第一篇：解析海尔企业文化
解析海尔企业文化
【摘要】企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，企业文化对一个公司、企业的影响到底有多大？我们以青岛海尔集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)为例，浅析企业文化的作用。
【关键字】集体荣誉 持续发展 吃休克鱼 员工利益
海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。
在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。
案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。
海尔独创的一种文化，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来激活休克鱼。
海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂，在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件，因为在95年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备，第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：目标---2-3年使红星电器厂成为同行老大;策略---用文化，用管理激活红星电器厂;资源---海尔文化+红星电器厂现有资源;行动---立即行动。
在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂之后，现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心，告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后卖产品;第二，发动所有的员工找自己的问题，要降成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来的发展目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。
案例三：企业文化能够协调企业与员工的关系。
在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款了50元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件事情，体现出了海尔特色的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导?这样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论，这个质量漏检是谁的原因，是你复检没有复检出来，还是你的检查体系不到位?红星电器厂的人认为罚员工是正常的;但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元，另外就是红星电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了1元。随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色，即海尔20/80原则，就是少数的领导人要负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。
案例四：优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。
“海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任这一条”，这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心，有一个质检处的处长检查海尔流水线最后一关，如果合格，成品就可以出厂。但是，这个质检处的处长，他在第一个检查工序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方——冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候工序的质检员没有检查出来。于是，这个质检处的处长就被罚款，同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他，你在放纸的时候，你想到过今天会被降级吗?你会遭到罚款吗?他说，我想到过，我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那样做?我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。
综上所述，我们可以看出企业文化的重要性：企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用。所以，一个成功的企业，它一定有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是那些失败的企业，企业文化对企业的发展起着至关重要的作用。
第二篇：海尔企业文化
什么是海尔企业文化？
] 1 什么是海尔企业文化？ 2 海尔的理念
o 2.1 有生于无——海尔的文化观
o 2.2 人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观 o 2.3 先谋势，后谋利——海尔的战略观 o 2.4 海尔模式：人单合一
o 2.5 企业如同斜坡上的球——海尔的日清高OEC管理法 o 2.6 市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链 o 2.7 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销 o 2.8 企业生存的地壤是用户——海尔的服务观 o 2.9 走出去、走进去、走上去——国际化的海尔
o 2.10 管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道 o 2.11 真诚到永远——海尔的形象 3 企业文化层次论
4 海尔企业文化的功能实现
5 海尔企业文化对我国企业管理的启示
什么是海尔企业文化？
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化分三个层次：
1、物质文化
2、制度行为文化
3、精神文化
海尔精神:敬业报国追求卓越
海尔作风:迅速反应马上行动
海尔的理念
有生于无——海尔的文化观
一、海尔企业文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
二、海尔文化的核心是创新
案例：
“有生于无”与“以柔克刚”
有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。
张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”
有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”
张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。
人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。
案例：
海尔文化走进哈佛讲坛
1998年3月25日，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。
“请大家想想看，1984年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。
呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。
教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长80%的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条„休克鱼'为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。
张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。
一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！”
张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。
三、海尔企业精神、工作作风诠释
求变创新，是海尔始终不变的企业语言。
更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。
创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。
第一个十年
海尔精神：无私奉献追求卓越
海尔作风：迅速反应马上行动
从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了“无私奉献、追求卓越”的心声。
作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。
第二个十年
海尔精神：敬业报国追求卓越
海尔作风：迅速反应马上行动
1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。
作为中华民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。
在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，“迅速反应、马上行动”成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。
2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。
第三个十年
海尔精神：创造资源美誉全球
海尔作风：人单合一速决速胜
全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。
海尔的全球化，需要企业的全球化追求。
遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--“创造资源美誉全球”应运而生。
“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。
“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。
在这一更高的目标下，“人单合一速决速胜”，就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段，“速决速胜”是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。
第一个十年，创业，创出中国第一名牌；
第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；
第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。
海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！
人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观
一、人人是人才赛马不相马
你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台
现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
案例：
“我的创新上中央电视台《新闻联播》了！”
海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋：“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”
对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“„妈妈，你太厉害了，你上中央电视台《新闻联播》了！'8月3日晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是7月31日，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到《新闻联播》时间就马上换频道，连亚洲杯也„忍痛割爱'，直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。就拿这项创新说吧，我只是提出了一个想法：使洗衣机的„耐压'和„接地'两个检测工序合二为一，厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。要在别的企业，可能提也白提。真幸运，我是一名海尔人！”
在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！
只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。
二、授权与监督相结合
充分的授权必须与监督相结合。
海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
“届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
三、人材、人才、人财
张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类：人材---这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。
人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。
四、今天是人才，明天未必还是人才
人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。
如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。
五、TVM：海尔的“全员增值管理”
以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。
全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。
TVM和SBU机制的区别：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！
案例：
“折叠工装”增值啦
他出生于济宁兖州，父亲和母亲都是一名普普通通的工人，父母每日早出晚归的身影、疲累的面孔让小小的他有了一个希望：将来，一定要想出好办法让父母减轻疲惫……
今天的他，站在海尔洗衣机的工作现场，用自己的创新智慧为生产线解决了一个个难题，被评为“质量示范岗”人员——他就是洗衣机事业部工艺经理崇宝雷。
其实，除了小时候的希望，还有一份动力在支持着崇宝雷乐此不疲地创新：“每次创新被认可后，我就感到自己的工作受到了别人的尊敬，我享受这种通过创新带来的成就感！
在集团推进标准工装的同时，崇宝雷也在为操作工们现场使用的周转箱绞尽脑汁，先是从现场使用箱型上下功夫，每天往返于物料区和生产线之间，手里的零部件小到过滤器，大到控制盘座……
在这个过程中，崇宝雷了解到：操作工最头疼的是在使用完一箱部件后，要先把空箱拿下才能使用下一箱。
在多次的测量和实践后，崇宝雷拿出了一套“折叠箱”包装方案。根据部件大小设定箱的单、双层，并把固定箱改为可折叠式，直接简化了操作：只要一个叠起的步骤即可代替以前操作工搬上搬下的过程。经过在几种大型部件上试用，效果很好！
“折叠工装”增值了，崇宝雷也实现了自己的增值！
先谋势，后谋利——海尔的战略观
一、吃“休克鱼”
吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。
从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。
案例：
吃“休克鱼”
从上个世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。
在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中有14个被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。
人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。
而海尔吃的是什么鱼呢？海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”？海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。
先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业；再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。
而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。
二、东方亮了再亮西方
这个理论包含两个原则：第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。
案例：
东方亮了再亮西方
1997年9月5日，是海尔集团发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志，海尔集团在1984年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式进入了黑色家电领域，这意味着，海尔集团向着国际化大公司发展的步伐又迈进了一大步。
既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外界对海尔这一顺应经济发展规律的做法给予了高度的评价。
在这场资产重组中，海尔有何与众不同处呢？
张瑞敏首席执行官在答记者问时对这一问题做了精辟的阐述——
“第一，是否具备资产重组的首要条件是主体企业必须具备管理优势和市场优势，即内部的管理模式是一流的并与世界接轨；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否则，重组是一场新灾难。
第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。”
随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方”的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。
三、先有市场再建工厂
“先有市场，再建工厂”，这是海尔集团拓展企业规模的原则。指先用产品打开市场，到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无定单的产品后去寻找市场。1992年，海尔工业园的建立以及随之以后全球十个工业园尤其是美国工业园的建立，都是这一理念的印证。
大市场呼唤海尔建厂
“海尔冰箱已经在美国占有很大的市场份额，所以我相信海尔在美国建厂一定能够成功！”这是美国海尔家电经销商M先生在1999年4月美国海尔工厂在南卡州破土动工时说的话。
M先生早在1994年开始经销海尔冰箱，一开始，M先生只经销海尔BC-
110、BC-50两种型号的产品。由于海尔个性化的产品能满足不同阶层的需求，这两种型号的冰箱因设计符合青年人的品味，且节省空间，耗电量低，M先生的尝试一发而不可收，最终不但将两种型号做成了全美最畅销的冰箱冠亚军，而且180升以下的冰箱在美国的市场占有率达到33%。
随着海尔设计中心、营销中心的相继建立，制造中心也在美国人民的期盼中应运而生，三位一体的美国海尔将不断满足当地消费者对海尔冰箱的需求。
同样，由于海尔产品在欧洲的畅销，2001年6月份，海尔并购了意大利一冰箱工厂，三位一体的欧洲海尔将不断满足欧洲用户的需求。
海尔模式：人单合一
什么是人单合一？为什么要实现“人单合一”？“人单合一”的目的是什么？
海尔在全球市场中取胜的竞争模式是：［[人单合一]]。“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。
人要与市场合一，成为创造市场的SBU。
直接营销到位、直接发运到位，是实现“人单合一”的基础；只有在直销到位的前提下才能直发到位。
正现金流是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。
为什么要实现“人单合一”？这是时代的要求：惟有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一，企业才能生存。这也是竞争的要求：模仿没有出路，惟有每个人发挥自己的创新潜能，才能超越目标。
人单合一”的目的是什么？不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。
“人单合一”是全流程的模式。“人单合一”贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程
“人单合一”的目标是“创海尔世界名牌”。推进“人单合一”的海尔模式，才能实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期，实现价、利、量全面优化的市场目标。
二、人单合一与T模式：
T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。
T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即：将集团创造定单、获取定单、执行定单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进的出发点而两端推进，“T－”是对“T”的目标的支撑，“T+”是对“T日”目标的提升。
案例:
邱志浩享受“跑店”
邱志浩，成都冰箱产品经理。2006年3月份，他用23天完成了三门冰箱的销量计划，用20天时间，就超100％完成了总的销售额目标。邱志浩靠什么这么快就能完成目标呢？邱志浩说：这是从预算中得到的好处。
说起“提前预算”，邱志浩体会颇深：2月份，成都的三门冰箱只完成目标的85％，原因就是出在没有“提前预算”上！2月份即将结束时，邱志浩发现他的指标完不成，对结果分析后，邱志浩发现：主要问题出在专卖店上，在专卖店，三门彩晶冰箱不仅出样差，而且最新款的三门彩晶冰箱在有的专卖店甚至没有出样。但现在无论采取什么措施，都为时已晚。此时邱志浩才真正领悟到：“分析结果”只是在做“T+”了，要完成T的目标，必须做好“T-”,“提前预算”才是“T－”模式。
之后，邱志浩开始“提前预算”，在预算中，他发现：只要预算做到位了，就会常常是预算什么，结果就是什么。譬如，3月份，南充地区就按照他预算的那样，只用20天就完成了目标。
前段时间，邱志浩在跑店时发现：南充地区的南部天合专卖店无法完成他3月份的预算目标，原因是有35个乡村网络的提货不多，不能支持目标完成。邱志浩找到南部天合专卖店老板，提前策划好对乡村网络的培训、资源支持。结果，3月份方案实施后，乡村网络开始提货，最高的一天就提了300台冰箱。由于这些网络发挥了作用，使整个南充地区按照预算的那样，只用20天就完成了目标。
三、T模式的推进
T模式的推进，是人单合一理念下的推进；是从T模式的出发点向前后节点的推进，是经营节点的SBU和信息化带动下的推进。
案例:
曲志龙、林传民、田春波的“三人行”——一个课题，三个部门联手行动
最近，在冰箱产品本部发生了这样一件事：有一笔出口美洲的冰箱大定单，因为集装箱容积率的提高，使运输费用节省了近2500万元！
这个目标是怎么实现的呢？是因为有一个跨部门组成的、按照T模式运作的“项目团队”！在这笔大定单的前期准备阶段，冰箱产品本部见习本部长曲志龙利用前期建立的装箱预算系统测算后，发现有一个型号的冰箱高出了几厘米而无法放两层。他找到海外物流部田春波部长、负责包装材料的型号经理林传民，三人跨部门组成了以“提高容积率”为目标的项目团队，并确定了相应的激励办法！
由于集装箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改变的，所以，林传民在“T－30”就开始准备通过改变包装设计来提高容积率。他根据这种冰箱顶部的凹凸情况，将原本是平面的泡沫块也改成了相对应的凹凸面，在保证通过运输质量的前提下，减薄了包装高度，实现了冰箱上下摆放两层的目标。
田春波在预算“T+发货”时发现：集装箱恰好能够摆放四排冰箱，但是四排冰箱就有八层打包带，无形中增加了5毫米的宽度。田春波发现：只要在装箱时打包带对着集装箱口就不会出现这个问题。
曲志龙在预算“T+市场反馈”时提出：该批冰箱的出口国家温度高、湿度大，因此冰箱四周的蜂窝纸板不能使用容易吸水的胶，否则，到达出口国家纸板就会脱落，损伤冰箱……由于团队是按照T模式在做预算，因此，他们的“三人行”项目小组的创新都能围绕T模式的市场目标展开，从而实现了有竞争力的目标！。
四、T模式的“4T”
T（Time），是时间，要准时；
T（Target），是目标，要有第一竞争力的市场目标；
T（Today），是日清，每天的工作要日清日高；
T（Team），是团队，市场目标是由SBU团队来完成的。
案例：
刘杰：“我尝到了T模式的甜头！”
刘杰，洗衣机事业部质量检验经理。前不久，洗衣机事业部确定了28个“六西格玛增值项目”；在竞标会上，刘杰抢到了一个项目：改善双动力洗衣机的电脑板质量。
在洗衣机的质量损失中，电脑板的一项质量损失占了很大比例，每次问题反馈回来后，首先追溯的便是检验员；所以，刘杰也一直被问题“困”住！
虽然一直被问题所“困”住，但刘杰以前一直也没找到问题的根源。因为每次检验时，电脑板本身确实没发现问题；而要想从设计等其它方面分析原因时，刘杰也不懂，无从下手。这次确定“六西格玛项目”时，洗衣机事业部质量部长翟学英首先就给了刘杰一个新资源：按照T模式的思路，刘杰是团队负责人，他不仅要确定目标，每天日清，还可以整合型号经理、质量经理等一切资源。
于是，刘杰确定了完成目标的时间进度，并很快组建了一个项目团队：有供应电脑板的智能电子公司质改经理周传鹏、洗衣机型号经理徐忠朝，还有分析市场质量信息的质量经理尹前前。
刘杰开始检验“设计”：从源头上分析问题。经过现场模拟、回访用户，问题找到了：是在设计新产品时，有一个细节考虑不周；如果用户误操作，就可能损坏电脑板。
型号经理在今年3月份已经更新了设计；据团队成员尹前前分析市场反馈的质量信息，改进后生产的产品已经没再出现以前的问题！
刘杰自己也很兴奋！他说：“T模式教会了我从体系上分析、解决问题的思路。在减少质量损失的同时，我自己也在成长！T模式让我尝到了甜头！”
企业如同斜坡上的球——海尔的日清高OEC管理法
一、OEC管理法
·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）
·OEC管理法的主要目的是:
“日事日毕、日清日高”
每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
·“OEC”管理法由三个体系构成：
目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
二、斜坡球体论
企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
什么叫做不简单？什么叫做不容易？
什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
案例：
121万个焊点都没问题
121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。
焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。”
流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。
几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！
三、日事日毕日清日高
用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：
1.管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。
2.抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。
3.管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果
案例：
崔淑立的“夜半日清”
“拿下美国B客户非常难！”洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时，大家都这么说，因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。
真这么难吗？崔淑立不信。这天，崔淑立一上班就看到了B客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差12个小时，此时正是美国的晚上，崔淑立很后悔，如果能即时回复，客户就不用再等到第二天了！从这天起，崔淑立决定以后晚上过了11点再下班，这就意味着可以在当地上午的时间里处理完客户的所有信息。
三天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能及时沟通，开发部很快完成了新外观洗衣机的设计图。就在决定把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机图，以免影响确认。当她“逼着”自己和同事们完成“日清”——整机外观图并发给客户时，已经是晚上12点了。大约凌晨1点，崔淑立回到家，立刻打开家中电脑，当她看到客户的回复：“产品非常有吸引力，这就是美国人喜欢的。”她顿时高兴得睡意全无，为自己的“夜半日清”有效果而兴奋不已！
样机推进中，崔淑立常常半夜醒来打开电脑看邮件，可以回复的就即时给客户答复。美国那边的客户完全被崔淑立的精神打动了，推进速度更快了，B客户第一批定单终于敲定了！
其实，市场没变，客户没变，拿大定单的难度没变，变的只是一个有竞争力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由说：“有„时差'，我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标，不说理由！为什么？崔淑立说：“因为，我从中感受到的是自我经营的快乐！有„时差'，也要日清！”
在海尔市场链的机制下，员工的境界达到了全新的高度，他们主动工作，一切为了满足用户需求。因此，一个企业，只要机制对了头，就会焕发出蕴藏在员工中的热情。
四、6S
整理（SEIRI）
·将有用的和无用的物品分开
·将无用的物品清理走，将有用的物品留下
整顿（SEITON）
·有用的留下后，依规定摆放整齐
·定位、归位、标识，保证使用方便。
清扫（SEISO）
·打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程
·对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次）
清洁（SEIKETSU）
·清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。
·维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。
素养（SHITSUKE）
·每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。
·变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。
安全（SAFETY）
·人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。
·有消灭一切安全事故隐患的机制。
什么叫“6S大脚印”？
“6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。
“6S大脚印”在什么地方有？
“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。
“6S大脚印”怎么使用？
“6S大脚印”的使用方法是：在班组会上，当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。
五、管理的三个基本原则
·闭环原则：凡事要善始善终，都必须有P.D.C.A(P—PLAN计划、D—DO实施、C—CHECK检查、A—ACTION)循环原则，螺旋上升。
·比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。
·不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
六、九个控制要素：5W3H1S
5W
why目的what标准
where地点
who责任人
when进度
3H
how方法
howmuch数量
howmuchcost成本
1S
safety安全
市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链
一、市场链
市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。
二、市场链流程再造的三个阶段
第一阶段：
准备筹建阶段（1998年9月—1999年10月）
整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。
第二阶段：
实施流程再造阶段（1999年10月—2001年3月）
整合外部资源，获取有价值定单。 第三阶段：
创造定单的更高价值阶段（2001年3月开始）
整合人力资源，使每个人成为创新的SBU主体。
三、市场链流程再造的“五要五不要”
·要重新开始，不要对原有流程提高和优化；
·要创造，不要布置；
·要指导，不要控制；
·要走动管理，不要坐下开会；
·要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。
四、市场链流程再造的“三主”原则
·主体：每个创造市场的SBU；
·主线：闭环的定单信息流程；
·主旨：让SBU能够自主创新、自我增值。
案例：
一位自主经营的配料员
胡健，海梅物流的一个配料员，她以前的岗位叫“配送保管员”，现在叫“投入产出推进员”。这不光是名称发生了变化，胡健也变了很多：以前是事业部给她下多少拉料单她就送多少料，现在她则要看拉料单上的数是否都有用户定单。
一天，她提前发现海梅事业部在系统中多拉了一天的料，便及时闸住口，避免了工位上的库存。以前她把料送给操作工，拿操作工签字的收据就行了；现在她每天都到系统、工位上，看她送去的料是否都变成了产品，是否已被用户拿钱买走。
这就是市场链流程再造的“三主”原则给胡健带来的变化。
所谓“三主”原则：主体，即员工从职能管理的客体——被管理者，变为了市场链经营的主体，成为创造市场的SBU；主线，指闭环的定单信息流程；主旨，是让SBU能够自主创新、自我增值。
胡健应该怎样经营呢？她的方向，就是成为市场链流程再造的SBU主体。
要胡健一票到底，为的是什么？为的是帮助她挣更多的钱！
市场链流程再造的主旨就是让SBU能够自主创新、自我增值。胡健有了创新空间，就可以创造价值来“挣”工资。
海尔把速度和创新的目标量化到每个人，对外要有“一站到位”的服务，对内要有“一票到底”的流程，保证最快最好地满足用户的个性化需求。
这样，SBU就有4个基本要素：市场目标、市场订单、市场效果、市场报酬。于是，SBU对员工，意味着要成为创新主体，在为用户创造价值中体现自己的价值，实际就是经营自我；对企业，如果每个人都成为SBU，就形成了企业的核心竞争力，这是竞争对手不可模仿和复制的；对用户，意味着他们对企业和品牌的忠诚度。
五、SST机制
“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。
·索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；
·索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；
·跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。
六、拆掉企业内外两堵墙
中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部门和部门之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。
加速信息流通是拆“墙”的有力武器。
七、零库存、零距离、零营运资本
以定单为中心，意味着海尔的产品一定是有定单的，拿到定单再组织生产，整个流程生产的是有用户需求的产品。这个产品对用户来讲，应该是一手交货，一手交钱，这样做就实现了“三个零”的目标。
零库存
物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。
海尔通过三个JIT打通这些水库，把它们变成一条流动的河，不断地流动。
JIT采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。
JIT送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过7天，海尔立体库的零部件一般只存放3天。
JIT配送。海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。
零距离
市场链的第二个目标是服务零距离，即根据用户的需求拿到定单，再以最快的速度满足需求。这与商流有关，商流是以空间消灭时间。用户在网上定货，海尔根据定单送货，流程便结束。
零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有的工作都是徒劳。
零营运资本
市场链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。
零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程。
八、做正确的事和正确地做事
海尔以市场链为纽带的流程再造分为三个阶段，第一阶段是整合内部资源，搭建市场链框架；第二阶段是在已经搭建的市场链框架上获取有价值定单，就是一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。这两种能力结合在一起，就是企业的核心竞争力。
现在，海尔的流程再造又进入第三阶段，就是整合人力资源，使每个人成为创新的主体，创造定单的更高价值。
海尔目前正是通过OEC管理法，补上效率革命和质量革命的课，实现正确地做事；又通过市场链管理，紧跟目前国际上企业进行的流程再造，实现做正确的事。正确地做事和做正确的事有着质的不同。打一个比方，一个工人在生产线上按照要求生产产品，其质量和操作行为都达到标准，他就是在正确地做事；但是这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不做正确的事。因此，首先做正确的事，才存在正确地做事。不断地改进管理，就是要达到人人做正确的事的目标。
九、速度、创新、SBU
海尔集团2002年至2005年的发展主题是：速度、创新、SBU。2006年的发展主题是：人单合一、速决速胜。
速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。
创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。
每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。
速度
·为什么要有速度
互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。
抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。
·速度的目标
速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。
创新
·为什么要创新
在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。
没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。
扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，这样可以实现创新的需求。
·如何靠创新创造用户价值
在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。
·创新的目标——就是创造有价值的定单。为此做到两点：
创新的本质——创造性地破坏；
创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。
SBU
·什么是SBU
SBU...................Strategical Business Unit的缩写
Strategical.......................战略的
Business.......................事业的Unit...............单位（单元）
SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。
·为什么要成为SBU
没有SBU便没有速度创新的体现；但不追求速度和创新也不是SBU。作为经营者要经营目标和成果，如果员工不能成为SBU，企业就不能满足用户的个性化需求，也可以说SBU具体的体现就是速度和创新，即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。
·如何成为SBU
如何成为SBU？成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。
市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源
市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标
市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示
市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用
·SBU的目标
SBU的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？
对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；
对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；
对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。
如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。
·SBU经营的三个特征
特征一：没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系。
特征二：没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新。
特征三：建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。
案例：
普通员工当老板：SBU张永劭
海尔集团物流系统有位钢板采购业务员，叫张永劭。张永劭年龄只有20岁出头，加盟海尔也不过两三年，但他一年下来仅钢板采购业务涉及的金额，就达几亿！
2002年，全球钢板价格不断上扬，张永劭不但保证了集团对钢板的需要，而且还争得了同行中的最大价格优势。
2003年到2004年，他更是把客户从海尔扩大到外部，做起了“第三方采购”。在业务越来越多，一个人忙不过来的情况下，他自主决定雇佣了几个人。海尔鼓励像张永劭这样经营几个亿的“微型公司”，让张永劭以老板自居去经营，使企业给他的资源增值，个人的价值增值。
张瑞敏首席执行官在接受《中外管理》杂志采访时，曾表示：“我佩服GE韦尔奇的，是他既能把企业做大，同时又能把企业做小。在全球企业中，只有他做到了。”张瑞敏所欣赏的，也正是海尔自己正在做的。张永劭的实践，在海尔叫SBU（即策略事业单位的英文缩写：StrategicalBusinessUnit）。海尔要把每个员工经营成SBU，就是在把海尔做大的同时，把海尔做小，从而保持企业安全稳定、快速永续的发展。
品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销
一、优秀的产品是优秀的人干出来的
保持人力资源的质量优势是增强企业活力和竞争力的关键。因为人是企业生产力中惟一具有能动性、创造性的主体因素，再好的管理制度也需要由人来执行与运作。
案例：
一根头发丝
这是海尔创业初期发生的事：
一次，海尔集团杨绵绵总裁在分厂检查质量工作，在一台冰箱的抽屉里发现了一根发丝。
她立即要求停产，召开全体员工开现场会，有的员工说：一根头发丝不会影响冰箱的质量，拿掉就是了，没什么可大惊小怪的。
但杨绵绵总裁斩钉截铁地告诉在场的干部职工：“抓质量就是要连一根头发丝也不放过！”
这个故事成为海尔抓质量创名牌的缩影。
一根头发丝几乎可以忽略，但如果忽略了，就不会有今天的海尔品牌。许多企业会把事情分为大小来处理，而企业管理，尤其是质量管理，是没有大小事之分的。
巴基斯坦海尔员工斯德瓦特·犹拉：
一枚不合格螺丝钉让我领悟了海尔的理念
在接受完系统的产品知识培训后，巴基斯坦海尔人开始走进洗衣机事业部生产车间实习。
刚刚走进生产现场的巴基斯坦海尔人斯德瓦特·犹拉对洗衣机组装工艺及操作非常感兴趣，而且学得非常认真、非常快。这不，在师傅的现场指导下，犹拉已经可以非常规范地用汽枪上螺丝钉，看着犹拉操作那么娴熟，指导师傅们都对他满意得点头。忽然，犹拉停下了操作，他把手中的一枚螺丝钉拿给师傅看：“这枚螺丝钉是不合格的，不能用！如果用上了，一定会影响产品的质量！”犹拉非常认真地说。
原来，犹拉在刚来总部接受企业文化和产品质量培训中，对师傅讲的“任何有缺陷的产品都是废品，譬如一枚不合格的螺丝钉就会影响产品的质量”印象特别深。现在，在紧固螺钉工位实习的犹拉不仅操作到位，而且还认真地对手中的每一枚螺丝钉进行自检。
“经过这几天的现场实习，我发现这儿每个员工都在按最高的质量标准来工作，上道工序有问题绝不放到下一道工序！通过这枚不合格螺丝钉，我也更深领悟了海尔的理念：精细化、零缺陷。有缺陷的产品就是废品。回巴基斯坦后，我们一定把海尔这么好的做法带回去，让每个人都这样来做，生产出和总部一样高质量的产品来，因为这就是标准！”手拿那枚不合格螺丝钉的犹拉深有感触地说。
二、砸冰箱的故事
案例：
砸掉76台不合格冰箱
1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。
于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76台！
当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。
就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！
听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！
结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁76台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。
1999年9月28日，张瑞敏在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。
企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。所以海尔提出：“有缺陷的产品，就是废品！”而海尔的全面质量管理，推广的不是数理统计方法，而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。
三、国门之内无名牌
一些企业认为，创名牌不一定非要到国际市场上去。海尔认为，在全球经济一体化的今天，必须是走出去向国际先进的企业学习，提高整体素质，才能成为真正的世界名牌。
海尔在美国设厂的时候，媒体上有一篇文章，题目《提醒张瑞敏》，文章说：“别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。”这个提醒，应该说是善意的。对海尔来讲，美国的劳动力很贵，但是为什么还是要去？因为加入WTO，必须要这么做。
有人会说：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国去？”这是两个概念：因为外国跨国公司来中国设厂，他缺乏的是中国的市场资源和中国廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力，一无所有，资金和技术都无法和他们抗衡。外国公司到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全了，包括廉价的原材料和人力资源，中国企业家恐怕连中国市场也站不住脚。
所以，海尔去美国是一种逆向思维，在美国市场获取海尔所没有的先进的技术和资金。海尔也可以在当地上市。通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。海尔形成本土化的品牌后，在国际市场竞争中将处于主动地位。
四、打价值战不打价格战
打价值战，让产品物有所值，以最快的速度整合自己的资源，以最大限度地满足用户个性化的需求，即超出用户的期望值，让用户得到意外的满意。
企业生存的地壤是用户——海尔的服务观
一、先卖信誉后卖产品
质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心。
案例：
毛宗良“背洗衣机”送到用户家
1995年7月6日，海尔广州工贸公司与潮州用户陈志义约好7月8日上门送去他选购好的一款滚筒洗衣机。那时，潮州还没有海尔的专卖店。
7月7日上午，驻广州服务人员毛宗良租了一辆车，拉着洗衣机上路了，到下午2：00时，车出了问题，而离最近的海丰城还有两公里路。烈日下，小毛守着洗衣机拼命地拦着偶尔过往的车，但司机都不愿拉……就这样，小毛拦了十几辆车没有结果，此时已是下午3点钟了。“不能再等了……”小毛开始在路边找绳子，他决定将洗衣机背到用户家！
烈日下的温度高达38℃，此时的小毛还没有吃中午饭，但为了抢时间，他背起重约近百斤的滚筒洗衣机上路了，不一会儿，汗水便湿透了他的衣衫，路上偶尔路过的行人好奇地看着他，不明白这个小伙子为何要背着洗衣机在烈日下行走……
累了歇一会，再走。就这样，2公里路走了两个多小时，到达海丰城时，已是下午5点多了，此时的他浑身上下已被汗水湿透了，又累又饿，但他做的第一件事便是与销售公司联系，请他们派车来提洗衣机。
他守着洗衣机坐在路边上等；销售公司的车来了，等将洗衣机装上车出发时，小毛才想起，已有两顿饭没吃了。到达潮州时已是夜里12点多了！7月8日一早，洗衣机准时送到用户家安装。
当用户得知毛宗良为了与自己的约定背着洗衣机而来时，被小毛这种对用户负责的精神深深感动了!
在海尔的服务中，用户满意就是标准。
没有一切为用户着想的精神，纵使有健壮的体魄也不会去背洗衣机；
没有企业信誉高于一切的精神在支撑，走不下来这两公里路……
二、浮船法
只要比竞争对手高一筹，“半筹”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。
案例：
解居志：分时家电，以变制变！
2001年4月，时任商流推进本部HMS上海中心总经理的解居志看当地的新闻，报道中说，上海将推出分时电价，用电低谷即22：00-6：00的电费是白天的一半。
通过调查，解居志了解到精明的上海市民开始有了这种需求：“家电要是能晚上用电白天享受就好了！”
他通过分析马上发现，海尔洗衣机、洗碗机、热水器等产品已有适合这种需求的功能，只是原先没有把它宣传出去，同时他又了解到许多消费者提出要大容量的热水器。
当天晚上，解居志组织人员重新提炼，确立了分时家电这一新的产品宣传点，并当天制作出了POP贴，接着召开信息发布会，抢先把这一记重拳打了出去。
同时他又以最快的速度将这一信息反馈给集团各产品事业部，定制更多的适应这一市场需求的产品。
解居志的快速反应不仅抢占了市场先机，更引来了社会舆论界对海尔精神的惊叹，《解放日报》当天发表评论：“上海这么多企业都没有抓住这一商机，远在青岛的海尔却紧紧抓住了！”
三、只有淡季的思想，没有淡季的市场
海尔认为企业的经营目标应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从而引导消费来领先市场。
案例：
小小神童：从市场缝隙中创造市场
以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣机的三分之一，洗涤1.5公斤衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电又方便，所以颇受消费者欢迎。
小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首”的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹。从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“双动力”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，自1996年以来，海尔小小神童已迅速出口到欧、亚、美、非的近百个国家和地区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎。
四、市场不变的法则是永远在变
我们要根据永远在变的市场不断提高目标。
五、打“飞靶”
50年代，美国人曾靠打“固定靶”瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场；
60年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢得了市场；
现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。
六、创造感动
创造感动，就是对工作充满激情；就是不断满足用户个性化需求；就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来！”
案例：
海尔冰箱“坐轿子”
四川省三台县境内有一座海拔1800米高的南瓜山，该县的古井镇心妙乡四村八组就位于海拔1500米的位置，是南瓜山上最高处的一个山村。由于山高路陡，山上的住户从来都与冰箱、冷柜等大型家电“绝缘”。
四村八组的李秀林想买台冰箱，可一想到运输问题心里就打怵。他试着询问了几处商场，可负责人一听是“心妙乡”的就直截了当地说“不送货”：到心妙乡四村必须经过一处险峻的悬崖，没有商家愿意冒险。
这事恰巧让四川三台潼川海尔售后服务部经理许美智知道了，他告诉李秀林：“我们海尔给送货！”
许美智找人专门为这台冰箱制作了一顶“轿子”，并把冰箱牢牢地固定在“轿子”上，为了防止上山的时脚下滑，还特意让抬“轿子”的人穿上草鞋。于是有了海尔冰箱坐着“轿子”过悬崖的故事。
最难走的是一处悬崖深有百米，下面是乱石丛生，如果不小心摔下去，一定会粉身碎骨。崖上的小路是在一块巨石上凿出来的，弯弯曲曲大约150米，最宽处只有40厘米，有一条铁索供过往的山民抓着过山崖，平常空手走人还可以，抬着一台冰箱过悬崖就非常危险，既要保证人的安全还要保证冰箱不碰到悬崖壁上……
终于，“翻山越岭”，海尔冰箱平安地到了李秀林家，同时海尔也走进了山里人的心里。
七、用户永远是对的
1995年，海尔提出“星级服务”，宗旨是：用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。
案例：
王老太丢空调的故事
1995年3月，青岛一位姓王的老太太买了一台海尔空调后，打了一辆出租车回家，在上楼找人帮忙搬运的时候，黑心的出租车司机将空调拉跑了。这则消息被《青岛晚报》刊登后，在社会上产生极大的反响，人们纷纷指责不义的出租车司机。但张瑞敏首席执行官从这则消息中看到用户买的是海尔空调，头脑中首先浮出的想法是要对海尔的用户负责。于是他马上让空调事业部负责人免费赠送给王老太一台空调，并上门安装。
对着墙上新安装的海尔空调，王老太说：“是海尔救了我一条命!当初那司机拐走我的空调后，我怎么也想不开，一天没吃饭，到海边寻思着，偏让我遇上了这件事，真没法活了！后来女儿说，海尔又送来了空调，我当时不信，以为是女儿哄我宽心，没想到是真的，我做梦也没想到——不该拿的偏要拿，不该送的还偏送——这世界，人的品质相差太远了！”
事情似乎获得了圆满的解决，但张瑞敏首席执行官想得更远、更多。他由此看到了服务的盲区，立即批示企业内部自查服务上的问题，并制定解除用户烦恼的措施，因为海尔人心中的服务宗旨是：用户永远是对的。空调事业部从王老太事件中发现，用户在购买空调的时候，存在着要自己拉货、找人搬抬等不便因素。为此，空调事业部完善了服务内容，提出了“无搬动服务”，也就是说，用户购买海尔空调只要交款，以后的所有事情都由公司来办，消费者只等着享用就可以了。很快，空调公司又推出“24小时安装到位”的服务项目，使消费者购买空调后24小时之内便可安装享用。其它公司也从此事中寻找服务薄弱环节，推出了一系列服务措施。“零距离”、“无搬动”的“海尔星级服务”，使海尔在用户心中的美誉更高。
海尔坚信，服务的好处不仅仅在于眼前的收益，而在于赢得用户长期的信任感。而要赢得长期的信任感，就必须先树立“用户永远是对的”的观念，做到“零距离”服务。什么是“零距离”，张瑞敏首席执行官说：“所谓„零距离'，其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心之间是零距离，员工才能同用户的心之间产生零距离，那就真正做到了卖一台产品赢得一颗用户的心。这不仅针对国内的用户，也包括国外的用户。”
八、市场的难题就是我们创新的课题
“创造市场”的内涵是并不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。企业要善于重做“一块蛋糕”，通过创造新市场，引导消费来领先市场。
案例：
洗地瓜的洗衣机
1996年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（又称红薯），泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，帮顾客加粗了排水管。农民感激之余，说如果能有洗红薯的洗衣机就好了。
农民一句话，海尔人记在了心上。经过调查，他们了解到，红薯在加工成薯条前要先把红薯洗净，但红薯上沾带的泥土洗起来既费时又费力，于是农民就用洗衣机洗。
张瑞敏首席执行官对科研人员说，满足用户需求是产品开发的出发点与目的。技术人员一开始对开发能洗地瓜的洗衣机想不通，认为客户这一要求太不合理了！张瑞敏说，开发出适应顾客要求的产品，就可以创造出一个全新的市场。“洗地爪的洗衣机”诞生了，它不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果。
让用户高兴——这就是海尔的用户观。
九、紧盯市场创美誉
紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创造美誉。
案例：
刘霞，比巴基斯坦客户还“巴基斯坦”
把巴基斯坦客户的定单签订后，从谈判桌上一下来，大家都朝刘霞竖起了大拇指：“你可真了解巴基斯坦！比巴基斯坦客户还„巴基斯坦'！”
不信？你听刘霞这样跟客户说——
“你们巴基斯坦人都穿长袍，而且一个大家庭的人口多的有二三十口，所以，我向您推荐的主要型号是两款8公斤大容量的洗衣机！”
“巴基斯坦气温高，白天都在三四十摄氏度，塑料在高温下容易变质，所以，我向您推荐的洗衣机都是金属外桶的洗衣机！”
“巴基斯坦的卡拉奇是个海滨城市，一年四季气候潮湿，但那里的人们都比较富裕，家庭人口也相对少，所以，我们给卡拉奇的消费者定制了一款6公斤中等容量的干衣机！”
……
谈判中，客户基本上没提什么，因为他准备提出的需求，刘霞早就帮他找到了！
虽然需求找到了，但客户还是有条件：“我想加大定单量，你们在成本方面……”
还没等客户说完，同在谈判现场的洗衣机开发部部长吕佩师接过了话：“我们首先从零部件上整合了资源，设计成本降下来了。另外，我们还特地了解到了中国出口巴基斯坦的关税政策，改变原来的出口方式，成本还能往下降……”
听到这儿，客户发现自己想要的，海尔都为他提前“找”到了！那还犹豫什么呢？一笔大定单就这样交给了洗衣机产品本部！
九、绝不对市场说“不”
这里的“市场”指的是广义的市场，无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位乃至警卫，你的岗位就是你的市场。你都要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。
十、用户的抱怨是最好的礼物
用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。
顾客买的是享受不是商品
顾客买一件商品，看中的是该商品功能、服务会给自己带来的便利和享受；如果不能如愿，那么投诉和抱怨也就在所难免了。用户的抱怨是最好的礼物。
根据顾客的抱怨不断改善工作，是真正增加了企业的资产，从狭义上看，企业的资产是厂房、设备、资金等硬件。但从广义上看，企业永恒的资产是指那些忠诚于本企业品牌的顾客，谁拥有更多的忠诚度的顾客，谁就拥有了更多的资产。反之，不仅失去了市场，资产也会成为负债，以致资不抵债、破产。
在信息迅速传递的资讯时代，顾客也会“移情别恋”。要留住顾客的心，就要不断满足其个性化的需求。为此首先要为内部员工营造个性化创新的空间，以员工对企业的忠诚度，换取顾客对品牌的忠诚度，使企业永续经营，为社会、为人类的进步做出贡献。
十一、您的满意就是我们的工作标准
用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。
在海尔，技术检验合格的产品不一定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。因为用户不满意，产品卖不出去，企业就没有利润可言。所以，用户的满意就是海尔的工作标准，不能对用户说“不”。
十二、对内“一票到底”，对外“一站到位”
海尔在流程再造中为给用户带来更多的满意而实行了“一票到底”的流程，以实现“一站到位”的服务。“一站到位式服务”即只找一个SBU就可解决用户全部需求的服务。“一票到底”即为完成一个定单，有一个SBU自始至终负责全过程的流程整合。
案例：
程福熙：胜过“福尔摩斯”的海尔驾驶员
·外国客商来海尔谈判，存有重要资料的行李在酒店丢失，客人心急如焚；
·酒店怕影响声誉，以各种理由阻挠报警，追查行李工作遇到阻碍；
·外国客商情绪激动，如果找不到行李谈判无法进行。
·关键时刻，礼宾车队驾驶员程福熙挺身而出，局面峰回路转——
2001年2月16日，礼宾车队司机程福熙接到海外推的一份定单：到本市某一五星级大酒店接两位澳大利亚客商和一位新加坡客商来海尔参加非常重要的谈判。
当程师傅准时驱车到达酒店时,却发现出了意外：客商寄存在酒店前台的行李不见了！内有客商的护照、当天下午的机票及此次谈判的资料等，心急如焚的客商急得在前台大厅里团团转。
程师傅获知此情况后，一面安慰着客商的情绪，一面想着如何追查行李的方案。
关键的问题只有一个：谁拿走了行李！
程师傅打量着酒店的四周。突然间，酒店前台的行李存放台账引起了程师傅的注意，何不从这里寻找突破口呢？经过进一步追查，程师傅发现：在客商寄存行李期间只有两位意大利客人取过物品，按此推测行李有可能被意大利客人拿走了。程师傅随后拨通了意大利客人登记的联通手机号，但手机已关机，而且除此之外没有任何别的联系方式。
失望的客商提出：如果找不回行李，无法进行谈判。与此同时，酒店方面怕影响声誉，以各种理由阻挠事态的扩大。程师傅向酒店服务员索要行李牌作为凭证时，服务员以找不到、丢失为由拒绝给付，在程师傅的一再坚持下，服务员才极不情愿地从口袋中拿出。当程师傅要求拨打110报警时，酒店却以打不出外线为由拒绝。程师傅果断地掏出自己的手机拨打了110报警。
110民警在接到报警后5分钟赶到了现场，程师傅向民警讲述了事情的原委后，提出一个新思路：与北京联通总部取得联系，调出意大利客人在中国的通话记录，从而查找他们去向。110民警十分赞成并立即实施这一方案。
这一方案果然有了效果。通过这个办法，找到了北京联通的总部，通过总部，了解到意大利客人确实定于今天上午前往诸城某单位洽谈生意。110民警立即与诸城方面取得联系，果然有此事，而客人此时还未到诸城。通过诸城方面的联系，陪同意大利客人的中方代表在路上停下车，打开后备厢一看，果然多了行李。而此时，110民警已经飞驰在赶往诸城的路上！
……
下午2：30分，公安民警将行李送到了客商的手里。原来正如程师傅推测的一样，酒店的服务生装错了行李，被意大利客人带到了诸城！
谈判非常成功！结束谈判后在前往机场的途中，客商激动地说：“从一位普通的海尔驾驶员身上我看到了海尔人的高素质。我们初次来到中国，这件事情本来使我们不愉快，但程师傅的行为让我们对中国之行留下了深刻而又难忘的回忆！”
十三、核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力
核心竞争能力并不在于你必须有一个零部件，更多意味着你有没有抓住市场用户的资源，能不能获得用户对你的企业的忠诚度。如果能，那就是市场竞争力，核心竞争力。
因此，海尔的核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。
十四、我是海尔我微笑
微笑不仅仅是停留在脸上的SMILE(微笑)。微笑是为用户提供超出满意度的服务；微笑是为下道工序提供100%合格的产品；微笑就是决不对用户说“不”；微笑是把自己的工作日事日毕、日清日高；微笑是创世界名牌的助推器。
如果把企业的市场经营看作是一张微笑的嘴唇，那么，“研发”和“市场营销”就是嘴唇两端的嘴角：“研发”和“市场营销”不断得到提升，企业的市场经营才能露出真正“微笑”。
案例：
海尔空调在曼哈顿7小时卖7000台
2004年7月1日，美国纽约曼哈顿的梅西广场，有大批美国消费者排起了长队等候购买海尔空调。
海尔在售前的宣传、销售的地点、销售的时间、售中的服务方面均做了精心策划，结果，创造了7小时销售7000台海尔空调的记录！
这种罕见的热销场面引起了美国著名家电零售周刊《HFN》的关注，经过记者实地采访，7月5日用一个整版的篇幅、图文并茂地对美国TARGET连锁店搞的这次海尔空调热销活动进行了报道。
记者问客户：“你为什么对海尔产品这么感兴趣？”
客户回答：“因为海尔产品正是我想要的！”
海尔空调何以在竞争激烈的美国市场打动消费者的心？主要还在于海尔空调坚持了“为客户找产品”的思路，设在美国、日本的设计分部能够准确地捕捉到当地消费者的需求，进而设计出不同的产品系列“投其所好”。海尔的核心竞争力，就是获取客户和用户资源的超常能力。而获取本土客户资源的基础，就是实现从设计、生产到销售的全面本土化。
走出去、走进去、走上去——国际化的海尔
一、先难后易
首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。
案例：
走进国际市场的第一仗：揭掉商标挑冰箱
1990年，海尔开始走出国门。在海尔“先难后易”的战略下，海尔决定首先把产品出口到自己“老师”的家门口——德国。
但谁想，虽然海尔通过了德国的安全认证，但德国的经销商依然不接受海尔冰箱。因为，在他们眼里，中国货都是低档货。不要说中国货，就是日本的冰箱也很少能销到德国。为什么？因为日本冰箱的设计寿命是8年，德国冰箱的设计寿命是15年，这个差距很大。
海尔人对自己精心制造的产品有充足的自信心，于是提出做一个试验：把海尔冰箱和德国冰箱摆在一起，都把商标揭掉，让德国经销商自己选，看能否挑出哪个是中国的，哪个是德国的。挑中谁的，就经销谁的。
结果德国的经销商最后挑中的是海尔冰箱！德国人很诚实，这次一下就给了海尔2万台订单！这是海尔出口德国获得的第一笔大订单！
1993年，在德国的《TEST》杂志一年一度的对德国市场上销售的进口家电的抽检结果报告中，海尔冰箱获得了8个“+”号，在受检的冰箱中名列质量第一名！比德国、意大利的冰箱评价还高。
海尔的国际化策略是“先难后易”，即先出口到发达国家，然后再以高屋建瓴之势出口到发展中国家。这样做是为了增加海尔产品的竞争能力，将产品出口到发达国家，争取创出名牌，然后以高屋建瓴之势打开发展中国家市场。“先难后易”的目标是要树立自己的品牌。如果没有自己的名牌，企业就无法在国际市场上站稳脚跟。
二、无内不稳，无外不强
“无内不稳，无外不强”，如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那优势也是暂时的。海尔到国外打市场的时候，非常艰难，有人说“国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头？”如果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。所以，作为一个企业，应该摆积极参与全球市场竞争。因为加入WTO之后，不再有国内国外之分，都是国际市场的一个组成部分。
案例：
美国有了“海尔路”
2001年4月5日下午，“HaierRoad”（海尔路）命名揭牌仪式在美国南卡罗莱纳州坎姆顿市隆重举行。这是在美国惟一一条以中国企业品牌命名的道路。南卡州参议院特地举行隆重的仪式欢迎海尔集团首席执行官张瑞敏并祝贺海尔路揭牌。坎姆顿市市长玛丽，还向张瑞敏授予了该市代表成功与财富的金钥匙和“坎姆顿市荣誉市民”称号。
南卡州之所以命名海尔路，是因为自2000年3月美国海尔工业园的冰箱项目正式投产以来，为当地提供了近200个就业机会，为促进当地经济发展做出了显著贡献。为了感谢海尔给当地经济发展做出的贡献，美国海尔工业园的所在地南卡州卡绍县政府决定无偿将美国海尔园附近的“协作大道”命名为“海尔路”。
坎姆顿市市长玛丽女士在揭牌仪式上说：“正值当地一些大企业大幅度裁员之际，海尔却在不断地高速发展，非常令人赞赏。快速发展的美国海尔，不仅为当地政府增加了税收，更重要的是为当地居民创造了可观的就业机会。”
南卡州市长特使、商务部部长斯特林先生在揭牌仪式发言中说，正因为有了海尔这样高知名度的企业，才使得南卡州在中国越来越被人们熟悉。海尔在当地的贡献是巨大的、长远的。
南卡州议会对“海尔路”的命名仪式也非常重视，并郑重地邀请张瑞敏与全体参议员见面，当张瑞敏首席执行官步入州议会大厅时，全体议员起立以热烈的掌声欢迎这位来自中国的优秀企业家。在美国，只有非常知名的人士才会受到如此高贵的礼遇。
海尔有个口号叫“无内不稳、无外不强”，如果在国内没有市场竞争力，也就不可能到国际上去。海尔在美国建厂，就是对这些理念的最好诠释。
但在海外真正站住脚却不容易。要想成为当地各界的坐上宾，就是通过做强自己的企业，进而真正融入到当地的经济命脉中去，成为当地发展不可或缺的驱动力量。这时，企业的国际化与本土化，才算真正具有了生命力！
三、三个三分之一
·国内生产国内销售三分之一
·国内生产海外销售三分之一
·海外生产海外销售三分之一四、三位一体
海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。
案例：
海尔并购意大利冰箱工厂
2001年6月19日，海尔并购意大利一家冰箱工厂的签字仪式在海尔集团中心大楼举行。这是海尔继在美国建厂之后，在欧洲实现“三位一体”（即设计、生产、销售三位一体的本土化模式）。
海尔收购的意大利工厂，地理位置优越，在其所在地区聚集了许多著名制造厂家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。
该项目的合作，将使海尔获得“三个窗口”，实现“两个辐射”。“三个窗口”，即信息窗口、技术窗口、采购窗口；“两个辐射”，即从意大利向其他欧洲国家辐射，从冰箱向其它产品辐射。
通过本次跨国并购，海尔不但获得了在欧洲的白色家电生产基地，而且拥有了参与当地制造商组织并获取信息的条件，从而为实现当地融资、融智、融文化，创世界名牌，铺平了道路。
海尔人提出：国际化，就意味着“设计、制造、营销”的三位一体。而实现国际化的关键，是能不能做到利用当地的资本，利用当地的人力资源，也就是做到融资、融智。
五、三融一创
融资、融智、融文化，创世界名牌。
案例：
海尔人在孟加拉
张瑞敏首席执行官在孟加拉期间，专门考察了几个家电商场，同时还去了孟加拉海尔营销中心。在营销中心正谈话时，忽然停电了！当地人说：在孟加拉，电压不稳是常事。
张瑞敏牢牢记住了这个细节，他反复告诉孟加拉海尔经销商：“一定要把当地家电消费者的所有信息提供给设计人员，以使设计一定要达到本土化！像电压不稳的问题，海尔以前设计的宽电压带产品就可以解决这个问题；总之，我们设计的产品，一定要适应当地消费习惯，只有这样，才能有市场。”
在穆斯林国家里，重大仪式前，首先都要由宗教方面的人士念经文，祈求真主保佑。在孟加拉，也是这样。当时，海尔人尽管听不懂念的内容，但也很虔诚，因为从这一刻起，海尔已融入当地社会，开始了本土化的历程。
海尔在美国建厂能够成功，但海尔在巴基斯坦和孟加拉这样的国家怎么样才能发展成功呢？这也是海尔国际化过程中人们关心的问题。那么这个问题的答案就是：在美国这样的发达国家，必须实施本土化战略。同样，在发展中国家，也要本土化！本质是一样的！
本土化策略，是国际化战略的最高层次。进军国际市场，在发达国家需要搞本土化，发展中国家更需要搞本土化。如果不是本土化，一旦发生问题则只能被动地等着应诉，而实现本土化就可很好的解决这一问题。
意大利的“海尔大篷车”
扎那拉是意大利海尔空调贸易公司总经理，从2002年11月至2003年3月初，他和两个助手共走访了761位客户，平均一天走访8位客户。
这是一件不可思议的事情：他一天如何能走访完8位客户？尤其不可思议的是，他又如何让这些客户大多痛快地下了订单？
扎那拉的走访已成程序：自己开着车，车上载着海尔产品、样本、POP贴，如同电影里的大篷车。但就是这样程序化的走访，却使他获得的订单量是上年同期的200%多！
原来，扎那拉的诀窍在于：首先，他将海尔空调产品根据当地不同区域的使用习惯分为三大类。然后详细调查所访客户的喜好、特征……更绝的是，他还跳过客户对客户所在区域的用户进行调查。
于是，当他和他的助手们开着“海尔大篷车”来到客户面前时，客户总会惊喜的发现：他想到了我的心坎里！
人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盘活企业，首先是盘活人。
盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
六、三个国际化
管理的国际化：创造员工忠诚度
服务的国际化：创造用户忠诚度
品牌的国际化：创造国际竞争力七、五个全球化
·设计全球化
海尔集团在全球范围内共有18个设计中心，通过整合国外发达国家的优势资源，在激烈的国际竞争中占有一席之地。
·制造全球化
海尔集团在全球建有15个工业园，真正实现了海尔产品全球造，有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求，为海尔集团实现创世界名牌的目标提供了强有力的支持。
·营销全球化
海尔集团在海外有营销网点五千余个，服务网点一万余个，实现了营销的全球化。海尔集团在推行营销全球化时坚持三个原则：互动、发展、创新。即美国的一些好的销售经验可以被欧洲学习，欧洲的好的销售经验可以被中东采纳，通过召开这种互动会，可以使每个地区都发展起来。
·采购全球化
海尔集团通过互联网在全球范围内进行网上招标、网上采购，和全球最好的分供方建立一个战略联盟关系，让分供方不只是供货，还要参与产品的前端设计上来。
·资本运作全球化
海尔集团通过在产业领域创出的品牌信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行，控股长江证券，成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财务公司，为海尔集团日后发展搭建了更为广阔的舞台。通过资产注入在香港控股一家上市公司——海尔电器集团50%的股权，为海尔国际化运作搭建了资本运作平台。
八、竞合
竞合是21世纪企业国际化战略的趋势。
竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展。
例如，2002年1月8日，海尔集团与日本三洋电机株式会社竞合。2002年2月20日，海尔集团与台湾的家电集团声宝集团竞合。
九、走出去、走进去、走上去
走出去：进到国外的主流国家，主流市场；
走进去：走进到国外的主流渠道、销售主流产品；
走上去：真正成为当地的一个主流品牌。
管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道
一、永远战战兢兢，永远如履薄冰
企业只有始终保持强烈的忧患意识，才会在市场竞争中立于不败之地。因为市场不给你改正错误的机会和改正错误的时间。
二、解决问题三步法
●紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。
●过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。
●根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。
三、管理就是借力
不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。
四、80/20原则
关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。
案例：
这位员工的上级应负什么责任！
1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。
这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应承担的工作责任。但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题--如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的开箱合格率和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。
根据80/20原则，这位员工的上级--原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并着手建立健全质保体系。
五、10/10原则
在一个团队中，总会有10%的人工作业绩最优，10%的人工作效果最差。要用最优者的经验去帮助最差者使之进步，从而提高整个团队的整体素质。
六、海尔格言
关于管理
◇千里之行始于足下，世界名牌始于日清。
◇在信息时代，昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。
◇质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
◇在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
◇昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
◇所有定单完不成都是有原因的，但都是没有理由的。没有一个定单完不成可以有理由；没有一个定单完不成是没有原因的。只要找到原因就可以找到解决问题的办法，只要强调理由就是不想干。
◇认同部下的理由就意味着干部的观念和部下是一样的。
◇因为用以前的方法不能解决问题，所以要解决问题必须有创新；一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
◇资本是船，品牌是帆。企业是人，文化是魂。
◇在互联网时代，软件决定硬件，流通决定规模，用户决定利润。只有先帮助员工成功，帮助客户成功，企业才能成功。
◇战略在现场。
关于市场
◇外王内圣。海尔的发展，是学习了国外的先进管理，基础还是中国传统的文化。中国传统哲学强调“内圣外王”，在封建社会里，这个说法主要是显示从政者自身的修养，不一定是为国家效力；我们把它改了一下顺序，叫“外王内圣”，首先是有一个目标：创出一个世界级品牌，有了创世界名牌这个目标，才能练好内功，做到“内圣”；而“内圣”一定是为“外王”的目标服务的！
◇以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务流程化。
◇“三个彻底”主义：市场上，彻底的定单主义；分配上，彻底的成果主义；目标上，彻底的第一主义。
◇用户的签字才是市场有效的签字。
◇“一低三高”战略：低成本、高质保、高增值、高增长。
关于“人”
◇海尔人只有创业没有守业。
◇海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
◇盘活资产首先要盘活人。
◇在别人否定自己之前先自我否定。
◇监控就是爱护，委任就是信任。
◇干部怎样对待问题?要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。
◇干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。
◇干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造，又要有闯劲、冲劲。
◇干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织。
关于全员SBU
◇要想在无序竞争中生存和发展，唯一的方法是要企业中的每一位员工都要成为创新的SBU。
◇有价值的定单是企业发展的永恒主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。
◇创造有效供给就是创造市场。
◇品牌是战胜经济衰退的唯一最有力的武器。
◇品牌并非是其本身的文字和图形，而是其内涵，用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价之宝。
◇只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。
◇有了每个人具体的SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。
◇专注于用户需求，而不是专注于竞争对手。
◇在市场竞争中，你不可能应付和压倒所有的竞争对手，但是可以领先于竞争对手。
◇如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。
◇生于忧患，死于安乐。
◇管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。
◇要让创业和创新的“两创精神”作为SBU基因植入每个员工的观念中。创业就是创世界名牌之业，创新就是创造有差异化的产品。
关于新经济
◇没有顾客的忠诚度，就没有网上的生存权。
◇只有对全球用户的忠诚度，才能换取全球的美誉度；只有拥有全球美誉度，才能参与新经济时代的竞争。
◇创新是新经济的核心，创新是海尔文化的灵魂。
◇充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比对手跑得更快则必须创新。
◇让我们战胜满足感，以创新迎接新经济。
◇利用网络的共享信息和组织结构扁平化所带来的最短信息链，经营自我，挑战自我，体现自身价值和创新成果，形成团队合力。
◇经营自我，挑战自我。
◇在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势都会被无情地放大。
关于问题警示
◇终端的问题就是领导的问题。
◇看不出问题就是最大的问题。
◇重复出现的问题是作风上的问题。
◇部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
关于思想警示
◇实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。
◇回答领导提问的四个标准答案，只能选择一个：
①是
②不是
③没有任何借口
④不知道(自己要做的就是必须马上去“知道”) 关于个人修养
◇宠辱不惊自强不息
◇得意不忘形失意不失态
◇慎终如始则无败事
◇胜人者有力自胜者强
海尔的思想政治工作原则
◇三心换一心--
解决疾苦要热心；
批评错误要诚心；
做思想工作要知心；
用三心换来员工对企业的铁心
真诚到永远——海尔的形象
一、集团形象用语
真诚到永远
二、产品形象用语
海尔冰箱为您着想
海尔空调永创新高
海尔冷柜创造品位
海尔洗衣机专为您设计
海尔电脑为您创造
海尔彩电风光无限
海尔热水器安全为本
海尔国旅诚信相聚
海尔商用空调永领时代新潮
海尔手机听世界打天下 海尔家居一站到位
三、海尔中英文标准字样
海尔商标的演变是海尔从中国走向世界的见证。
海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。当时双方签订的合同规定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”作为公司的商标。（琴岛，青岛的别称）
随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓展，于是过渡成为“琴岛海尔”。
随着企业进军国际化市场步伐加快，1993年5月，集团将产品品牌与集团名称均过渡到中文“海尔”，并设计了英文“Haier”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。
2004年12月26日，海尔集团开始启用了新的海尔标志，新的标志由中英文（汉语拼音）组成，与原来的标志相比，新的标志延续了海尔20年发展形成的品牌文化；同时，新的设计更加强调了时代感。
英文（汉语拼音）每笔的笔划比以前更简洁，共9划。“a”减少了一个弯，表示海尔人认准目标不回头；“r”减少了一个分支，表示海尔人向上、向前决心不动摇；英文（汉语拼音）海尔新标志的设计核心是速度。因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要求更快。风格是：简约、活力、向上。英文（汉语拼音）新标志整体结构简约，显示海尔组织结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。
汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计核心是：动态与平衡，风格是：变中有稳。这两个书法字体的海尔，每一笔，都蕴涵着勃勃生机，视觉上有强烈的飞翔动感。充满了活力，寓意着海尔人为了实现创世界名牌的目标，不拘一格，勇于创新。
孙子兵法上说：“能因敌变化而制胜者谓之神”，信息时代全球市场变化非常快，谁能够以变制变，先变一步，谁就能够取胜。
海尔在不断打破平衡的创新中，又要保持相对的稳定，所以，在“海尔”这两个字中都有一个笔划在整个字体中起平衡作用，“海”字中的一横，“尔”字中的一竖，“横平竖直”，使整个字体在动感中又有平衡，寓意变中有稳，企业无论如何变化是为了稳步发展。
从“琴岛—利勃海尔”到“琴岛海尔”再到“海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑造品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。海尔，正在努力成为真正的国际化品牌。
四、海尔中英文标准字样
海尔旗帜
公司旗帜公司旗帜以企业英文标准字、象征图案、企业色为基本要素设计。
海尔方圆标志象征图案，意即“思方行圆”。“方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。
在使用上，海尔蓝色旗作为企业形象用旗，海尔红色旗和白色旗作为展览会等市场宣传行为时使用。
海尔吉祥物——海尔兄弟
五、海尔吉祥物
这两个小孩是海尔的吉祥物，一个是中国的小孩，一个是外国的小孩。它的使用始于建厂初期，当时海尔与德国利勃海尔公司合作，此标志寓意中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。后来，海尔以这两个小孩为原型制作了212集的动画片《海尔兄弟》，受到广大少年朋友的喜爱。
企业文化层次论
表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标，……；
浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马上行动的作风，……；
中层海尔文化：
产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵；
服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计；售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施，无搬动服务及24小时安装到位服务项目，……；
深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法……；
里层海尔文化：管理理念，包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念，适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念，“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念：“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念：“人人是人才，赛马不相马”人才观，“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念，“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略，“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念，海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。
内层海尔文化：海尔前景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标；
海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就象张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步”。
海尔企业文化的功能实现
成功的企业文化，一般应具有凝聚、导向、激励、约束、协调、维系、教化等功能。这些功能的实现，必须建立在文化三层次及各层次内的优化与协调基础之上，并与企业战略相统一。海尔文化建设的以下做法，是其文化功能得以实现的重要原因与根本保证。
一、企业文化的广义观是海尔文化的重要特征
海尔在企业文化建设过程中，采取了广义企业文化观。具体体现在以下两个方面。
1、企业文化三层次之间的高度整合
海尔文化的核心价值观是创新。仅仅在观念上提倡创新并不难，很多企业都号称自己的企业精神也是创新，如何把企业文化中观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。
海尔的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新。《海尔人》报通过对“范晓娥”事件的讨论，首先改变了公司上下对责任的观念，然后推行、实施80/20法则，配合全面质量管理，保证了海尔产品的高质量。当前我国企业中，广泛存在着制度与文化两张皮的现象，只有采取广义企业文化观指导企业文化建设，才能避免这种后果。
2、社会文化、企业文化、个人价值观的高度整合
按照社会学的观点，企业文化是存在于社会主流文化与个人价值观之间的组织文化。企业员工，在加入某企业之前，已经通过社会化（作为个体的生物人，通过社会交互作用，学习社会文化，参与适应社会生活，成长为社会人的过程），学习、内化了社会的主流价值观念。企业文化建设，必须考虑到各代人的价值观状况，顺应社会主流文化价值观的变化。
第一部分的分析表明，海尔OEC管理的成功，得益于对传统儒家文化的继承、发扬和对社会转型带来的“人本主义”价值观的制度创新，将社会主流文化、企业文化和员工个人的价值观结合在一起。
二、企业文化的民族性是海尔文化成功的根本保证
中国社会的政治、经济、文化等因素对中国企业文化有普遍性影响。赵曙明在《中日美欧企业文化比较及跨文化管理》一文中认为，社会民族文化的不同，从属于社会民族文化的企业文化也不相同，在不同社会民族文化与企业文化的基础上，形成富有特色的各国企业管理模式。
企业文化的民族性根源于管理对象的差异性。不同民族文化中的组织成员具有不同的价值观念与文化心理，对同一管理制度会表现出不同的行为与心理反应。企业文化总是建立在特定的民族文化基础上。国情不同、传统文化不同、企业文化也不一样。企业文化建设必须从国情出发，对民族传统文化进行挖掘、筛分、利用、培育有民族特色的价值观和伦理精神，才能建设出具有民族特色的企业文化。
海尔企业文化的民族性，表现在针对民族文化心理，有针对性地改造儒家文化价值观，把仁学价值观转化为80/20法则、敬业报国的企业精神、6S大脚印等具体管理制度。
三、企业文化的内生性是海尔文化成功的必然要求
海尔是我国众多企业管理制度的原创地，即使学习外国企业管理经验，也将其转化为自己的语言，如6S大脚印、OEC管理法。
海尔企业文化的内生性，表现在以下两个方面。
1、观念改变先于制度建立
海尔创业初期，为了扭转员工的质量观念，张瑞敏抓住机会，通过砸毁76台冰箱，在员工心中树立起了质量第一的观念，为随后的严格管理建立了契机。可以说，张瑞敏是一直在寻找一个砸冰箱的机会。通过范晓娥质量漏检事件，海尔发动员工广泛参与讨论，形成了80/20法则和领导负主要连带责任的制度。
2、结合民族心理创新管理制度
在学习日本现场管理经验的过程中，海尔不但是将5S改为6S，更为重要的是发明6S大脚印的做法，针对民族文化心理，有效固化制度要求。其他如80/20法则、“三心换一心”等做法，也是如此。
可以这样说，企业文化应建立在员工已经内化了的社会主流价值观基础之上，建立在企业自身发展历程基础之上。外显制度的移植与建设，必须与员工已有的内在价值观念、文化心理共同发展。
四、企业文化的动态性是海尔文化成功的重要经验
任何事物都是发展的，企业文化也处于不断变化和发展的过程中。一些内容在创业初期产生过影响，对企业的发展起作用，但随着企业的发展，就不那么适用了，就需要主动地扬弃，要随着客观条件的变化而进行创新，才能确保其旺盛生命力。
随海尔发展的不同阶段，及时调整企业文化理念是海尔的一贯做法。在海尔集团20周年典礼上，张瑞敏对此进行了明确的说明：“找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观。比如海尔抓质量管理，海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观：有缺陷的产品就是废品。到了1989年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务。而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：在九十年代中期抓到了质量的本质，即永远要满足用户的需求，永远使用户满意，提出为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。所以我想说的是，企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念。”
企业文化创新是企业文化动态性的必然要求。在海尔文化发展过程中，有两次企业文化的明显转变。1996年，海尔将“敬业奉献、追求卓越”的企业精神修改为“敬业报国、追求卓越”。1998年海尔开始实施流程再造，并提出“狮鹿哲学”理念。在《将创新基因植入海尔》一文中，张瑞敏写到：“从1998年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，海尔进行了完全扁平化管理模式。原来企业里的关系，同事间都是上下级的关系，员工要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们的要求就可以了。而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系，更是市场的关系”。张瑞敏对“狮鹿哲学”的解释是“海尔的目标是3万员工都成为自主经营的SBU（策略经营单位）,这就是我们争取的一个目标,但并不是这么简单,如果说到2008年的话,每个人都能做到,就比较理想。从开始提出来,到最后做到,10年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动,每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃掉,但如果这只鹿年轻力壮,它在鹿群中肯定不会被吃掉,被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗?但是如果狮子老了的话,连牛也可以踢它两脚。为什么呢?因为它的每个细胞都老化了,所以关键是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大,多么有力量,关键是看它的细胞有没有活力。”
企业文化的上述两次变化，反映的是海尔价值观从“仁本主义”到“人本主义”的艰难转变。从反映传统“仁本主义”价值的80/20法则，到体现现代“人本主义”的“狮鹿哲学”，张瑞敏希望用10年时间，并认为“这够快了”。这种转变的前提是：海尔用了14年的时间（1984-1998），在“仁本主义”支持下，初步建立、形成了规范化的科学管理制度体系。用10年时间完成从反映“仁本”价值的群体本位管理模式，到反映“人本”价值的个体本位管理模式的转变，是海尔文化演进方向的本质。
海尔企业文化对我国企业管理的启示
一、高度重视“以仁为本”与“以人为本”的矛盾
2000余年以来，儒家“仁本”价值观已经深入国人骨髓，成为中国人的基本心理结构与人格特征，而市场经济的发展与国际市场竞争必然要求“人本主义”价值观为企业管理的提升提供支撑。在现阶段的中国社会，“人本主义”价值观的发展，受到社会条件的制约。
1、作为一种社会价值观念，其发展受制于商品经济发展的水平。
一个社会的文化观念，滞后与社会经济发展，社会学家索罗金把这种现象称之为文化迟滞（culturelap）。马克思主义也认为，一个社会的经济基础变革才是造成政治、思想上层建筑变革的原动力。中国社会自改革开放以来，商品经济因素逐渐发展壮大，但市场经济体制的发展仍不完善。
2、人本主义观念对社会制度有其特定要求:(1)私有财产制度确立，并得到有效保护。(2)民主政治与法律制度健全。人是社会的人，而非单位人，破除了人与土地、人与单位之间的人身依附关系。
只有在政治制度、法律制度上破除了限制人员就业、迁移的藩篱，有效保障人的基本权利不被非法侵犯的基础上，以追求自由、平等、独立为特征的人本主义观念，才能成为社会的主流文化。
20多年的改革开放，中国从物质生活到精神领域都发生了巨大的变化，但基本价值观仍处于传统价值的笼罩之下。“以仁为本”的传统价值观形成的民族心理积淀，将长期影响我们的行为方式与管理方式。这种影响既表现在一般员工对以“泰勒制”为代表的科学管理的抵制行为中，也体现在管理人员与员工对“优秀领导方式”的理解中。
随着市场经济的深入，以个体意识、个人主义为表现的“人本主义”价值观将更加深入人心。没有经过西方社会宗教意识的熏陶，没有已经内化的职业素养、敬业精神、法律意识等价值体认
第三篇：海尔企业文化
海尔企业文化
“中国20年的辉煌，海尔十几年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西。”“一个企业没有文化就等于没有灵魂。老子《道德经》中无形就是灵魂，就像„道生一、一生二、二生三、三生万物‟。万物的根源就是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。” ——张瑞敏
一、海尔企业文化概况
海尔企业文化，就是被海尔集团全体员工认同的企业领导人创新的价值观，它的核心是创新。海尔文化是在企业发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系，它以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特点；“天下万物生于有、有生于无”是海尔的文化观。海尔文化是历史的，海尔集团总裁张瑞敏，从老子“无”生“有”的思想中悟到“无”比“有”更重要，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理，于是将集团总部的办公楼建成“外方内圆”的建筑，表明要思方行圆；集团总部办公楼前的配套建筑，及海尔大学的园林建筑也体现了“一生二、二生三、三生万物”的道家思想和“博学而日参省乎已，知明而行无过失焉”的儒家“日新”理念。海尔文化又是现代的、先进的，因为它运用先进的管理经验与世界经验接轨，走向了世界。1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲台，给工商管理硕士二年级学生讲课，使美国教授、学生“从张（瑞敏）先生的讲课中，第一次了解到了中国企业成功的管理！”从此，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。海尔文化七层次论：
1、表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标，……；
2、浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马上行动的作风，……；
3、中层海尔文化：产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵；服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计；售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施，无搬动服务及24小时安装到位服务项目。
4、深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法……；
5、里层海尔文化：管理理念，包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念，适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念，“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念：“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念：“人人是人才，赛马不相马”人才观，“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念，“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略，“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念，海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。
6、内层海尔文化：海尔前景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标；
7、海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。
二、海尔理念
（一）人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观
海尔集团认为每位员工都是人才，为了充分发挥员工的主观能动性，建立了一个赛马机制。这个机制包含了三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存、动态转换”的机制。在干部制度上，对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。这种人才观的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力。为了培养企业所需要的优秀人才，海尔大学承担了优秀大学生的岗前培训和优秀员工的短期培训工作，集团总裁、总经理等高层管理人员还定期授课，弘扬企业文化，使受教育者不但认同海尔文化，而且还要成为海尔文化的实践者、创新者。
海尔将人才分为三类：一类是人材，这类人是有一些基本素质，也想干，但需要企业投入进行雕琢。它是“人才”的雏形，是“原材料”。二类是人才，这类人能够迅速融入工作，能立刻上手；在认同企业文化、为企业创造财富后才能真正变为“人财”。三类是“人财”，这类人通过其努力能为企业带来巨大财富，是顶级人才，是企业追求的人才最终目的。同时，海尔坚持人才是一个动态的概念，认为现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，要求海尔员工特别是海尔青年要不断自我超越，不断提高自身素质，让每个人通过创新实现增值。
只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。员工为企业、为客户创造了价值，哪怕他是一名非常普通的工人，都要肯定它的价值。如被评为“质量示范岗”人员的洗衣机事业部工艺经理的崇宝雷，他发明的“折叠工装”法，将固定箱改为折叠式，代替了以前操作工搬上搬下的过程。这个“折叠工装”为企业增值了，崇宝雷也实现了自己的增值！海尔冰箱二事业部定单经理李少杰，提出的“使洗衣机的‘耐压’和‘接地’两个检测工序合二为一”想法，经厂技术人员实践，很快改造出一台先进的仪器。这个想法变成了创新成果，中央电视台在2004年8月3日的《新闻联播》中还作了报道。
（二）用户永远是对的——海尔的服务观
1995年，海尔提出“星级服务”，宗旨是用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。
质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。如何围绕用户开展扎实有效的工作，是海尔生生不息的前提，并提出了“用户永远是对的”的星级服务宗旨。据了解，三台县古井镇心妙办事处四村八社的李秀林于2005年3月想买一台电冰箱，因山高路陡几处商场均“不送货”，而潼川海尔售后服务部经理许美智知道后，找人专门为冰箱制作了一顶“轿子”，把冰箱牢牢地固定在“轿子”上，并让抬轿人穿草鞋防滑，安全地把冰箱送到李秀林家。这种创造感动的方法，使用户更加称心满意。1996年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（即红薯），因泥土大，当然易堵塞。服务人员不推卸责任，帮顾客解难，迎得了用户高兴；又将这一情况反馈回总部，企业又生产出一款洗地瓜、水果的洗衣机，进一步开拓了市场。这样的例子还很多，无不体现海尔“用户至上”、“用户抱怨的内容，正是工作改善的方向；及时消除抱怨，就真正增加了企业的资产”的理念。不向用户说“不”，真诚到永远，使海尔获取了更多的客户和用户资源；并使海尔将象海一样得到永恒的存在，并在为社会做出卓越贡献的同时，得到丰厚的回报。
海尔坚信，服务的好处不仅仅在于眼前的收益，而在于赢得用户长期的信任感。而要赢得长期的信任感，就必须先树立“用户永远是对的”的观念，做到“零距离”服务。什么是“零距离”，张瑞敏首席执行官说：“所谓„零距离'，其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心之间是零距离，员工才能同用户的心之间产生零距离，那就真正做到了卖一台产品赢得一颗用户的心。这不仅针对国内的用户，也包括国外的用户。”
（三）先谋势，后谋利——海尔的战略观
1、吃“休克鱼”
吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。
从上个世纪 90 年代初开始的近10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。
在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。
人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。而海尔吃的是什么鱼呢？海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”？海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。
先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业；再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。
而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。
2、东方亮了再亮西方
这个理论包含两个原则：第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。
3、先有市场 再建工厂
“先有市场，再建工厂”，这是海尔集团拓展企业规模的原则。指先用产品打开市场，到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无定单的产品后去寻找市场。1992 年，海尔工业园的建立以及随之以后全球十个工业园尤其是美国工业园的建立，都是这一理念的印证。
（四）OEC管理方法
OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。· OEC 管理法的主要目的是 : “日事日毕、日清日高”。每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。“ OEC ”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
（五）海尔的管理之道
1、三个三分之一
国内生产国内销售三分之一；国内生产海外销售三分之一；海外生产海外销售三分之一。
2、三个国际化
管理的国际化：创造员工忠诚度；服务的国际化：创造用户忠诚度；品牌的国际化：创造国际竞争力
3、走出去、走进去、走上去
走出去：进到国外的主流国家，主流市场；走进去：走进到国外的主流渠道、销售主流产品；走上去：真正成为当地的一个主流品牌。
4、80/20 原则
关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。5、10/10 原则
在一个团队中，总会有 10% 的人工作业绩最优，10% 的人工作效果最差。要用最优者的经验去帮促最差者，从而提高整个团队的整体素质。
6、三心换一心
解决疾苦要热心；批评错误要诚心；做思想工作要知心；用三心换来员工对企业的铁心。
三、海尔企业精神、工作作风
求变创新，是海尔始终不变的企业语言。更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。
创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。
第一个十年
海尔精神：无私奉献 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动
从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了“无私奉献、追求卓越”的心声。
作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。第二个十年
海尔精神：敬业报国 追求卓越
海尔作风：迅速反应 马上行动
1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。
作为中华民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。
在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，“迅速反应、马上行动”成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。
2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。
第三个十年
海尔精神：创造资源 美誉全球
海尔作风：人单合一 速决速胜
全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。
海尔的全球化，需要企业的全球化追求。
遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--“创造资源 美誉全球”应运而生。
“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。
“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。
在这一更高的目标下，“人单合一 速决速胜”，就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段，“速决速胜”是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。
第一个十年，创业，创出中国第一名牌；
第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；
第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。
海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！
四、海尔案例
（一）砸掉 76 台不合格冰箱
1985 年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是张瑞敏首席执官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有 76 台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。
就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把 76 台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！
听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是 76 台，明天就可以是 760 台、7600 台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！
结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁 76 台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。
1999 年 9 月 28 日，张瑞敏在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。
企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。所以海尔提出：“有缺陷的产品，就是废品！”而海尔的全面质量管理，推广的不是数理统计方法，而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。
（二）王老太丢空调的故事
1995 年 3 月，青岛一位姓 王的老 太太买了一台海尔空调后，打了一辆出租车回家，在上楼找人帮忙搬运的时候，黑心的出租车司机将空调拉跑了。这则消息被《青岛晚报》刊登后，在社会上产生极大的反响，人们纷纷指责不义的出租车司机。但张瑞敏首席执行官从这则消息中看到用户买的是海尔空调，头脑中首先浮出的想法是要对海尔的用户负责。于是他马上让空调事业部负责人免费赠送给王老太一台空调，并上门安装。
对着墙上新安装的海尔空调，王老太说：“是海尔救了我一条命!当初那司机拐走我的空调后，我怎么也想不开，一天没吃饭，到海边寻思着，偏让我遇上了这件事，真没法活了！后来女儿说，海尔又送来了空调，我当时不信，以为是女儿哄我宽心，没想到是真的，我做梦也没想到——不该拿的偏要拿，不该送的还偏送——这世界，人的品质相差太远了！”
事情似乎获得了圆满的解决，但张瑞敏首席执行官想得更远、更多。他由此看到了服务的盲区，立即批示企业内部自查服务上的问题，并制定解除用户烦恼的措施，因为海尔人心中的服务宗旨是：用户永远是对的。空调事业部从王老太事件中发现，用户在购买空调的时候，存在着要自己拉货、找人搬抬等不便因素。为此，空调事业部完善了服务内容，提出了“无搬动服务”，也就是说，用户购买海尔空调只要交款，以后的所有事情都由公司来办，消费者只等着享用就可以了。很快，空调公司又推出“ 24 小时安装到位”的服务项目，使消费者购买空调后 24 小时之内便可安装享用。其它公司也从此事中寻找服务薄弱环节，推出了一系列服务措施。“零距离”、“无搬动”的“海尔星级服务”，使海尔在用户心中的美誉更高。
五、海尔企业文化的启示
古人云：“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源”，海尔文化是企业的固根之本，它对我们的启示有五：一是企业文化有起点，但没有终点；只有与时俱进的企业才能引领企业跨越发展。二是要牢固树立以人为本的观念，既让员工主动把每一件小事、每一件平凡的事做好，使企业和员工增值；又要坚持用户至上，从而获取更多的客户和用户资源，进一步拓宽市场。三是要牢固树立创新引领未来的理念，激发发展活力。海尔文化认为：创新的本质就是创造性地破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。四是确立科学的战略目标很重要，达到目标的路径更重要，只有未雨绸缪、选准突破口，才能更快实现目标。五是机遇是潜在的，挑战是现实的，只有真正抓住机遇才能赢得挑战，并在竞争中取胜。
报告人：7040208050 陈琼宇 60 张妤
曾力 80 洪小丽 90 李敏
同学提问回答：
1陈超：海尔每季度都有员工被淘汰，这是否与其以“仁”“人”为本有冲突？
答：公平竞争，任人唯贤；职适其能，人尽其才；合理流动，动态管理。充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力。为了鞭策企业员工，提高生产效率适当的人员淘汰机制是不可避免的，任何一个企业都不可能做到不淘汰落后懒惰的员工，这在另一方面也体现出其对于生产的严格。
2张晓梅：怎样让企业文化深入企业每个员工？
答：这是个广而范的问题，首先，在于入厂培训，灌输给员工正确的工作、上岗、为人处
事、对待同事、对待海尔产品、以及品牌的正确理念，做好基础工作；其次，对于海尔的厂区、办公楼、宿舍的标语、海尔广告中的口号，以及工作中领导的灌输长期领会、学习；最后，在工作学习的过程中逐步深化对海尔所倡导的理念深入人心，融汇贯通，通过典型事件，危机事件的公关处理方式，让所有员工从内心深处理解并支持海尔的文化。3范丹丹：海尔说：“顾客永远是对的”，那么这句话在现实中是怎样落实的？
答：无论发生什么事件都假设顾客是对的，站在顾客的立场为顾客着想，在第一时间派出相关工作人员予以解决，耐心细致，不抱怨。“用户永远是对的”是海尔的服务观。
1995年，海尔提出“星级服务”，宗旨是用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。
信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。如何围绕用户开展扎实有效的工作，是海尔生生不息的前提，并提出了“用户永远是对的”的星级服务宗旨。
（现举例如下:三台县古井镇心妙办事处四村八社的李秀林于2005年3月想买一台电冰箱，因山高路陡几处商场均“不送货”，而潼川海尔售后服务部经理许美智知道后，找人专门为冰箱制作了一顶“轿子”，把冰箱牢牢地固定在“轿子”上，并让抬轿人穿草鞋防滑，安全地把冰箱送到李秀林家。这种创造感动的方法，使用户更加称心满意。1996年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（即红薯），因泥土大，当然易堵塞。服务人员不推卸责任，帮顾客解难，迎得了用户高兴；又将这一情况反馈回总部，企业又生产出一款洗地瓜、水果的洗衣机，进一步开拓了市场。这样的例子还很多，无不体现海尔“用户至上”、“用户抱怨的内容，正是工作改善的方向；及时消除抱怨，就真正增加了企业的资产”的理念。不向用户说“不”，真诚到永远，使海尔获取了更多的客户和用户资源；并使海尔将象海一样得到永恒的存在，并在为社会做出卓越贡献的同时，得到丰厚的回报。
海尔坚信，服务的好处不仅仅在于眼前的收益，而在于赢得用户长期的信任感。而要赢得长期的信任感，就必须先树立“用户永远是对的”的观念，做到“零距离”服务。什么是“零距离”，张瑞敏首席执行官说：“所谓„零距离'，其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心之间是零距离，员工才能同用户的心之间产生零距离，那就真正做到了卖一台产品赢得一颗用户的心。这不仅针对国内的用户，也包括国外的用户。” 4杨杰：当今的企业均以追求利润最大化为目标，那么，海尔的“敬业报国，追求卓越”会是空话吗？
答：第一个十年，无私奉献 追求卓越
第二个十年，敬业报国 追求卓越
第三个十年，创造资源 美誉全球
即：第一个十年，创业，创出中国第一名牌；
第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；
第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。
很显然，海尔只有在平衡好内外部关系后才能更好的促进自身发展，而回报国家与获得自身利润更是相辅相成的。
第四篇：海尔企业文化
海尔企业文化
海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。26年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。海尔的愿景和使命是成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。依靠锲而不舍的创新追求，通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，成为全球白电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全球虚实网融合用户零距离的领先者，创造世界级品牌。“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。海尔的核心价值观是：
是非观——以用户为是，以自己为非。发展观——创业精神和创新精神 利益观——人单合一双赢
“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。
海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断挑战自我突破自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而复制。
这一基因加上每个海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。
海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，成为自己的CEO； 创新精神的本质是创造新的价值。新的价值的创造来源于创造新的用户资源。
人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。海尔是所有利益相关者的海尔，主要包括员工、用户、股东。只有员工、用户和股东持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。
每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主”，这是对人性的充分释放。人单合一的自主经营体为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。
第五篇：海尔企业文化（范文）
浅谈海尔的企业文化对企业竞争力的影响
小组成员：王仕超 陈艳 夏龙霞 徐扬
宋畅 张健 王守宾 廉青天
指导老师：吴永
泰山医学院管理学院 07级人力资源管理本科一班
2010年5月18日 概述....................................................2
一、企业文化与企业竞争力.................................2
（一）企业文化的含义.......................................................................2
（二）企业文化对企业竞争力的影响...............................................3
二、认识海尔.............................................3
（一）海尔集团简介：.......................................................................3
（二）发展状况...................................................................................4
（三）海尔企业文化...........................................................................4
三、以海尔的创新、服务文化为线索分析企业文化对企业竞争力的影响.................................................................................................................6
（一）海尔的创新文化.......................................................................6
（一）技术创新.............................................................................6
（二）管理创新——“人单合一”.............................................7
（三）营销创新——“整套家电营销模式”.............................7
（二）海尔的服务文化.......................................................................8
（一）星级服务.............................................................................8
（二）客户服务理念.....................................................................9
（三）服务社会...........................................................................10
四、启示...............................................11
概述
选题背景：21世纪是一个竞争的世纪，随着经济全球化进程的加速，国际间交往日益频繁，企业间的竞争也日趋激励，企业文化已成为推动生产力发展的强劲动力，企业竞争力强弱已成为一个企业成败的关键，因此，企业文化建设也越来越受到众多企业的重视。海尔集团作为我国全球500强之一的企业，其文化建设相对较完善，对其产品竞争力的提升起到了至关重要的作用，对其他企业有一定的借鉴意义。
研究目的：以海尔为例，通过对企业文化的分析，了解企业文化对提高企业竞争力的作用，找寻利用企业文化提升企业竞争力的途径，期望对我国企业文化建设有所借鉴。
摘要：企业文化，是一种以人本思想为基础，以企业精神为核心，以文化企业形象为外观表现，以实现最佳的经营管理为目标的企业管理新理论。这一理论的功能在于，运用文化的手段和力量管理企业，并推动企业向前发展。企业文化理论自八十年代一问世，就被西方学者誉为管理舞台上的“新明星”，成为领导企业管理模式的新潮流。事实证明，自觉有意识地培育、建设企业文化，已成为社会主义市场经济条件下，我国企业走向市场，参与市场竞争，特别是参与国际市场竞争的必然选择。海尔集团注重研究和加强企业文化建设，增强了企业活力和竞争力，有力地推动了企业发展。
关键词：企业文化 企业竞争力 海尔 创新 服务
引言：随着知识经济的发展，企业文化对企业兴衰发挥着越来越重要的作用。21世纪企业之间的竞争，实际上就是企业文化的竞争。企业文化作为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的内容、科学的管理思想、开放的管理方式、柔性的管理手段，为企业管理的创新开辟了广阔的新天地，也是形成企业竞争力的重要根基、源泉和动力。
一、企业文化与企业竞争力
（一）企业文化的含义
关于企业文化的含义，全球学者众说纷纭。美国麻省理工学院教授爱德加•沙因（EDGAR.SCHEIN）认为,企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。国内学者普遍认为企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以 文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。简而言之，企业文化是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。这是企业战略决策与经营政策的内驱因素，也是企业一切制度有效运作的基础。它是凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯。企业文化是企业的无形资产，也是其他企业难以模仿的核心资源。
（二）企业文化对企业竞争力的影响
1、企业文化是企业竞争力的根基。企业文化是企业竞争力的基础与核心可以体现在：
（1）企业文化是形成企业竞争力的核心。企业竞争力的大小取决于产品、技术、制度与文化的交互作用，其中文化是所有因素中最为核心的因素。
（2）企业文化是形成企业竞争力的保障。企业文化的实质是人文管理，对整个企业具有导向作用，进而对企业竞争力产生重大影响。（3）企业文化是形成企业竞争力的关键。
2、企业文化是企业竞争力的源泉
（1）企业文化能推动企业快速发展，具有很强的竞争优势。（2）企业文化是企业的无形资源，具有不可模仿性。（3）企业文化能够塑造企业形象，具有稀缺性。（4）企业文化能够促进企业创新。具有不可替代性。
（5）企业文化能够增强企业内部的凝聚力和外部适应力，具有拓展性。
3、企业文化是企业竞争力的动力。（1）企业文化能够整合生产的各个要素。（2）企业文化能够为为企业竞争力提供人才支持。（3）企业文化能够增加产品和服务的附加值。（4）企业文化能够为企业竞争力提供精神动力。
二、认识海尔
（一）海尔集团简介：
海尔集团总部位于中国青岛，是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还 被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
（二）发展状况
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。
海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。据世界著名消费市场研究机构（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。
同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
（三）海尔企业文化
1、海尔的文化观——有生于无
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一 起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
2、海尔的人才观——人人是人才，赛马不相马
现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的 SBU。海尔的“全员增值管理”以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的是让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。
3、海尔模式——人单合一
海尔在全球市场中取胜的竞争模式是：人单合一。“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。人要与市场合一，成为创造市场的SBU。直接营销到位、直接发运到位，是实现“人单合一”的基础；只有在直销到位的前提下才能直发到位。
4、海尔的日清日高OEC管理法——企业如同斜坡上的球。
OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。OEC 管理法的主要目的是 :“日事日毕、日清日高”
5、海尔的市场链——市场无处不在，人人都有市场
市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。
6、品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销
海尔认为，在全球经济一体化的今天，必须是走出去向国际先进的企业学习，提高整体素质，才能成为真正的世界名牌。
7、海尔的服务观——企业生存的土壤是用户
8、海尔的管理之道——管理的本质不在于“知”而在于“行”
管理格言：“千里之行始于足下，世界名牌始于日清。”“在信息时代，昨天的 优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。”“质量不打折、服务不打折、信誉不打折。” “昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。”“所有定单完不成都是有原因的，但都是没有理由的。没有一个定单完不成可以有理由；没有一个定单完不成是没有原因的。”
三、以海尔的创新、服务文化为线索分析企业文化对企业竞争力的影响
一、海尔的创新文化
海尔是海，海尔有海一样宏伟的目标，海一样宽广的胸怀。贯穿海尔文化的主线是创业、创新和创造，创新的价值观成为海尔成长的基因。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以科技创新为手段、以市场创新为目标，创新伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
（一）技术创新
海尔的技术创新理念是创造新市场，创造新生活;市场的难题就是我们创新的课题。海尔的“小小神童”洗衣机就是从市场缝隙中创造了市场。
以前每到夏季，夏季衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣机的三分之一，洗涤1.5公斤衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电又方便，所以颇受消费者欢迎。小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首”的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹。从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”、再到最新一代的小小神童“双动力”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，在不到6年的时间里，海尔小小神童已迅速发展到了第14代，销量突破300万台，出口到欧、亚、美、非的68个国家和地区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎，使海尔的品牌形象大大提升，为培育企业竞争力提供了强有力的推动力。
海尔一向重视技术创新。海尔中央研究院成立于1998年，是海尔集团的核心技术机构，海尔中央研究院致力于自主研发创新，承载着为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持的使命。中央研究院着重于下列领域的技术进行自主研发 和创新：制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等。其主要职责是跟踪、分析和研究与集团发展密切相关的超前 5-10 年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。研究院下设U-HOME研究中心、嵌入式软件研发中心、创新设计中心、工艺设计中心、模型设计中心、知识产权中心、用户体验中心、中长期技术研究中心和实验检测中心。目前研究院联合美国、日本、德国等国家和地区的 28 家具备一流技术水平的公司，拥有 1.2 万平方米 的研发大楼和 1.6 万平方米的中试基地，配备了国际先进水平的软、硬件设施，并利用全球科技资源的优势在国内外建 立了 48 个科研开发实体。
（二）管理创新——“人单合一”
海尔从OEC管理模式（日事日毕、日清日高），到流程再造、人人成为自主创新的SBU（战略事业单位），在管理模式上的“创造性破坏”一直在持续。基于全球化战略的新思考，海尔在传承了以往的管理模式和企业信息化基础上，最近又提出“人单合一”的管理思想，实现了海尔管理的再次飞跃。
“人单合一”是人与第一竞争力的市场目标合一，使每个员工成为创造市场的SBU（战略事业单位），每个人面对市场经营。“人单合一”是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源，贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程。“人单合一”的目标是“创海尔世界名牌”，实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期，实现价、利、量全面优化的市场目标。海尔文化的核心是创新，海尔的精神是快速反应、立即行动，这些深深扎根于他们经营管理和日常行为中。在海尔业务流程再造期间，其中很多决策做出5分钟内立即会有行动，海尔的竞争力也在打乱重来中得到质的提升。
海尔集团总裁杨绵绵对记者说：“过去海尔讲奉献，以苦劳为主，有时方向不对也可能是好的。现在讲人单合一，速决速胜。单就是需求，每个人对需求都要速决速胜。这就要坚持现代化的流程概念，做到业务标准化、管理科学化、目标市场化，用最新的性能、最低的成本、最快的速度让消费者得到最大的满意。”
（三）营销创新——“整套家电营销模式”
海尔营销的基本理念：
1、营销的本质不是卖而是买，是买用户对企业的忠诚度；
2、营销管理实际上是需求管理；
3、先卖信誉后卖产品；
4、市场份额不等于顾客份额海尔的竞争理念，打价值战不打价格战；只要比竞争对手高一筹，半筹 也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场的主动权；
5、海尔的市场理念：只有淡季的思想，没有淡季的市场，只有疲软的思想，没有疲软的市场；创造需求，创造定单；
6、不能给用户带来附加值的产品是淘汰的产品。海尔认为，营销不是卖产品而是“买”用户的心。
这几年，海尔不断创新探索信息化条件下的市场营销，提出直销直发的目标。2006年，海尔探索整套家电营销模式。整套家电成套服务，从售前到售后都有专业的VIP工程师为用户提供一站式的服务。对用户来说，整套服务免除了多次送货上门安装的烦琐，对海尔来说，整套营销追求的不是市场占有率，而是顾客占有率。传统营销以产品为核心，希望将同一种产品，卖给市场上更多的顾客。而海尔整套营销，则以顾客为核心，把更多的产品或服务卖给同一个顾客。
二、海尔的服务文化
海尔是一个重视企业文化的典范，他奉行的一种服务型企业文化。服务是企业在充分认识满足消费者需求的前提下，为充分满足消费者需要在营销过程中所采取的一系列活动。
（一）星级服务
海尔的优质服务首先体现在有完善的服务体系海尔的星级服务。如今已由制造业占主导地位的时代变为服务业占主导地位的时代，即使是一个纯粹的制造型企业,它的经营能否成功也与它能否提供令人满意的服务有着密切的联系。售后服务作为营销中的最后一个环节,对企业竞争力起着至关重要的作用,谁能提供一流的服务, 谁就能够主导市场，在竞争中占有一席之地。服务是留住现有顾客,保持其品牌忠诚度的关键武器。而海尔对服务有着其独到而深刻的见解,提出了“国际星级一条龙服务”的概念:其宗旨是用户永远是对的;其目标是“高标准,精细化,零缺陷”;其核心内容是从产品的设计、制造到购买,从上门设计服务到上门安装,从产品使用到回访服务,不断满足用户新的需求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后和回访六个环节的服务制度化、规范化。海尔的星级服务制度是值得中国家电企业借鉴的,特别是海尔在其星级服务制度中提出的“一二三四模式”和“五个一服务工程”,对我国企业提高其服务水平有着重要的启示意义。
海尔“一二三四模式”的内容—— 一即一个结果:服务圆满;二即二条理念:带走用户的烦恼,留下海尔的真诚;三即三个控制:服务投诉率、服务遗漏率、服务不满意率控制在十万分之一以内;四即四个不漏:一个不漏的记录用户反映的问 题、一个不漏的处理用户反映的问题、一个不漏的复查处理结果、一个不漏的将处理结果反映到设计、生产和经营部门。通过该模式其他企业可以领悟到,优秀的服务其内涵应该是通过真诚的服务,不断满足用户对产品服务方面一个又一个新的期望,使消费者在得到物质享受的同时,还能得到精神上的满足;而外延则是不确定的、动态的,必须不断满足用户层出不穷的合理要求,并通过具体措施使服务制度化、规范化。
五个一服务工程是：(1)一双鞋套所有的服务人员去给客户维修家电的时候，在进门口的时候要带上一双鞋套，避免把客户的家弄脏。(2)一块垫布在给客户维修例如空调的时候，要把空调卸下来，必须在地上垫一块垫布，避免把家弄脏。(3)一块抹布维修完以后，要把所有放产品的地方用抹布擦得干干净净。(4)一张帐单把项目维修和费用开列清楚。(5)一副说明书告诉客户在产品使用上应该注意的问题。所以海尔品牌的增长速度很快，1996年获得全世界5星级钻石服务奖。以市场为导向建立品牌价值的管理体系。
（二）客户服务理念
除星级服务体系之外，海尔的服务理念是树立海尔品牌、赢得顾客信赖的重要方面。其大服务理念为：真诚到永远。
（1）用户永远是对的。1995 年，海尔提出“星级服务”，宗旨是：用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。
（2）创造感动，使用户的烦恼区域零。创造感动，就是对工作充满激情；就是不断满足用户个性化需求；就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来！”
（3）优质服务“从零开始”。在海尔看来，服务不仅是配送、安装、维修、保养等，而是前置到了研发等最前端，可以说是“从零开始”。最优质的服务，就是对消费者潜在需求的积极把握，并为其提供解决方案，满足他们的需求。如果没有对消费者的服务之心，好的产品是不会凭空产生的。海尔就是这样，靠全流程的每个细节，来诠释“真诚到永远”的品牌诉求。
以冰箱为例。海尔冰箱与世界第一家居品牌美国特百惠公司合作实施“新鲜 计划”，采用独特的技术，增加特百惠保鲜盒，将保鲜技术与食品储存方式进行结合，实现了蔬果的增鲜，还对食品的保鲜度进行了细分。为何推出这个计划？原来，海尔一直在听取和收集消费者的意见，针对消费者的“抱怨”，提出了解决方案。而海尔不遗余力倡导的成套家电消费理念，则融合了产品服务、价格服务、售后服务等所有服务内涵，是海尔大服务理念的重要体现。
（4）超值服务。市场的难题就是我们创新的课题，根据市场要求制定战略，创造市场。“创造市场”的内涵是并不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。企业要善于重做“一块蛋糕”，通过创造新市场，引导消费来领先市场。针对南方人的喜好与住房面积限制而研发的小王子冰箱，专用于夏季洗衣服的小神童洗衣机，以及大地瓜洗衣机等等。技术人员一开始对开发能洗地瓜的洗衣机想不通，认为客户这一要求太不合理了！张瑞敏说，开发出适应顾客要求的产品，就可以创造出一个全新的市场。“洗地爪的洗衣机”诞生了，它不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果。
用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向，用户的抱怨是最好的礼物。从广义上看，企业永恒的资产是指那些忠诚于本企业品牌的顾客，谁拥有更多的忠诚度的顾客，谁就拥有了更多的资产。反之，不仅失去了市场，资产也会成为负债，以致资不抵债、破产。在信息迅速传递的资讯时代，顾客也会“移情别恋”。要留住顾客的心，就要不断满足其个性化的需求。为此首先要为内部员工营造个性化创新的空间，以员工对企业的忠诚度，换取顾客对品牌的忠诚度，使企业永续经营，为社会、为人类的进步做出贡献。
（5）您的满意就是我们的工作标准。在海尔，技术检验合格的产品不一定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。因为用户不满意，产品卖不出去，企业就没有利润可言。所以，用户的满意就是海尔的工作标准，不能对用户说“不”。
真诚是品牌立身之本，海尔自诞生之日起，就将真诚作为企业和品牌的立身之本。二十多年来，海尔一直对消费者恪守“真诚到永远”的承诺。“真诚到永远”这句广告语是海尔优质服务的高度凝炼,注重与消费者情感的交流,建立起与消费者以心换心的关系,增强了消费者对海尔的信任度。以空调服务为例。从上门不喝用户一口水，到无搬动服务；从无尘安装，到先设计再安装；从严格遵守国家三包规定，到现在的10年整机免费包修，这些都满足了消费者不同时期的需求。
（三）服务社会 海尔集团创业25年以来，在张瑞敏“真诚到永远”的理念指导下，一直积极承担社会责任，投身社会公益事业，用真情回报社会。
1、从1998年开始，到农村为广大农民放映电影海尔冰箱放映队并发送农民实用手册，介绍新时代农民必备知识，,不仅丰富了农民的业余文化生活,还宣传了“海尔”及其产品的有关内容；
2、海尔多年来的广告策略注重树立其品牌形象。海尔制作完成国内第一部106集大型系列儿童教育动画片《海尔兄弟》,通过动画片创造了一个与未来的家电购买者——少年儿童共通、互动、共鸣、共感的机会,并最终达成共识,进而在海尔未来最有潜力的目标社会群中塑造、传播和维护了海尔的企业形象
3、海尔赞助青岛市儿童艺术剧团,兴建海尔希望小学,为儿童教育事业做出贡献;同时对高等教育事业的支持也不遗余力,分别赞助中国海洋大学、北京大学、青岛电大等高等学校。另外还举行“海尔冷柜夏令营”活动,对青少年进行爱国主义教育。4、2001年,海尔向青岛市残疾儿童医疗康复基金会捐赠海尔爱心基金,并设立海尔爱心病房,体现了海尔对社会公益事业的关注 5、2002年9月6日，世界性慈善组织国际联合劝募协会授予张瑞敏“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”两项大奖。6、2008年，海尔作为北京奥运会唯一白色家电赞助商，从设计到生产全流程参与绿色环保。7、2009年11月，为表彰海尔集团在希望工程方面做出的突出贡献，共青团中央和中国青少年基金会授予张瑞敏“希望工程20年特殊贡献奖”。
据不完全统计，海尔用于公益事业的资金和物品价值已超过5亿元人民币。这些相应的措施集中于一个共同的目标——在海尔的目标公众中塑造、传播和维护了海尔的企业形象，对企业内外公众产生强大的凝聚力、吸引力、感召力和竞争力，是隐含在企业生产经营活动背后的一种巨大潜力，是企业新的生产力资源。这直接增加了海尔产品的销量，最终实现了社会和企业的长期利益的最大化。
四、启示
种子可以复制，但气候和水土是难以复制的，一个企业要想真正拥有持久的核心竞争力，必须有一种难以速成的企业气质。
海尔的超速发展与壮大，得益于以创新和服务为典型特征的海尔文化。创新，是企业发展的不竭动力。在参观海尔的产品展厅时，我们能真切感受到海尔人的创新理念被贯彻到了生产、研发、销售、售后等各个环节，真正做到了生产一代、研发一代、储备一代。创新使海尔自1984年创业以来，年平均增长速度超过了70%。其创新也表现在很多方面，类似“信息增值 创造感动”和“服务永无止境 创新永无终点”等理念，海尔几乎每年都要设计、提出一些增值服务的响亮举措，这些都无疑大大提高了海尔产品的信誉度、美誉度和知名度，也给了我们以良好启发。创新很难，但不创新，企业将更难。海尔的企业文化作为一种强势的亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。海尔的这种难以被其他企业复制、共享的企业气质就是海尔文化。“海尔的成功，实际上是海尔文化的成功。”在海尔，文化决不是一些抽象、空洞的名词和口号，而是一种通过长年累月的修炼而形成的弥漫于整个企业的氛围，一整套已经渗透到员工行为习惯和思维习惯中，从他律变为自律的无形而强有力的规范。修炼首先是一个刻意的、不容懈怠的过程，同时也是一个逐渐“自动化”、“自组织”的过程。
服务文化是企业文化深化的内在要求，也是企业在新的市场形势下竞争优势的新要素。服务文化不仅丰富了企业文化的内涵，而且也提高了企业面对市场经济的综合素质。在制造行业特别是家电行业，企业之间的竞争也开始由过去的技术竞争、价格竞争逐步转向服务竞争，只有服务能使企业有效地取得竞争优势。建立健全的服务文化一方面可以为顾客提供超值服务，以此形成差别化优势；另一方面可以通过提高顾客满意度尤其是忠诚度来获取大量忠诚顾客，提高市场份额的质量，最终获得并巩固企业的长期竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。注重服务文化的塑造是企业当前竞争制胜的重要保证。但在经济全球化的背景下，我国企业的服务文化还很不完善。对此，我们应重视加强企业服务文化的建设，推动我国企业走向国际市场，参与国际竞争。
海尔把企业的一切生产经营活动都纳入到塑造、传播和维护良好企业形象这一主要目标中，并希望通过这种良好企业形象的塑造、传播和维持过程，实现引导目标社会公众（包括目标市场消费者），最终实现企业和社会长期利益最大化。
海尔的成功与成就是有目共睹的，然而海尔之所以能成为中国企业的一面旗帜，更重要的并不仅仅因为它今天取得怎样骄人的成绩，而是因为它的成功模式能给更多的中国企业以思考：我们如何建立适合于自己的企业文化。未来企业之间的竞争将是企业文化的竞争，企业文化才是企业的核心竞争力。被誉为20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”
总之，企业文化的灌输，对保持与提高企业竞争力很有帮助。到海尔取经的人有一个共同的感觉：“海尔的方法很有效，但无法学。”博采众长而自成一体的海尔管理方法之所以难学，是因为它是海尔人长时间潜心修炼而成的。对于一个幻想一蹴而就的取经者来说，它近在眼前也远在天边。
参考文献：
《企业文化学教程》，吴声怡，上海财经大学出版社，2008版。《创业精神与创新》，彼得•德鲁克著，工人出版社出版，1989版。《企业文化》，刘光明著，经济管理出版社出版，2002年第三版。《海尔的战略管理》，孙建，中国海洋大学出版社，2003版 《张瑞敏如是说》，胡勇，浙江大学出版社，2002版
《企业文化案例》，刘光明著，经济管理出版社出版，2003年版。《打造核心竞争力》，黄锡伟著，人民邮电出版社，2004年版。《企业核心能力》，李建明著，法律出版社，1998年版。
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