精益生产示范区经验总结报告（五篇范例）

第一篇：精益生产示范区经验总结报告

十五分厂精益示范区建设工作报告

尊敬的各位领导、同志们：

大家上午好，今天十分荣幸能在此代表公司精益试点单位与大家分享精益示范区建设成果，下面由我代表单位向在座各位汇报精益生产前期工作开展情况，不到之处请批评指正。

为全面贯彻落实集团公司和公司关于精益生产的总体要求，作为试点单位，在整个推进过程中，我们坚持“立足岗位、人人参与、消除浪费、创造效益”的总体方针和“理论联系实际，学以致用”的原则，边学边干，全力推进精益生产工作并取得阶段性成果。

第一部分 前期工作总结

一、广泛宣传发动，全面导入精益生产理念。

“精益生产”在我们广大干部职工的思想意识里并不陌生，但是在单位内部全面导入精益生产理念，并利用精益生产工具解决生产过程中的系列问题，实现精益生产示范区建设的总体目标，这是我们面临的一项新课题。为确保精益生产工作深入开展，我们利用横幅、板报、看板等各种宣传手段广泛开展宣传发动工作，营造浓厚的精益文化氛围，让广大干部职工进一步明确精益生产的任务和目标，并深刻领会精益生产重要意义，实现广大干部职工在意识层面上由被动接受到主动作为的根本性转变。其次，为使精益生产理念和工具在实际工作中得到充分应用，由班子成员亲自授课，和全体干部职工一起学精益、讲精益，使得精益理念和知识深入人心，并运用于生产的各个环节。

二、结合自身特点，对标查找问题与不足。

谈起精益生产，大家首先想到的就是高效的“丰田模式”,但是我们毕竟不是“丰田”，无论是生产组织模式还是日常管理，我们与之相比有太多的不一样，如果一味的照搬照抄，我们的精益生产无从下手。为确保精益生产工作有序开展，我们必须立足自身特点，对照标准、对标兄弟企业，找出问题与不足加以改善。在生产效率方面，存在辅助时间的浪费，无法形成高效的定向物流加工；在产品质量方面，存在品种多、换产频繁的浪费，无法通过标准化作业来控制产品质量；在物流改善和管理方面，存在提前计划、提前投料，在制品积压的浪费，同时导致物流紊乱，搬运频繁；在现场管理方面，因为现场设备布局、计划以及人员素养问题的影响，致使现场管理和5S活动推进困难。以上这些问题在我们整个精益生产推进过程中，需要逐步予以解决和改进。

三、精心策划，全力推进，确保精益计划的全面落实。

为确保精益生产推进计划的全面落实，分厂从组织保障、制度建设和基础建设等三方面入手，精心策划、深入推进精益生产工作。一是分厂成立了以行政主要领导为组长的三级推进机构，对照精益生产推进标准，制定了分厂精益生产推进的中长期计划和目标，按照业务分工原则，落实责任领导和责任人，逐级明确职责、分解指标；同时定期召开精益领导小组会议，落实阶段性目标完成情况，查找问题与不足，并全面落实和改进。二是为提高分厂精益生产推进工作效率，确保“信息畅通、推进有效”，分厂建立了精益例会制度、自检考核评价制度、领导巡检制度、合理化建议管理办法等多项制度，形成了良好的信息沟通机制和完备的精益培训机制，使得精益生产推进的各项工作有章可循、有法可依。三是在精益生产基础建设方面，我们结合自身的特点，从现场5S、设备TPM、生产管理、品质管理、成本管理、安全环境管理、合理化建议等七个维度全面开展工作。在生产现场5S管理方面，针对现场在制品和工、量、辅具等居多物品，堆放杂乱，物流无序和搬运频繁，生产不畅等问题，通过制作“两栖”托盘、刀具架、购买液压小车、开辟在制品库房、物料架翻新等系列工作，对现场所有物品进行整理、整顿，按照“一机一箱一架”的现场规划和“有物必有区、有区必划线、划线必分类、分类必标识”管理原则，开展现场定置管理工作，通过周生产计划控制现场投料，大幅度减少现场在制品；同时针对现场铁屑飞溅，卫生难以维持等现状，我们通过制作挡屑板和建立定时清扫、定期点检，对现场的各类废弃物实施分类管理、分批处理等工作机制，确保生产现场“整洁文明、物流有序”；在设备管理方面，首先结合现场5S管理要点，去除设备黄袍，建立设备点检机制提高设备综合效率，减少设备故障频率，缩短故障排除周期。在生产管理方面，通过按周投料、按周排产等工作机制掌控现场物料和计划运行；在品质管理方面，通过引进质量管理的统计分析工具，强化对现场质量状况的分析与处置工作；在成本管理方面，突破能源统计不规范等情况，以历史数据为依据，按照工时分摊的原则设定班组考核目标，并对现场设备照明加以改造，引进LED灯具，在改善照明条件的同时减少电能的浪费；在安全环境管理方面，规范危险废弃物管理的同时，开展现场危险因素辨识和点检工作，不断提升生产现场的本质安全度；在合理化建议方面，我们完善并规范了合理化建议提案、评审与实施机制，做到及时奖励，不断提高合理化建议的质量和效益。

第二部分 精益推进工作体会

一、领导重视是精益推进工作的重要基础。公司在开展精益生产工作以来，得到了公司领导的高度重视和大力支持，并形成了上下一盘棋的思想，这是我们能有效开展精益生产工作的重要保障，减少了推进过程中的各种障碍，使精益生产推进工作得以顺利开展。

二、员工的广泛的接受和认知，是精益生产推进的关键。“意识决定行动”，精益生产强调的是“人人参与”，是一项群众性的工作，因此，精益生产推进成功与否很大程度上取决于广大干部职工的认知程度，这是壁垒也是关键。在推进的过程中除了灌输必要的精益理念和精益知识，突破惯性思维模式的同时，必须让广大干部职工体会到收获的喜悦。

三、标准的指导作用不容忽视。每个企业都有自身的特点，结合自身的特点制定适合自己精益生产标准，顺势而为才是真理。理论可以指导实践，但是理论不能脱离了固有基础，在具体实践过程中要注重“疏”与“堵”有机结合，在背离标准时，要严格执行标准，在基础与标准发生冲突时要注重适当调整。

四、注重精益生产管理骨干队伍的培养。精益生产管理是一个多维度管理模式，涉及到生产管理的方方面面，因此精益生产管理骨干队伍的建设，决定着企业的发展后劲，作为生产制造业这一点尤为重要。

五、精益生产要注重全面推进。精益生产是一项系统工程，就我们公司而言，单位之间的关系错综复杂，很多问题通过某一个制造单元来解决是很不现实的，只有在全公司范围内全面推进精益生产工作，才能实现精益生产的终极目标——创造效益。

第三部分 后续工作的打算

在后续工作中我们随着精益工作的全面推进，着力做好以下几个方面的工作。一是针对前期精益生产推进过程中的实践经验，不断总结和提升，坚持持续改善与推广，完善精益生产管理制度建设，形成分厂精益生产的长效机制；二是合理规划，拓宽现场空间，优化设备布局。随着精益工作的稳步推进和后期设备改造，分厂考虑将部分长期闲置的设备和废旧设备清理现场，重新规划可用资源，最大限度实现一人多机的柔性生产布局；三是紧跟公司精益生产推进的步伐，最大限度运用好精益工具，提升现有的管理水平。

精益生产工作只有起点没有终点，阶段性成果的取得只能说明过去，对照精益生产的目标我们相差甚远，我们将一步一个脚印走好我们的精益之路！

谢谢大家！

第二篇：精益生产总结报告

丰田模式精益管理培训感想

2013年的12月7日-8日，经各区域推荐的40位员工在公司内参加了由南通翰维管理培训机构讲授的‘丰田模式精益管理初级班’的培训。

精益生产的方式源于丰田，它的本质是彻底消除浪费，最大限度地减少企业生产所用的资源，降低企业运行成本为主要目标的生产方式，同时也是一种理念，一种文化。

围绕‘精益’，我们2天时间内的学习共分了8个版块，分别是： ①认识丰田管理模式.②丰田5S的认识及识别真正的浪费.③5S的实操练习及5S现场改善点识别.④丰田式7大浪费的问题发现及解决.⑤7大浪费实操练习及7大浪费现场改善点识别.⑥识别真正的浪费.⑦极速60秒.⑧魔鬼十训

此次学习对于我们全体参与的学员来说体会都比较深，就我们COPY队来讲，印象极深刻的是极速60秒和5S与七大浪费的实操练习，在极速60秒中，通过四轮的比赛，我们从第一轮的未得分到第四轮的满分仅用时52S夺得了此轮比赛的第一名。在获胜的同时，我们全体队员都深刻的体会到：团队的力量永远是最大的，每个队员的智慧就是团队的财富。过程中要不断的完善才会有更好的成绩。

而5S与七大浪费的实操练习同样也是体现着集体力量，但在这个比赛中更多体现了与我们实际工作相关的内容——5S的执行，也与我们自身利益有着密切的关系——生产过程中的改善。在这2轮实操中，我们理解到，工作只有在最适合自己的环境中才能确保高质高效的作业水准。

通过此次培训，我们学到了现场改善是永无止境的，每位员工的智慧就是我们的财富。精益生产是将责任下放到组织结构的各个层次，充分调动全体员工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费消灭在每一个岗位。浪费不简单的是指物料的浪费，而是没有加值的工作就是浪费，多余的工作、动作更是浪费。所以在工作安排上给了我更多的启发，要将工作做好，做的有成效，首先在工作安排上就是要合理，要把问题在源头上解决，就要按客户需求的生产。因为生产的目的就是为了满足客户的需求，如客户不需要的产品就于是废品，我们的劳动就成了浪费。

同时要通过不断降低成本，提高质量，增强生产灵活性，实现无不合格品和零库存等手段，确保企业在市场竞争中的优势。

各位：请牢记并思考~~，你的

态度决定行为 行为决定习惯习惯决定性格 性格决定命运

第三篇：精益生产总结报告(重庆建设)

推进精益生产和精益管理打造建设摩托精益制造体系

重建摩公司为什么要实施JPS精益制造项目？

重建摩公司JPS精益制造项目（以下简称JPS）的推进和实施首先是深入贯彻、落实兵装集团对于全面推进精益生产和精益管理，努力打造具有建设特色的先进制造与管理模式的要求。

2006年，兵装集团公司党委书记、总经理徐斌提出开展精益生产试点工作。2008年底，徐总又明确指出：“精益生产是落实科学发展观,实施‘124’方针的重要抓手”。2009年是兵装集团开始全面推进精益生产和精益管理的起步之年。站在新的起点上，我们各个企业一定要自觉地把建设精益集团、精益企业纳入企业的战略目标管理体系。解放思想，开拓创新，脚踏实地，苦练内功，认认真真地推进此项工作，扎扎实实地向其他管理环节拓展。2010年是集团公司实施“211”战略的第一年，推进精益生产和精益管理，是落实“211”战略的重要抓手。按照集团公司2010年工作会议部署，各工业企业要进一步加大推进精益生产和精益管理力度，努力开创精益管理的崭新局面。各工业企业全面扎实推进精益生产和精益管理，精益生产和精益管理评估全面达到1.5级以上水平，SQDCME（Safety安全,Quality质量,Delivery交付，Cost成本, Morale 士气，Environment环境）以及管理信息化应用等进一步得到提升，务求取得更大实效。摩托车整车企业达到2.0级以上。

外部要求：2008年受世界金融危机爆发，国内宏观经济形势急剧变化的影响，2010年摩托车行业竞争日趋激烈，我们充分感受到了来自市场的巨大压力。面对金融危机的严峻考验，我们如何控制风险和化解危机？面对国家拉动内需和“摩托车下乡”的政策，我们如何抢抓市场机遇？从公司运营层面看，推行精益生产和精益管理是全面贯彻落实科学发展观，实施兵装集团“211”战略的重要举措。

内部要求：在内部管理上，我们有管控体系不健全不完善的压力，有生产效率偏低成本偏高的压力，有软硬件管理平台水平参差不齐的压力，有跨越式发展过程中产品、成本、资金、管理能否满足发展需要的压力等等。这些压力对公司发展提出了严峻的课题：怎样提升我们的核心竞争力，怎样从内部管理降成本、要效益？面对搬迁后产能的提升，我们以什么样的营销渠道和服务去突破销售瓶颈？面对新工厂效果和作用的发挥，我们以什么样的思维方式、管控模式去驾驭新工厂？面对公司的历史负担，我们以什么样的产品结构和管理体系去满足竞争的需要？面对精益化的生产模式，我们以什么样的人员结构去提升劳动效率？答案只有一个，我们必须要在思想观念、管理模式上来一场深刻的变革，必须旗帜鲜明地把建设精益集团作为我们当前和今后一段时间相当重要的战略目标。

从企业自身发展需要看，精益生产和精益管理是有效解决当前矛盾和问题的需要。在当前激烈的市场竞争和内外环境的压力下，公司内部运营存在这样或那样的矛盾和问题，要达成预期的市场占有率和预期的经济效益，就必须提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的独特优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是强化管理，在管理方法、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。因此，我们更应当深刻理解推进精益生产和精益管理工作的重要性和紧迫性。

从管理模式发展角度看，精益生产和精益管理是适应市场变化的最佳选择。精益生产和精益管理作为一种经过实践证明最有价值的经营管理模式，综合了各种现代管理理念和管理工具，特别关注灵活地适应市场变化，特别提倡有效地配置和合理使用企业资源，特别强调最大限度地为企业谋取经济效益，它已经成为国际国内绝大多数优秀企业事实上的战略选择。

因此，我们要按照公司职代会提出的打造建设精益生产模式（JPS）的要求，狠抓落实。要按照精益制造的要求，对生产制造、配套供应、物流配送、工艺技术、品质保证等各环节流程进行持续改进，全力提升新工厂管理能力，充分发挥好新工厂硬件的效率；确保JOS和协同办公平台顺利迁移和正常运行，拓展JOS系统的功能深度，由生产制造向品质管理、客户关系管理和供应链管理延伸，集成信息流、物流和资金流，使供应链得到系统化改善，真正实现准时化生产，提高对销售的满足度和制造管理的精细化程度，全面提升运营效率和品质保证能力。

重建摩公司JPS项目3年发展规划

2010年建设股份结合工厂实际情况，引入上海华制精益管理咨询公司从系统设计、逐步试点推进、建立标准、对标提升方面入手，协助公司推动精益生产和精益管理。公司选择F28箱体机加生产线、JS125-6B车架自动化焊接线、发动机总装A线、成车总装B线为代表的四个示范线，重点实施精益改善。通过试点深化推进精益生产，由精益生产向精益管理逐步提升。2010年底建设股份精益生产和精益管理评估达到2.0级水平。

2011年公司在2010年精益生产和精益管理评估达到2.0级水平基础上，加大自主推进精益生产和精益管理力度，修改完善JPS文件体系和管控指标体系，加强公司精益团队的建设，以精益改善课题的方式，在公司内持续有效地推广，努力打造具有建设特色的JPS精益生产模式，建立一个持久并持续改进的精益管理制度，形成建设的精益企业文化。公司达兵装评估2.5级水平。

2012年开始，在全面实施精益生产基础上，逐步向精益管理模式转变。向设计开发、规划、财务、人力资源、销售、售后、采购等生产经营管理各环节延伸，全力推进精益管理思想变革，减少不创造价值的环节和流程，制定出管控指标体系。搭建起精益制造和精益管理的平台。达到兵装集团精益生产和精益管理评估达标3.0级。

精益生产理念

1、什么是精益生产？推进精益生产的核心是什么？精益生产的特点是什么？

狭义的精益生产方式起源于日本的丰田，精益生产是通过彻底消除浪费，达到降低成本、创造价值、提高效率的目的，最终目标是生产最优质量和最低成本的产品，对市场需求做出最迅速的响应。精益管理是在精益生产的基础上进行管理的延伸和拓展，减少企业经营管理过程中生产、技术、质量、财务、设备、安全、人力资源及组织架构等不创造价值的环节和流程，努力消除人、财、物等一切浪费，从而以最少的成本为企业和顾客创造最大的价值。

精益生产是贯彻以人为中心的思想，通过管理模式、人员组织、制造过程、产品结构和市场供求等方面的变革，精简生产过程中一切无用、多余的东西，减少一切浪费，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，降低生产成本,并能最终达到包括市场供销在内的各方面最好的结果。

推进精益生产的核心：消除浪费（七大浪费：搬运、纠错、库存、等待、多余的流程、生产过剩、多余动作。）

精益生产的特点：消除一切浪费、追求精益求精和不断改善、去掉一切不增值的岗位及流程。

2、推进精益生产最终目标

推进精益生产在系统完善、过程管控及精益行为的基础上，尤其关注全员精益工具应用及效果呈现，达到最终目标最低的成本、最好的质量、最短的交货期。

3、JPS定义：建设摩托精益生产体系（Jianshemotor Production System,简称JPS）是指适用于重庆建设摩托车股份有限公司下属各单位，以优化配置公司生产资源，降低公司生产运营成本为目的，以公司生产过程各相关要素和过程为管理对象，以开展生产系列化推进整改活动为实现手段的新型管理模式。JPS将行之有效的精益生产模式与公司的实际相结合，通过全面导入精益生产理念，对生产管理各子系统采取资源集成化、管理信息化、考核目标化的方式，减少直至彻底消除在人员、物料、空间、设备及时间等方面的各种浪费，在产品质量，运营成本、市场响应速度等各方面取得最好的结果。

4、重建摩JPS推进的目的

推行JPS，就是想从生产制造突破，以精益生产管理体系为基础管理体系，理顺业务流程，整体提升质量、制造、成本、物流、设备等管理水平，通过减少浪费、改善决策效果，提高管理效率，实现均衡生产，达到降低成本，创造价值的目的。

5、重建摩JPS推进的目标：打造建设的JPS精益生产模式，建立持久的精益管理制度并持续改进。具体地讲，就是要：

1）改变领导的行为模式，能够适应现代生产的要求；

2）实现资源的优化配置；

3）减少生产过程中的一切浪费；

4）降低企业的运营成本；

5）降低库存量和库存资金占用；

6）提高产品质量，确保提交用户满意的产品；

7）改变员工的行为模式，充分发挥员工的作用；

8）实现安全生产；

9）使企业能够快速响应市场的变化。

6、JPS推进的原则：

以意识转变为前提；以培训为保障；以消除浪费为精髓；以班组为基础；以尽善尽美为目标；以持续改进为核心。

7、JPS推进的策略

按照兵装集团和公司的要求，确定我们的JPS实施策略：

我们将本着继承和发扬，结合企业实际情况的原则，从系统设计、逐步试点推进、建立标准、对标提升四大方面入手。即：采取全盘导入方式，以兵装集团体系文件为基础，制定JPS四大要素六大模块的精益生产体系文件，以精益生产理念引导，依据JPS达标标准按照PDCA循环原则持续改进并考核评估，要充分发挥公司JOS系统、协同办公平台等信息化手段的作用，同时对JPS体系文件实施变更管理。

重建摩公司JPS精益制造项目推进组织机构

为确保JPS的顺利推行，公司搭建了JPS推进组织机构，形成了公司领导小组、精益项目推进室和8个专责组、制造部、车间、班组五级JPS推进组织机构。

一、成立重建摩公司JPS精益制造项目领导小组，由吕红献任组长，刘晖任副组长；

二、重建摩公司层面由精益项目推进室负责牵头组织管理，主要负责JPS精益生产系统的搭建、JPS标准的制定、精益改善等具体的JPS推进工作；

三、按业务归口管理的原则由公司各职能部门组成8个专责组，组长为部门行政领导，副组长为业务分管领导，按牵头单位责任制组织实施，并指派具体的人员负责JPS的体系搭建、推进、协调、管理、检查考核工作。其中8个专责组分别是：

（1）领导能力、工作小组和形象塑造及行为规范专责组：

分别由精益项目推进室，党群工作部组成，主要负责JPS的业务组织、标准制定、管理程序、精益生产标志、可视化工厂、行为规范、持续改进等。

（2）安全及环境管理专责组：

环境安全保障部、经营计划部，公司办公室，负责JPS的安全环境（S、E）模块的管理。

（3）质量管理专责组：

品质保证部、制造部技术处，负责JPS的“质量”（Q）模块的管理。

（4）物流及计划管理专责组：

制造部物流中心、生产管理处，负责JPS的“交付”（D）模块的管理程序、生产计划管理、企业物流策略、供应物流管理、生产物流管理、销售物流管理、辅料物流管理、人员培训、成本控制、绩效评估、持续改进。

（5）成本控制专责组：

经营计划部、财务部、制造部综合管理处，负责JPS的“成本”（C）模块的管理程序、管理机制、管理方法、评价考核、持续改进。

（6）人员培训专责组：

人力资源部、公司工会、制造部综合管理处、精益项目推进室负责JPS的“士气”（M）模块的管理。主要包括：管理程序、培训需求分析、培训计划制订及变更、实施培训、培训记录、培训效果评估、培训成本控制、持续改进；其中公司工会、精益项目推进室负责合理化建议管理。

（7）设备及工装管理专责组：

制造部设备保全处、精益项目推进室，主要负责：管理程序、设备前期管理、设备中期管理、设备后期管理、设备基础管理、设备备件管理、工装管理、成本控制、持续改进。

（8）制造工程专责组：制造部技术处、精益项目推进室。模块内容：管理程序、精益理念的导入、工程项目立项管理、工程项目精益设计、项目实施管理、试生产管理及项目验收、工位过程控制、成本控制、持续改进。

四、制造部统管其下属职能部门和车间，组长为制造部行政领导，副组长为业务分管领导，由专（兼）职“JPS推进员”负责具体的推进工作，公司其它职能部门也分别成立JPS组织机构，负责本部门和公司专责组的JPS推进；

五、制造部所属车间成立相应的JPS专业对口管理小组，组长为单位行政领导，副组长为业务分管领导，组织车间JPS协调员和车间JPS工程师（原则上由技术人员担任）等，负责JPS的业务推进。车间在现有班组（职能室）的基础上，建立JPS工作小组。工作小组由现有班组（职能室）及相关支持人员组成，成员规模由车间（部门）根据自身情况决定，工作小组组长由领导指定，并在重建摩JPS办公室备案。工作小组在主管领导的直接领导下，在技术、质量、安全等相关部门（作为特邀小组成员，受邀以顾问身份参与小组工作）的共同协助下进行工作。工作小组通过主管部门、职能部门及同级单位的支持，在完成生产作业的同时，通过各种先进管理工具来识别并消除现场的各种浪费，通过实施现场的各种改善活动持续提升生产经营效果，提高员工满意度。其目的是进一步深化其组织职能和业务领域，用共同的愿景和激励政策以及良好的工作环境，最大限度地鼓励和拉动班组成员参与到企业的各项生产管理活动中，以实现传统基层班组由“被动”做事向“主动”做事的转变。

JPS项目情况总体介绍

一、根据兵装达级评估2.0要求，精益项目推进室制定了2010年公司JPS推进主体计划、精益生产项目管理办法，以计划管理和项目管理相结合，一手抓精益体系建设，一手抓精益改善课题实施，系统地推进公司JPS精益项目工作。

二、引进上海华制精益管理咨询公司作技术支撑，顾问老师在指导的同时也作精益生产相关知识的培训，促使员工意识转变，建立发现问题持续改善的PDCA管理机制。

三、2010年以来公司形成以精益项目推进室牵头组织，公司领导和各职能部门参与的JPS精益项目周会、月分析会制度，对精益项目工作进行检查、落实、分析、提出问题督促整改。

四、公司确立了以F28发动机箱体机加生产线、JS125-6B车架自动化焊接线、发动机总装A线、成车总装B线为基础的四个示范线，发布了公司级精益改善课题13个，制造部级精益改善课题26个。其中部分改善课题成立了跨部门的课题组，其目的是带动全员参与精益改善，由点到面推进精益生产和精益管理工作。

五、在生产现场设置车间质量管理看板、车间精益生产管理看板（6张质量管理表+2张生产管理表），进行目视化管理，项目课题组每日定时、定地在现场针对登录的新问题进行分析、整改、检查、落实（PDCA），建立现场立即解决问题机制，加强了品质控制体系又提高了效率。

六、2010年5月13日精益项目推进室组织召开了4月JPS月度分析会，总结分析了4月份公司JPS推进工作情况，截止4月：

1、公司全员参与意识和各单位参与力度得到提升，由上海华制项目顾问提交了“JPS项目月工作计划”。各单位已制定本单位具体实施计划并推进。精益项目推进室每天对项目计划进行协调、逐项落实、汇总成周报、月报并报送公司领导。2、4个示范区单位已实施标准化作业，生产效率得到提升。如：发动机A线生产效率得到了改善：

1）对生产线进行测时。

2）对作业内容进行第一次平衡调整，使平衡效率由原来的60.3%上升到76.99%。

3）对3个瓶颈工位内容进行再次讨论调整，以及对不合理工位进行二次测时，使平衡效率上升到85.56%。其余JPS指标继续提升。

3、项目团队每周召开了JPS项目周会，会上由各单位对周完成情况进行了汇报，公司领导提出了工作要求。

4、加强了人员意识转变：分别组织了公司领导、中层干部、段室主任、4个示范线班组、生产现场作业人员参加的各类培训多期。如：“JPS精益咨询项目启动培训”、“公司高层精益战略和领导力”、“精益企业文化建设”、“价值流分析培训及现场绘制”、“现场7大浪费”、“技术中心精益生产讲座”、“5S和目视化管理”、“时间观测的培训和现场的实际操作”、“标准作业及其改善”、“QC7工具”、“品管圈活动”、“生产线作业平衡”、“精益改善课题推进”、“4why-why分析”等培训。各单位对精益理念的理解和精益生产工具的运用能力得到了提高。

5、JPS组织机构搭建：1）建立了JPS组织机构。2）已分别与JPS专责组成员和各单位选派的60名JPS内培师交流、测评，初步筛选了公司精益生产专业团队。

6、《JPS推进项目主体计划》4月总体完成情况为：计划49大项，完成47项，完成率96%。上海华制顾问老师指导，精益项目推进室每天对项目计划进行了协调、逐项落实、每周汇总成周报报公司领导。组织了项目计划内容已纳入公司《JPS精益项目课题组课题登录表 》的13个课题推进，4月22日项目周会上13个课题组长进行了课题汇报。成车总装车间熊翔负责的改善课题“成车总装一次交验合格率提升”推进得较好。品保部、采购部、信息部推进较缓慢，持续跟踪，29日周会上又进行了发布，有所进展。公司领导提出了工作要求。

7、精益项目示范区的推广：制定了《制造部效率提升计划》，明确了各单位重点改善区域，发布了26个改善课题，成立改善课题小组，在各生产单元全面展开精益改善。

8、班组建设情况：根据兵装和公司要求，结合制造部管理需要，目前已对原有生产班组管理内容进行改善并重新设计（5月7日完成），5月10日已发布。示范生产班组5月15日已实施，其余生产班组5月底实施。

9、汇总了《4月JPS项目存在的问题和对策》进行持续改善。

精益生产和精益管理相关知识

价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。

价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精实制造（Learn Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精实制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。

对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。

VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精实制造战略的基础。

员工精益意识的五个阶段——精益意识

第一阶段 组织中的大部分人没有获得精益教育。

第二阶段 组织中的所有人员已获得精益意识和基本培训。

第三阶段 大部分员工已正确理解精益是什么，为什么重要，如何影响他们每个人。

第四阶段 每个人都完全理解精益理念、系统和工具，并在改进项目中开始使用它们。

第五阶段 精益和持续改进的语言已成为日常会话的一部分，每个人都能够讲这种语言。

管理层对精益理解的五个阶段——领导理念

第一阶段 管理层关注日常运作，没有认识到精益在改进运作方式中所起的作用。

第二阶段 管理层将精益看做短期改进财务目标或运营绩效的解决方案。

第三阶段 管理层认为精益仅适用于制造系统，由此将实施24－36月。

第四阶段 管理层认识到整个组织文化变革的需要，认为精益可以帮助其取得这一目标。

第五阶段 管理层认为精益是关于客户、供应商等经营方式的根本改变，需经过数十年来发展组织。

近期JPS推进重点工作

1、继续推进《 JPS》和公司级一阶段13个重点改善课题。精益项目5月推进计划

2、按照《精益咨询项目培训计划一览表》组织各单位培训。

3、按照《制造部效率提升小组活动计划》，推进制造部26个改善课题。

4、JPS体系文件编写：

1）环境安全保障部尽快完成JPS体系文件编写。

2）各专责组持续改善JPS体系文件。

5、星级精益班组的建设6、5月18日-27日，“重建摩JPS考核评级评审组”（由公司JPS推进领导小组、重建摩JPS办公室、公司专责组组成。）将按计划开展内部达级评估。

7、启动JPS内部培训师培训。

第四篇：关于精益生产

关于公司导入精益生产的情况汇报

一、精益生产简介

1、精益生产定义：又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产。

2、精益生产的根本目标：尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。

3、精益生产工具：

（1）基础工具——6S管理、价值流图分析、TPM（设备精益化）、IE（工业工程）。

（2）实施工具：“一个流”生产、“少人化”生产、均衡化生产、拉动式生产、看板管理、“柔性化”生产、“自働化”。

（3）改进工具：质量精益化（TQM、自働化、6西格玛）、研发精益化（并行工程、计算机辅助设计、成组技术、ECRS法、价值工程）、采购精益化、持续改进、快速行动。

4、精益生产各种工具的具体解释

（1）基础工具：

6S管理：是实施精益生产的最基础的部分，主要是改进现场管理，由整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养组成。

价值流图分析：对产品从头到尾描绘其每一个工序的状态、工序 1

间的信息流、物流和价值流的当前状态图进行分析，判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改进提供目标。

TPM（设备精益化）：创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

IE（工业工程）：对人员、物料、设备等整个生产操作系统的设计和改进，是生产效率管理方法。形象地说就是先进劳动定额的形成过程的研究。

（2）实施工具：

“一个流”生产：即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态。特点是单件小批量，按加工顺序排列设备，作业标准化。

“少人化”生产：研究人机配合最佳状态，配备最少的人力资源。均衡化生产：实现按生产节拍生产，避免工序间生产时紧时松。拉动式生产：根据工序间产品需求计划进行生产，下道工序不需要就不生产，避免过量生产和在制品积压。

看板管理：通过看板传递信息，指挥生产，了解产品的即时状况。“柔性化”生产：

“自働化”：相对于自动化而言，自働化是指让设备具有人的智能，能自动识别错误和缺陷，实现自动检测、自动报警、自动停机。

（3）改进工具：

质量精益化：

TQM：就是全面质量管理。

6西格玛：

研发精益化：

并行工程：从产品开发初始阶段就由研发、工艺、市场、质量、成本等部门一起评价设计的合理性和可行性，实现低成本研发。

计算机辅助设计：

成组技术：利用零件形状、尺寸、加工过程等方面的相似性来进行多品种小批量生产的方法。

ECRS法：是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率。ECRS，即取消、合并、调整顺序、简化的英文字头。

价值工程：以最低寿命周期成本实现产品的必要功能。

二、关于导入精益生产的分析和思考

精益生产对公司来说既熟悉也陌生。熟悉是因为多年来公司零散地、断续地引入过精益生产的经营理念，比如质量管理提出的全面质量管理和“高标准、零缺陷”、技术管理提出的价值工程和“计算机辅助设计”、工艺管理提出的“精良生产，精益制造”、生产管理提出的“柔性化生产”和“均衡生产”等都来自于精益生产。陌生是因为在很大程度上我们仅停留在理念层面上，没有进行过更多的项目性实施，也没有产生过更大的影响。

系统化地导入精益生产对公司来说是一次综合管理水平的跃升。

1、精益生产方式的优势：

一是审视设计到交付的全部流程,将全过程消耗减至最少。二是优化工艺布局和生产流程, 消除浪费,降低成本。

三是缩短产品制造流程周期,提高生产应变能力。

四是实现公司管理水平的整体提高，而不是部分受益。

2、精益生产方式的局限性：

精益生产比较适用于重复性、稳定的生产环境,难以适应产量大幅变动以及生产品种的频繁动态调整的情况。公司产品性质决定了公司生产具有多品种小批量生产环境,生产过程复杂多变,生产组织调度变得非常困难,实施精益生产的提前期变长,质量不稳定,因此对于公司这种需求快速而剧烈变化、多品种小批量生产以及高技术开发等高度不确定性的环境会然表现出一定的局限性。

3、公司导入精益生产方式的思路：

一是导入精益生产，公司应将其列入企业发展战略规划之中，因为这不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改变企业整个生态，是一项重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，应采取积极稳妥、分项目、分阶段的导入，很难急于求成。

二是可以全面导入精益生产理念，却有选择地实施精益生产的工具模块。精益生产的主要理念可以在全公司提倡，但具体实施应有选择地进行，可以公司自己组织力量内研外调搞好实施，也可以外请精益生产的咨询公司，借用其实施精益生产的成功经验，指导公司精益生产的开展。

三是为积极稳妥，采取在旅顺新厂区选择样板区进行试行，取得经验，固化模式，加以推广，如果顺利可以在老厂区选择条件好的单位小范围推广，也可以采取老厂区只进行宣传、引导、学习、培训，到新厂区再实施，即搬迁一部分实施一部分，最终实现新厂区新模式、新方法、新思想、新面貌。借此实现公司管理方式脱胎换骨的变化。

第五篇：精益生产

JIT:

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

精益生产方式JIT既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

精益生产方式JIT与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭(减少)了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。

精益生产方式JIT的主要特征表现为：

(1)、品质--寻找、纠正和解决问题；

(2)、柔性--小批量、一个流；

(3)、投放市场时间--把开发时间减至最小；

(4)、产品多元化--缩短产品周期、减小规模效益影响；

(5)、效率--提高生产率、减少浪费；

(6)、适应性--标准尺寸总成、协调合作；

(7)、学习--不断改善。