XX集团房地产开发集团发展战略规划

第一篇：XX集团房地产开发集团发展战略规划

XX集团房地产开发集团发展战略规划

企业使命：坚守对社会的责任和义务，秉承“真诚、善意、精致、完美”的核 心价值观，以“为员工创造平台，为客户创造价值，为城市创造美丽，为社会创造财富”为

企业使命，致力于为社会创造文明、和谐、温馨、优雅的居住文化及人文环境，为城市和历史留下优秀的作品。

战略目标：发挥资源优势，追求持续增长，打造特色品牌，挤身四川省房地产行业前10强，积极拓展业务，保持集团经济持续快速健康协调发展良好势头。

战略措施：以培养XX集团房地产开发核心竞争力为目标，在未来5年内做强核 心主业（房地产开发业务）的同时，实现经营模式从以开发为主到开发和物业经营服务并重的转变，保持企业长期稳定发展。

XX集团彻底改变地产开发的核心竞争力体现在管理竞争力、市场竞争力和治理结构竞争力三方面，因此，应从提升这三种竞争力入手。

市场竞争力：从投资策划、品牌建设等关键环节入手，通过 组织统一，人才培养，市场实践等综合手段强化XX集团房地产开发集团整体的市场竞争 力。

管理竞争力：从提高XX集团房地产开发总体战略规划能力，建立激励和考核制度、关键管理制度和流程入手，通过新设立的关键职能部门，突出管理重心和重点工作，增强管理关键环节的综合能力。

治理结构竞争力：从XX集团房地产开发未来的治理结构着手，管理 模式在现阶段形成“强总部”的集权操作型管理模式，强化职能部门的能力和权力，过过对组织 结构的调整，形成总部对人、财、物等关键要素的统一管理，从改善企业内组织流程、财务管理和人力资源三个环节开始，结合企业战略应伴随公司发展有阶段性地推进和深入的特点，将工作任务细化为不同时间段内应完成的相应指标。将庞大的战略实施问题，分解成一件件分得清轻重缓急的具体工作。让XX集团房地产开发高管人员一目了然，用他们自己的话说，就是“每一脚啋下去都是实的”。

第二篇：双汇集团发展战略规划书

目录

双汇集团简介..........................................................................................................................第一部分 战略分析........................................................................................................一、宏观环境分析.................................................................................................................（一）政治—法律环境..............................................................................................................（二）经济环境..........................................................................................................................（三）社会-文化环境................................................................................................................（四）、技术环境........................................................................................................................二、肉制品消费分析............................................................................................................三、肉制品行业环境分析...................................................................................................（一）生猪养殖行业：规模化养殖是大趋势。......................................................................（二）生猪屠宰及肉制品深加工行业，面临整合机遇。......................................................四、双汇主要竞争对手分析...............................................................................................（一）我过国内屠宰及肉制品加工行业较大的企业分析。..................................................（二）双汇、雨润、金锣主要产品比较分析。....................................................................五、双汇集团内部产业分析.............................................................................................（一）双汇集团旗下子公司分析。........................................................................................（二）双汇集团主要产品分析................................................................................................（三）双汇发展模式分析........................................................................................................六、双汇集团SWOT矩阵分析.......................................................................................（一）机会(O)..........................................................................................................................（二）威胁(T)...........................................................................................................................（三）优势（S）.....................................................................................................................（四）劣势（w）.....................................................................................................................第二部分 企业战略目标............................................................................................一、企业发展愿景....................................................................................................................二、企业发展使命....................................................................................................................三、企业短期目标....................................................................................................................四、具体战略目标....................................................................................................................第三部分 战略目标实施............................................................................................一、双汇集团总体发展战略.............................................................................................（一）坚持以人为本，以市场为导向，实施“一抓二改造三推进”的战略方针。.............（二）整合资源，走规模化发展道路。................................................................................（三）围绕农字做文章，做大做强肉类产业，走农业产业化道路。................................（四）“以人为本”做品牌，持续创新强品牌，走品牌战略发展道路。.............................（五）以主营业务为核心，采取多样化发展策略。............................................................二、双汇集团短期发展战略.............................................................................................（一）聚焦主业、完善产业链、适时向上游延伸。............................................................（二）诚信经营，注重食品安全，严把质量关。................................................................（三）大规模投资加速行业整合，完善产业链。................................................................（四）产品结构调整，顺应世界肉制品消费趋势。............................................................（五）积极实施品牌营销、不断通过创新新产品、增加产品附加值。............................双汇集团简介

双汇企业在1958年7月漯河市冷仓成立，1994年8月 以漯河肉联厂为核心组建并成立双汇集团。现在，双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，是国家农业产业化重点龙头企业。目前总资产100多亿元，员工65000人，年产肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2010年中国企业500强排序中列160位。

双汇集团旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包装、双汇物流、双汇养殖、双汇药业、双汇软件等。双汇集团在全国18个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到各地。

双汇集团率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的 “沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，开创了中国肉类品牌。

第一部分 战略分析

一、宏观环境分析

（一）政治—法律环境

农牧业政策环境较为有利。为解决肉类工业的原料供应问题，国家在发展农牧业方面采取了一系列政策措施。主要包括：继续实施生猪调出大县奖励；继续实施动物防疫补贴政策；继续扶持畜禽标准化规模养殖；建立草原生态保护补助奖励机制；扶持猪、牛、羊等主要牲畜的生物育种，促进品种改良等多种专项措施。同时，在加大农村农业投入、改革农村金融服务、完善农业保险政策、扶持农民专业合作组织等相关领域，还采取了多项综合性政策措施，为保障肉类工业的原料供应创造了有利的政策环境。

按照食品安全管理理念，建立以风险监测、预警分析为基础的肉类食品安全

3目前国内冷鲜肉市场份额占比在 10%左右，部分一线城市份额达到30%。与内地具类似消费习惯的香港其冷鲜和冷藏猪肉消费比重在从1982 年27%提升至2002 年的57%，同期冷鲜和冷藏牛肉的比重也从42%提升78%。目前全国县城以上区域冷鲜肉比例为约10%，发达地区冷鲜肉占比较高，一线城市一般在15-30%，个别地区（如杭州市区）已经达到50-60%。根据按照香港的发展轨迹，冷鲜肉市场将迎来快速发展时期，而政策的推动将成为冷鲜肉市场快速发展的催化剂。

对于肉制品消费，我国生产的深加工肉制品主要集中于高温肉制品及基本的深加工肉制品。中式肉制品主要品种有腌腊、酱卤、熏烤、干制、油炸、灌肠和中式火腿等，基本上以生肉制品或高温肉制品为主。西式肉制品以培根、火腿和灌肠为主，其中高温制品约占40％，低温制品约占60％，估算中目前国内低温肉制品总产量约为370万吨，占肉类制品产量的33%，占肉类总产量的4.8%。发达国家肉制品占肉类总销量的比重一般在40%，其中又以低温肉制品为主角，这与目前我国低温肉制品不足5%的占比相距甚远。可估计随着人们生活水平的提高及健康饮食观念的强化，低温肉类制品在肉类制品的比例将从目前的33%提升至50%以上。

三、肉制品行业环境分析

（一）生猪养殖行业：规模化养殖是大趋势。

1、我国猪肉产量居世界第一，未来将逐步进入低速发展期，增速在2-3%左右。

根据联合国粮农组织的数据，我国是全球最大的肉类及深加工肉制品生产国。在肉类消费中，猪肉消费已经占据世界产量的一半，根据发达国家的经验，随着人均收入水平上不断上升，肉类消费的增速将逐渐放缓。考虑目前农村居民猪肉消费仅城镇居民的2/3，而且最低收入家庭肉类花费不到最高收入家庭肉类消费的1/4,猪肉消费市场还有扩大的空间，预计未来我国猪肉产量增速能够维持在2-3%左右。

2、养殖区域分布集中，重点区域是大型企业扩张规模的争夺之地。我国前 7 个省份猪肉产量占比50%，养猪农户的地点品主要分布于华南及

67我们根据中投证券研究所的资料，2009年各大肉制品企业收入比较如下图。

从2009年各大肉制品企业收入比较图可以看出，国内肉制品行业前三强（双

汇、雨润、金锣）领先优势比较明显，下面我们就主要以雨润和金锣作为双汇的竞争对手进行分析，其他品牌就不做分析。2009年双汇和雨润产量比较如下图。

从2009年双汇和雨润产量比较图可以看出，双汇在各个肉类业务上皆高于雨润，其中在屠宰、冷鲜肉、冷冻肉业务方面雨润与双汇的差距较小，在高温肉制品和低温肉制品业务方面，双汇远远领先于雨润，特别是高温肉制品业务，雨润几乎没有产量。

2009年国内前三大企业屠宰量比较如下图。

从2009年前三大企业屠宰量比较图可以看出，雨润目前的屠宰产能有2500 万头/年左右在行业内规模最大，双汇和金锣屠宰产能相当，差不多1800万头/年。在行业内第二、三位。

我们根据双汇、雨润和金锣三大企业的肉制品收入比较，各业务产量比较，屠宰量比较。看以看出，双汇在各个肉类业务上皆高于雨润和金锣，双汇肉制品收入最高，特别是肉制品深加工业务收入远高于雨润和金锣。雨润目前的屠宰产能有2500 万头/年左右在行业内规模最大，而产能利用率较低，在屠宰量、鲜冻肉方面略低于双汇；而在肉制品深加工方面甚至低于金锣，肉制品深加工较为落后。金锣总体业务收入居于行业第三，其中屠宰量和双汇相当，位居行业第二位，肉制品深加工业务高于雨润，居于行业第二位，不过与双汇差距较大。产能利用效率高于雨润。

（二）双汇、雨润、金锣主要产品比较分析。

三大企业在产品上，各自保持着在不同产品上的优势,并互相渗透.双汇以火腿肠(高温肉制品)、雨润以低温肉(制品)、金锣以屠宰鲜(冻)肉。.1、火腿肠:双汇国内市场占有率双汇以29.6％的市场综合占有率高居排行榜之首，雨润以１６％的市场综合占有率居第二位，金锣近年来火腿肠市场占有率较低。

2、低温肉制品:雨润国内市场占有率第一,其次是双汇与金锣。雨润能够保持优势在于它有渠道优势,它较早注意到低温肉这种小销售半径产品一定要做终端,起步早,品类齐全,质量上乘这些优势使其拥有与终端谈判的雄厚实力,这个渠道

0蒙古、河北、湖北、湖南、浙江、江西、江苏、上海、广东、山东等省市建设了18个加工基地。

3、双汇商业

双汇商业连锁有限公司是以经营双汇冷鲜肉和肉制品为主，双汇商业采用“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，集工业、商业、物流业于一体的“横向一体化，纵向一条龙”的新型肉类经营业态。目前在国内建有近400家双汇连锁店，是河南连锁十强、全国连锁百强企业。双汇连锁店的定位是一个“以生鲜肉为核心商品的专业食品店”，同时还围绕“一日三餐”配置商品，调味料、粮油和速冻食品的销售量在河南的市场占有较大份额。随着消费转型，牛奶、面包、休闲小食品和各种饮料的销售占比也逐渐提升。在未来的经营中，我们将继续加强与家庭厨房相关联的产品，开发与引进周转率高的即食性商品。

4、双汇养殖、双汇药业、双汇软件现阶段发展规模比较小，目前对双汇集团的影响力较小。

（二）双汇集团主要产品分析

双汇产品主要分为冷鲜产品、低温产品、中高温产品，其他产品、美食DIY几大类。

1、冷鲜产品主要包括冷鲜肉、肉丁、排骨，猪蹄、猪肚、以及冷鲜产品。

2、低温产品主要包括早餐肠、烟熏火腿、培根、牛肉火腿、脆皮热狗肠、台湾烤香肠、德士香肠。

3、中高温产品主要包括猪肉风味香肠、精制鸡肉肠、新味王中王、甜玉米香肠、润口香肠、香脆肠、Q趣香肠、普通王中王风味产品。

4、其他产品主要包括神童盖宝高钙片补钙系列。

5、美食DIY是双汇集团公司在网上介绍各种菜品的烹饪、制作流程。

（三）双汇发展模式分析

双汇发展模式可以简单概括为品牌+渠道+产能=规模化。

1、品牌——“双汇”

2上看，整个集团的肉制品产能已经超过了后10位竞争对手的总和，集团的业绩考核指标之一就是要保持这个优势。

六、双汇集团SWOT矩阵分析

（一）机会(O)

1、产业发展市场空间广阔。“十一五”末期，我国人均GDP超过4000 美元，肉类消费需求正处在稳步增长阶段，特别是农村的肉类消费市场，还有较大的增长空间。“十二五”时期，国家将继续坚持扩大内需的方针，为肉类加工业发展创造良好的市场条件。

2、城镇化加速催生消费潜力，保障和改善民生有利于扩大消费需求。当前，我国正处于工业化和城镇化的加速期，市场空间广阔，内需潜力很大。2012年，国家把扩大内需的重点更多放在保障和改善民生、加快发展服务业、提高中等收入者比重上，有利于改善人民生活水平和质量，将进一步激发消费潜力。消费需求稳步增长、消费升级的趋势未变，有利于食品行业的快速发展。

3、肉类行业的整顿整合，带来发展的新机遇。2011 年的“3.15”事件，促使国家和各地加大了淘汰小型屠宰企业和对私屠滥宰的打击力度，有利于加快肉类行业工业化、规模化的进程。根据国家《食品工业“十二五”发展规划》，“十二五”期间原则上不再新建年屠宰20 万头以下的生猪屠宰企业，限制年产量3000 吨以下的西式肉制品加工企业，淘汰落后生猪屠宰产能50%，大中城市和发达地区力争淘汰80%左右，提高“冷鲜肉”比重，提高行业集中度。截止目前全国3 万多家屠宰企业已淘汰2556 家，巨大的清理和整顿空间，为大型肉类企业整合产业链、扩大规模、提高市场占有率提供了政策支撑和发展空间，行业竞争由成本、价格竞争转向品牌竞争的时代。

4、农牧业政策环境较为有利。为解决肉类工业的原料供应问题，国家在发展农牧业方面采取了一系列政策措施。同时，在加大农村农业投入、改革农村金融服务、完善农业保险政策、扶持农民专业合作组织等相关领域，还采取了多项综合性政策措施，为保障肉类工业的原料供应创造了有利的政策环境。

5、食品安全保障能力提升。为确保食品质量安全，国家明确提出要大力推进

4151617低温肉类制品在肉类制品低温肉制品的加工工艺最大化保有肉蛋白质的原性,肉质鲜嫩适口;低温杀菌保证了营养成分和原有的风味;肉类原料与多种调料和辅料的充分结合,从而产生多种受人喜爱的风味;低温肉制品品种非常丰富,适应各种饮食习惯人群的需求。目前我国低温肉制品不足5%，可估计随着人们生活水平的提高及健康饮食观念的强化，低温肉的消费比例将大大增加。因此，低温肉制品代表了肉制品的发展主流，是国内外肉制品产业未来发展的必然趋势。

第二部分 企业战略目标

一、企业发展愿景

做中国最大、世界领先的肉类供应商。做大做强双汇,引领国内肉类行业发展方向；实施国际化战略,双汇国际化；实施持续改进,建百年双汇。

二、企业发展使命

开创中国肉类品牌，走出一条“建设规模大、科技含量高、综合利用资源能力强、效益好、污染少，产加销一条龙，科工贸一体化”的可持续发展之路，促进中国肉类产业升级。

三、企业短期目标

发展目标是进一步做大、做强、做专、做精、做久双汇，使双汇成为中国最大、世界领先的肉类供应商。在“十二五”末，肉类总产量将达到600万吨，销售收入将突破1000亿元，双汇集团将发展成为具有世界竞争力的国际化大型食品企业集团。

四、具体战略目标

(一)公司将更追求效益,朝中高端产品转变。一方面,提高低温肉制品比重,预计2015年有望达到40%;另一方面,力推前十大品牌,加大高盈利产品占比,预计 2012年前十大品牌销量能达到肉制品总销量的60%。

(二)突破市场,坚定屠宰业务放量思路。过去,公司提出“走精细分割以赚取差额利润”发展方针,但尴尬的是,产品无法放量、产能利用率低。2012年,公司坚定 了屠宰放量思路,放低身价,加大白条肉销售占比,争取完成“5329”目标。与此相应，9202122公司开发新产品能力强，能很快推出高附加值产品，猪肉价格大幅上涨的时候，仍然保持盈利。肉制品盈利能力受成本影响不大，因为公司内部消化能力较强，公司可以保持产品价格在合理的范围之内，为消费者带来实惠。进而保持消费者对公司的忠诚，提高公司品牌的美誉度，为公司的发展创造更大的动力。

第三篇：集团战略规划范文

集团华东公司战略规划

广东咨询项目课题组 二００二年五月

目

录

第一章 公司战略规划思路..............................................................4

1.1 公司的战略规划五要素.........................................................................4

1.1.1 公司远景......................................................................................4

1.1.2 目标与目的..................................................................................5

1.1.3 资源..............................................................................................5

1.1.4 业务..............................................................................................5

1.1.5 结构和体制..................................................................................5

1.2 各要素之间的一致性.............................................................................6

1.2.1 资源与业务之间的一致性..........................................................6

1.2.2 业务与组织结构、体制之间的一致性......................................6

1.2.3 组织结构、体制与资源之间的一致性......................................6

第二章 远景规划..............................................................................8

2.1 远景规划的概念及意义.........................................................................8

2.1.1 核心价值观..................................................................................8

2.1.2 远景目标......................................................................................8

2.1.3 战略任务......................................................................................8

2.2 集团华东公司的远景规划.....................................................................9

2.2.1 核心价值观..................................................................................9

2.2.2 远景目标......................................................................................9

2.2.3 战略任务......................................................................................9

第三章 资源分析............................................................................10

3.1 华东地区物流外部环境分析...............................................................10

3.1.1 华东地区宏观环境分析............................................................10

3.1.2 物流网络现状分析......................................错误!未定义书签。

3.1.3 华东地区竞争对手分析..............................错误!未定义书签。

3.1.4 华东地区客户需求分析..............................错误!未定义书签。

3.2 内部资源分析.........................................................错误!未定义书签。

3.2.1 网络分析......................................................错误!未定义书签。

3.2.2 营销分析......................................................错误!未定义书签。

3.2.3 信息系统分析..............................................错误!未定义书签。第四章 业务定位..............................................错误!未定义书签。

4.1 公司定位.................................................................错误!未定义书签。

4.2 实施步骤.................................................................错误!未定义书签。

4.2.1 第一阶段，保护并扩展现有的核心业务，为短期目标提供资金。................................................................................错误!未定义书签。

4.2.2 第二阶段，培育并推动那些能够巩固企业中期利润增长的新兴业务。........................................................................错误!未定义书签。

4.2.3 第三阶段，拓展并保护那些长期利润增长的业务。

错 误!未 未定义书签。

第五章 总部定位..............................................错误!未定义书签。

5.1 现有问题分析.........................................................错误!未定义书签。

5.1.1 战略定位问题..............................................错误!未定义书签。

5.1.2 信息传递问题..............................................错误!未定义书签。

5.1.3 营销管理问题..............................................错误!未定义书签。

5.1.4 财务管理的问题..........................................错误!未定义书签。

5.1.5 人力资源问题..............................................错误!未定义书签。

5.2 总部定位.................................................................错误!未定义书签。

5.2.1 组建华东公司的设想..................................错误!未定义书签。

5.2.2 管理功能定位..............................................错误!未定义书签。

第一章 公司战略规划思路 1.1 公司的战略规划五要素 有效的公司战略是由五个基本要素组合而成的协调一致的系统，这一系统可以创造出公司优势，并产生经济价值（见图 1-1）。

三角形的三条边分别是资源和业务以及结构、体制，它们构成了公司战略的基础。当整个系统运作起来并致力于实现公司远景的时候，在合理目标的激励下系统就能够创造出竞争优势。

图 1-1

1.1.1 公司远景 公司远景位于三角形的中央，是制定和执行公司战略的核心。大量的研究成果表明，成功的公司能够清楚地阐述连贯一致的公司远景，并在相当长的一段时间内致力于实现这一远景目标。1.1.2 目标与目的 公司的目标与目的是实现公司远景道路上的里程碑，是具有可实现性的具体定量目标和定性意图。

1.1.3 资源 公司资源包括：公司的有形资源、无形资源和能力。

 资源决定公司能做什么，是战略的关键构件模块；  资源是把不同公司区分开来的关键维面；  资源能够决定适合公司利用的市场机会范围；  最有价值的资源是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争的资源。

资源既是业务内部价值创造的最终源泉，也是各项业务之间价值创造的最终源泉。所以基于公司资源的战略——识别、构建和利用有价值的资源是公司战略的一个十分重要的方面。

1.1.4 业务 业务是指公司经营于其中的产业及其在每个产业中所采取的竞争战略。

 公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的角色；  公司经营的一系列产业也会对其各业务之间资源的共享程度产生影响；  公司在每个业务领域所采取的独特竞争战略也会对公司整体绩效产生影响。

因此单个业务获利潜力、业务间资源共享程度、公司在每个业务领域实施的竞争战略是业务分析中的重要考虑因素。

1.1.5 结构和体制 公司结构、体制决定了组织如何控制和协调其各个业务单位和参谋职能的活动，是公司的基础设施。 结构——把公司分成具体业务单位的方式，描绘了公司内部分配权力的组织图的轮廓，其中包括总部的定位、各业务单位的设立和经营权限的界定、各职能部门的设置与职能确定；  体制——一套控制公司行为的正式政策与程序，包括详细说明如何完成从战略计划到人事评价等各项任务的一系列规则。

公司应仔细营造各个业务单位开展经营活动的环境，并进而影响由业务单位经理做出的授权决策。

1.2 各要素之间的一致性 有效的公司战略不仅仅依靠单个构成要素的质量，即获取有价值的公司资源、在有吸引力的业务中进行竞争或拥有有效的管理系统，而且也要同样程度地依靠各个要素作为一个有机整体的运作方式，即每一个要素都互相依赖、互相支持，以一种互相促进的方式协调运转，达成内部一致性。因此一项有效的战略是各个构成要素协调一致的整合系统。

1.2.1 资源与业务之间的一致性

资源应该能够在公司展开竞争的业务中创造出某种竞争优势。

1.2.2 业务与组织结构、体制之间的一致性 即业务与公司基础设施之间的适应性：

 公司业务在公司当前的基础设施下应得到有效的监督与控制；  不同业务也许要求不同的控制模式；  公司主要的经营原理和体制应在整套业务组合中广泛运用；  值得注意的是应警惕“价值陷阱”：即使公司的一些资源在理论上能够为竞争优势的产生做出贡献，但如果公司进入的是与自身组织体制不相容的业务领域，这种扩张很少能够实现价值创造。

1.2.3 组织结构、体制与资源之间的一致性  公司的基础设施必须能使公司的资源在其各业务领域中得到有效的利用；  公司内部许多潜在的协同效应（成本节约现象）不会自然发生，需要通过一些特殊组织机制运作转化为现实； 公司总部在培育和提升资源的过程中扮演了重要角色。

第二章 远景规划 2.1 远景规划的概念及意义 远景规划包括三个层面的内容 2.1.1 核心价值观 是远景规划的起点，是公司经营的信念和指导哲学，不可动摇。

2.1.2 远景目标 远景目标是公司存在的根本原因，反映了公司发展的终极方向。远景目标回答了“我们想成为什么”的问题。它的一个重要性质就是，人们始终朝着这个方向努力，但也许永远也不会完全实现这个目标。

为什么永远不会完全实现的目标对公司非常重要呢，这是因为公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。而仅仅靠利润不足以激励人们，管理者和雇员共同制定的远景目标反映了他们对自己未来的憧憬，反映了共同的利益。

2.1.3 战略任务 战略任务回答了“我们的业务是什么”的问题。也就是我们现在是什么的问题。是确定经营重点、制定战略计划和分配工作的基础。通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动。

明确的战略任务有助于将目标转变为工作组织结构，包括向企业内各负责单位分配任务。

2.2 集团华东公司的远景规划 2.2.1 核心价值观 我们存在的价值是提供服务，因此，“客户满意”是我们所有行动的中心。在此基础上，我们尊重个人，提倡诚信、创新及不断进取的精神。

2.2.2 远景目标 华东公司要建立分工合作、目标一致的经营团队，从而拥有快速反应能力，为客户提供快捷、安全的服务。在此基础上，我们将为客户创造价值并避免客户成本的发生。

2.2.3 战略任务 我们在进一步巩固和扩展铁路行包业务的同时，将干线运输向门到门服务延伸；利用物流房地产的概念，构筑全国物流网络，形成铁路干线与公路结点相结合的经营模式。同时，我们要积极开拓新兴业务，向第三方物流公司转型并与外资物流企业建立战略联盟。

第三章 资源分析 3.1 华东地区物流外部环境分析 3.1.1 华东地区宏观环境分析 3.1.1.1 经济发达，具备发展现代物流的宏观经济环境 2000 年，华东地区经济总量稳定增长，在全国均位于前列。其中，江苏省位居第一，国内生产总值 8472.73 亿元，浙江省次之 6036.34 亿元，上海市国内生产总值 4551.15 亿元，安徽省 3038.24 亿元。2000 年中国 GDP为 88189.6 亿元，华东区 GDP 为 22098.46 亿元，所占比重为 25.1%，华东区人口数是全国的 15.3%，但人均 GDP 为全国人均 GDP 的 1.6 倍。

图 3-1 2000 年华东地区国民产生总值 3038.244551.156036.348472.******080009000安徽 上海 浙江 江苏亿元 数据来源：中国统计年鉴(2001)3.1.1.2 工业为主的经济结构，必将带动整个地区物流业的发展 华东地区三省一市第二产业比重都很大，江苏、浙江第二产业比重甚至超过了 50%。由此可见，华东地区三省一市工业发达，产品丰富，物流需求量大，发展现代物流前景广阔。图 3-2 华东地区三省一市产业构成2%12%11%24%48%52%53%43%51%36%36%33%0% 20% 40% 60% 80% 100%上海江苏浙江安徽第一产业 第二产业 第三产业 数据来源：中国统计年鉴(2001)3.1.1.3 高附加价值产业占据主导地位，为物流行业提供利润保证 图 3-3 三省一市主要行业产值比较 0% 20% 40% 60% 80% 100%上海江苏浙江安徽三省一市主要行业产值比较电子及通信设备制造业 交通运输设备制造业电气机械器材制造业 黑色金属冶炼及压延加工业纺织业 数据来源：华东各省统计年鉴（2001）

3.1.1.4 各地政府都在制定物流政策以及物流园区规划，促进物流发展 浙江省

浙江省、市政府都非常重视发展物流业。省成立了由副省长挂帅的省现代物流业发展联席会议办公室，以此来大力培育浙江物流产业。浙江省物流规划是浙江六个省长工程之一。此规划预定今年第四季度完成。但目前规划的很多细节还没有明确定下来。杭州市政府也在积极成立类似的规划小组。由贸易局吴局长负责牵头。政府和专家对浙江的物流产业发展前景都非常乐观，认为浙江经济发达，基础设施比较完善，地理位置优越，投资活跃，各方面企业参与热情高，因而物流市场前景广阔。

江苏省

江苏省政府及有关部门非常重视现代物流产业的发展。早在 1995 年，江苏省就开始跟踪调查现代流通发展状况，1998 年，江苏省政府 64 号文件《省政府关于进一步深化流通体制改革推进流通产业快速健康发展的若干意见》中明确指出要积极组建社会化的商品配送中心，“依托流通批发企业，在充分发挥现有仓储、运输、分装等设施设备作业基础上，集中投入，建设社会化、专业化，具有运输、储存、配送、包装和信息处理等功能完备的商品配送中心。” 江苏省于 2001 年 8 月正式开始全省物流规划的调研工作，年底出台了具体方案。整体物流规划（包括相关政策）将在今年 5 月出台。基本框架是依托五个层次、建设四大物流通道，构建一个少环节、快周转、低成本、优服务、覆盖全省、辐射周边省市的物流网络体系，用 10－15 年时间（2020 年），把江苏建成现代物流业发达的地区。据介绍，无锡、苏州市已经制定了物流发展规划，南京市今年下半年也将出台物流规划。

 江苏省物流规划的五个层次：

1．三大物流区域：

（1）江苏省北部以徐州为中心的淮海物流区域。此区域包括淮安、盐城、连云港。它依托的是原有的淮海经济区。徐州是交通枢纽，也是江苏北部的商贸中心和信息中心，其中有一个食品城，投资 10 个亿，汉高信息网操作，是电子部的电子商务试点。连云港是港口，还是亚欧大陆桥的东端。此区域与安徽、河南、山东交界。此物流区域形成后，省内可与苏中、苏南连通，省外可向华北（东北）、华中（西北）辐射。

（2）以南京为中心的长江中下游物流区域。此区域包括镇江、扬州、泰州等江苏中部地区。它依托的是长江中下游经济区。南京是江苏省省会，是全省的商贸中心、信息中心，也是长江水运通道和京沪铁路的交汇处。在经济和交通等方面和安徽的芜湖等地有天然的联系。

（3）以苏州、无锡为中心的长江三角洲物流区域。包括常州、南通。此物流区依托的是经济发达的苏南经济区。此区域经济发展水平比较高，对物流的需求也很高。

2．五个物流中心城市：

徐州：依托其经济、交通、地理优势，形成江苏北部的物流中心。

连云港：依托其港口和欧亚大陆桥起点的特点，形成海运和陆运两向连通的物流中心。

南京：依托其经济、信息、交通优势，形成江苏中部的物流中心。

苏州：依托其经济发展特点（外向型经济发达），形成外向型的物流中心城市。该市的物流规划已经出台。

无锡：依托其经济发展特点和交通、地理优势，形成江苏南部的国内物流中心城市。该市的物流规划已经制定，正在论证。

3．物流园区：

依托四个方式和优势即长江和海运的接口、国家级经济开发区、交通枢纽和江苏大市场来布局。每个中心城市下面要建 2-3 个物流园区。其中已建成或在建的有南京王家湾物流中心和苏州工业园物流园区，徐州物流园区也已开始建设。

4．物流企业：

利用政策引导，大力扶持多种功能和类型（仓储、运输、货代、商贸和第三方）的物流企业的发展。将来，园区内入驻的物流企业是综合性的，物流服务全过程可以在一个企业内完成。

5．物流快递网：

利用邮政的网络基础和辐射优势，建设覆盖全省的城镇快递网。

 江苏省物流规划的四大通道：

1．长江沿江物流通道。为大宗货物在沿江各港口提供卸货、分理、换装等物流服务； 2．沿海港口进出口物资通道。为内陆省份提供一个出海口； 3．东北大宗货物下海通道。主要为煤炭、粮食、石油化工、钢材，由海路运至江苏，再转华中、华南等地； 4．西北各省份连接通道。利用出海港口和欧亚大陆桥及江苏省的区位优势，形成东部和西部连通、西部货物出海的连接通道。

南京市的物流规划进展较慢，目前还未开始制定，但已经确定了规划的主持单位和参与部门，正在着手此项工作。据市计委市场流通处的两位负责人介绍，市计委认为发展现代物流重在定位，对现有资源的整合要慎重，需循序渐进。政府只能大致规划，要以企业的努力为主。阻力和不利因素是国有企业改革不到位，尤其是大型运输企业；外资、民营、国企对物流的需求差异大。

南京市规划的具体设想是：

 建设一个钢材、木材专业物流中心  生活资料方面，重点发展超市连锁  加大外资第三方物流企业的引进  发展现代物流园区：王家湾物流中心、龙潭港区物流园区、禄口国际机场空港物流园区。

上海市

目前上海市已经制定了物流发展规划。根据市政府规划，上海要在近几年建设 3 个物流基地、6 大物流园区。目前基地的选址恰好处于 3 个物流基地之一的西北物流园区，其功能主要为公路货物运输的集散中心。

安徽省

为加快全省物流业协调、有序发展，安徽省制订了《安徽以芜湖为中心的现代物流规划》，明确要构建以芜湖为中心、功能完善的全省综合交通运输网和物流信息平台，建立布局合理、特色鲜明的物流园区和配套齐全的物流公共设施，营造政府引导、第三方实施、市场化运作的物流发展环境，形成辐射宁汉长江沿岸和宁西铁路沿线的安徽现代物流体系。

全省物流发展，一方面要抓紧实施以芜湖为中心的总体物流规划，另一方面要积极推进其它各市、局、部物流规划的编制和实施，并与总体规划相衔接，做到各部门相互协调、相互合作，避免重复建设，推进全省公共仓储、货物配送、中介代理、运输增值服务等现代物流业全面发展，并使之成为全省经济的增长点。

合肥市非常重视现代物流产业的发展。2002 年《合肥政府工作报告》中指出，要充分发挥合肥作为全国重要的公路、铁路、邮政、电信枢纽和一类口岸、国际空港的优势，加快现代物流业的发展。通过制定合肥物流产业发展规划，筹建合肥现代物流园区和物流中心，建立交通运输、仓储配送和物流信息三大基础性网络，构建大型货运和物流配送中心，使合肥市成为安徽省乃至区域性商贸物流中心。

芜湖市物流规划已经出台，该规划主要利用芜湖综合交通枢纽的条件，发挥口岸整体优势，大力发展物流产业。围绕安徽(芜湖)物流中心建设，建立与口岸、海关、外贸、外汇、商检、港监等政府监管部门，与进出口公司、代理公司、理货公司等外贸企业，与集装箱(货物)码头的堆场、仓储、装卸等仓储企业，与铁路、公路、港口运输企业，与金融、保险、税务、法律等支持保障系统相连接的物流平台及 EDI平台。

规划和建设三大物流园区：以内外贸集装箱中转、拆拼、加工、仓储、货代和配载服务的朱家桥港物流园区；以生产性物资集散和配送服务为主的开发区物流园区。按大容量、高效率、计算机控制、机械化传送的要求，建立现代化仓储设施。

表 3-1 华东主要城市规划建设的物流园区

上海

杭州

无锡

南京

合肥

数量 5 1 7 3 无 名称 西北； 外高桥；

锡华，新区，下甸桥，藕塘，黄田港，白屈，环科园

王家湾； 龙潭港； 禄口国际机场

规模

1000 亩 6500 亩

3.1.1.5 加入 WTO 将为国内物流企业带来发展机遇 中国加入 WTO 后，与物流有关的承诺以及外资、外企进入中国的有关规定和进度

 公路卡车和汽车货运服务：加入时，只允许设立合资企业，外资比例不超过 49％；加入后 1 年内，允许外资控股；加入后 3 年内，允许设立外资独资公司。

 铁路货运服务：加入时，只允许设立合资企业，外资比例不超过 49％；加入后 3 年内，允许外资控股；加入后 6 年内，允许设立独资公司。 仓储服务：加入时，只允许设立合资企业，外资比例不超过 49％；加入后 1 年内，允许外资控股；加入后 3 年内，允许设立外资独资子公司。

 货物运输代理服务（不包括商检服务）：加入时，有连续 3 年以上历史的外国货运代理企业可以在华设立中外合资货代企业，外资比例不超过50％；加入后 1 年内，允许外资控股；加入后 4 年内，允许设立独资子公司。

合资公司的最低注册资本应不少于 100 万美元。加入后 4 年内在这方面将给予国民待遇。合资企业的经营期限不得超过 20 年。在中国经营 1年后，合资企业在双方注册资本均已到位后，可设立分支机构。每设立一分支机构，合资企业原注册资本应增加 12 万美元。中国加入 WTO 后 2 年内，这一额外注册资本要求将在国民待遇基础上实施。外国货运代理在其第一家合资企业经营 5 年后，可设立第二家合资企业。中国加入 WTO 后2 年内，这一要求将减至 2 年。

 国际运输（货运和客运，不包括沿海和内水运输）：加入时，允许设立注册公司，经营悬挂中华人民共和国国旗的船队；允许外国服务提供者在华设立合资船运公司，外资比例不超过 49％。

 海运理货服务、海运报关服务、集装箱堆场服务：加入时，只允许设立合资公司，但允许外资控股。

 船务代理服务：加入时，只允许设立合资公司，外资比例不超过 49％。

 内河货运服务：加入时，只允许在对外轮开放的港口从事国际运输。不允许外商在中国境内设立企业从事内河货运。

 分销：加入后 3 年内，取消对外资参与佣金代理及批发服务（盐及烟草除外）和零售服务（烟草除外）的地域、股权、数量限制，取消对外资参与特许经营的所有限制；加入后 5 年内，取消对外资参与分销领域的所有限制。但销售多个供货商的不同种类和品牌产品的连锁店，如其分店数量超过 30 家，且销售粮食、棉花、植物油、食糖、图书、报纸、杂志、药品、农药、农膜、成品油、化肥，则不允许外资控股。

外资企业需要寻求与国内物流企业的合作

中国是一个地域辽阔的经济大国，外国物流企业进入中国后，想自己拥有公司业务范围内的全部资源和功能，既困难，也不经济，对它们而言，都面临着本土化的问题。因此，寻找合适的合作伙伴，进行各种形式的合作，就是外国物流公司要在中国迅速立足、并展开业务的一个现实和较有效的选择。

具体从汽车运输业来看，从 1988 年批准首家中外合资汽车运输企业以来，公路运输业对外开放的力度不断加大。到 1999 年底，公路运输合资企业已超过千家。从投资来源看，香港占合资企业总数的 50％以上，其次是日本和美国，分别是 60 家和 70 家，然后是台湾、韩国和新加坡，都在 30 家以上。从投资领域看，物流合资企业为在我国的外资企业提供物流服务、集装箱运输以及大陆与香港地区的出入境运输为主。在股份份额方面，合资企业基本上以中方控股为主。可以说，入世后，外资物流企业大举进入中国，给物流企业带来竞争压力的同时，也带来的了很大的合作发展契机。

第四篇：XX集团投资有限公司--企业发展战略规划

XX集团投资有限公司--企业发展战略规划

第一部分 XX集团发展战略规划的现状基础 §1.1 企业所处发展环境

§1.2 规划期与分阶段战略目标

§1.3 本规划实施的前提条件

第二部分 XX集团产业发展方向定位 §2.1 目前涉足的业务领域基本分析（Ⅰ）XX房地产业鸟瞰

ⅰ）行业总览

ⅱ）产品供需格局

ⅲ）开发商与市场分割

（Ⅱ）XX医药医疗市场简析

ⅰ）医药零售业布局

ⅱ）医疗器械产供销

（Ⅲ）吉林冰雪娱乐旅游业开发前景 ⅰ）市场消费容量

ⅱ）综合开发预期

§2.2 主导业务：借势型房地产开发（I）XX集团SWOT分析

（II）战略目标

（III）明确确立房地产主业地位

ⅰ）历史与现实的结合ⅱ）扬长避短与借船出海

(Ⅳ)房地产主业加强与拓展战略

ⅰ）项目开发与资源储备

ⅱ）资金运筹

ⅲ）市场营销

ⅳ）合作与借势

(Ⅴ)风险因素与规避策略

§2.3 次主导业务：房地产配套开发

（Ⅰ）战略目标

（Ⅱ）整合现有配套业务

ⅰ）三位一体的统一经营管理

ⅱ）形成次主业开发业务链

（Ⅲ）次主业拓展战略

ⅰ）内部市场化运作

ⅱ）积极向外渗透

ⅲ）适度资金倾斜

(Ⅴ)风险因素与规避策略

§2.4 副业：摒弃医药医疗，伺机培育新增长点（Ⅰ）战略目标

（Ⅱ）收缩退出现有医药医疗业务

（Ⅲ）以冰雪娱乐旅游补充现金流来源（Ⅳ）深度开发长影物业管理资源

（Ⅴ）寻求其它业务增长点

（Ⅵ）风险因素与规避策略

§2.5 资本运作：搭车长影，横向联合（Ⅰ）战略目标

（Ⅱ）与长影以资本为纽带的长期合作（Ⅲ）满足主业规模化需求的资本运作（Ⅳ）风险因素与规避策略

第三部分 组织架构调整与法人治理结构梳理 §3.1 新的集团运作模式

（Ⅰ）企业整体经营布局

ⅰ）XX投资（集团）有限公司

ⅱ）XX房地产开发有限公司

ⅲ）XX工程开发有限公司

ⅳ）XX物业管理有限公司

ⅴ）吉林国信冰雪娱乐开发有限公司（Ⅱ）集团总部组织架构设计

ⅰ）总部功能定位

ⅱ）部门与岗位设置

ⅲ）制度管理体系

（Ⅲ）各子公司组织架构设计 ⅰ）主营业务与指挥系统 ⅱ）部门与岗位设置

ⅲ）制度管理体系

§3.2 法人治理结构

（Ⅰ）股权关系与股本结构梳理（Ⅱ）二级法人治理结构

第四部分 XX集团人力资源战略 §4.1 人力资源战略规划与决策系统（Ⅰ）五年规划期人力资源需求分析（Ⅱ）分期引进与人力资源配置决策 §4.2 人力资源招聘选拔与录用系统（Ⅰ）集团内部人力资源管理体系（Ⅱ）人力资源引进渠道（Ⅲ）招聘与录用流程

§4.3 人力资源教育培训系统（Ⅰ）内部培训与在职教育（Ⅱ）长期在职教育计划

§4.4 人力资源工作绩效考评系统（Ⅰ）总体内容

（Ⅱ）实施方法

§4.5 人力资源薪酬福利与激励系统（Ⅰ）经营层与员工持股方案提升（Ⅱ）薪酬福利系统建设

第五篇：海驿集团2011总结及2012战略规划

把握机遇 开拓创新 实现跨越发展——海驿集团2011总结及2012战略规划

各位领导、各位同仁：

玉兔回宫传捷报，金龙奋舞贺新春。新年伊始，我谨代表海驿集团向一直支持海驿发展的各位领导、专家团队、职工、家属、合肥分公司、上海分公司、南京分公司、怀化分公司等全体同仁们表示最诚挚地感谢，并祝大家在新的一年身体健康，工作顺利，阖家幸福！

刚刚过去的2011年是海驿最不平凡的一年，是实现各项任务业务经济指标大跨越、大发展、大飞跃的一年。这一年，全体同仁们勤奋工作、扎实有力，创造了卓越佳绩。

（1）海驿物流公司业绩增长喜人：

怀化专线全年营业收入在2010年基础上同比增长15.53%，成本在2010年基础上下降2.94%，经营费用和管理费用占收入比重为16.51%，净利率为8.7%，比2010年增长4.42%，净利润在2010年基础上大幅增长，增长比例高达133.92%，为海驿物流后续的发展开创先河。合肥、上海、南京线在收入稳定增长的同时也有新的突破。全年营业收入在2010年基础上稳定增长，增长率为15.71%，营业成本略有降低，比2010年降低0.75%，经营费用和管理费用比2010年降低1.12%，净利率为6.5%，净利润增长高达46.73%。

各部门协作能力大幅度提升：财务部门务实求进，协作奋进，大大提高财务管理工作较率，特别是对海驿科技物流信息标准化管理平台研发作出了极大的贡献。人力资源部在团队协同管理、职工队伍发展、企业文化建设等多个方面取得了丰硕成果，全面推动海驿文化和品牌内涵的提升，成就了一批热忱于物流行业、勤劳智慧的海驿人。

（2）海驿科技公司全体同仁以最高的商业智慧、最核心的先进技术创造了海驿历史性的辉煌，谱写了海驿智能物流产业园新的篇章。这一研发成果改变传统物流管理的信息化程度低、信息孤岛问题突出、操作

标准缺乏、资源浪费等现状，以“智能”实现现代物流管理的自动化、信息化和网络化，引领整个行业及产业链的发展，带动整个物流行业从传统物流向现代物流的转型升级。海驿智能物流产业园的建设与实施奠定了海驿集团超速跨越发展模式的基石，标志着物流行业一个创新商业模式的诞生，必将成为全国物流公路运输行业健康稳定可持续发展带来不可估量的规模效应。

回首海驿十年，全体同仁们团结一心、披荆斩棘、奋力拼搏，企业规模、经营效益大大增加，在全国、省市的品牌地位和行业口碑有很大提升。同时海驿（集团）多元化的发展战略格局已初步形成。如今，以海驿物流市场运营模式为基础、海驿科技先进技术产品研发模式为核心、海驿智能物流产业园物流地产模式为依托的三大组织运营体系，为海驿（集团）跨越式发展奠定了坚实基础。特别是今年初，海驿集团又跨出了历史性的一步——与香港中国新汇鑫集团有限公司合作，共同举办合资经营企业，这说明海驿已迈向国际市场，与国际接轨。超前的发展理念、强大的技术支持、创新的运营模式和管理手段，都是海驿超速前行的助推器，是实现海驿跨越发展的里程碑。

望明月，前程似锦，任重而道远。激情和汗水成就了过去，理性与执着铸就未来。展望2012年，国内经济形势更趋复杂，市场竞争更为激烈。面对瞬息万变的外部形势，我们必须采取更灵活务实的经营方法，抓住机遇，加大创新力度，构建更为高效灵活的管理运营体系，形成合力，实现持续快速发展。公司经过广泛调研、深入分析的基础上，结合企业运营规律，立足全局战略高度，通盘整合规划出2012年全年总体工作思路：以物流公司、科技公司和智能物流产业园同步发展为原则、以把握机遇，优化管控模式为手段；以捆绑联盟，创新经营模式为导向，统领企业，实现超速发展。为确保全年工作总体思路的全面落实，现将本战略规划安排如下：

一、实现“大物流”、“大平台”、“大智能”跨越发展模式

“大物流” 是指以长沙海驿物流为基础，以海驿智能物流产业园为依托，依靠物流联盟机制，通过“虚拟大物流平台”实行“虚拟大物流”运营，为跨物流企业进行配载计划、优化配载成为可能，大大降低了出车率、空驶率、减少废气排放；“大平台”是指海驿科技的虚拟化信息网络大物流平台，平台运用物联网技术的“基于任务协同与多主体协作式大物流信息网络平台”，平台将采用“货随车走、车随人走、人随卡走、卡随单走”的RFID物流节点控制方式来实现物流企业、制造企业、商贸企业、政府、金融机构等多主体的任务协同并最终形成物流行业的数据中心，成就物流行业传奇；而“大智能”则是指海驿智能物流产业园，产业园将从通信、办公、建筑设备、联防、交通等全方面实现智能物流园。这三者是相辅相成、相互促进，缺一不可的。“大智能”是建立在应用互联网、物联网、云计算、联动安防等先进智能技术和现代虚拟化信息网络大物流平台即“大平台”等技术的基础之的，“大智能”和“大平台”通过跨地域集聚整合成千上万的物流企业资源、客户资源和运输资源，贯通物流产业链上中下游，有机衔接物流企业、生产企业、贸易企业、金融机构、担保机构、保险公司等社会各行业企业、协同运作，才共同形成“大物流”。“大智能”依托“大平台”、“大物流”依托“大平台”和“大智能”，反过来，“大物流”又迫使促进“大平台”和“大智能”不断发展、创新，以跟进“大物流”步伐。因此海驿集团的超速发展需要“大物流”、“大平台”、“大智能”三大经营体系的同步发展，任何一个的“跛脚”，都将成为海驿发展的阻碍。“大物流”、“大平台”、“大智能”三大经营体系的同步发展又将有利地促进海驿集团的超速发展。

二、优化管控模式

与中瀚顾问公司合作，对内部运营管控流程进行梳理和优化，简化流程，优化组织结构，以集团公司管控模型搭建公司运营平台，依托海驿物流、海驿科技优秀系统资源整合，借海驿智能物流产业园，将海驿从传统零担物流向集群化、智能化、国际化的现代物流超速发展；与中

国新汇鑫集团实现强强联手，整合社会优势资源，确保海驿新年实现新的跨越。

三、创新经营模式

经营模式是物流企业成功的关键。成功的经营模式是企业获得盈利的基础，同时也是企业核心竞争力的体现。传统物流企业向现代物流企业转变，目标就是寻求一种新的盈利模式，只有找到了适合于企业的经营模式，传统物流企业才真正完成了转变。海驿将力求找到股东、员工、客户和合作伙伴的最佳利益契合点，实行绩效捆绑，经营合伙的战略联盟模式，通过设置合理的机制，既把员工个人利益与企业整体利益挂钩，又与合作伙伴与企业互惠互利、共同来满足客户的需求，使企业的价值最大化，实现企业的长远发展。

四、2012年目标

1、长沙海驿物流有限公司的目标：收入在去年的基础上增长50%，净利润率达到11.47%。

2、湖南海驿信息科技有限公司的目标：

一、继续完善研发体系，包括组织建设、流程建设等；

二、研发完成虚拟大物流平台核心中集成、应用支持等功能模块；

三、研发完成用户与企业、企业与企业之间的互动衔接系统，包括物流门户、电子商务系统，数据采集及终端系统；

四、继续深化与完善物流运营管理系统。

3、湖南海驿智能物流产业发展限公司的目标：

一、完成组建中外合资公司；

二、完成产业园的招商引资工作；

三、完成园区第一期征地工作并开始园区建设的前期准备。

各位领导，各位来宾，各位同仁，云帆直挂，义薄高天凭沧海；英雄胆略，万马奔腾战犹酣！海驿的发展历程，波澜起伏，风云壮阔。我们满载十余年的创业奇迹，胸怀百年基业的发展愿景。新一年中，让我们心怀使命，万众一心，群策群力，以更加饱满的热情和奋发有为的精神状态，去开拓海驿的壮阔未来！

谢谢大家！