精益生产

第一篇：精益生产

精益生产系列文章-中国企业推进TPS的经验谈

大野耐一先生创立了或者说构建了丰田生产方式，但他的最基本的目的或者说想法只是排除在生产过程中的浪费。也就是根据市场的需求，客户要货的速度这个节拍进行生产。也就是将自己的生产向节拍时间无限靠近地进行生产，这才能达到一个最佳的状态。这也是我们所说丰田生产方式高质量、低成本的高效生产方式。以无限靠近节拍时间的生产或者说以顾客要货速度的生产这样的一个思路进行的生产就是准时化生产。在以节拍时间进行生产的思路之下，就要实现任何人都要在同样时间内以同样的速度生产相同质量的产品，这就需要标准作业来规范我们作业的内容。标准作业实际上是用于改善的工具，没有标准就没有正常和异常，就没有改善。只要不符合标准作业的地方或者不容易实现标准作业的地方就说明这个地方有异常发生，有浪费的存在，就需要对标准作业进行改善，这个就是基于标准作业进行改善的活动。基于标准作业改善的活动是一个无止境的改善活动。需要我们以“凡事彻底”的理念去推行它，彻底进行现场改善这样的一个活动。什么是凡事彻底呢？就是将理所当然谁都能做到的事情，做到谁都做不到的彻底程度，这就是凡事彻底。那么也可以这样理解，排除消费是一个根本的思路，那么在排除浪费方面以凡事彻底的精神来实现它，这就是丰田生产方式能够在企业扎根的原因。这就需要我们将日常管理建立起来，在日常管理中随时把握异常状况，随时进行改善活动。异常管理的思路就是需要区分正常和异常，然后才能在异常出现的时候迅速发现它并采取手段进行改善，这就引发了管理能力、管理范围的扩大。进行异常管理就要有正常和异常的基准，然后在异常发生的时候能够立刻发现它，这就需要将管理贯穿到每一个人，包括最高管理者和现场的每一个人。

下面回到我演讲的主题上来。就是中国企业导入TPS的秘诀是什么？我尽可能地通过这两年多的实践谈一下我的体会和理解。在过去的两年时间里我来中国的时间加起来有两百二十多天的时间了，在对中国企业指导的过程中我也留意和分析日本企业和中国企业到底有什么样的区别，我尽量地从两国企业的现场的不同跟大家进行沟通。日本的企业在管理方面到底是一个什么样的水平，什么样的状况？我也在一直注意去搜索这个方面的资料，实际上搜索这方面的资料进程还是有难度的，因为这是关系到一个企业一些机密性的问题，最后算是找到了一些这方面的内容供大家参考。这是某个企业从84年开始到89年为止进行改善后实力提升的状况。这个方面我们看一下左边的四个图表，第一个是人工费用的生产效率，从84年开始到89年这5年时间里上升了百分之五十，实现一点五倍的增长，设备突发故障从84年原来的1611件下降到二十三分之一，也就是不到原来的百分之五。设备的故障损失发生了很大的变化。这个时期也是日本企业对内部管理改善活动进行反思的一个时期，改善提案也从84年人均三点几项到88年年底的七项多的水平。中国企业有什么样的特点？从我两年前来中国进行的指导来看，包括我们要参观的华兴玻璃以及北方一个商用车公司，说到故障的时候他们都说我们有进行统计，但看了这些记录之后之后我感觉他们连故障的定义都没有。说到这个地方华兴玻璃的人员也不要觉得不好意思，因为这是两年前的事情了，当时我要求对设备的故障进行一下统计，统计出来以后才发现故障原来那么多，连自己都不敢相信。这种状况并不是说这中国企业独有的或者说是中国某某企业独有的，包括日本企业在内如果不进行TPS的改善革新活动的话，去要求他们找这个设备的故障的时候他们也不一定能找得到的。而且在现场也经常见到这么一个状况，设备发生了故障与我这个操作工没有关系，我是使用设备的，它坏了我也没办法，这种情况是随处可见的，我们去现场向工人问设备的故障情况，他们说设备的故障很多，但是没有一个具体的数据。因此我在中国企业进行指导的时候首先就要求他们用具体数据进行对设备的把握，这包括设备故障的定义和故障的次数。因此我在开始指导的时候第一步首先要大家认真地数设备的故障和发生的频度，要从数清楚这些东西开始。同样，我所要讲的第二点就是产品不良数量的统计，也就是成品率是多少，次品的数量又是一个什么样的状况？从这个方面开始注意我们的产品质量，也就是在我们这道工序能不能防止次品的流出。第三点劳动安全事故的统计，这个方面首先也是从数数开始，发生了多少次，这些事故发生的大小规模又是以什么样进行区分的？基本上每个公司或者车间如果有进行统计的话，仅仅是发生了事故之后有没有送去医院，医疗的费用花了多少这样的一些数据。对于发生了这样的事故，如不小心滑倒或擦伤、划伤，但擦一些碘酒、进行简单处理一下就没事了，这样我们称作“碘酒事故”的统计一点都没有，这就是现在的状况。对于我所认识的这些中国企业的这样一个状况，如果在坐的有哪个企业不是这样的状况，你们在这些方面做得非常好，我也希望能邀请我到那里去看一看实际状况是怎么样的。基本上我所看到的是这样的一个状况。之所以我在这些问题上讲得那么的尖刻，就是想告诉大家在推行TPS时先从认识自己开始。认识自己就要认识我们的设备故障怎么样？我们的产品质量水平情况怎么样和我们的劳动安全的工伤事故怎么样，有没有进行统计？自己认识现状以后才能从现实出发。

以上这些都是最为表面的基本状况，更深层次的问题，我认为有两方面。今天上午我们讲到福特的时候，提到实行一个小

时多少钱情况，实际上中国企业广泛实行计件工资，计件工资我认为是一个阻碍我们发展的一个大问题。计件工资它实际是基于性恶论，就是认为人本性是不愿意干活的学说，认为我不给你钱你就不会干活，这个问题的本身就是导致目前状况恶化的根源。另外一个令我们经营管理水平日益下降的原因就是考核制度，考核制度有奖有罚的，做得好我就有奖，做不好有就罚。好像赏罚分明，实际上在这个赏罚分明的说法之下，我们更多去关注去找做错的地方，进行惩罚。考核制度目前的状况是总想找出问题进行惩罚，进而杜绝此类问题的发生，而实际上本身并不是这么一回去事，这些错误或者说这些问题的失误是不是人的原因，我想真正的原因并不是这么一回去事，实际上打错了屁股，责任根本不在我们员工的身上。考核制度它所面对的不是问题的根源，而是出了问题找一个责任承担者进行罚一罚。因此我建议大家在这个管理活动中间导入提案制度，对做出来的提案进行表扬或进行奖励，对于做得好的进行表扬和奖励，而不去看做得不太好的地方。这样的情况下你用正向鼓励的方式来做的情况下，会让你有意想不到的效果。在这一方面华兴玻璃在这两年的活动能充分地体现。

马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。它把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。我们要从这个角度来理解我们员工的行为，为了促进改善和公司的发展以及他们的个人需求，去鼓励他们去动员他们。马斯洛需求层次理论认为人这种从下而上的需求其实是呈三角形的的形状。目前中国经济实行改革开放已经有三十年的历史了，应该说经济水平和生活水平有了相当大的变化，也就是说从原来吃不饱的状态下脱离出来了，因此基于马斯洛的需求层次理理论来讲，人的基本需求—包括生理的需求、食物的需求、安全的需求等等—得到满足之后就会向上走一直到寻求自我实现。现实状况是我们生产现场的安全并没有做到位，因此我对中国企业进行指导的时候首先从安全这方面进行，因为人在一个安全的环境中工作，这样才觉得安心，放心工作，这样我们才能促使大家考虑更深的问题。华兴玻璃这两年的活动完全是基于这样的思路：在安全方面下足了功夫，从充分保障和关怀员工最现实、最基本的安全需求开始，在实现一个更高层次的提升之后，现在员工士气高涨，自我实现的需求和发挥聪明才智的愿望越来越强烈。我想在座的公司代表在回去推行改善管理革新或者说丰田生产方式的时候，首先应该认真学习和理解马斯洛的需求层次理论，然后才能提高对我们现场员工需求的认识。基于这两年我对华兴玻璃的指导现在与大家进行一下沟通。

有句老话说百闻不如一见，我所介绍的内容都是很粗线条的，明天我们去华兴玻璃的现场真实地感受一下，在这两年的改善活动中他们是怎么样做的，做了些什么？有什么样的效果？这些内容只有大家亲身感受才能够真正地理解。对华兴玻璃的指导的目的是什么或者说华兴玻璃推进改善革新的目的所在是什么呢？就是成为玻璃行业的世界第一，这个目标只有通过人才的培养以及企业文化形成才能达到。推进过程是这样的一个思路：日前我们所做的是首先通过5S的改善活动达到管理的变革和健全，从而实现经营革新。也就是从最基础的5S活动到设备的自主保全（TPM），最终在设备保全达到一个相当高的水平之后再进入丰田生产方式（TPS）的导入，从而获得企业发展的动力。实施计划是5年计划，现在已经进行两年多了。但华兴玻璃董事长跟我讲，只要华兴玻璃存在，都要请桥本先生为我们作指导，所以可能要指导更长的时间。在这两年期间每个月进行5天的指导，现在已经进行了17次。在这期间佐佐木元先生每年都过来进行了思路上的指导。这个指导的经过或者说思路我这样跟大家简单地讲一下：首先是全公司范围的5S基本知识的培训指导之后，再进入全面彻底推进，让现场的员工进入实践，然后以南海分公司为中心的持续指导，在这个过程也对华兴玻璃全国各生产公司进行巡回指导，同时对职能业务部门的业务改善也从5S的基础开始，逐步深入。说实在的刚开始的时候我们的职能业务部门并没有找到改善的方向，5S到底是干吗的？我们在这个活动中到底是做什么的？不清楚做什么。但随着活动的深入，认识越来越深的时候，他们发挥了巨大的能量，在这个改善活动中有好几个部门走在了前头。现在屏幕上的这些照片都是2005年7月份的照片，也就是我们活动刚开始我照片，也是当时活动的一个场面。大家从集中学习开始，然后导入实践活动。在活动的开始大家进行分小组的活动并明确各自的作战区域，并对实践的成果以手写海报的形式进行发布。也是基于TPS的一个思路，首先进行假设一个命题，然后基于假设命题的目标进行实践，验证我们的成果。刚开始活动的时候，大家进行大扫除活动，将现场的垃圾清扫的同时也将我们平时熟视无睹的东西清理出来进行处理，清理的物品有很多。现在大家看到的照片是各个队拿着自己制作的海报进行发布的场景。这个过程，就是让大家进行学习之后实践，然后通过成果发布的形式来把握大家理解的程度，所做的改善活动的方向怎么样?然后进行有针对性的指导。明天华兴玻璃的同事们也会是用海报的形式跟大家进行讲解和汇报过去一个月或者是过去两年的整体推进情况，从佛山的人文、地理、风情以及公司的概况再到部门和车间的生动汇报。让员工对所在地的了解增强员工的自豪感和对当地的爱心，这也是激发员工对改善革新兴趣和热情的一个方法和手段。这四张照片的场面基本上反映了咨询指导的一个模式，方式。会有集中的培训讲解，这只占用了一小部分时间，更多的是在现场通过大家的实践活动，把握员工对培训内容的理解后

再进行进一步的指导和培训。这些内容大家在明天的时候可以看得到，工人在极热的高温区域进行作业。其实我刚来的时候给我的感觉也一样，实在是太热了。通过他们现场的改善已经取得了非常大的改变。这（指照片）是进行大扫除的时候进入设备进行清扫，一个非常难的环节，因为要等设备停下来才能对其进行清扫。我经常与南海分公司的员工讲，要想让这些设备漂亮起来，就得像女士们化妆一样，在化妆之前必需将脸部洗干净然后才抹上化妆品。如果不将脸上的东西洗干净，那么就会越抹越难看。所以说我们推行活动的时候就首先把设备清扫干净，改善设备的问题点，然后才能达到最好的状态。毕竟这些都是我们活动的最初阶段，现在我们已经进入了设备自主保全的初级阶段也就是TPM的零步骤阶段。从对设备结构的掌握然后对设备内部的清扫等等，这些活动到目前来说已经取得了相当大的成果。这（指照片）是2005年7月份我们进入模具生产车间的一个状况，这是进行初步整顿之后的状况，这（指另外一张照片）是2006年经过了半年的状况。这个我跟大家介绍一下，这也是全员参与一个非常关键的一个内容，如何让员工全员参与？大家可能不知道他是谁（指郭总裁正在清扫的照片），他就是华兴玻璃集团的总裁郭国民先生，亲自爬到3米高的地方清扫风扇。就是这种帅先垂范的方式，掀起了我们员工进行改善革新的热情，改善自己的作业条件，一直持续到现在。这是职能业务部门进行业务流程的改善，这些职能业务部门可以说已经走到了改善革新的前列，这里我跟大家介绍一下，这是财务中心改善的照片，这是他们做完5S整理之后将整个业务流程画出一个大的图表然后再进行的分析和进行了改善。这两张照片是商贸公司也就是以前的营销中心对他们业务流程所做的分析，这是桥本先生在对他们进行营销市场环境进行分析和经营发展策略指导之后他们所整理出来的内容，可以说他们找到了自身的目标及实现这个目标的思路和方法。可以说华兴玻璃集团各个职能业务部门活动的展开，是华兴玻璃进行5S活动的一个转折点，他们取得了很明显的成果。作业改善活动的主题之一就是转产改善这方面的内容，这个明天会听到他们的汇报，他们取得的成果也是相当的大，大家明天也会看到，目前所看到的5S与以前所理解的5S不同，目前看到的才是真正的5S，其实5S的彻底是TPS不可缺少的部分。目前所推行的5S基本活动是以迅速地减少次品、设备故障和实现本质安全为主。从这方面努力基本上是要达到次品、设备故障和安全事故各自减少百分之七十到百分之八十的状况。这也是很快就能实现的目标。具体内容包括转产改善、职能业务部门的改善、TPM的推进、安全活动的推进以及排除员工在现场提出的“吓出冷汗吓一跳”体验报告。同时在推进事务局有四个职能委员会来负责经营目标推动的活动，这四个委员会包括人力资源委员会、物流委员会、质量委员会和成本委员会，同时已经关注环保内容的活动，有意识地向环境这一方面推进。这就是华兴玻璃推行改善革新的基本思路和方向，通过5S尤其是整理整顿的2个S的分步展开彻底实现能力的提升，然后在5S进入一定水平之后开展TPM活动，其实TPM明确来说是培养操作工认知设备、掌握设备，进行清扫、紧固、润滑的自主保全活动，然后通过四个委员会的推动下，通过对人才的培养的一个过程。在这过程中当然职能部门之间沟通交流得到了改善，部门之间高高的墙壁得以打通，各个部门全员参与得到了实现。

以上推进的内容和思路，整理一下可以变为对于广大企业适用的改善革新的思路，也就是TPS的导入步骤，这可以说这是一个非常完善的剧本，通过5S的活动，首先实现我们现场明亮、宽敞、安全的环境，实现工人作业效率的提升，员工积极性的提高，保证他们的安全，然后进入设备的自主保全来排除设备的故障，百分之八九十的故障都能排除；然后减少次品；从业务部门来说，首先从办公室表面的文件的整理、办公室布局的改善接着进入业务的可视化尤其是职能业务部门流程的可视化，在这些活动的目的实现的情况下，那么5S的根本目的是什么呢？就是让员工形成一个能够将确定的事情，规定的事情一丝不苟地实现的习惯，这样5S就打下了改善的基础和日常管理的基础。在这个基础之上进入TPS的阶段，实现生产作业的流动化，实现这个流动化之后基于标准作业的改善，到了标准作业的设定，并对标准作业进行改善，最终形成我们的标准作业。然后再导入我们的看板，实现了准时化的生产，在这些实现之后就基本上形成了TPS的雏形，也就是基本状态的TPS，然后不断地让他螺旋上升，实现一个持续改善的组织能力，这就是我们导入TPS的一个脚本。从我这两年的指导工作经验来讲，这是中国企业推行TPS的可行思路，人才培养也就在这个过程中得以实现。我想大家目前可能着眼于TPS，我们要学的是TPS，是不是直接从TPS开始推行。大家不要被这一点所诱惑，我们要从最基础的5S活动做起，我们现场生产的现状是怎么样？我们的设备故障情况怎么样？设备的开工率是怎么样？员工的作业环境作业技能又是怎么样？这些状况一定要把握清楚。为什么要从5S开始，我把5S的第一级教材的序言给大家展示出来。比如说有助于企业的销售活动、能够成为企业改善的起点、对于招聘员工稳定员工有帮助，提高企业全员参与的意识，培养员工“只要做就能够成功”的信念等等。这个内容我想大家看起来会觉得有些空洞，明天到华兴玻璃听了他们的介绍，从他们的切身体会才能有更好的说服力。有很多的企业5S不能很好地推进或进入僵局，为什么会出现这种情况呢？可以说有这两个可能。第一个是没有按照基本的顺序和抓住要点来实施。第二个就是进入

因循守旧的时候没有打开的方法，这就需要重新审视现场的活动，打好坚实管理的基础，这些内容看起来很简单，实际上在这个过程中真正去思考的时候大家通过真正地实践才能体会到，我们都知道这个改善革新对公司的发展是非常好的，但员工为什么不能接受？我想应是大家多去琢磨的地方。要点在什么地方，着眼点在什么地方。这个是5S展开的一个步骤，大家看到这是一个人在爬楼梯的画面。为什么要分步走，分步走做彻底之后才不致于走回头路，才能将我们日常管理的基础打扎实。就是说这前一步做扎实后才能走上一个台阶。华兴玻璃经过两年的指导已经进入了第三步骤，第二步做得相对彻底，局部已往第三步走，有的已经做到了第三步。我们的改善首先从现场的弱点开始，还是一个认知自己现场的问题。就像我们为什么要导入TPS一样，那么TPS本身所反映的内容就是我们对现实生产活动中存在的问题进行改善的需求。就是没有发现问题的情况下是不可能去进行改善的。TPS的推进可以说就是为了按节拍时间进行生产，但是现场存在的浪费，超负荷和生产能力的不均衡阻碍了我们按节拍时间生产，所以我们要对他进行改善，逐步向节拍时间生产靠近，这就是TPS的实现过程。这里所说的就是这样的一个意思，就是改善一定要基于明确的目的，把握问题之后才能进行改善。否则找不到问题的时候是找不到改善的思路的。推进管理改善的手法我在这里列了出来，并不是告诉大家我们有这四种手法可以去选择，而是告诉大家我们整个生产管理活动是根据不同的问题从不同的角度去推动和实践，比如说改善提案的制度，就是让我们的员工去关注我们的现场，让他们参与到现场的活动中来，提高他们的积极性。对于质量方面，QC活动有助于质量的提升，但是我们更大的目的就是我们管理方针的落实，提高员工的稳定性，这是提高我们员工的团队精神的一个手段。从设备的角度来讲，让我们的员工全员参与设备保全，尤其是让操作工做他们力所能及的事情，让设备保全工作做计划保全和专门保全，从而保证设备的有效运转，也就是我们想要它运转的时候它就能转得动。这就需要我们去培养熟悉设备的人才。

最后我们讲的是一个环境的问题，这也是一个企业以后被强化的问题。今天早上我们讲到北京水资源的话题，实际上人类所有的淡水资源仅仅占了整个地球的水资源的百分之一还不到，环境是日趋恶化，保护环境是我们每个人，每个企业所担负的重要的责任，在企业的经营管理改善过程中，有意识地导入这些方面的活动，促进我们每个员工每个企业来关注我们的环境，这样的活动是非常有必要的。环境保护问题确实是我们经济发展中遇到的一个重大的课题，在欧美和日本的经济发展中也有这样的过程，也就是在经济发展的同时我们的环境日趋恶化。现在欧美各国在这方面做出了很大的努力来对环境进行改善，中国目前经济处于高速发展期，同样存在我们利用能源水平问题造成大量的能源消耗的同时，对环境的污染也特别大，在这方面我相信中国也承受着外界的很大的压力。如何确保我们经济发展的同时又能保护我们的环境，我想这是每个企业所面临的共同课题，不仅仅是为了目前的环境改善，我们的子子孙孙也要在这个地球上生活，我们不能为了一时的发展付出了环境的惨重代价，这也是我们需要认真考虑的。

今天用了三个小时的时间与大家探讨了中国企业如果推进TPS的方法，我就TPS 产生的背景，以及当时环境社会的变化才产生这种的一个基本思路跟大家进行沟通，下午就我这两年多来到中国进行指导所产生的感悟、理解和经验以及和日本企业的对比目前所产生的差距作了讲解。也就是导入TPS方面我们所要具备的条件、思路和方向跟大家进行了沟通，时间也很短，有很多讲不到的地方，但是这三个小时的时间能给大家带来些微的益处的话，我也就知足了。明天我们将在华兴玻璃集团推进事务局的同事带领下进入华兴玻璃的现场和职能业务部门，来看一下这两年多来他们进行了哪些活动，目前在做什么，现场有什么值得我们去关注的地方和学习的地方，看到好的地方之后不要看完就完了，我们常说“百闻一如一见，百见不如一行”看完之后觉得有所感悟的地方，觉得做得不错的地方，回去之后一定要在自己的公司和自己的生产现场进行实践和验证。桥本正喜2007.6.12下午于金都酒店

《读桥本先生〈中国企业推进TPS的经验谈〉有感》

刚刚拜读了桥本先生的《中国企业推进TPS的经验谈》，很亲切，感受很深，同时对本单位现有的TPS推进进行了再一次的思考。读后受益匪浅，下次再见到桥本先生时，请代我向他老人家问好。就我现在的见识看来，中国导入TPS能够遇到他应该说是非常庆幸的，毕竟前前后后接触过的专家已不少，有这种系统思路和学识的也就他一人，前无古人。

早期一汽等工厂引入TPS很可能仅仅是将理念和手法搬过来了，搬的时候如同引进一台先进设备（譬如说：我们的数控冲）一样的搬过来了，结果呢，设备弄过来了，但是没有懂这台设备的性能、机理的人才，现有的只是简单培训过的会按照要求机械的进行数据输入进行加工的操作工，匆匆上马，最终导致这台机器的所拥有的功能不能得到充分的利用。用了，也有效果，但是就是没有达到所期望的应有的那种效果。目前导入TPS也有这样的感觉。比较先进，自己引入了，就是用不好。

我推测，一汽早期导入TPS的时候，很可能是专家直接讲解理念、指导具体的方法，最终没有能够培养出真正的人才。组织了一帮人出去学，即便是全部抄回来了，但是抄回来了怎样用（即：如何导入，理念和手法之间的联系，前后的顺序，花多少时间做到什么样的程度，如果全面铺开是很难实现的，甚至是可怕的），当时可能没有花时间去研究去分析彻底，确实也很难做到。

好像是奇瑞，有一条依照日本的模式组建的“寺田线”，听说很成功，我估计所谓的效果仅仅是局限于这一条线，整体的最优化有没有考虑至少是一个疑问，有没有培养出人才，培养出的真正的人才应该是知道怎么做，同时明白为什么这么做。否则，不会持续下去。只有这样才有可能形成自己的方式。

中国企业在导入TPS时，再打个比方，人们像小学生背课文一样，记住了，也能侃侃而谈，似懂非懂，但是没有进行彻底的实践，再去思考和理解，这是最缺乏的地方。最重要的地方恰恰就是对理念的彻底的实践基础上的思考和掌握，这一点做不到的话，TPS就很难学成，就不能形成自律神经系统的机制。

桥本先生强在哪儿，我觉得最强的一点他对TPS导入的整体的思路的把握。即：什么时候该如何导入什么，到什么程度。当然，遇到华兴这样的企业也是很幸运的，我感觉在大陆要成功的导入TPS需要有这么几点：

1、毋庸置疑，一把手支持并带头参与；

2、要有足够的耐心，要扎实，不可急功近利，真正的想做百年的企业应该有这点耐心；（国企味道的一般是不合适的）

3、不能都自以为是，要傻一点，不管如何先去做，在此之前不要太有自己的想法，目的是找感觉；然后再实践，结合自己企业的实际情况，融入自己的思考，进行变通（守、破、离）。

常云峰2007.6.28.晚

第二篇：关于精益生产

关于公司导入精益生产的情况汇报

一、精益生产简介

1、精益生产定义：又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产。

2、精益生产的根本目标：尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。

3、精益生产工具：

（1）基础工具——6S管理、价值流图分析、TPM（设备精益化）、IE（工业工程）。

（2）实施工具：“一个流”生产、“少人化”生产、均衡化生产、拉动式生产、看板管理、“柔性化”生产、“自働化”。

（3）改进工具：质量精益化（TQM、自働化、6西格玛）、研发精益化（并行工程、计算机辅助设计、成组技术、ECRS法、价值工程）、采购精益化、持续改进、快速行动。

4、精益生产各种工具的具体解释

（1）基础工具：

6S管理：是实施精益生产的最基础的部分，主要是改进现场管理，由整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养组成。

价值流图分析：对产品从头到尾描绘其每一个工序的状态、工序 1

间的信息流、物流和价值流的当前状态图进行分析，判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改进提供目标。

TPM（设备精益化）：创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

IE（工业工程）：对人员、物料、设备等整个生产操作系统的设计和改进，是生产效率管理方法。形象地说就是先进劳动定额的形成过程的研究。

（2）实施工具：

“一个流”生产：即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态。特点是单件小批量，按加工顺序排列设备，作业标准化。

“少人化”生产：研究人机配合最佳状态，配备最少的人力资源。均衡化生产：实现按生产节拍生产，避免工序间生产时紧时松。拉动式生产：根据工序间产品需求计划进行生产，下道工序不需要就不生产，避免过量生产和在制品积压。

看板管理：通过看板传递信息，指挥生产，了解产品的即时状况。“柔性化”生产：

“自働化”：相对于自动化而言，自働化是指让设备具有人的智能，能自动识别错误和缺陷，实现自动检测、自动报警、自动停机。

（3）改进工具：

质量精益化：

TQM：就是全面质量管理。

6西格玛：

研发精益化：

并行工程：从产品开发初始阶段就由研发、工艺、市场、质量、成本等部门一起评价设计的合理性和可行性，实现低成本研发。

计算机辅助设计：

成组技术：利用零件形状、尺寸、加工过程等方面的相似性来进行多品种小批量生产的方法。

ECRS法：是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率。ECRS，即取消、合并、调整顺序、简化的英文字头。

价值工程：以最低寿命周期成本实现产品的必要功能。

二、关于导入精益生产的分析和思考

精益生产对公司来说既熟悉也陌生。熟悉是因为多年来公司零散地、断续地引入过精益生产的经营理念，比如质量管理提出的全面质量管理和“高标准、零缺陷”、技术管理提出的价值工程和“计算机辅助设计”、工艺管理提出的“精良生产，精益制造”、生产管理提出的“柔性化生产”和“均衡生产”等都来自于精益生产。陌生是因为在很大程度上我们仅停留在理念层面上，没有进行过更多的项目性实施，也没有产生过更大的影响。

系统化地导入精益生产对公司来说是一次综合管理水平的跃升。

1、精益生产方式的优势：

一是审视设计到交付的全部流程,将全过程消耗减至最少。二是优化工艺布局和生产流程, 消除浪费,降低成本。

三是缩短产品制造流程周期,提高生产应变能力。

四是实现公司管理水平的整体提高，而不是部分受益。

2、精益生产方式的局限性：

精益生产比较适用于重复性、稳定的生产环境,难以适应产量大幅变动以及生产品种的频繁动态调整的情况。公司产品性质决定了公司生产具有多品种小批量生产环境,生产过程复杂多变,生产组织调度变得非常困难,实施精益生产的提前期变长,质量不稳定,因此对于公司这种需求快速而剧烈变化、多品种小批量生产以及高技术开发等高度不确定性的环境会然表现出一定的局限性。

3、公司导入精益生产方式的思路：

一是导入精益生产，公司应将其列入企业发展战略规划之中，因为这不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改变企业整个生态，是一项重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，应采取积极稳妥、分项目、分阶段的导入，很难急于求成。

二是可以全面导入精益生产理念，却有选择地实施精益生产的工具模块。精益生产的主要理念可以在全公司提倡，但具体实施应有选择地进行，可以公司自己组织力量内研外调搞好实施，也可以外请精益生产的咨询公司，借用其实施精益生产的成功经验，指导公司精益生产的开展。

三是为积极稳妥，采取在旅顺新厂区选择样板区进行试行，取得经验，固化模式，加以推广，如果顺利可以在老厂区选择条件好的单位小范围推广，也可以采取老厂区只进行宣传、引导、学习、培训，到新厂区再实施，即搬迁一部分实施一部分，最终实现新厂区新模式、新方法、新思想、新面貌。借此实现公司管理方式脱胎换骨的变化。

第三篇：精益生产

JIT:

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

精益生产方式JIT既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

精益生产方式JIT与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭(减少)了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。

精益生产方式JIT的主要特征表现为：

(1)、品质--寻找、纠正和解决问题；

(2)、柔性--小批量、一个流；

(3)、投放市场时间--把开发时间减至最小；

(4)、产品多元化--缩短产品周期、减小规模效益影响；

(5)、效率--提高生产率、减少浪费；

(6)、适应性--标准尺寸总成、协调合作；

(7)、学习--不断改善。

第四篇：精益生产

精益生产复习题

1、请说出WOS十项原则？原则一：用户满意是我们的宗旨；原则二：质量在每个人的手中；原则三：高素质的员工队伍；原则四：执行、创新与协作；原则五：以信息化和可视化支持敏捷制造；原则六：安全环保的工作环境；原则七：互利共赢的供方关系；原则八：以六西格玛为主要工具持续改进工作流程；原则九：社会责任；原则十：现场解决问题

2、WOS项目的四个目标具体指什么？1)量化指标：建立起科学、合理、全面的运营评价量化指标体系，用于指导企业的运营管理和绩效考核2)建立标杆：借鉴康明斯的评价体系指标，确定企业的近期、中期和远期挑战性目标，开展赶超标杆活动。3)建立一支高素质、年轻化的人才队伍: 通过WOS的开展和相关人员的参与，学习一些先进的管理理念和解决问题的方法，培养出一支高素质、年轻化的人才队伍。4)提炼一个优秀的管理文化：提炼出一套潍柴人遵循的的价值观，成为全员的行动方向和行为准则，提高企业的协同工作能力和竞争力。

3、什么是WOS精益生产项目？其目标是什么？

WOS精益生产项目，是指潍柴人基于65年创业经验，并在近13年跨越式成长的基础上，上以具有潍柴特色的WOS理念为指导，下以精益生产为支撑，从2011年5月始，通过三年时间借鉴丰田生产方式的经验和作法，并结合企业实际加以改进、创新，不断改善生产管理水平，综合体现“多、快、好、省”的精益原则（“多”，即拓宽产品型号覆盖率，提高产品市场占有率，扩大企业规模，增强抗风险能力；“快”，即不断突破传统工艺的束缚，持续优化制造流程，缩短交货期；“好”，即生产顾客满意的优质产品；“省”，即努力降低生产成本。）最终打造形成具有潍柴特色的生产方式。

2011年5月17日，潍柴召开WOS精益生产项目启动大会，正式宣告用3年时间在全集团范围内导入精益生产方式，目标为通过项目实施，在现场、标准、作业、物流、设备、品质等六个方面达到丰田生产方式评价标准的3分以上水平。

4、谭董提出的关于开展WOS精益生产项目必须坚持的八项原则是什么？

第一，思想要高度统一； 第二，领导主动参与，自上而下推动精益生产； 第三，突出体现效率、成本与质量目标； 第四，突出WOS与精益生产一致性，形成具有潍柴特色的精益文化； 第五，形成工作标准，用统一的工作标准规范员工行为； 第六，培训与讨论要贯穿项目始终，为项目实施提供支持； 第七，强调方法使用，逐步摒弃传统思维，用精益的思想统领各项工作开展； 第八，真正实现全员参与。

5、谭董对开展WOS精益生产项目提出的四个要求是什么？

第一，要坚定目标； 第二，要严格考核； 第三，要固化成果； 第四，要培育素养。

6、TPS是什么意思？

TPS是英文Toyota Prodution System首字母的缩写，是“丰田生产方式”的代名词。

7、精益生产的核心思想是什么？“彻底杜绝浪费”

8、TPS的成本观念是什么？利润 = 销售价格-成本=销售价格-采购价格-制造成本

9、Total-TPS是什么意思？Total-TPS是指从1980年前后开始，由初期的TPS改革发展形成的符合现代市场要求的自主自律式的丰田生产方式，称为“现在的TPS”，主要是在过去的TPS基础上增加了职场活性化和新产品投产先期

改善活动。

10、Total-TPS的具体实施包含哪些内容模块？职场活性化；职场的整备；作业改善；物流改善；设备的改善；质量改善；先期改善（新产品投产业务）

11、精益生产的两大支柱是什么？准时化、自働化

12、什么是准时化？所谓准时化就是仅仅将后工序所需要的部件，在需要的时间，生产或投送仅需要数量的部件到后工序。通常用英文Just in time的首字母JIT表示。准时化有时也称为适时化。

13、准时化生产的3个基本原则是什么？工序的连续流化、根据需要的数量确定生产节拍、后工序领取

14、准时化生产的前提条件是均衡化生产。(正确)

15、自働化的二个基本原则是什么？1）质量是在工序内打造的2）少人化

16、精益生产所说的自働化跟我们通常所说的自动化有什么区别？

自动化是指为了节省人工作业而引进设备取而代之，是指纯粹的专用机器、自动机器、机械手等机械设备而言。自働化是指将人的智慧赋予机器，当异常发生时机械、设备会发出警报，依靠机器自身就能够停止。由于发生异常时可以自动停止、就不需要经常监督机器的人员了，一名操作者可以多台作业。

17、QC小组活动的主题仅限于质量问题的改善。（错误）

18、与任何事情相比，确保职场的安全都是第一位的，最优先的。（正确）

19、QC小组活动的八个步骤是什么？选定主题；把握现状；目标设定；原因分析；对策计划；效果确认； 防止再发生与固化措施；总结及下一步推进计划 20、QC手法的七种工具是什么？

1、排列图（又称柏拉图）；

2、特性要因图（又称鱼骨图、因果图或石川图）；

3、层别法；

4、检查表；

5、柱状图（又称直方图）；

6、控制图（又称管制图）；

7、散布图（又称散点图）。

21、现在厂内的现场改善项目属于精益生产里的哪一种制度（B）A、标准化作业制度

B、创新改造提案制度

C、QC管理制度

22、改善提案评审的内容有哪些？包含：1）有形收益；2）无形效果；3）推广价值；4）独创性；5）改善构思的巧妙性与技术含量6）努力的程度、工作量的大小。

24、精益生产认为管理、监督者的作用是什么？1）对工作的管理：A、确保生产数量、保证质量、保证安全；B、推进为降低工时的改善活动；2）对人（部下）的管理：A、多技能工化的训练；B、培养、教育部下；C、安全管理；D、支援QC小组活动；E、支援创新改造提案。

25、“4S+1S=5S”是什么意思？4S是指生产现场的整理、整顿、清扫、清洁。通过4S的实施，提高员工遵守标准作业的自觉性，形成良好的素养，就是我们通常所称的5S。

26、精益生产具体实施中，哪些内容应可视化？可视化的内容包括：现场状况的可视化、问题的可视化、不良信息的可视化；

27、什么是安灯？安灯Andon，是丰田生产方式中促使有关人员采取行动的信息窗口，是看一眼就能够判断出此时此刻出现异常场所的电子显示板、报警灯等。除了表示异常之外也对作业进行指示，如质量检查，更换刀具、搬运部件等，表示作业的进度。

28、什么是生产管理板？生产管理板是用于记录制造工序的生产状况、生产实际成绩和异常状况的管理板，一般设置在每个班组或生产线的最后工序。

29、作业标示板的作用是什么？如何使用？用于各班组操作人员的考勤，及工作岗位的展示。作业标示板的使用方法：1）员工上岗前，将各自的照片从人员表中挪至相应的工作工位，下班后再挪回人员表中。2）班长负责班产量和出勤表的填写。

30、制造现场的5大任务是什么？按重要程度顺序排列，前三项是什么？安全、质量、生产交付、成本、人才培养

31、什么是Takt-Time？什么是Cycle Time？Takt-Time，即生产节拍，或简称节拍，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个部件或一件产品的目标时间值。它是根据市场销售情况，由生产台数和运转时间决定的，是标准作业3要素之一。

需要的时间。

32、计算题：某单位10月份计划生产9300台柴油机、工作日20天、每天工作2班，每班8小时，班前会15分钟。可动率假设为100%，用TPS中节拍的概念，10月份生产节拍应该是（A）。

A：2分钟 B：1.98分钟

（注：题目数据可改动，变为新题。）

33、标准作业的目的是什么？

1、明确安全地、低成本地生产优良产品的方法；

2、用作目视化管理的工具；

3、用作改善的工具。

34、什么是“标准作业”？标准作业的三个要素是什么？标准作业是以人的动作为中心，按照没有浪费的顺序、高效率地进行生产的方法。1）生产节拍：简称节拍，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个部件或一件产品的目标时间值。它是根据市场销售情况，由生产台数和运转时间决定的，2）作业顺序：指作业者能够最为安全且又效率最好地生产合格品的作业顺序。它是实现高效率的重要保证。3）标准手持：指工序内持有的能够让标准作业顺利进行的最少的在制品数量。

35、手工作业时间和自动运送时间都可以用（C）来测定。A：时钟 B：定时器 C：秒表

36、没有作业标准的地方，操作人员作业不规范，无法判定正常状态和界定浪费，因此可以说“没有作业标准的地方就没有改善”（正确）

37、通常所说的“标准三票”是指哪三票？各工序能力表（用于加工工序）；作业顺序书，又称为作业步骤书（用于装配工序）；标准作业票；标准作业组合票；

38、没有标准手持的机械设备在生产运行中会发生什么浪费？作业等待的浪费

39、简述生产现场的七大浪费是什么？ 1）制造过剩的浪费；2）等待的浪费；3）搬运的浪费；4）加工本身的浪费；5）库存的浪费；6）动作的浪费；7）不良品、返修的浪费。40、TPS提到的七种浪费中最大的浪费是什么？制造过剩的浪费

41、增产的时候提高生产率，减产的时候降低生产率，则不是好的改善。（正确）

42、有关设备的可动率和运转率，下列叙述哪个正确？（注：设备可动率是指“想动用设备时，该设备随时可以正常运转的比率”，设备的运转率是指“设备当前的生产实际成绩与一定时间内满负荷运转时节拍1个月的需要量一天的需要量实际运转天数可动率实际运转时间一天的需要量Cycle Time，即作业周期，是指操作者一个人在所负责的工序按照作业顺序进行一个循环的作业所的能力的比值”）（A、C、D）(A)设备定期维护保养可以提升可动率；（B）设备系统的可动率常随设备使用的时间增加而提升；（C）如果订单很多，通过加班加点和轮班倒休可使运转率超过100%；（D）在不需要产品的时候提高设备的运转率，会生产出多余的产品造成制造过剩的浪费。

43、某单位4月份生产任务10000辆，使用1000人，5月生产任务是2000辆、使用220人，这种人员配备方法是（B）。

A.省人化

B.少人化

C.省力化

44、能对应生产台数增减人员，用最少的人员应对的体制称为（B）A.省人化B.少人化

C.定员化

45、物流改善应该关注以下哪几个方面：（A、B、C）

A、采购件的接收方法

B.工厂内的物流

C．包装的改善；

46、看板的种类有哪些？1）领取看板：是显示后工序到前工序领取部件或制品的名称、种类、数量的看板。其中，领取采购件的看板被称作“外购件订货看板”2）加工看板：是为了在制造工序内，对在制品生产加工进行指示而使用的看板。在一个工序内生产多个品种的产品时，就需要有设备切换准备时间，这种情况下，用于批量生产的加工中指示的看板也称作“三角看板”。

47、有关看板管理，错误的说法是（D）。A、看板是后道工序向前道工序取货的依据；B、看板具有改善的机能 ；C、实际生产管理中使用的看板形式多种多样；D、没有看板不能生产，但能运送

48、看板卡与物料是成套的，没有看板卡的物品不能流转（正确）

49、看板运行过程中允许预先取下看板、迟后取下看板、忘记取下看板的情况发生。（错误）50、看板的功能是什么？看板是实现拉动式准时化生产的管理工具。它的功能为：1）指示生产、搬运的信息；2）是一种目视化管理的工具；3)工序改进、作业改善的工具：通过看板运转可掌握现场的管理状态，通过看板的停滞可发现问题，从而推进职场的改善。

51、Total-TPS所实施的设备改善的主要内容包括：（B、C、D）A.根据需要增加设备；B.设备的4S;C．设备的维护方法（主要指自主保养）；D.设备/产品的切换时间

52、设备的自主保养是指什么？设备的自主保养是指由设备使用部门进行设备的日常维护、保养作业。自主保养项目是使用部门与专业维护部门共同协商确定的。

53、设备的预知维护(PM)是指什么？所谓预知维护，是指通过对设备、机器的动作和状况进行观测，从历史的劣化倾向等掌握异常与故障的特征，预知异常并预先采取必要的维护措施的方法。

54、按精益生产方式，通常先进行设备改善，再进行作业改善。（错）

55、切换作业包含哪些作业？外部切换作业；内部切换作业；调整作业。

56、保证质量的思考方法是什么？保证质量的思考方法是：顾客第一；后工序就是顾客，杜绝向后工序流入不良品。

57、制造工序内质量保证的4原则是什么？1）遵守标准作业；2）自我检查质量的实施(即实施自主检查)；3）实施质量的相互确认；4）改善难操作的作业。

58、现场改善只要达到一个尽善尽美的程度就可以不再继续进行改善了。这是（B）的。A：正确 B：错误

59、在工序设立“质量检查点”应包含哪些内容？ 1）“质量检查点”的标识； 2）检验文件； 3）量

检具； 4）检验保留件（最近一次检验件，1件即可）；5）检验记录

60、工序能力指数CPK值如果低于1，需要进行全数检查，设备也需要进行改善。（正确）

61、以下哪些属于防错技术的运用？(A B C)A.防止操作者粗心的设计结构；B.发现操作者的失误进行警告的设计结构；C.当设备、机器、产品出现不良情况时，可检测发出通知，使设备机器停止、信号灯点亮、发出警告声等的装置。D.检查员进行全数检查

62、生产现场的管理内容主要包含哪四部分？维持管理、提高管理、变化点管理和异常管理。63、变化点的管理主要对哪些变更项目进行管理？人员的变更、设备的变更、方法的变更、材料的变更 64、何为先期改善？先期改善是指在投产（批量生产）前，全体部门从设计的开始阶段就要对至今为止已发生的各种问题进行探讨研究，将这些问题考虑进设计图。设备设计、制造工序等进行提前改善，从而最大限度的降低量产开始后的改善。

Total-TPS主张产品批量生产开始前尽一切力量进行改善，使新产品的投产顺利进行，使批量生产后花费较大的改进降低到最小限度。

65、先期改善包括哪些活动？1）SE活动；2）生产准备活动；3)制造准备活动；4)质量保证活动； 66、SE活动SE是Simultaneous Engineering的首字母缩写，意为同步工程，是指产品设计从开发阶段到量产开始之前，在质量、易制造、降低成本等方面提高产品图纸的完善程度的活动，是公司全体部门参加的活动。

67、先期改善中的生产准备活动包括哪三个部分？分别由谁负责？1）生产工序、生产设备方面的准备，由生产技术部门负责；2）生产管理方面的准备，由生产管理部门负责；3）物流方面的准备，由生产管理部门负责；

第五篇：精益生产浅析

精益生产浅析

祝 晓

（广西广播电视大学科研设备处 广西南宁 530022）

[摘 要]本文对以日本丰田公司为代表的“精益生产方式”的形成、发展和构成的特点，及其在中国制造业的应用现状作了综述和探析。[关键词]精益生产；综述；探析

[中图分类号]C931.2[文献标识码]A[文章编号]1008－7656(2007)01－0031－04

日本企业曾以“日本制造”的辉煌业绩改写世界经济。即使在日本经济长达十年的衰退期间，日本制造业仍然取得长足进步，产值占到日本总产值的19.5％，一半以上的制造业产值源于高端或者中等水平产品。而以丰田为代表的“精益生产方式”则是“日本制造”的灵魂。1“精益生产方式”的形成和发展 1.1产生背景与丰田奇迹

精益生产（Leanproduction）产生于二十世纪五十年代的日本，成熟于八十年代后期。

1950年，丰田公司年轻的工程师丰田英二到美国底特律对福特的鲁奇汽车制造厂进行了三个月考察。回到日本后，丰田英二和富于创意的大野耐一（后为丰田的总工艺师）很快得出结论：大批量生产方式不适合日本。原因一是当时日本国内市场狭小，多品种、小批量的汽车需求并不适合大批量生产方式；二是战后的日本缺乏购买西方技术和设备的外汇，缺乏大量廉价劳动力，难以单纯仿效福特生产模式。丰田英二和大野耐一由此开始了适合日本需求的生产方式的探索。

精益生产是战后日本汽车工业遭遇“资源稀缺”和“多品种、小批量”市场瓶颈制约的产物。“精益生产方式”诞生在日本战后最困难时期，也正是丰田公司资金紧张、劳资冲突加剧之际，其意义是深远的。

精益生产的主要特色在于不断迅速地开发出高质量低成本的新产品投入市场。产品开发采用“主查（Shasta）”负责制和“并行工程（CE）”，实施“全面质量控制（TQC）”，营销强调“团队协同工作（Teamingwork）”，生产和库存推行“准时制生产（Justintime）”，较好地适应了小批量多品种市场用户的需求特点，从而大大提高了市场竞争力。

丰田公司凭借“精益生产方式”，在1973年石油危机后日本经济负增长的情况下，不仅获得高于其他公司的盈利，而且拉大了与竞争对手的距离，于是丰田生产方式在日本受到重视，进而得到普及推广。

二十世纪九十年代开始，丰田的产车corolla（花冠）和豪华车Lexus（雷克萨斯）同时在海外取得成功。丰田的Lexus（雷克萨斯）连续10年获北美汽车品牌排名第1位，在英国也连续5年获得用户满意度第1位，北美销量超过宝马奔驰等品牌。此外，以重视环保为理念的丰田燃料电池混合动力技术更是走在了世界的前面。生产过程的精益化、合理化，企业上下保持始终的危机意识，是丰田不断创新的原动力。

2004年丰田净利润达到102亿美元，超过美国三大汽车制造商通用、福特、戴克的总和。2005年10月17日通用汽车宣布，前三季度亏损已达37亿美元，而当年10月30日的另一份报告则表明，丰田这个财政的净利润将达到创纪录的104亿美元。丰田在日本经济长期低迷的环境下持续增长，并提前超过美国通用，无疑应归功于丰田的精益生产方式。精益生产方式是奠定丰田乃至“日本制造”之所以强大的核心基础。1.2概念的提出与发展

上世纪80年代，在丹尼尔.鲁斯教授领导下，美国麻省理工学院耗资500万美元的“国际汽车计划”（IMVP）研究项目，组织53名专家、学者从1984年到1989年，用五年时间实地考察了14个国家的近90个汽车装配厂，查阅了大量公司简报和资料，对大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1990年拿出了研究成果：《改变世界的机器》一书，书中第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction（即精益生产方式）。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要的数量；益，即所有经营活动都要有效益，具有经济性。该研究成果立即引起轰动，掀起了业内学习精益生产方式的热潮。精益生产方式概念的提出，把丰田生产方式从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更为全面、丰富，对指导生产方式的变革更具针对性和可操作性。

精益生产创造了二十世纪制造业的奇迹，推动了汽车、航空、电子等高技术产业新一轮行业革命。如今，精益思想作为一种管理哲学，已跨出其诞生领域——制造业，先后在建筑、服务、运输、医疗保健、通信邮电、军事后勤和补给、软件开发以及“精益政府”等产业、行业和行政领域推广应用，充分显示了精益不仅是一种理念，更是一种有普遍意义的可以实践的工作方式。2“精益生产方式”的基本理念和构成 2.1“精益生产方式”的基本理念

精益生产方式基于这样的假设：时间的浪费是由不得不修复次品导致的，而资源的浪费则是由保留非必需的巨大存货引起的。精益生产的精华在于：其一，只生产所需的东西，适时生产而不是生产大量产品以备不测；其二，每个人都是质量检查员，有责任随时纠正错误；其三，按照从供应商到客户的价值流向，把产品和生产过程联系起来，强调由需求拉动生产，也就是按单制造。

精益生产的基本理念可概括为以下几点：

⑴“利润源泉”理念；⑵“暴露问题”理念；⑶“遵守标准”理念；⑷“以现场为主”理念；⑸“持续改善”理念；⑹“人本化”理念；⑺“团队”理念；⑻“职能化”理念。

其核心理念是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展出一系列具体方法，逐步形成适于企业特色的生产经营管理体系。2.2“精益生产方式”的基本构成

“精益生产方式”的基本构成有：“准时生产（JIT）”、“小批生产”、“自动化”、“全面质量控制（TQC）”和“现场改善”。

其中，“准时生产（JIT）”和“自动化”是“精益生产方式”的主要构成，也是“精益生产方式”的基本原理和思想。即通过“JIT”实现生产的“准时化”，通过“自动化”确保质量方面的要求。构成“精益生产方式”主流的JIT生产的4个核心要素是：⑴看板系统；⑵生产均衡化；⑶小批生产；⑷设备布臵和多能工制度。为了实现JIT生产，“精益生产方式”把过剩生产的浪费、等待的浪费、运输的浪费、加工过程中的浪费、库存的浪费、动作的浪费、因发生不良造成的浪费等作为持续改进的对象。而“精益生产方式”中的“自动化”，除了代表“自动作业”功能外，更多地是指“自动停止”功能，特别是代表发生不良事件时能“自动停止”的自律机制。精益生产的“自动停止”尤其强调人的作为因素，例如丰田公司采用的“停线（LineStop）”制度，就要求在生产过程中，即使发生小故障，员工也有权停止整条生产线的运转进行排障（大野耐一首创）。JIT生产和“自动化”机制之间是相辅相成的。JIT生产和看板系统的运转机制，促使质量控制活动不断深化，并进一步提高了“自动化”机制的效能。JIT生产和“自动化”机制之间的相互制约又相互促进，推动着企业生产过程的现场改善，保障了企业生产活动的最佳状态。

在必要的时间、按照必要的数量、生产必要产品的“精益生产方式”，是对传统的“成批操作是最好的方法”的否定。其思维方式起源于“顾客根据所选商品的数量和时间来支付金额”的商业超市模式。即“精益生产方式”是将商业超市的运作模式应用于生产环节，将生产过程所需的零部件，在必要的时间，按必要的数量提供给必要的生产现场或工序，追求“准时生产（JIT）”的一种生产现场管理技术。

3“精益生产方式”与中国制造 3.1“中国制造”的现状

中国把“世界工厂”作为现阶段定位，表达了制造业在国民经济中的重要地位。然而“中国制造”的现状却是，大部分国内企业基本上以仿制或为外方代理生产为主，技术上受制于人，产品开发能力低，自主开发的产品少。资料显示，中国有85％的IC制造设备、70％的高档数控机床、100％的光电子制造设备需要依靠进口。在信息产业、精密仪器、生物科技等方面，“中国制造”只能负责包装和组装工序，其他大约90％的产业价值都产生在国外，利润链的高端掌握在外方手中。

与50年前的日本相似，中国制造业也面临着国际先进制造业的竞争压力、缺少资金与资源。而与当年的日本不同的是，中国背靠着一个巨大的成长中的国内市场，有丰富的廉价劳动力。此外，中国制造业遇到了发达国家制造业结构调整的时机，大量低级或劳动密集产品、包括能耗、污染较大的产品生产向其境外转移，给“中国制造”提供了承接产业链低端的发展机遇。在这样的背景下，中国制造业可以不在乎粗放管理和高能耗、高污染，凭借廉价劳动力获得发展空间。

中国制造业目前的主要战略，是基于廉价劳动力的低成本战略。低劳动力成本的确是一种竞争的优势，也是外资、私人资本愿意投入的重要原因。但是，随着我国制造业的发展和全球竞争态势的变化，如果不调整企业战略，改变生产方式，仅仅依赖廉价劳动力的竞争将会受到冲击。

有关资料表明，2004年中国制造业GDP产值占全世界1/30，大约5万亿～6万亿人民币，却耗费了全世界水泥的50％、钢铁的38％、石油的8％和原煤的35％，成为全球最大的煤炭、钢材消费国和第二大石油消费国。

不难看出，“中国制造”的现状存在着过分依赖廉价劳动力和过渡消耗资源的极大隐患，产品技术含量低，多数企业规模过小，主要采用非“精益生产方式”，缺乏熟练的产业工人群，产品质量难以保证。在相当一段时间内，“中国制造”只能以加工初级产品为主，离真正意义上的世界工厂还有不小距离。3.2对“精益生产方式”难以推广的思考

上世纪的七十年代，“精益生产方式”的创始人大野耐一两次到长春第一汽车制造厂讲学，至今已30年了。长期以来，我国制造业对精益生产的响应，总体上是缺乏热情的，没有引起广泛重视。“合资不如外企，私企不如合资，国企不如私企”，基本上描述了“精益生产方式”在中国推行的状况。迟于中国（上世纪八十年代）启动“精益生产方式”应用的美国却以此加速发展并超越日本，创新了精益生产和精益思想，广泛地替代了大量生产方式，成为标准的生产体制。而在中国，“精益生产方式”一直未能普及，成为一个熟悉而又陌生的概念。“国内制造企业是否需要精益生产？”“精益生产是否完全适合中国企业？”等问题的一再提出，说明造成中国制造业精益生产意识落后的原因显然不是技术和方法层面的，而是与社会变革、企业体制、用工制度、危机意识等方面的影响，甚至与思想观念、文化背景等深层次影响有关。概述如下： 3.2.1社会变革时期的影响。从1977年大野耐一到一汽讲授“精益生产方式”以来，中国制造业已从单一的国企发展为合资企业、外企、私企、国企并存的格局。国内制造业由于身处中国社会变革时期，企业体制方面改制重组频繁，稳定的企业理念难以形成，企业文化难以确定，因而发展意识难免短视，用工制度也趋于功利，这些都直接影响了“精益生产方式”在企业的建立、推广和最终形成适合企业自身特点的生产体系。

3.2.2劳动力成本低廉的影响。中国制造企业在承接发达国家制造业结构调整转移的低级或劳动密集产品时，普遍采用大量生产方式，即以提高产量的方式降低产品成本，并且主要以劳动力成本低廉的优势参与国际国内市场的竞争。低劳动力成本降低了产品成本，致使企业往往无心推行“精益生产方式”。

3.2.3企业用工制度功利性的影响。由于大部分国内制造企业以仿制或为外方代理生产为主，缺乏长远的产品计划，所以也没有长期用工计划，不愿承担岗位培训。随着产品的更换，企业会解聘现有工人，然后到市场上重新招收，这就造成绝大部分工人难以较长时间从事一个技术工种，流动性极大，产业技能难以达到技术熟练所需的条件。企业用工制度的功利性使掌握技能的熟练产业工人集群难以形成。

3.2.4国内制造企业规模偏小的影响。目前，从事低技术产品生产的中国制造企业很多，但达到规模化生产标准的不多，多数企业规模偏小。大部分规模偏小的国内制造企业因为没有形成规模化生产，更愿意以廉价劳动力做为成本优势，采用大量生产方式生产低级或劳动密集产品。

3.2.5不重视自主开发能力的影响。国内制造企业以仿制或为外方代理生产为主的现状，决定了企业不重视产品自主开发，不考虑技术的继承性，瞄准的是现在上市的产品。企业因此无意引进更多的先进技术或设备，当然更不愿意投入资金进行先进生产方式的开发，并供养一支专业研发队伍。

3.2.6文化背景差异的影响。一位曾在中国推广精益生产的日本专家认为，精益生产方式不被多数国内企业人员接受，是因为精益生产的理念不易复制到中国企业。精益生产方式源于日本单一内敛的文化，而中国国企的集体观和私企的家庭意识与日企的团队精神完全不是一回事。日本企业奉行集体原则，有无私奉献的精神，具有将团队利益转化为个人利益的意识，而中国企业实际追求的是个体原则。中国企业企盼跨越式发展，对企业战略和决策的重视远胜于现场管理技术，实施ERP的企业数量绝对超出实施精益生产的企业，更趋向于认同欧美式企业管理。

3.3中国制造应坚定地走精益之路

日本企业在上世纪七八十年代迅速赶超欧美对手，很大程度上是因为有能力对别人发明的产品和设备重新设计，并进行更优化的制造。而非日本企业却很难模仿日本人的产品——日本企业精益生产方式的精髓并不像一个设备那样容易被模仿者掌握。

这就启示我们应坚定走精益之路的信心，去除急于求成的浮躁心态，从理解和把握精益生产体系的理念入手，把“精益生产方式”用于新技术和管理，把它落实于企业的整个生产流程（过程）中，以形成企业独有的、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的整体竞争优势。

在现阶段，中国制造业有条件的企业，如员工队伍相对稳定、产品技术继承性强的军工企业，大型国企，应坚定地实施“精益生产方式”，将精益制造与信息技术、低劳动力成本和以人为中心的管理等优势经过系统集成，发挥整体倍增作用，加快中国制造迈向精益生产的步伐。4结束语

我国制造业正在经历从大量生产方式向“精益生产方式”战略转变的时期，“精益生产方式”在工业的各领域必将取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为新世纪的全球化标准生产体系。中国制造业要迈向全球先进强国，就必须充分根据中国的文化特征和社会变革时期价值观的特点，切合实际去实践和改进精益生产。[参考文献]

[1]庄思思.“日本制造”的复兴[J].环球企业家，2004（9）.[2]精益生产：同样的产品以世界最低的成本生产[EB/OL].http://www.xiexiebang.com,2006－01－05.[作者简介]祝晓，广西广播电视大学科研设备处副处长。

[责任编辑 李 兵]

Analysis to Lean Production(LP)

Zhu Xiao(Guangxi Radio ＆ TV University, Academic and Equipment Department

Nanning Guangxi 530022)[Abstract] This paper summarizes and analyses the features of formation, development and constitution of lean production pattern represented by ToyotaJapan and its application in China manufacturing industry.[Key words] lean production(LP);summaries;analysis