2014年度总结及15精益生产计划

第一篇：2014年度总结及15精益生产计划

2014年度总结及

明年8s现场管理、精益生产-零浪费 计划

马年的初春，我们钣金车间全体人员承载着公司新年的目标计划，以逐日追风的精神，执行着每个订单，期间得到了公司领导的大力支持以及其他各部门的鼎力协助，在此代表车间全体人员表示衷心的感谢。至此已近年关，马上就要踏入羊年历程，现利用片刻时间来总结下以往得失，促使明年的工作目标更明确，计划更精确，执行更有力。

马年总结

上半年由于订单批次多、数量大、工期紧，车间管理工作的第一目标是完成订单，从而忽视了许多过程控制及细节管理，以至于执行订单过程中出现诸多不利因素：

1、个别工序完成，滞留物料没有传递；

2、批量订单物件短缺到交货时才发现；

3、加工件数量超订单数没有纳入管理；

4、不良品没有及时修复及补料；

5、忙于大批量订单而忽视了小订单及新客户样机试制；

6、员工质量意识薄弱，不能发现上工序疏漏，而使问题部件走到最后，成为不良品；

7、普冲模具没有专人管理及保养，经常花费过多时间寻找或用时才发现有问题；

8、工装器具放置混乱，不能短时间找到并使用；

9、设备缺乏定期检修及维护；

10、电线、焊机用到哪扯到哪，存在着极大的安全隐患；

11、板料放置混乱，数量不清，用料时经常东挪西搬。

12、成品区物料落地放置，经常造成表面划伤；

13、员工拖拽部件现象严重，直接影响物料周转速度及表面质量，尤其是不锈钢产品的保护；

14、员工安全生产意识差，劳动保护及产品保护不到位。以上就是我们管理过程中的浪费现象，直接降低了我们的生产效率。

过去几年，我们因为高速发展而忽视了这种事实，今天，我们应该下决心正视这个问题了。我们没有人家雄厚的基础，如果我们再没有良好的管理，那么真正的崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。针对上半年的管理缺失，我们在下半年的生产过程中，逐步改善、完善了诸多细节的管理控制，脚踏实地的做好每一个订单，大订单没有误期，小订单也没有遗漏，具体措施如下：

1、制定实施日事日清，日清日高任务执行工单，明确员工当日工作目标；

2、制定实施物料流转由上道工序送到下道工序规定，缩短工序间的时间距离，保证交期；

3、定位放置工装器具、物料及周转车等，做好标识，保证能在最短时间内取得并使用；

4、工作区域划分卫生责任区，责任到人，及时整理，保持良好的工作现场；

5、6、普冲模具专人管理维护，专人安装，保证良好状态； 建立 “当日补料申请制度”，施行《补料申请单》，工位发现问题立即停止上报，需补料的，立即执行书面申请；7、8、9、10、设备日常保养由车间负责，定期检修由设备管理员负责； 所以部件不落地，使用周转车或托，加快流转速度； 成品区物料上架码放，添加标识，便于装配及发货； 改制余料架，专门存放多余半成品物料，待后期订单优先使用；11、12、设立安全电源箱，消除乱扯电现象，保证安全生产； 生产现场专设不锈钢产品焊接区和打磨区，提高不锈钢产品加工能力及品质。

通过以上措施，使员工从思想上认识到质量是企业的生命，认真做好每一个细节工作才能赋予产品优质的品质。这半年里通过全体员工的共同奋斗，我们如期的完成了多个订单。

2015计划

以上只是生产管理的最初级目标。生产管理永无止境，在即将到来的明年里，我们将追求精益生产的终极目标：“零浪费”。细述为7个方面：

1、“零”转产工时浪费（多品种混流生产）

将加工工序的品种切换时间浪费将为“零”或接近“零”； 例如焊接工位计划组焊完电阻炉产品后转为焊接生化仪铁架，我们的辅助工在辅助空闲时将生化仪所用部件准备齐全，工装架的焊接工装摆放有序，以最快时间拿到组焊工装，而不用费时寻找，这样就

可以无缝转产，而没有浪费工时，继而提高了功效。这就是我们追求的转产工时零浪费。

2、“零”库存（消减库存）

将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，按订单生产，将产品库存将为“零”。

也就是说订单需要50件，如果我们投产53件，那么我们将承担着3件库存的风险，客户收货53件，那我们就是零库存，如果客户按订单收货50件，那我们多投产的3件就变成库存产成品而滞留，这样就增加了库存浪费，继而也浪费了3件产品的加工工时，随之也降低了我们的资金周转率。因此我们必须按订单投产，保证执行过程准确性，做到100%发货，力争做到“零”库存。

3、“零”浪费（全面成本控制）

消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。

例如我们数控冲下料生化仪铁架组件10套，后板、底板都投产10件，但竖撑、横梁等个别小件会按照板料投产13件，这样最后组焊后就会剩余部件，这就是多余制造。剩余部件得到妥善保管与统计，能在后期使用，那就是没有浪费。但我们这次的订单成本就不是正常的成本，增加了部分隐形成本。

电阻炉部件下料后，冲床工序人员此时按照后续工序码放部件，需要冲凹的放在一周转车上，需要沉孔的放在一周转车上，需要压铆的放在一周转车上，不需要加工的成品部件放在成品托上，直接折弯的放在一周转车上，这些部件直接进入后续工序，而不是混装，冲凹的跟着压铆的转一圈，不需加工的成品部件跟着折弯部件一直转到焊

接工序还回不到“家”，这期间肯定会被搬来搬去，搞不好还会被搞丢，随之会增加许多次搬运的浪费。

值得一提的是我们的剪板传送码料机、剪板自动上料机、冲床自动上料机以及板料牵引装置和板料快速吊装架，这都大大减少了物料搬运时间，没有这些装置我们就会增加几倍的人工成本。因此全面的成本控制就体现在全过程的细节控制，我们的生产现场活动中，有很多环节能减少搬运，消除非增值活动和浪费，应该值得我们去发现及改善。

4、“零”不良（高品质）

不良不是质检检出来的，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。

我们应尽可能做到把外部质量问题转为内部质量问题，把内部质量问题在产生的源头发现并消除，这样我们的质量缺陷成本就会降低，外部质量问题尤其重要，是指产品交付客户后，这种问题为客户带来了额外的支出负担，因而影响到客户的未来的采购行为，潜在的未来订单也会受到影响。因此我们应该逐步总结完善每个订单的质量改善计划，与图纸一起存档，为我们后期质量零缺陷奠定基础。

5、“零”故障（提高运转率）消除机械设备的故障停机，实现零故障

设备日常保养工作必须坚持天天做，我们现在是在做，但没有记录，没有图示、没有规范怎么做，后期应该予以完善。更需要做的是设备定期检查，利用生产空闲时间对设备进行检查，对易损件（橡胶件）重点监测。前期数控剪板机油箱胶管老化爆裂造成停机一天，数

控折弯机油缸阀门管件漏油造成停机半天，数控冲床液压站油滤芯故障停机2小时，这都是我们得到的教训，如果我们设备定期检查工作到位，零部件库存到位，这些设备都不会停机，无故障运行。

6、“零”停滞（快速反应 短交期）

最大限度的压缩前置时间，为此要消除中间停滞，实现“零”滞留

缩短工序间物料传递时间，第一时间将物料保质保量传递到后续工位，才能尽可能的快速交单，但要做好标识工作，让员工知道后续工序名称，订单数量、交期，客户名称，图纸要随件同行，不然部件到了折弯工序，图纸没有，员工再找技术寻求图纸，这无疑是增加了停滞时间，完工报检后要让销售部门能在指定地点如数找到成品，销售部门要在下单时计划好包装要求，发货时才能节省时间直接装车，第一时间将产品送交客户。如果我们的每个环节都节省10秒钟，那我们整个流程下来就是几十分钟，那我们的速度就超过了时间。

7、“零”灾害（安全第一）

安全所指人身安全和物料安全，人身安全要素是做好劳动防护，劳保鞋、手套、防护眼镜、缺一不可，还要按正确操作方法操作设备和使用器具；物料安全是指加工过程里要尽可能的保护好工件，避免表面划伤，例如磨平工序我们以往操作是将物料在工作台上旋转来完成不同面及对角的磨平，如果加以工装，把物件放在镂空的工装里，露出需磨平的点或面，让工装旋转，这样磨平后的工件表面就会大大减少划痕，这就要求我们磨平工序人员要善于发现和总结如何保护好工件的好方法。尤其值得注意的是不锈钢产品的焊接及磨平表面保护

更为重要，清理好焊台表面至关重要，接地方法也应改进，我们以往不锈钢壳体焊接后底面明显是旋转后的圈状密密麻麻的划痕，对此我们要付出额外的时间来消除，这便是非增值工作。后期我们必须改进，应该将地线接在焊台，表面铺上胶皮，用大力钳固定壳体来焊接，才能保证物料完好，如此我们才能保证物料的安全。

针对以上精益生产的7个方面，我们车间管理工作应该做好以下几件事情： 1、8s现场管理法

整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、学习

全员学习、实施8s管理法，使我们在现场管理的基础上，通过学习不断提高员工文化素养，消除安全隐患，节约成本和时间，提高企业竞争力。

2、车间现场看板布置

在车间入口处设置车间看板，展示生产任务工期、总进度、公司重大事项、质量通报、学习之窗；

在班组区入口设置班组看板，展示班组近期生产任务，当日工作目标，生产工位状态。

在成品区设置成品统计看板，标明成品名称、数量、完工日期。在设备上增加设备日常保养看板，标明保养标准和方法。在车间醒目位置增加安全生产、质量控制等现场警示宣传看板。

3、品质控制

每个工位必须严格执行“首件自检”制度，详细填写首件自检单，生产过程中任何一个工位的操作人员在发现有不合格品发生时均有权

停止生产线的工作，并通过查找和消除产生不合格品的根本原因来杜绝不合格品的发生；

4、做好现场识别管理

从投产的第一道工序起，必须明确标识：日期时间、品名、数量、客户、材料规格、后续工序。以保证后续工序的可持续性执行订单，采用挂签绑定。

5、组建员工阅览室及活动室

积极引导员工养成良好的学习习惯，给他们创造学习环境，设立阅览室，购置专业书籍，定期培训学习。引导个别员工改善不良习惯，如吸烟、手机游戏等，积极组织健康的文体活动。

6、建立“劳者多能，多能多得，多劳多得”的考核机制

不定期培训考核，使员工掌握多种技能，能胜任多种工作岗位，公司建立多技能奖励。以鼓励员工积极进取。

以上措施将在来年工作中不断完善细化，还需公司领导的大力支持，旨在提升车间员工素养，提高产品品质，保证订单执行更有力，加强车间团队协作能力，积极配合公司各部门共同完成明年整体运营目标，使公司规模进一步扩大，更具竞争力。

机电设备钣金车间

2014-12-29 8

第二篇：精益总结开场白

开场白：董事长，刘老师，在座的各位领导，各位同事，大家上午好！

从2008年的4月29日，我们的精益之旅踏上征途，到今天已经走过了三年的时间，我们从开始由指导老师牵着走，到今天自己蹒跚学步，经历了很多的酸甜苦辣，在这三年里，我们有成绩、有收获，也有不足和失误。今天就让我们在这里好好的总结一下。总结经验、吸取教训，展望未来。以期把我们的精益工作做的更好。

结束语：今天我们一起回顾了精益生产三年来的历程，重温了精益理念，精益工具，以及我们的实施经验和实施效果，也找到了自己的不足和改进的方向。精益生产是一个持续改进的过程，需要耐力和坚持，希望我们大家在今后的工作中，用精益的思想来考虑，用精益的头脑去思考，敢于尝试，真正去做，满怀激情，推行精益，实现精益，享受精益，创出一条具有德方特色的精益之路。

第三篇：精益管理总结范文

日照精品钢基地项目1#5100m3高炉第二、四、五标段

项目精益管理总结

首先先来介绍下我项目部正在承担施工的项目的主要特点，让大家对项目的基本特点有一定的认识，在对项目特点认识的基础上再来说明我项目部在管理此项工程中如何推行的项目精益管理。

1、第二标段热风炉工程：施工范围为热风炉系统内的土建、结构、装饰、机械、电气、仪表、工艺管道等的施工、调试和保修。热风炉基础为大块式耐热钢筋混凝土承台。热风炉本体为改进型顶燃式，由蓄热室、拱顶、预热室组成，喷射旋流预燃烧室置于热风炉拱顶之上。拱顶和预燃室采用分别支撑于炉壳上的独立支撑结构，这种形式的热风炉，结构稳定。拱顶全部采用硅砖，能承受更高的拱顶温度。四座顶燃式热风炉相对位置布置紧凑，热风炉区域工作量集中，施工工序多，高空作业多，施工配合复杂。施工组织中要重点把握好热风炉区域的立体交叉作业。施工工作面高度集中，安装工程量大，需要安排多台大型吊车协作实施吊装作业。

2、第四标段：喷煤工程施工范围为喷煤工程系统内的土建、结构、装饰、设备、电气、仪表、工艺管道等的施工、调试和保修。其中以喷煤主厂房为钢筋混凝土框架结构，檐口高48m，内设原煤仓4座，设备繁多，安装难度及精度高；原煤仓库为五座钢筋混凝土仓与框架组合结构，框架由仓壁与柱共同支撑，贮仓直径9m，仓顶标高20.24m。输煤皮带通廊全长393米，施工战线横穿喷煤区域及矿焦槽区域，工艺管道结构复杂多变，工序交叉频繁，施工组织协调要求高。

3、标段五：铸铁机工程施工范围为铸铁机工程系统内的土建、结构、装饰、设备、电气、仪表、工艺管道等的施工、调试和保修。其中沉淀池及卸铁楼属于深基坑施工，铸铁机主厂房为采用钢筋混凝土结构排架结构，梯形钢桁架屋架，设备安装量巨大，工序交叉、工序之间交接贯穿整个工程，施工区域狭窄，有效施工面小，施工组织部署工作量大。

以上所陈述的为我项目部正在承建的工程内容，下面就我项目部在上述项目精益管理上所做的工作，主要从以下几方面介绍：

所谓项目精益管理就是项目运用精益管理理念进行管理管理，精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”。“精益思维”的核心即是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

1、项目管理机构设置：

最大条件利用各施工工程部提供的人力及物力资源以促进项目管理的实施，在最大限度上减少了项目成本在人力资源上的投入，是项目运行更专业化。项目部设专业组长带领专业工程部针对工程划分施工段，专业化的优点使工程杂而不乱，井井有条。

2、机械设备资源：

项目部对参与施工的所有设备机械进行总协调，在有限的资源上发挥设备机械最大的性能和利用率，机动有效利用当地施工资源，最大化的避免机械、设备的闲置所造成的工程成本增加。

3、工程材料：

工程所需要的主材及周转材料等，由项目部按工程进度及需要，合理组织材料的供应，尽量较少材料的库存堆压，材料进场前确定施工部位，直接送至加工场地，尽可能的较少材料的二次倒运所造成的不必要浪费。材料设专人进行负责，设立设备台帐及电子台帐，便于检查库存，及时与现场技术人员进行沟通，避免多进同种材料情况的发生。

4、施工进度控制：

严格执行施工网络计划，合理控制施工进度，积极联系业主及EPC总包院，工程所需的设备供货计划，工程开工前的场地交接条件，工程施工时现场道路通畅及工程全面展开时的人际关系协调和组织，为工程的顺利开展提供便利条件。合理组织部署施工，不一味的抢工期，也绝不拖延工期，做到进度可控，施工有序。

5、安全生产：

任何条件下“安全第一”的理念绝对不能变，尤其本月又是2016年的安全生产月，也是日照钢铁精品基地夏季施工的第一个月，“夏季四防”全面展开，安全思想一刻都不能麻痹。在所有施工区域设专职安全员全面负责各区域的安全生产工程，项目部设项目安全员对整个项目进行统一管理。新入场施工人员必须进行入场培训并考试，各工种必须持证上岗并严格按照规定进行操作，严禁违章作业。对于现场危险源动态排查，一旦发现立刻处理。在安全及现场文明上的投入经费专款专用，不节省也拒绝浪费。坚决实现工程安全生产“6为零”目标。

6、质量控制：

加强过程管控，从材料进场开始控制，加工厂质量把关，层层严格实行报检制度，注重三检制度，加强自检数据的真实有效性，严防质量通病的发生率。增强成品保护意识，使工程质量与一线施工人员利益直接挂钩，谁施工谁负责。杜绝返工情况的发生，一次报检合格率确保100%。

7、推行 “成批移动”为“单件流动”

在工程中推行“成批移动”为“单件流动”，在单件流动中，因为在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一工序继续加工，制品数量大幅度的得到降低，生产空间的需求也跟着减少了。一旦不良品发生，就可立即发现，而且很容易地确认出那个工序是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的，有助于消除不良品。更重要的是生产周期大幅度缩短，更能满足市场多变的需求。由于不必为每台设备单独设置人口存放处和出口存放处，场地也节省了许多。

虽然我们现在的工程已经取得了一部分成效，但在以后的工作中，要对精益管理进行细化学习，首先要认识到精益管理能带来的益处：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。从精益管理能带来的益处中也能看到我们自身的不足，所以加强对精益思维的学习和研究对我们来说必要且紧迫，我们也认识到推行精益管理应循序渐进，精益管理只是生产管理的一种较好模式，具体实施要因地制宜。我们一定会更加努力的学习并不断的进步，给企业贡献我们更大的能量。

山东莱钢建设有限公司建安分公司第三项目部

2016.6.29

第四篇：精益管理总结

聚银公司2016年1-7月份精益管理工作总结

一、部室“3+1”课题（主要部室3项以上，其他部室1项以上）申报、实施情况。（各部门负责）

课题一：提高纸质档案数字化转换质量，制定数字化加工计划，并落实到人，严格按照《纸质档案数字化技术规范》中的规定选择扫描色彩、分辨率，并按要求进行图像纠偏、去污、拼接等图像处理工作。

课题二：单元成本电子看板信息系统升级改造，完成TDI分厂单元成本电子看板信息系统数据分离、PVC分厂氯乙烯、聚合装车间电子看板增加产品周单耗完成情况模块、能源动力厂单子看板信息系统增加安全设备运行模块、成本模块、工艺质量模块。

课题三：提高公司视频监控清晰度，提高网络管理人员业务素质，完善专业技术知识。学习网络高清监控技术，制定公司网络高清监控更换计划，做到更换一处，清晰一处。目前已完成TDI装桶站监控升级改造项目。

二、信息化建设（信息档案管理中心负责）

1.采取的主要措施

（1）完善制度建设，强化基础管理。1-7月份完成了《信息化建设制度》、《档案管理制度》和《网络中心机房及设备间管理制度》等13个管理制度的修订与下发工作，同时为了规范公司内部审计档案管理工作，保证内部审计档案的完整，根据《中国兵器工业集团公司内部审计档案管理办法》并结合我公司实际情况，制订了《内部审计档案管理办法》。

（2）启动两化融合体系贯标，助力公司提质增效。公司于2016年1月正式启动两化融合贯标工作，按计划先后完成了现状调研及诊断、体系分析策划、文件编写及发布、体系试运行、内部审核和管理评审等阶段性工作，识别打造了信息化环境下公司“精益、稳定生产管控能力”，强化公司可持续竞争优势，提升信息化环境下的公司核心竞争力，并于6月份通过评定机构对公司两化融合体系运行情况的现场评估审核

（3）能源监测模式优化，在公司MES系统中自主开发能源仪表监控流程画面，根据全厂能源管理网络图，将各分厂的能源仪表数据集中在MES系统中进行整合、展现，实时监控。一阶段新增氮气、脱盐水、循环水、蒸汽、压空等能源仪表点位链接142个，绘制工艺图7张，实现了能源数据共享，降低了系统维护运行费用。

（4）视频监控方面的工作，制定公司网络高清监控更换计划，并落实到人，无故拖延更换期限，将严格按照计划对其进行考核实现对网络高清监控实施过程中的监管，累计修理修缮视频监控前端116次，更换摄像机5个，视频光端机4对，光电转换器4对，光纤熔接28次，保障公司视频监控完好率达到98%以上。

（6）扎实推进电子看板应用工作，提升系统应用效能。一是优化TDI厂电子看板数据库及存储过程，将三个班组的数据进行分离，数据分离后，三班数据不再相互牵制，一个班组数据有误，只体现在本班数据中，不会影响到其他班组，提高了程序运行稳定性；二是根据PVC厂新增需求，开发了PVC厂各车间单耗周报模块，实现了各勤及整个工组累计产量和平均单耗的自动核算功能，目前PVC看板已停止人工抄写，实现电子看板自动核算的目的；三是每日巡检跟踪看板运行情况，将运行结果及时反馈至企业管理部门进行“五好一准确班组”考核。

2.取得成效(改善前后对比)

1、聚银公司两化融合管理体系自运行以来，新增相关管理制度7项，建立程序文件10个，相关记录32项，通过两化融合管理体系的引进，为聚银公司信息化建设提供了一个新的发展模式，公司信息化项目建设效率更高，应用更便捷。

2、电子看板系统升级后，首先系统稳定性大大提高，每班数据刷新的频率较老版上有所提高。

改善前：每班看板数据经常丢失，数据刷新不及时，往往一个班数据没有录入，其他三班数据就无法录入。

改善后：经过数据和业务分离，上述情况已经解决

3、聚银公司能源仪表数据在公司能源动力厂DCS系统中显示，没有和公司MES系统进行集成，调度对能源数据的掌握不够及时，信息档案管理中心通过打通MES与DCS的数据接口，将能源数据进行整合，通过MES流程图进行二次组态，绘制工艺流程图，实现能源数据共享，降低了生产运行成本

4、视频监控系统自2007年开始建设，公司监控90%以上为模拟信号，清晰度为100万像素，随着生产现场的要求提高，无法看清细节性的设施，信息档案管理中心从2016年开始对全公司视频监控进行全面改造，针对重点部位进行模拟信号向数字型号转换，自1月至7月公司更换数字摄像头4个，像素提高将近10倍，大大提高现场生产的监控程度与安全程度

3.存在问题改进对策

（1）部分系统功能需根据组织结构的调整及业务流程的变更尽快升级，满足业务部门的多元化需求。下一步将完成合理化建议信息系统升级、党群KPI量化考核信息系统升级和设备管理信息系统的优化升级工作。

2、视频监控摄像头像素较低，公司现有监控摄像头90%以上为模拟监控，清晰度为100万像素，随着生产现场的要求提高，无法看清细节性的设施。逐步将关键岗位的监控探头更换为IP网络数字高清摄像头，清晰度达200万像素以上，下一步将完成TDI装置R470、盐酸罐区、化学品库及PVC厂南门等区域的视频监控升级项目。

第五篇：精益生产总结

精益生产听后感

什么是精益生产？是少花钱多做事，是工作的流畅？还是质量第一，成本下降，高效创新？带着这些问题，我听了王家尧老师于10月22-23日的为期两天的精益生产的公开课。

听完课程后知道：所谓精，就是少而精，不投入过多的生产要素，并不是管理到末端，管的越细越好，而是给职工创造更大的自主操作空间，通过管理手段给职工创造成“把工作当成自己想干的事”；所谓益，就是有效有益，具有经济性。而精益生产系统，就是有效的缩短时间，缩短周期。与传统的批量生产模式相比，精益生产更注重于时间的竞争，旨在能够快速反应，抓住不断变化中的市场，提供多品种，小批量，个性化的产品，故精益生产也被称为第三次工业革命。精益生产是衍生自日本丰田生产方式的的管理哲学。精益是把重点放在减少源自丰田的八种浪费：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力，借此提升整体顾客价值。丰田汽车公司从一家小公司，稳步增长成为世界最大的汽车制造商，正是把注意力集中于如何达到这个目标。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。精益生产的产生的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭（减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构，尽量减少非直接生产人员的数量。

通过培训和对精益生产的理解，比照我们部门进行了分析。

1、首先生产计划不能锁定：月计划定不下来，经常由于追加计划而打乱正常的生产平衡，说明销售对库存的预见性太差，不能很好的把客户需求反映到计划中；

2、生产过程中存在很多时间等待和浪费现象：比如：原料采购不能及时造成生产不能连续；原辅料检验周期过长造成生产停顿；设备故障造成生产停顿；包材不能及时采购造成生产的停顿；人员不够造成产品积压而停产等等；这里涉及到人、财、物等很多要素；

3、生产工序之间有很多不合理、不流畅、不连续的地方，从而造成时间的浪费，需要逐渐改造和改善；

4、目视化管理做得好不够好，很多标示不能一目了然，不能让职工按照规范去操作；

5、职工能动性、自我工作的热度不是很高，需要进一步激化和鼓励。

总之，这次培训受益匪浅，让我学到很多管理知识，希望在今后的工作中把本部门的不足之处进行逐步改善。