企业安全文化建设(中远集团)

第一篇：企业安全文化建设(中远集团)

浅谈企业安全文化建设

企业安全文化建设作为提升企业安全管理水平，实现企业本质安全的重要途径，是一项惠及企业职工生命与健康的重大工程；也是企业文化建设的一个重要课题。近年来，中远集团以推进安全长效管理机制建设为契机，着力推进企业安全文化建设，使中远安全文化的内涵不断丰富。结合中远的实践，笔者就企业安全文化建设谈几点意见。

一、深刻认识安全文化的重要内涵，明确安全文化建设的本质要求。安全文化是人的安全价值观、态度、能力和行为方式的综合产物。在经过深刻的反省和系统科学的分析后，人们发现，在影响安全的因素中，除了人的安全知识、安全技能、安全意识以外，还应正视观念、态度、品行、道德、伦理、修养等更为基本和深层的人文因素和人文背景。这些因素的全面归纳，就是人的文化素养。因此，企业安全文化就是指企业在安全生产活动中创造的安全生产及劳动保护的观念、行为、环境、物态条件的总和。安全文化与企业安全管理有其内在的联系，但安全文化不是纯粹的安全管理，而是企业安全管理的基础和背景，是理念和精神支柱。对于一个企业来讲，任何避免人身和非人身事故的政策、制度、机制、措施和方式方法，若能得到全体员工的认同，就是企业安全文化的目的和作用发挥的落脚点。我们只有正确认识安全文化的内涵和本质属性，才能明确建设企业安全文化，我们要做什么、怎么做、达到什么样的效果，从而防止出现一些企业在安全文化建设上重形式轻内涵、重眼前轻长远、重一般轻个别的现象。

二、深刻认识安全文化在企业发展中的重要意义，进一步提高企业建设安全文化的主动性。企业安全文化培养，影响并造就着着企业安全管理的哲学，管理者与被管理者的安全素养，安全管理的伦理道德等这些无形的高尚境界。安全文化所要解决的问题，是形成最大限度的保证工作(劳动)效率和安全系数在临界点以内稳定状态的共识，也就是在尽量避免人身和非人身事故发生的过程中，形成共同的价值取向和行为准则，从而实现企业长治久安。由此可见，建设企业安全文化是全面落实科学发展观的具体体现，是企业安全发展的重要基础，也是保护广大人民根本利益的重要体现。自20世纪80年代以来，人们通过对造成各种安全事故的原因统计和分析发现，在引发安全事故的诸因素中，人的因素占大多数。中远的安全文化体系中关于安全工作规律的认识也指出：“安全工作普遍存在着2／8规律，即：全球80％的海上事故往往发生在20％的海域，有20％的常见原因造成了80％的事故，还有80％的海损事故都与人的因素有关。”因此，在企业生产过程中，只要抓住了“人”的问题，解决“人的本质安全性”，安全工作也就迎刃而解。企业安全文化正是解决这个问题的重要保证。我们只有深刻认识安全文化在企业发展中的重要作用和深远意义，才能进一步增强建设企业安全文化的自觉意识和主动意识。

三、尊重文化形成的客观规律，建设融合行业特点、独具企业特色的安全文化。中远在47年的航运生产安全管理实践中，深刻体会到：打造百年中远，必须培育先进的中远安全文化，没有先进的安全理念，就不可能有正确的安全意识，没有正确的安全意识，就不可能有正确的安全行为，就不可能实现企业本质安全，打造百年中远就失去了最坚强、最可靠的保障。因此，中远明确指出，建立健全安全长效管理机制的目的，就是要培育中远集团的安全文化并使其达到国际领先水平。然而，塑造企业安全文化是一项长期，艰巨而又细致的心理工作，一种优秀的企业文化的构建不像制定一项具体的制度，提一个宣传口号那样简单，它需要企业有意识、有目的、有组织地进行长期的总结、提炼、倡导和强化。从中远集团长期致力于企业安全文化建设的实践经验来看，在推进企业安全文化建设过程中，需要重点抓好以下几项工作：

一是精心规划。安全文化建设的长期性和渐进性决定了企业安全文化建设需要从长计议，全面策划，明确好在每阶段要做的工作和应达到的目标，然后按部就班，有序推进。中远集团把安全文化建设纳入企业安全长效管理机制建设规划中，制定 安全长效管理机制项目推进方案，分阶段、分层次确立目标、明确措施，扎实推进企业安全文化建设，取得了良好的效果。

二是创新理念。从社会共性的角度看，安全文化包含着六大基本理念，即安全第一、以人为本、安全发展、本质安全、诚信至上和责任重于泰山的理念。然而，不同行业对安全生产的要求是不一样的，而且，在同一行业中，不同企业人文环境不同，安全生产的具体情况也不一样，因此，企业在安全生产实践中一定要注重理念创新，在融合上述六个共性理念的基础，根据本企业的特点，创新思维，创建独具特色的安全理念体系，推进企业安全文化向个性化方向发展。

三是载体带动。安全文化属于“组织的潜意识”，需要通过形式多样的活动载体的带动，才能有效地形成并潜移默化影响到广大员工的思想和灵魂深处。中远集团按照国家部署，每年开展“安全生产月”活动；中远下属广远公司，针对本单位安全生产的特点，近年来开展了“亲情祝安全”、创建“平安之旅”等活动，这一个个围绕安全主题的实践活动，形式新颖、内涵丰富，一方面有效地促进了企业安全管理理念、安全价值观等安全文化根植到员工的心中，另一方面，也使员工通过参与企业安全文化创建活动，推动了企业安全文化的创新发展。四是典型引路。企业安全文化建设是一项既复杂又抽象的工程，必须树立标杆，充分发挥先进典型的示范带头作用，才能有效推动整体工作。中远集团在推进企业安全文化建设过程中，注意挖掘和培养典型，下属各位在企业安全文化建设中，注意及时总结好经验、好做法，大力推广，从而使企业安全文化创建成果得到不断巩固和扩大。

五是制度保障。如果说企业安全文化是一种无形的约束力，那么企业制定的一系列安全规章制度体系就是有形的约束力。要巩固无形的安全文化，不能单纯靠宣传教育，必须寓无形于有形之中，把它渗透到企业的每一项刚性规定之中，进行强势推动，使员工在从事每一项经营管理活动中，都能够感受到企业安全文化在其中的引导和控制作用。因此，企业安全文化建设要回归安全管理体系，把制度建设与企业安全文化建设联系起来，并有意识地结合于管理工作之中。只有让员工把那些约束行为的制度真正内化成为自己的行动指南，从思想上接受企业倡导的安全价值理念，企业安全文化才有恒久的活力。

六是强化培训。安全文化是全员文化，员工安全意识、安全素质和安全技能的提高仅靠制度约束和舆论影响是不够的，必须通过对员工进行灌输教育、导人培训、强化技能训练、广而告知等做法，营造“我要安全”的人文氛围。中远集团在推进企业安全文化建设中高度重视员工安全意识教育和素质培训，坚持安全教育培训全覆盖，明确安全培训的目标是要使船岸员工普遍具备“要安全、会安全、能安全”的素质技能。实践证明，完善安全教育培训机制，是培育和倡导企业安全理念、安全价值观，推动企业安全文化深入人心，巩固企业安全文化建设成果的重要手段。

企业安全文化建设是近年来安全科学领域提出的一项企业安全生产保障新对策，是安全系统工程和现代安全管理的一种新思路、新策略，也是企业事故预防的重要基础工程。我们要把这项工作深入持久地推进下去，通过构建先进的安全文化提升企业安全工作的境界，为打造百年企业奠定坚实的基础。

(安全文化网)

第二篇：中远集团案例心得体会

时代在进步,社会在发展.高效率发展的今天为信息产业的壮大提供了肥沃的土壤,使它空前的壮大.从以前的书信到后来的电报电话,再到今天的手机电脑,无一例外的展示了现代信息化的发展.谁抓住了这个机会,谁就拥有更多的筹码将企业发展壮大.在这一点上中远集团就是成功的典型.中远集团在企业最困难的时候,毅然决然的要拨款十亿为企业实现现代化管理即erp.当

时在世俗的眼光里似乎觉得违反了“效益背反”原理.在企业如此困难的阶段投入这么一大笔资金若是不见效益,那后果将是不堪设想.但是中远集团的总裁魏家福不这样认为,他觉得如果保持现状只是在拖延企业存活的寿命,根本不会再为国家创利,还可能成为国家的负担,如果搏一搏,说不定又是中远的一个春天.事实证明魏家福的决策是正确的.中远当年投入14亿资金,三年后收回成本并开始赢利,不能说这是一个奇迹,因为它本身就是符合“效益背反”原理.用看起来吓人的数字,去创造更惊奇的财富.企业的决策是指挥棒,它的方向正确了,要想凑出美妙的乐曲,还需要乐师们的同心协力,这就涉及到“组织架构”问题.如何将erp发挥到它最大的极致,这也是问题的关键,其重要性不亚于决策的倒向.如果当时中远没做好这一步,那这一决定无疑是加速中远灭亡的催化剂.正是中远接受了这一全新的理念,在执行力度上又是“一个都不能改”的坚定决心,才使得他们在极短的时间内看到了回报.有如“春种一粒粟,秋收万颗籽”的壮观.当今企业的发展壮大,除了硬件设施要好以外,信息的灵通性也有它举足轻重的地位.企业要有整体发展,长远发展的战略思想,要想在,众多竞争者中立于不败之地,那么你的信息就要非常灵通.其实做企业可以比喻成指挥行军打仗,关键在于知己知彼做出决策,核心在于步步为营稳步前进,本质在于取得战役的主动权,那么结果就是---我们胜利.

第三篇：中远集团青年文明号申报表

中远集团青年文明号申报表

中远集团青年文明号申报事迹材料

—天津远华海运有限公司

天津远华海运有限公司成立于1998年9月，是由中远散货运输有限公司和中国神华能源股份公司共同出资组建的国有合资企业，现有员工30人，其中35周岁以下青年员工20人，占公司总人数的66.67%。远华公司作为这支青年团队的发展平台，坚持“以人为本”的核心理念，广泛调动员工的工作潜力和热情，促进企业与员工共同成长。在公司的精心培育下，远华青年员工队伍正逐渐成长为一支求真务实、团结奋进、创新进取的团队，并已连续两年荣获中远集团“青年安全示范岗”荣誉称号。在2009年航运市场的低迷时期，我们这支年轻的队伍充分发扬远华人“特别能吃苦、特别能战斗”的精神，努力克服企业生产经营所面临的各种困难，推动公司逆势而上，创造了良好的业绩。

一、保增长，拼效益，生产经营取得突破进展

远华是中远散运与神华能源合作发展的桥梁纽带，远华青年团队肩负着促进双方股东战略性合作的艰巨责任。他们认真贯彻公司“紧紧抓住‘两种资源’，充分利用‘两个市场’”的发展思路，主动应对，积极思考，为公司经济效益的不断攀升做出了突出的贡献。公司2009年货运总量再创新高，达到1799万吨，完成营业收入15亿元，实现利润总额1.22亿元。

（一）不断扩大控制运力规模，落实生产经营战略

在自有运力不足的情况下，我们坚决贯彻“从拥有到控制”战略，引导青年员工加强市场预测，适时扩大租入船规模，使日均控制运力规模在高峰时达到30艘、160万载重吨，市场竞争力显著增强。

（二）充分挖掘市场潜力，服务神华电煤运输

面对低迷的市场环境，我们以服务神华电煤运输为核心，以深化大客户战略为重点，以开拓新增客户为突破口，牢牢把握市场调整的良好机遇，充分发挥青年人敢闯敢拼的精神，积极走访客户，进一步

扩大了市场份额。全年实现总体运量1668万吨，其中承运神华煤炭1292万吨，占全部运量的77.46%。

（三）及时调整市场策略，促进外贸业务发展

在立足沿海市场的同时，我们成立了以青年员工为主体的外贸业务板块，坚持以神华进出口煤为依托，积极推动外贸业务发展，2009年共完成外贸运输任务46个航次、运量316万吨。

（四）准确把握市场走势，有效提高航次效益

我们始终重视航运经营的每一个环节，发挥航运业务链条上每一个青年员工的积极性，租船、调度、运使费、财务各岗位通力合作，通过加强预测、抢抓船期、发挥船长作用、防控资金风险等手段，从每一个航次中“挤出”效益。

（五）迅速拓展业务范围，开创多元经营局面

我们在做强做大航运主业的同时，充分利用股东的优势资源，自2009年5月开始经营煤炭贸易业务，积极培育新的利润增长点。全年共签订贸易合同14个，实现贸易收入6.26亿元。

二、抓安全，上水平，管理工作迈出坚实步伐

我们坚持精益化管理理念，不断完善“远华特色”管理机制，在丰富“一个龙头”、“两个机制”和“三套环路”新型管理模式的同时，坚持稳扎稳打的工作作风，鼓励青年员工立足本岗，主动思考，为公司管理水平的提高贡献着智慧与汗水。

（一）发扬务实进取精神，提高船舶安全管理水平

我们引导青年员工发扬务实进取精神，以安全发展为主题，以积极预防为主导，以强化船长权责为核心，确保船舶安全生产局面持续稳定。第一，创新安全检查方式，在坚持定期开展安全自查的基础上，邀请中散的机务、海务专家登船检查，提高船员的责任意识和专业技能。第二，健全船舶考核机制，通过修订考核项目从根本上保证了考核与安全创效相协调，更好地发挥了考核的导向作用。第三，加强船员队伍建设，强化主要船员的岗前安全培训，开展以船长为中心船舶

驾驶人员的沿海航行安全及操控船技术培训。第四，改进安全管理体系，建立健全《船舶备件物料管理须知》、《修船须知》等6个须知文件。第五，积极营造安全管理文化，用“三爱”（“爱自己、爱家人、爱远华”）理念激发船员重视安全的内在力量；用“比、学、赶、超”活动，形成“内学‘泰安海’、外学‘新盛海’”的良好氛围。

（二）发扬艰苦奋斗精神，提高成本管理水平

我们引导青年员工发扬艰苦奋斗精神，不断加强成本控制。一是制度节支，相继出台了《机务管理办法》、《供应商管理办法》、《大额机务费用审核监督管理办法》、《船舶报账管理办法》等多项制度，规范管理行为。二是燃油节支，针对公司租入船规模不断壮大的实际情况，着重做好租入船的燃油管理工作，全年自有船节省燃油成本272万元，租入船节省380余万元。三是维保节支，在船舶坞修和备件订购方面多渠道获取信息，争取优质廉价，全年共节省备件费用60万元。四是物料节支，加强修旧利废工作，严格审查船舶物料的订购申请，实现全年物料成本控制在48万元以内的目标。五是港口使费节支，针对各港口挂靠频率、引水和拖轮等费用的收费标准，以多家代理询价和港口使费大包干方式锁定成本。

（三）发扬锐意创新精神，提高基础管理水平

我们引导青年员工发扬锐意创新精神，以青年创新创效项目为契机，进一步加大基础管理力度。一是着力提高基础管理的制度化水平，建立完善《标准化管理手册——部门、岗位职责》、《劳动纪律规范管理条例》等一系列制度体系，梳理简化制度审批流程。二是着力提高基础管理的信息化水平，依托中散信息技术中心雄厚的专业技术资源，建设的生产经营管理系统（BMS系统）和船舶管理信息系统（SMIS系统）。三是着力提高基础管理的创新程度，实行任务指标责任制和考核制，由总经理与任务责任人签订指标任务书，通过责、权、利的分解与下放，实现“千斤重担众人挑”的管理效果，对生产经营指标的圆满完成起到了重要的推动作用。

三、聚人心，促成长，青年培养增强发展后劲

随着公司的壮大和发展，青年人正在成为开拓事业的生力军。为了更好地开展青年工作，我们以团支部为载体，不断加大对青年员工的培养力度，逐步建立起“自我加压、自助提高、良性竞争、互相促进” 的自主成长模式。一是以思想教育为引导，通过开展“重走长征路”体验教育活动、“庆祝建国60周年”系列活动、“学习新盛海，提升管理水平”主题教育等方式，引导青年员工树立正确的世界观、人生观、价值观，帮助他们正确认识并协调好个人成长与企业发展的关系。二是以创新管理为主线，以青年创新创效项目为载体，充分调动青年员工积极性，引导大家从不同岗位、不同角度去发现公司经营管理过程中的创新点，积极参与公司的生产经营管理工作，提高工作效率，提升工作质量，投身公司建设。三是以技能培训为手段，科学分析青年员工成长需求，结合岗位特点，合理安排有针对性的培训，不断提高青年团队的专业化水平，培养专家型员工队伍；同时，我们还有针对性的选派青年员工到股东公司或行业领先企业学习先进的业务操作和管理方法，以多种渠道加快青年员工的培养速度，提高学习成效。四是以宣教沟通为补充，结合青年人具有思想新、个性强的特点，围绕社会、国家、企业、成长等不同焦点问题，定期开展多种形式的沟通交流活动，帮助青年员工解决工作生活中的困惑与迷茫，营造“爱祖国、忠企业、树正气、求上进”的良好氛围。

远华青年团队是一支刚刚成长起来的年轻队伍，但是我们坚信，通过大家的不懈努力，这支富有激情而又不断进取的青年团队会日趋成熟，他们将肩负起企业发展的重任，踏着远华前进的步伐，以实际行动践行理想，为公司发展贡献更大的力量。

第四篇：案例91中远集团物流战略规划

案例91中远集团物流战略规划

2002年1月8日中国远洋物流公司(COSCOLOGISITICS)在京宣告成立。组建中远物流是中远集团为迎接加入WTO的挑战，推进其“由全球承运人向全球物流经营转变”的重大举措。

一、中远集团发展物流的战略调整

1．调整战略，实现两个转变

为了贯彻中远集团“由拥有船向控制船转变，由全球航运承运人向全球物流经营人转变”的发展战略，集团及时对主业结构进行调整，同时制订了集团物流发展规划。近年来，中远船队船舶载重吨位由过去的1700万t增加到2300万t，平均船龄15.1年降低到11年。中远船队规模的扩大不但巩固了中远航运主业的国际地位，同时由于航运规模经营优势带来的客户群又成为发展和稳定的资源，船队和物流企业形成了积极良性的互动关系，促进了中远物流的持续发展。

2．建立健全机构，加强中远物流管理

为了充分利用集团全球资源，发挥集团整体优势，打出品牌，集团总公司成立了物流职能机构，下设国内外各区域物流公司。区域物流公司根据经营管理需要设置若干国家(或口岸公司)公司，负责中远全球的物流业务。在总公司的统一管理下，各区域公司重点负责中远全球物流项目开发及区域内、外物流项目的运作管理等。

3．大力拓展现代物流服务

以强大的航运实力为依托，充分利用中远全球外流资源，以中国市场为基础，以跨国公司物流需求为基础，对客户服务由运输扩展到仓储、加工、配送，直至深入到产品生产、流通、分配、消费的大部分环节，通过开展增值服务，提高加强盈利能力和市场竞争力。几年来，COSCO以客户满意为中心，以上海通用汽车、海尔电器、保伦鞋业三个典型项目为突破口，开发了各类物流项目73个，同时还走访了东风汽车、长虹、福特汽车、科龙、沃尔玛等大型客户了解需求，共同协商开发物流配送方案。为了使中远物流尽快与国际接轨，该公司积极与世界著名咨询公司合作，引进国外先进技术和管理经验，并通过示范项目的实施与推广，进一步加快中远物流发展进程。

二、中远物流的企业战略

1．优化资源结构，发挥整体优势

中远物流为了更好地适应国际物流市场需求，进一步增强市场竞争力，1995 年开始对所属陆上货运公司进行了重大改组和调整，这次整合从根本上解决了中远陆上货运资源布局不合理、利用不充分、重复投资、内部竞争、发展缓慢等弊病。1997年对中远船队按照专业生产要求又进行了经营战略调整。同时，对海外地区的众多业务机构进行了归口管理并成立了香港、新加坡、美国、欧洲、日本、澳洲、非洲、西亚、韩国九大区域公司，通过理顺

新体制，形成了优势，改变了中远集团在计划经济下多年的企业组织结构，实现了中远集团跨国经营的总体构架有全球业务分布的新格局。

中远物流以国际化的远洋船队为依托，以科技创新和管理创新为突破口，不断加强服务体系建设，在全国29个省、市、自治区建立了包含300多个站点的物流服务网络体系，形成了功能齐全的信息系统；拥有运营车辆1222辆，其中集装箱货车850多辆，物流车339辆(配备GPS系统的为94辆)，大件运输车32辆：仓储和堆场154万m2；成功开行了6条以“中远号”命名的集装箱“五定班列”，并且培养了一支有多年实际经营和运作物流业务丰富经验的专业人才队伍。重组的中远物流公司下设大连、北京、青岛、上海、宁波、厦门、广州、武汉8个区域公司，并与中远海外企业有密切的协作关系，与40多个国家的货运机构签订了互为代理协议，能够便捷、高效地完成现代物流任务。

2．品牌战略

中远物流公司为上海别克、一汽捷达、神龙富康、上海桑塔纳等提供进口汽车散件服务，并且为沈阳金杯提供物流服务，与众多汽车厂商建立了良好、广泛的联系；还与海尔、科龙、小天鹅、海信、奥柯玛以及长虹等企业建立了紧密的合作关系。中远与科龙和小天鹅合资成立安泰达物流有限公司，这是我国首家由生产厂家与物流服务商组建的家电物流企业。在国家重大建设项目方面，中远在两年中先后中标，承担了秦山核电三期工程，江苏田湾核电站和长江三峡工程的物流运输项目，为国家重点工程建设做出了重要贡献。

3．科技创新战略

现代物流实际上是依靠现代技术支撑的行业，没有科技支撑，物流业务将寸步难行。在这方面中远物流实施两个方面的工作。

第一方面的工作是，在建立完整的网上货运服务的基础上，建立中远物流船队数据中心，强化中远物流的客户服务水平，拓展中远物流的服务范围；第二方面的工作是完善现代物流应用系统，包括两个内容：完善“5156”公共信息平台，为客户提供全面的物流服务。中远物流公司已经拥有了一套比较成熟的信息技术系统。他们将“网上仓储管理信息系统”、“网上汽运高度信息系统”、“网上结算”等功能模块进行集成，形成了“5156．com．cn”物流网站，能够为客户提供便捷的网上物流交易电子商务平台，为物流项目的开发和运作提供了强有力的技术支持。

同时，建立以北京物流总部为中心、覆盖8个区域公司的中远物流专网，逐步将“5156”物流平台建设成为中远物流业务操作、项目管理、客户服务及应用服务的公共信息平台。开发个性化物流信息系统，为重大客户提供物流服务。中远物流已经开始为厦华三宝计算机、百事可乐、本溪钢铁、上海通用汽车提供物流信息服务，并且正在为安泰达(科龙、小天鹅)物流项目实施物流信息系统。他们计划2002年再为2—3个大型物流项目配置信息系统，为客户提供个性化服务。

4．管理创新战略

中远物流的目标是“做中国最好的物流服务商、最好的船务代理人”。中远物流全系统要以培养核心竞争力为目标，有效整合物流资源，以传统运输代理业务为基础，做大做强综合性的运输服务体系，为国内外广大船东和货主提供更优质的服务。中远物流将加大力度，构建物流业务体系，树立中远物流品牌，增强物流项目设计和管理、重点拓展汽车、家电、项目和展品物流市场，积极开发冷藏品、危险等专项物流领域。近期还将开辟2条中远铁路专线；依托高速公路网，逐渐建立完整、全方位的国内干线配送和城际快运通道；发展国际航运代理市场，促进以北京、上海、广州为三大集散中心的中远物流空运网络建设。

为了推动中远物流系统的管理创新，激发企业的活力，增强竞争力，公司始终坚持“以人为本”的宗旨，将以建立完善新的绩效评价体系为核心，加快培养物流骨干人才，有效促进传统业务的稳定增长和新业务的快速增长。

第五篇：中远集团2011年可持续发展报告分析

中远集团2011年可持续发展报告分析

1、中远集团的使命是：在全球范围内配置资源，确立在从事业务中的领先地位，保持与客户、雇员和合作伙伴诚实互信的关系、实现可持续发展，最大程度的回报股东、环境和社会。根据联合国全球契约社会责任推进实施步骤，为了保证及时发布高质量的可持续发展报告，中远集团每年制定推进计划并加以实施。构建了可持续发展和社会责任管理

体系以及社会责任长效推进机制。中远集团的社会责任实施实行总部统一部署、各子公司一法人单位组织实施。将企业社会责任全面融入组织管理之中。

2、六西格玛“战略地图”分析法

运用六西格玛的“战略地图”分析方法，中远集团建立了中长期可持续发展战略。

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的仙湖关系而绘制的企业战略因果关系图。

以人为本，以市场为导向，以科技为手段，以效益为中心，践行企业公民职责，坚持生产经营和资本经营双轮驱动；做强国际航运业，拓展物流码头业，发展修造船业；推进中远集团从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人和国际航运物流业系统集成者转变，从跨国经营向跨国公司和全球公司转变；建设和谐中远，打造百年中远，实现又好又快和可持续发展。

3、可持续发展战略的SWOIT分析：中远集团坚持用科学发展观统领各项工作，运用SWOT分析方法对中远可持续发展的主要影响、风险、机遇和对策等进行系统分析，正确辨识外部面临的几回合威胁、内部存在的优势和劣势，并有针对性地制定相应的策略，一次来实现中远集团的可持续发展。

4、公司治理决策机制：为保证战略目标的实现，中远集团按照现代企业制度要求构建了严密的管理架构。中远集团以董事会为最高决策机构，总部设置十部二中心的行政架构，各司其职。董事会下设五个专门委员会：战略发展委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会、风险管理委员会。各专门委员会对董事会负责，为董事会决策提供咨询、建议。公司董事会有战略决策的职能，公司董事会非常重视发挥专业委员会而作用。

5、全面风险管理：中远集团率先在中央企业启动公司的全面风险管理工作，全面风险管理信息平台是中远集团可持续发展平台的重要组成部分，也是作为中远可持续发展目标的战略举措之一。在中远指定的2012年全面风险管理工作计划中可以看出，公司2012重大风险同2011年相比，中远集团加强了自身风险管理，降低了风险容忍度，提高了风险判定标准，重大风险由7项增加到10项，进一步加强集团内部风险的重视程度，以便增强对各类风险的掌控力度。

6、管理方法和业绩指标：在管理方法上，从目标与绩效、政策和规定、组织和责任、培训和沟通、监督和验证、利益相关方识别和风险评估方面进行系统管理。在业绩指标上，则有6个效指标、环境绩效指标、产品责任绩效指标、劳动关系绩效指标、人权绩效指标和社会责任绩效指标方面。