战略，国际化战略，海尔的三大战略思想，造就国际化的海尔，三个1/3战略，直面WTO的挑战。◇

5、资本运营股权融资，上市改制促发展；海尔兼并神话，激活“休克鱼”，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，兼并重组，文化先行，转变观念，转换机制，实现精神变物质，以企业文化盘活有形资产，揭示海尔低成本扩张的秘密。

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6、物流管理 “海尔一流三网同步模式”，中国物流管理觉醒第一人，海尔物流与海尔供应链，海尔物流与海尔立体库，海尔物流与海尔ERP系统，海尔物流与标准化，海尔物流与3PL，海尔物流与JIT，海尔物流与电子商务；整合资源，高效率带来高效益。

第四篇：海尔OEC管理模式

海尔OEC管理模式

海尔推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中O代表Overall(全方位)，E代表

Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)。“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。

1、OEC的具体形式及内容

OEC的具体形式及内容主要表现为“三本账”和“三个表”。

三本账是指：

（1）管理工作总账，就是企业方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，按工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。

（2）管理工作分类账，即分厂、各部门方针目标展开实施对策表，是由分厂厂长或部门负责人签发执行、按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解。对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人，对分厂则按照产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等方面进行控制和分解。

（3）管理工作明细账，即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。此工作账以天为单位进行动态控制，以达到有效控制及纠偏的目的。

“三个表”是指日清栏、3E卡和现场管理日清表。

（1）日清栏由两个部分组成：一部分是在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。另一部分是职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，它将对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。

（2）3E卡，指“3E日清工作记录卡”。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理计算并填写记账和检查确认，月底汇总兑现计件工资。这就使每人每天的工作都有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性及权威性。

（3）管理员日清表，是由各级管理人员在下班以后进行清理时填写的，其主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出所存在问题的原因、修整措施及责任人，不断提高受控率。

“日日清”的内容包括区域(生产作业现场)日清和职能日清。

——区域日清有七项内容：质量日清,工艺日清,设备日清,物耗日清,生产计划日清,文明生产日清,劳动纪律日清。

——职能日清是指各职能部门对其本部门的职责执行情况所进行的日清。

(企业成功管理模式巡礼之二)

第五篇：海尔管理模式观后感

海尔管理模式观后感

已经上了四次课，老师介绍了很多海尔的管理模式，海尔的成功案例，海尔是怎么成功的，海尔是怎么管理的。在基层，很多管理自己都用不上；海尔的模式也不能直接套在工作中，但是海尔的精髓还是值得我们学习。学有所用是极致，虽然有些用不着积累也无妨。OEC管理，日事日毕，日清日高，简单的不能在简单的管理。能把简单的事情做好，简单是事情规划好，就是不简单。

PDCA原则：计划、实施、检查、行动

做事要有计划、每天做的事情都要有计划，计划今天需要做什么，详细一点的计划是把今天的事情分解，按照关键、重点、一般来划分，计划完成的时间，日事日毕。实施，好的计划不实施就是空谈，实施至关重要。但是实施也不能空实施，应该跟着计划走，否则计划就是摆设。检查，在仔细的人多会有差错，检查是对自己负责也是对别人负责。检查也是对计划的合理性进行评估。行动，对检查的结果进行处理，如有不足做改进措施。好的计划应分享，好的计划，好的制度，应该让各个部门都知道，都运用到。PDCA一环接一环，缺一不可。

现在我们部门也要做一项针对门店GSP的管理做一个制度。（初步的计划）

现在分店存在很多问题，GSP应该是日事日毕，例如验收单的签名，但是在检查过程中发现很多都没有签名。还有就是GSP管理中的很多项都没有填，导致的药监局检查的时候大家忙着加班。

计划是把GSP管理中需要填写的内容罗列出来，让分店日事日毕，让没个员工都参与，而且每个员工都会。实施是制定方法和步骤。例如应该怎么填，几时填，由谁填，使得大家在做的时候都有一个标准。检查，检查各分店实施的情况，以及检查制定的方法和步骤是否有待改进的地方。行动，是制度标准化，让各个分店都实施。

PDCA方法还是成立在OEC管理之上，日事日毕是基础。只有日事日毕了，才能日清日高。