第一篇：企业创新管理心得体会（共）
企业创新管理心得体会
企业创新管理心得体会一：企业战略管理及经营创新课程学习心得
通过这一期的企业战略管理及经营创新课程的学习，对管理的定义、组织形式、企业战略管理、管理理念、管理方法、管理手段、管理人才及经营创新等有了进一步的认识和理解。通过对优秀企业经营成功的典型案例、管理故事、管理定律的学习，使我对管理和创新有了从理到感性的认识，得到了很多的启发。这些都对我以后的工作具有一定的现实指导意义，今后，还应进一步加强这方面的学习，不断提高工作能力和理论实践水平。
战略对于企业的发展成败至关重要，企业战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体规划的动态过程。近几年来，全球经济发生了巨大的变化，经济环境也越来越复杂，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，更对众多的中小企业提出了更高的要求。一个企业要在激烈的市场竞争中获胜，拥有自己的一席之位，必须要走规模化道路、要有品牌优势和产品、技术优势，否则就很有可能被淘汰，但是即使具备了这些优势，也不一定就不会被淘汰，关键还需要有正确的战略和决策，要运用战略的眼光和思维，正确地分析内外部环境的优劣势，正确把握市场发展的动向，合理布局自己的优势资源和产品，这样才能在市场竞争中充分发挥优势、规避弱项，取得阶段性的胜利。
在市场竞争激烈的今天，企业战略已成为企业家所关心的首要问题，制定战略和实施战略已成为企业核心的管理职能，强有力地执行一个科学、缜密的战略已是企业竞争制胜、经营成功的重要保证。观念产生于企业以往的历史与经验，这此观念就是企业的经营风格，它一旦形成，就会根植于企业成员的思想之中，成为企业文化的重要组成部分。可以说，战略也是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化就会形成什么样的战略。如果制定的战略与企业文化不相兼容，则要么战略不能成功，要么需要对企业文化进行变革，可见企业文化也是关键所在，可以说它决定了一个企业的战略实施的成败。
另一方面通过一系列的课程学习对管理的认识上升了一个层次，现在经济全球化、知识化、信息化，学习无论对于个人还是企业都至关重要，也是非常迫切的，企业和个人都必须在不断学习的过程中重塑自我，提升自我，更新观念，不断创新，增强竞争能力。最先进的组织是学习型的组织，只有不断学习，做到与时俱进，全面普及管理及专业知识，掌握最前沿的知识、技能和管理方法，才能为企业提供全面的加强管理和提高效益的解决方案，只有自身素质的提高和综合竞争能力的加强才能适应瞬息万变的市场竞争形势，抓住机遇，迎接挑战。
企业要持续稳定的发展，必须提高自己的核心竞争能力，这是企业独特的竞争优势，企业的执行能力也是的核心竞争力的一部分。企业的活动大致可分为经营与管理两大部分，经营活动主要在“市场机会”与“内部能力”间求取最大的平衡与发展，战略制定好后，主要是在管理上贯彻执行，当然也受到外部环境的影响和制约。管理活动是为了支持和确保经营活动的决策能正确执行。我们很多企业不是没有决策、战略及制度，而是决策、制度不能很好的贯彻执行，各企业、企业各职能部门没有充分发挥其应有职能，而且制度在落实过程中随着层面的增加偏离程度越远，其中一个关键原因就是企业的战略思想和经营决策没有被组织内所有成员所了解和支持，存在沟通渠道不畅通与沟通方式、方法不合理，企业战略决策与发展目标不光是决策层与管理层的事，企业所有成员都应该要有所了解，否则将导致组织成员不明确企业战略发展方向，对企业前景不了解，无法形成合力，影响企业决策的执行力度与效果。
>企业创新管理心得体会二：创新企业管理培训班学习的一点体会>>（2365字）
在公司成立、蓬勃发展五十周年的前夕，感谢公司党委、经理部做出的具有前瞻性的决策，举行的这期高层次的创新企业管理培训学习班。我有幸作为公司第一批培训人员来到祖国最高学府—清华大学进行创新企业管理知识的培训，并在清华大学感受到了“自强不息、厚德载物”的独特精神魅力。同时，聆听了知名教授们所做的关于创新企业管理方面的新的理念和新的思维方式，其内心震撼，且受益匪浅。
作为一名从事XX事业二十多年，将一生中最美好的青春年华奉献给XX企业的青年人，我有着浓厚的XX情结，深爱着为之倾注了心血奋斗的企业，并以它的壮大、辉煌为自豪。同时，我也为公司在发展过程中存在的问题及运行中的盲点盲区担忧。
近几年来，我一直坚持不断地努力学习，尤其是进入审计这个赋有压力和挑战性的岗位后，我更加意识到个人综合素质提高的重要性，遗憾的是这次提升个人素质学习的时间太短了，但我还是接受到了很多新的信息、新的理念和新的思维方式。
下面结合学习所涉及的内容，对应公司目前这些方面的现状及存在的主要问题谈一点自己的认识和体会。
一、公司目前的现状及存在的主要问题
1、企业发展速度很快，市场施工领域不断拓展，规模逐年增大，人均劳动生产率呈上升趋势。但公司目前来没有形成自己的核心竞争力，与同行业的比较竞争优势也仅仅是在某个领域的相对工艺上，且这种相对工艺是可以复制的，随时都有落后的可能，我们仍应保持高度的危机意识。
2、XXXX作为XXXXX的全资子公司，受国有企业原有的体制及制度上的影响和限制。许多企业经营管理上的新理念和有效的管理制度未能在公司内部得到推行。如：公司的战略管理、组织结构、业务流程及其绩效考核某种程度上受到传统思想和旧体制的影响及母公司的限制，因而新的经营理念和管理制度不能在公司得到有效的落实和执行，甚至不能突破 “水土不服”的障碍。公司核心领导为公司的发展在不断地努力，但公司的改革仍受到上述因素的影响，其力度欠缺。
3、公司人力资源的管理需要进一步改革。目前公司的人力资源管理工作未提到一定的高度，其乃保留着旧的劳动人事管理制度的模式。因此，公司内部各岗位的编制没有经过详细调研、测算，编制的确定人为因素较大，没有因岗设人，人员流动机制不健全，关键岗位未有效落实竞聘制。人力资源管理的重要性在公司没有得到充分体现，工资总额受控，许多方面仍存在国企的平均主义现象。
4、公司的各项内控制度很多，但是很多内控制度不够科学，难以操作。如：公司纵向、横向组织机构中的职责和各岗位职责划分、界定不够清晰，各岗位的职责和工作流程仍存在许多弊端，操作的难度极大，造成公司制度的执行力不足。
5、公司加强员工绩效考核力度的意愿，本人非常赞同，且认为应更加严格。但是，目前公司绩效考核制度的制定不够严密、不够科学，企业对个人的绩效考核、尤其是对管理人员的绩效没有定性定量考核，干多干少一样，6、企业的成本太大，尤其是管理费用居高不下，项目形成的利润和企业施工的总规模失衡，除了外部因素外，内部管理还需进一步完善、改进和加强。
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二、建议采取循序渐进的方法，逐步完成如下工作。
1、严格按照项目法施工管理，按项目进行成本核算，员工个人（尤其是管理人员）的绩效与项目的经营成果挂钩，提高绩效考核的公平性和奖惩力度，避免吃大锅饭。当然需要制定适合企业的绩效考核体系。
2、公司内部的关键岗位，尤其是应在公司总部拿出几个关键岗位，在全公司范围内竞聘。根据竞聘人员的各类素质的综合评价，择优录取竞聘岗位所需的最合适的人，作到人岗匹配，努力达到公司和竞聘者双赢。
3、建议公司在内部组织一套班子或请外部咨询公司对公司的现状进行全方位的诊断，找毛病、开处方。以便公司党委、经理部对症下药，确定公司长远的战略发展目标。打造公司的比较竞争优势和打造有利于适合公司发展的企业精神和企业价值观的企业文化核心。
4、建议公司对不同的员工，针对员工的需求，制定出不同的培训方案和员工的职业生涯设计。根据员工知识、才识、胆识的不同，用其所长，用我所需，充分挖掘员工的最大潜力，提高企业经营管理效率，达到企业和个人的双赢。
5、公司应通过严格的绩效考核让大家看到，干多干少就是不一样，绩效考核一定要公平、公正、合理，并且落实到每一个员工身上。因此，公司迫切需要建立起一整套符合公司利益的绩效管理体系，并应严格对员工的工作实行绩效考核评价。
6、公司的内控制度在编制时就应该清晰化，程序化和具有可操作性；在执行的过程中进行严格的考核，提高公司制度的执行力度。同时建议对目前的制度进行全面的整合，对各岗位的工作流程进行梳理、分析和优化，严格确立各岗位的职责和工作流程。
7、建议将类似此次高层次的培训形式继续开展下去，以便有利于提高公司员工的综合素质，达到提升公司经营管理的高效运作。
通过本次学习和与老师、同学们的交流、沟通，感触很深。以前，我也常常
看一些企业管理方面的书籍，收集、研究了一些经典审计案例和其它相关类型的案例，并从中也得到了许多的启迪。但是，在具体的工作中仍遇到一些让人感到困惑的问题不易解决。
当然，这些问题的形成既存在着主观上因素，又存在着客观上因素。如：受
传统理念的影响；受旧的运行体制和经验的影响；公司的管理制度、薪酬制度、分配制度、人力资源制度、激励机制不完善等原因，也是形成这些问题的客观因素之一。
我认为：在强者恒强的生存法则下，提升企业的战略核心竞争力，才是企业
发展的最终根本。因此，不管企业在顺境中还是在逆境中，也不管企业存在着什么样的问题，我们都应当以积极的心态，正确的理念去面对，认真解决问题。要敢于用正确的方法解决问题，要敢于知道自己哪里不舒服，勇于找医生诊断，做好病前的“保健”和“预防”工作。我坚信：XXXX的核心领导能够使XXXX的明天更加辉煌。我们也将与XXXX一同健康成长。
>企业创新管理心得体会三：《企业变革与管理创新》学习心得>>（4311字）
潘诚老师在同学们暴雨般的掌声中走出了课室，目送着老师的离开，很多同学都有种依依不舍的感觉，有的甚至还在自言自语：潘老师讲了两天，声音一直都是那么响亮，一点都不疲倦，真是难得！而我却在想：老师们这么用心地为我们授课，我们一定要对得起老师的一片苦心，要认真听课，尽量做到知行合一，学以致用！
中国企业一路高歌三十年，在收获成长的同时，也面临诸多全新挑战，在瞬息万变的市场竞争中，企业运营应该有怎样的思维？在中国特色的社会环境里企业战略应该有怎样的创新？变革转型的后危机时代，企业生存如何实现基业常青？比问题本身更可怕的是，我们不知道问题在哪里！主动变革、突破瓶颈、实现重生，已成为中国企业可持续发展的核心问题。潘诚老师结合20年企业研究实践心得，用两天的时间，向我们深度解析了企业运营的内在规律，理性反思中国企业成长历程，从宏观、中观到微观，剖析当前企业面临困局，系统探讨了中国企业变革创新之道，从战略到执行，为企业对“成长的麻烦”提供了实战解决方案。
首先，我们要探讨的问题是：后危机时代，企业运营应该有怎样的思维？
第一、未来综合竞争力的重点在于企业的软实力，软实力就是价值观念、管理模式、知识创造等等，素质决定未来、能力决定成败。企业经营将由“机会导向”转为“能力导向”；从“规模至上”转为“效益至上”；从“稳态经营”走向“转折经营”；从“企业价值”延升向“社会价值”。
第二、就是标杆学习，标杆学习首先要寻找标杆，再界定差距，跟最好的比我在哪；与行业的世界最高与平均水平接轨对标或者与类似企业经营的他业借鉴；找出企业能力的时空标准，知道最好的，做到平均的。然后实行变革创新，最后是最佳实践。
第三、就是差异优势，要明白我们的使命宗旨、终极追求是什么？我们的核心优势是什么？把简单的事情天天做好就是不简单。超出客户期望的服务才能让客户满意，优质服务的前提是对客户需求的准确把握，客户的满意不是在于你做了什么，而是客户感知到了什么，要让服务标准化、流程化、常态化，而不仅仅依赖个人的力量，最好的服务是真情、用心。还要明白我们的动力来源于哪里？我们的能力与对手有什么区别？我们能为客户提供的独到价值有哪些？人们对我们的品牌联想到的是什么？
第四、系统竞争，过程好结果才会好，慎防顾此失彼，防止短板效应；学习华为集团鼓励人人当雷锋，但决不让一个雷锋吃亏的企业文化。核心劣势，防止乘零效应；系统优化，防止摩擦效应。
第五、知行合一，想的与做的一样好。一个企业有了发展的战略，只是说明定出了做正确的事情的方向，而要把事情做好就要靠执行。执行力等于职责的理解力、管理的操作力、方法的创新力、高层的理念、中层的技能与基层的习惯之和。执行力是组织的系统工程，那么，靠什么来提高执行力呢？靠的是信念和信仰、培训和工具。“工具”包括目标科学、职责清晰、制度、流程、考核、激励、能力的提高等等。
第六、持续发展，永续经营的能力，笑到最后剩者为王。例如：价值观共识，讲诚信是关键；再如：机制的保证，民营企业上市的目的就是将一个民营企业家族化的公司转型为规范化的公司。持续发展另外的关键点在于学习与适应，要与时俱进。
第七、研究过往企业失败的原因，研究失败更有价值。现代企业失败的原因可以归纳为以下几种：
1、现金断流式；
2、自然衰老式（无疾而终）；
3、信誉毁坏式（如三鹿、双汇、味千和达芬奇等）；
4、四面楚歌式（盲目多元化、小有成就就盲目自大，如春兰空调、春都火腿肠）
5、环境突变式（如“小灵通”）；
6、挥刀自宫式（自身犯错而导致公司灭亡）。
第八、运营之道，也就是企业战胜危机之法。
首先，要“正”，即合法、合德；然后要“实”，实实在在、低调务实；
再要“强”，要有核心竞争力，有独门绝技；
最后要“久”，基业长青，学会坚持、忍耐，剩者为王，邓小平曾说“发展是硬道理”，潘老师说：我们做企业不死才是硬道理。
第二点，我们要探讨的是：在中国特色的社会环境里企业战略应该有怎样的创新？企业的变革转型有被动和主动两种，例如：竞争对手推出新产品；政府的新政策；客户的潜在需求变化等促使企业在危机中变革转型，称为“被动转型”。无论是主动转型还是被动转型，我们坚决要系统规划、结构思考出变革的方式，过程是关键。要避免两大误区：
1、盲目多元化；
2、轻易去核化。
企业转型有三种选择：
1、整容：局部调整，优化组合，在原有的基础上优化和改良，实现效益提升；
2、变性：基因改造，脱胎换骨，从原来的业态跨越到新兴产业，实现产业升级；
3、自杀：壮士断臂，另起炉灶，大破大立，用休克疗法在战略方向上实现大转移。
往往在变革过程中都会遇到一系列的麻烦而阻碍变革，我们要分析出原因，让变革顺利进行。首先，领导的心态坚决不能急躁，不能期望一蹴而就；更不能狂躁，不能以为“老子天下第一”；还不能烦躁，不能疏于组织管理；再就是不能焦躁，遇事要沉得住气；最后就是不能暴躁，犯错就要反省。变革过程中企业的领导者还不能有“三分钟热情”、“怀疑印证”、“灰色|情绪”、“看客心理”、“赌博心理”这些文化方面的原因；还不能出现管理方面的原因，比如计划太大，资源分散、变革目的不清晰、没有专门组织的规划、变革和经营不相关、旧利益团体的影响、变革的方式太迅猛缺乏节奏、无法容忍混乱期等等。
企业持久变革需要行动、方向、带头人、归属感、解决方案和结果。没有行动，就没有变革的需要；没有方向，就没有清晰的愿景共识；没有带头人，就没有决策层的支持和行动；没有归属感就不会有员工的参与；没有解决方案就没有相应的组织和流程；没有结果就没有绩效评估，那么持久的变革就不能成功。一个领导者要具备科学、艺术、宗教这三种要素，科学能让人辩别真假，他是人的理性所在；艺术能让人辩别美丑，是人的感性所在；宗教能让人辩别善恶，是人的灵性所在。
最后，我们要探讨的问题是：变革转型的后危机时代，企业生存如何实现基业常青？
无论哪一种转型方式，都离不开战略、资本、产业、人力、管理这五个环节的合理匹配和良性循环。我们也可以让自己的企业实施利基战略走向强大，利基战略就是企业选择一个较小的产品或服务领域，集中力量进入并成为第一，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的地位和竞争优势。
我们常问：什么行业最能赚钱？而我们真正要思考的却是：我们能赚什么行业的钱？首先，我们来谈谈战略，战略就是“想好”、“能做”、“敢做”、“可做”、“该做”这五个要素的集合点。战略能帮我们解决什么问题呢？战略不是去决定“明天做什么”？而是去决定“今天必须为不确定的明天做什么”？战略不是去消除风险，而是提高承担更大风险的能力。计划必须量化，而战略则不一定，战略更是思想，分析和判断。战略制定前必须先做战略分析，分析内外部环境，分析利益相关者，资源与能力分析；接着作战略选择，作出可能战略方案的拟定，可选战略方案的评估，战略方案的选择确定。
战略制定必须遵循三大核心。
1、特色，就是以独特性赢得顾客，提供特殊产品服务、满足特殊消费群体、特殊途径满足顾客，如“王老吉”，提供的是有特色的凉茶。
2、取舍，就是权衡利弊作出选择，君子有所为有所不为，鱼和熊掌难兼得，和谐共生留余地，如万科，专攻居住式房产而成为中国当今房地产业的龙头老大，这就是“取舍”。
3、组合，就是环节配合整体最优，产业组合协同效应、市场网络协同效应、资源竞合协同效应。最后，进行战略实施，进行资源计划的分配，组织结构的设计，战略跟踪调整。
创新变革战略的实施离不开人力资源队伍的建设，我们常说要“以人为本“，其实 “以人为本”的真实含义是组织目标和个人目标的高度统一。企业人事管理不当，强力的约束人只会造成人员流失、员工缺乏敬业精神和对职业的忠诚，激励失效、绩效低下，机构臃肿，人浮于事等等。人力资源管理最重要的是要培育人、用对人、激励人，每一个在岗位上有造诣有贡献的都是人才，用好你身边的人比什么都重要。建设一支良好的能给企业带来超值绩效的员工队伍有七个步骤：
1、搭平台，制度留人比感情留人更长久；
2、给掌声，物质激励与非物质激励结合，正激励与负激励结合；
3、分钱财，钱聚人散，钱散人聚；
4、另眼看，有用的就是人才，英雄不问出处；
5、造风景，营造独特的文化氛围感动员工；
6、抓培训，不怕慢就怕站，找到路就不怕路远；
7、找外援，造船不如买船，买船不如租船，“不为其有，只为其用”。
后危机时代企业变革创新还要遵循六个管理原则，那就是经验管理、科学管理、行为管理、精益管理、文化管理和自主管理。要清晰的给自己企业的转型战略定位。
1、产业价值定位，也就是产业链中的地位，中国目前的产业价值一共有七种角色：加工商、制造商、销售商、服务商、运营商、开发商和集成商；
2、商业模式定位，即盈利模式的定位，能不用自己的钱投资就不用自己的钱投资，常规理论：80%的利润来自于20%的优质客户，不常规理论：80%的利润来自于无数小客户；
3、竞争地位的定位，尽量避免做行业“老大”；
4、发展空间的定位，不要急于扩张。
为什么中国的企业都偏好多元化呢？那是因为中国的市场变化速度太快，多元化有时可以抵御风险，中国的企业缺少核心技术优势，没有专业化运营的能力，国内市场宽广辽阔，多元化更容易发展，再就是体制和政治、经济环境的影响。实行多元化也不是不可行，实行多元化经营要考虑以下六个方面的问题，第一个问题就是，首先要考虑“基础稳”，要清楚在当前市场上，您比对手做得更好的是什么？然后要考虑“进得去”，您为在新市场取得成功，必须具备什么优势？第三要“站得住”，进入新业务能否迅速超越其中现有的竞争者？第四要“无冲突”，多元化是否会破坏公司现有整体战略优势？第五要考虑“能取胜”，在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？第六个要考虑的问题是“有发展”，多元化是否能为公司进一步发展打下基础。
最后，在后危机时代，针对企业现有的实际问题，我们要遵循变革创新的十大思路：
1、变新，新的商业模式；
2、变精，精益思想；
3、变绿，绿色经营；
4、变快，敏捷服务；
5、变柔，柔性管理；
6、变尖，寻找尖端技术；
7、变仁，承担社会责任；
8、变轻，超轻资产；
9、变高，高附加值；
10、变长，永续发展。
在中国现有的国情下企业的生存规则是：一定要树立自己的信誉，要懂得取钱之道比取钱之术更重要，要慎重选择合作伙伴，一个人要飞得更高、更远，取决于身边与你同行之人，要合理避税而不是拙劣偷税，要经常上网，记得看《新闻联播》，别把钱看得太重，要善于总结别人的成败得失，不要用黑白道的规矩去解决商业冲突，不要追求事必躬亲，要懂得离场，要给自己留条后路，预防众叛亲离。
第二篇：浅谈企业创新管理
现代企业管理论文
——浅谈企业创新管理
学院：动物科技学院
专业班级：09级动检一班
姓名：吴兴利
学号：20090328
浅谈企业创新管理
姓名：吴兴利学号：20090328
学院:动物科技学院专业：动物检疫班级：09级一班
关键词：创新定义特点种类方法
江泽民同志指出：现在我们更应十分重视创新。要树立全民族的创新意识，建立国家的创新体系，增强企业的创新能力，把科技进步和创新放在更加重要的战略位置。
美国著名经济学家熊彼特（Joseph Schumpeter）认为，资本主义经济的最本质特征就是创新，资本主义不断突破自身的各种局限性和经常发生的经济危机，其最主要原因就是资本主义经济的自发创新的机制。
纵观当代企业，只有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。许多企业之所以失败，就是因为他们做不到这一点。
所以，创新是企业的生命。也有人将创新比喻成带有氧气的新鲜血液。什么是创新
创新，也叫创造。创造是个体根据一定目的和任务，运用一切已知的条件，产生出新颖、有价值的成果（精神的、社会的、物质的）的认知和行为活动。按照管理大师熊彼特的理论，创新是生产要素的重新组合，包括5个方面内容：（1）引进一种新产品（2）采用新的生产方式，（3）开辟新的市场（4）开辟和利用新的原材料，（5）采用新的组织形式。
其实，还应包括观念和思维的创新。这是最重要的。中央党校有位教授在总结深圳特区之所以能取得今天的成绩首先归功于制度的创新。如果没有特区拓荒者的观念创新，就不可能有制度的创新，更谈不上深圳的惊人成就。
创新的特点
创新的最主要特点是新颖性和具有价值。
1、新颖性。新颖性包括三个层次：（1）世界新颖性或绝对新颖性（2）局部新颖性（3）主观新颖性，即只是对创造者个人来说是前所未有的。
2、具有价值。这个特点与新颖性密切相关，世界新颖性的价值层次最高，局部新颖性次之，主观新颖性更次之。
创新的分类
提起创新，人们往往联想到技术创新和产品创新。其实创新的种类远不止这些。创新主要有七种：（1）思维创新，（2）产品（服务）创新，（3）技术创新，（4）组织与制度创新，（5）管理创新，（6）营销创新，（7）文化创新。下面逐一介绍。
思维创新
这是一切创新的前提。任何人都不要封闭自己的思维。西方有人召开头脑风暴会，就某一问题提出解决办法（注意），定的目标是1小时内想出100个。原来以为至多能想出50个，结果却是103个。
若思维成定势，就会严重阻碍创新。有些政府部门或国营企业提出，不换脑
筋就换人。就是这个道理。有的公司不断招募新的人才，重要原因之一就是期望其带来新观念、新思维，不断创新。国外近年来还出现了思维空间站，其目的就是进行思维创新训练。97年麦肯锡帮助平安进行改革时震动很大。当时遇到的困难主要是思维方面的。下面的案例对我们颇有启发。
谁接董事长的班？
董事长年事已高，想找人接班，可又拿不定是让位给大儿子还是二儿子。董事长突然有了主意，他告诉两个儿子：前边有两匹马，黑的是大儿子的,白的是二儿子的，谁的马最后到达终点，就由谁来接班。大儿子听后在考虑如何比慢，而二儿子却飞身跨上黑马，迅速赶往终点。结果是二儿子最终接了班。产品（服务）创新
对于工业企业来说，是产品创新。对于金融服务而言，主要服务创新。手机在短短的几年时间已从模拟机→数字机→可视数字机→可以上网的手机。手机的更新演变生动地告诉我们产品的创新是多么迅速而高级。
技术创新
就一个企业而言，技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术，还可以是创新地应用合法取得的他方开发的新技术或已进入公有领域的技术创造市场优势。，我们在此很想介绍一下世界最大零售企业沃尔玛(Wal-mart)的技术创新。沃尔玛1985年启用Hughes Network Systems 六频道人造卫星。老板Sam Walton通过录像带可以同时对所有员工讲话作培训，每一家分店都与阿肯色Bentonville总部相连，分店的温度、销售业绩、顾客的停留时间、购买行为模式等信息统统汇集到总部。沃尔玛还是世界上第一家试用条形码即通用产品码(UPC)技术的折扣零售商。1980年试用，结果收银员效率提高50，故所有Wal-mart分店改用条形码系统。
组织与制度创新
组织变革和创新的理论基础是系统理论、情景理论和行为理论。系统理论--组织是一个开放、有机和动态的系统，由三个子系统组成，即技术系统、管理和行政系统、文化系统。其特点是相互联系，一处改变，其他会跟着改变。典型的组织变革和创新是通过员工态度、价值观和信息交流，使他们认识和实现组织的变革与创新。情景理论--在企业中没有一个一成不变、普遍适用的最好管理理论和方法。行为理论--企业中人的行为是组织与个人相互作用的结果。通过企业的组织变革和创新，改变人的行为风格、价值观念、熟练程度，同时能改变管理人员的认识方式。
组织与制度创新主要有三种：
1、以组织结构为重点的变革和创新，如重新划分或合并部门，流程改造，改变岗位及岗位职责。调整管理幅度。
2．以人为重点的变革和创新，即改变员工的观念和态度，知识的变革、态度的变革、个人行为乃至整个群体行为的变革
3．以任务和技术为重点，任务重新组合分配，更新设备、技术创新，达到组织创新的目的。
管理创新
前面提到，世上没有一个一成不变、最好的管理理论和方法。环境情境作为自变量，管理作为因变量。Intel总裁葛洛夫(Andrew Grove)的管理创新：（1）产出导向管理--产出不限于工程师和工厂工人，也适用于行政人员及管理人员；
（2）在Intel，工作人员不只对上司负责，也对同事负责：打破障碍，培养主
管与员工的亲密关系。有人把管理创新划入组织与制度创新之中。
营销创新
营销创新是指营销策略、渠道、方法、广告促销策划等方面的创新。马总的报告《平安新价值管理文化--以价值最大化为导向完善平安企业文化》中提到的彼得·沃首创保险电话直销。上海寿险提出营销文化的概念。重庆产、寿、证联袂进行交叉销售，并创办客户学校，为客户和准客户提供综合服务。通过文化促销，重庆产险获承保一家美资电厂。Avon的直销和Amway的传销皆是营销创新。文化创新
文化创新是指企业文化的创新。以价值最大化为导向的平安新价值管理文化就是创新。
如何创新
首先，树立全方位创新理念，建立创新激励机制。前面介绍的七种创新，缺一不可，是企业发展壮大的强大动力，不可偏废。创新激励机制至关重要。平安将创新作为企业价值观之一，平安团队价值观--团结、学习、活力、创新；平安经营理念--人无我有、人有我专、人专我新、人新我恒。
其次，企业具备鼓励创新的开放系统，倡导学习和提升个人工作技能。营造集思广益的氛围，中高层以上管理人员鼓励并善于采纳下属意见，员工普遍习惯于采纳同事的意见。许多跨国公司都建立合理化建议奖励制度。
第三，公司在资源配置上要倾斜。创造本身需要投入，产品创新和技术创新更需要大投入，国外公司的产品研发费用每年动辄数亿，数十亿美金。为了开发unit-link，平安专门成立了项目小组，先后花巨资聘请国外精算师和咨询公司参与。巨人集团的脑黄金生物制品的失败在很大程度上是由于其投入不足。建立创新激励机制也需要投入。比如为训练员工创造力所花的费用。
最后，加强创新方面的训练，提升创新技能
创新能力并不是天生的，在很大程度上取决于后天的学习和训练。重要创新工具和方法
1、头脑风暴会系列(A·奥斯本所创)
规则：5-10人，其中一人为主持人，1-2名记录员（最好不是正式参加会议的人员），人人参与；会议时间为1小时之间，地点不受外界干扰，自由奔放，严禁批判（延迟评价原则），求数量，善于利用别人的想法开拓自己的思路。试验：在1000多公里外的电话线被雾淞所损害，无法进行远距离通讯联络，怎样在最短时间内修复。参与者为飞行员，他们想到第36个主意才是使用直升机。
2、头脑风暴会的几种变异形式：
A、默写式头脑风暴法（鲁尔巴赫所创)6(人)3（个主意）5（分钟）法（用卡片）
B、卡片式头脑风暴法
(1)CBS法（日本人创）--最初10分钟，各人在卡片上写设想，接下去30分钟，轮流发表设想，余下20分钟，与会者相互交流探讨，以诱发新设想。(2)NBD法--5-8人参加，每人提5个以上设想，一张卡片上写着一个设想。会议开始后，各人出示自己卡片，并说明。若有新设想立即写下来。将所有卡片集中分类，并加标题，然后再讨论。分项检查法
3、多路思维方法，一个方面一个方面地想问题，Why→Where→Who→Whom→What→How，二战中，美军使用这种方法改善了许多兵工厂的工作。有无其他用途，加减，综合（组合）。例如，改变光线波长，发明了紫外线灯、红外线加热灯、灭菌灯。
第三篇：企业创新管理
企业创新管理
【摘要】:当今世界经济的竞争,越来越集中地表现在创新能力竞争上,而企业创新管理是创新体系中的关键环节。企业创新管理是未来企业的发展趋势,是企业保持活力及推动整个经济发展的根源。
一、企业创新管理的必要性
1、创新管理是建立社会主义市场经济的要求
改革开放以来,国家企业管理的方法发生了巨大的变化,国有企业管理已由单纯生产型管理向生产经营型管理转变。在国民经济市场化进程中,国有企业被推入市场,正在向着自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的市场主体转变,逐步建立与市场经济相适应的现代企业制度。这一切都已表明,市场机制的作用大大加强,我国的市场化程度不断提高,市场体系发育不断完善。为了适应社会主义市场经济的发展要求,国有企业必须摆脱旧的管理思想的束缚,勇于创新,建立新的管理制度、管理体系与管理方法。
2、创新管理是知识经济的要求
目前,我国正由工业经济向知识经济转变。因此,对于知识型企业来说,必须以知识型人才为基础,以科技为支撑点,以创新为基础内容,把企业建成一个信息密集、人才密集和知识密集的综合体。
3、创新管理是世界经济一体化的要求
进入21世纪,随着世界各国的经济传递速度的明显加快,一些国家的经济运行状况会由某国经济的汇率、利率变动而受到影响。例如,美国的次贷危机和东南亚金融危机就是很好的证明。近年来,随着外商对华投资规模的扩大,投资主体跨国化,投资领域进一步拓宽,投资方式多样化,我国企业面临着国际竞争国内化、国内竞争国际化的复杂态势。这些都要求企业相应地改革那些传统的管理制度、管理方法、管理体系,从而适应瞬息万变的国际市场环境。
二、企业创新管理的发展趋势
从近些年来企业管理变革的历程中不难看出,未来企业创新管理具有以下发展趋势:
1、由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变
作为管理的唯一主题的利润最大化,它严重阻碍着企业的发展,甚至促使企业倒闭,是企业夭折的重要根源之一。在知识、技术、产品等创新速度日益加快的今天,成长的可持续性已经成为现代企业面临的比管理效率更重要的课题。
2、企业间的合作由一般合作模式转向虚拟企业、网络组织、供应链协作、国际战略联盟等形式，现代企业不能仅仅只提供各种产品和服务,还必须懂得如何把自身的技术专长与核心能力恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来,弥补自身的不足和局限性。
3、员工的技能和知识成为企业保持竞争优势的重要资源
知识将逐渐成为企业最重要的资源,它被认为是和资金、人力等并列的资源。企业在面对知识经济的挑战时,需要更多地通过加强协作、知识管理、组织学习能力,将现有知识、组织、人员和流程与协作和知识管理紧密结合起来。
4、从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理
传统的绩效考核是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩,是企业在执行经营战略,进行人力资源管理过程中,根据职务要求,对员工的实际贡献进行品价的活动。但过程缺乏控制,不能保证绩效达到改善的目的,甚至在推行绩效考核时会遇到员工的反对等。因而,近年来的绩效管理已经走向了结合公司战略和绩效管理,变静态考核为动态管理的趋势。
三、企业创新管理的特点
1、系统性
企业的系统性指在寻找企业创新管理的着力点以及评价创新管理的成果时要依据企业的系统性来进行。众所周知，企业是一个复杂系统，系统内的各要素相互联系、相互作用。企业的系统性为创新管理寻找着力点提供了可能，同时也为创新管理成果的评价提供了标准。
2、全员性
企业创新管理的程度有大有小，可以认为企业所有员工都能成为创新管理的主体。依靠员工来解决问题已被认为是改变现代管理面貌的创新之一。从根本上看，企业创新管理涉及到企业中的每一个人，每一个人对管理系统是如何影响他本人以及从他的角度来看应该如何改进都是最有发言权的，因此，企业中每一
个都能够且应该成为创新管理的主体。
3、变革性
变革性指创新管理一般会涉及到企业内权益关系的调整，因此，许多创新管理，尤其是程度大的创新管理实质上就是一场深刻的变革。从管理史上较为著名的创新管理来看，它们都具有变革性。比如，泰勒科学管理原理的应用需要劳资双方进行精神革命，协调利益关系；梅奥人群关系论的应用也需要企业管理者改变管理方式，尊重员工。
四、企业创新管理过程的主要阶段
1、发现及确认不满
企业利益相关者的不满主要表现在以下六个方面：（1）消费者对企业产品及服务的不满；（2）企业普通员工对企业薪酬制度、绩效考评制度及用人制度的不满；（3）企业所在社区对企业行为的不满，如环境污染等；（4）企业内部各部门之间出现的不满；（5）投资者对企业业绩的不满；（6）企业面临危机、挑战及运行上的问题时，会有许多利益相关者对现状感到不满。以上六种不满中，前两种是最主要的。当企业在市场处于强势地位时，以上情况很容易发生。这在很大程度上限制了创新管理的开展。
2、寻找技术对策
为消除上述不满，企业需要进行创新管理及技术创新。创新管理在技术上一般有三种选择，一是改革企业管理制度，例如改革薪酬制度、用人制度等；二是引入成熟的管理技术，如流程再造、平衡记分卡等；三是企业自行进行创新，提出新的管理模式及管理技术。一般来说，企业创新管理在技术上也是以前两种为主。这也即是说，企业创新管理一般无需另辟蹊径，主要是根据自身情况引入成熟的管理制度及技术。创新管理需要对企业具体情况有深入的了解，需要对引进的管理制度及技术进行调整以适应企业的具体情况，并与之很好地结合起来。
3、分析权益关系
先进的管理制度及技术之所以不能够在多数企业中得到很快应用，主要是受企业内部权益关系的限制。法约尔曾言，企业中总是有一部分人想把自身利益凌驾于他人之上，这是人类持久的斗争。这表明企业内权益管理关系的调整是困难的、甚至是痛苦的，创新管理因此也是艰难的、甚至是痛苦的。可以认为，企业创新管理难不在于技术，而在于权益关系的调整。创新管理者在选择先消除或减轻何种不满，从以及相应地引入何种管理制度及技术时应充分考虑企业内部的权益关系。
4、实施及评价
创新管理方案在实施过程中一般来说会遇到阻碍。在创新的成效没有充分显现出来之前，各个利益相关者的得失都不是很清晰。那些有可能失去较多的人就会以各种借口反对。此时，企业高层领导的支持是至关重要的。另外，外部力量的肯定及支持也是很重要的。为确保创新能够顺利地推行，可以先选择影响范围较小，且容易取得成果的项目进行创新，以尽早取得成效，赢得企业内部的肯定与支持。对创新管理的评价应坚持利益相关者评价的原则，只有相关的不满得以消除或减轻才能确认创新成功。评价应注意时滞问题，在创新的成效还没有充分显示出来之前就进行评价是不恰当的。比如，管理制度创新的效果一般要两至三年才能显示出来。在此之前，完整地评价它是困难的。
五、促进我国企业创新管理的战略措施
1、转变观念,把创新管理作为企业经营战略思想
企业创新管理的最大障碍是观念的落后和陈旧,现在许多企业领导还没有形成现代化管理的思维模式。“中国企业经营者成长与发展”的专题调查显示,以创新作为企业家精神核心者为47.7%;各项创新中最困难的是“观念创新”者达到42.7%。因此企业领导要切实认识到在当前经济竞争形势下创新管理的紧迫性和重要性,树立“科学管理兴国之道”的思想。
2、建立有效机制,培养职业化的企业队伍
要推动企业创新管理,必须注重企业家队伍建设,培养和造就一个主导创新管理前沿和领导市场竞争潮流的企业家阶层。在这方面我们要结合我国国情并借鉴发达国家的经验,在权、责、利一致的原则下,建立一套科学、公正的考核、晋升体系,完善经营者激励约束机制,使经营者的个人利益与企业的经济效益挂钩。在干部人事制度上,建立经营者人才市场,引进竞争机制,通过市场机制把企业家这种生产要素进行合理配置。国家也要采取措施建立企业家资格认证系统、人才交流市场、继续教育培训机制等,以促进我国企业经营者的职业化。
3、构建创新文化,形成良好的创新管理氛围
要形成强烈的创新认同感,培育企业强烈而持久的创新价值观:完善企业创新机制,形成强大的创新动力;设计创新文化网络以及创新文化利益,宣传创新的价值观念并以此感染员工。
4、加快制度创新,制度创新促进创新管理
制度创新与创新管理是相互促进相辅相成的关系。解决企业资源市场配置的微观机制问题的是制度创新,也就是说,通过制度创新使企业成为富有活力的能自主经营、自负盈亏、自我发展、自我积累的经济细胞。解决企业内部资源如何组合的是创新管理,使之尽可能多地产出的问题,也就是建立起面向市场的内部组织框架,形成产品行为激励、开发活力体系以及高效运作的机制。
第四篇：企业物流管理创新
企业物流管理创新
摘要：随着中国经济的快速发展和经济全球化步伐的加快，对企业物流活动的效率和快速反应能力以及信息化程度都提出了更高的要求。企业物流必须不断改进和优化企业的经营模式，有针对性地开发新型物流服务，以适应物流市场的变化，提高企业的竞争力。本文正式从企业物流管理角度开展分析，得到企业物流管理创新策略，从而提升企业整体的竞争力。
关键字：企业物流 ；物流管理；创新
1概念概述
1.1企业物流管理
作为企业管理的一个分支，是对企业内部的物流活动（诸如娃子的采购、运输、配送）进行计划、组织、协调、控制和监督的活动。通过使物流功能达到最佳组合，在保证物流服务水平的前提下，实现物流成本的最低化。
1.2管理创新
是指创造一种更有效的资源整合范式，既可以是新的有效资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的具体细节管理。
2我国企业物流现状
2.1物流职能分散，运做效率低
由于受宏观环境的影响，企业没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，被动的接受生产、销售服务。由于物流活动跨职、跨部门设置，各部门各自为政，且缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。
2.2粗放性经营突出
在经济全球化、一体化的背景下，中国企业的经营依然是“大而全”、“小而全”，麻雀虽小五脏俱全。多数企业都有自己的运输、仓储等部门或有自己专门的运输公司、仓储公司等，奉行肥水不流外人田，进行物流自营。由于企业所下设的部门或专业公司大都围绕着母体转，饭来张口，衣来伸手，不去市场找生意，资源闲置和浪费现象严重。时下还有一些在国内具有一定竞争力的企业，则不顾企业物流管理能力是否具备，宁愿不惜斥巨资在国内建立自己的物流子公司，也不把物流交由具有比较优势的第三方经营或与外部企业缔结战略联盟。
2.3缺乏协同竞争的观念
任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。有的企业具有核心技术能力、核心制造能力，却不具备核心营销能力、核
心企业组织协调管理能力和企业战略管理的核心能力。中国企业经营尚未实现由孤立经营、各自为战的竞争思维向合作竞争、寻求双赢的新思维转变，缺乏与外部供应链企业相互信任、相互依存、互惠互利和共同发展的价值观。
2.4缺乏现代物流是获取竞争优势的重要源泉理念
中国由于受宏观环境的影响，企业没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动至于附属地位，被动地接受生产、销售服务。许多企业的物流不但没有形成利润源泉，反而成为亏损源，是无底洞，是企业的负担。
2.5企业缺乏物流理论支撑和物流人才
长期以来，我国物流研究缺乏综合性。物流理论研究的两个领域——物资流通和交通系统，无论是物流战略规划还是物流经营管理理论的研究，都从研究者固有的立场和视角出发，片面地强调某个局部的功能要素，缺乏综合性，导致了人们对物流认识的偏差。大部分是对国外概念的引进，对于适合我国国情的物流理论尚缺乏深入研究，同时部分理论研究与实践严重脱节，理论成果的可操作性不强。
2.6物流运行的宏观环境和外部环境差
受传统思想的影响，物流标准化和规范化建设严重滞后；缺乏物流的法律、法规建设；长期受计划经济体制的影响，对于支撑物流发展的基础设施建设、信息网络建设等缺乏统筹规划，各部门、各地区各自为战，缺乏协作，尚没有形成统一、开放的物流市场；就业机制和社会保障机制不健全；第三方物流市场薄弱等。
3企业物流创新策略
3.1物流服务理念的创新
3.1.1导入先进的物流服务理念
物流的核心观念是服务理念。要学习先进的物流运作方法，首先必须要掌握先进的物流理念，即客户服务（CS）的理念或客户价值（CV）的理念。
3.1.2物流服务内容的创新
由于顾客在服务、价值等方面的期望越来越高，物流管理必须以顾客为导向，重新定义和设计物流顾客化服务的内容，在运输、仓储、配送等功能性服务基础上不断创新服务内容，为顾客提供差异化、个性化物流服务。
3.1.3物流服务方式的创新
企业要自始至终参与客户的物流管理运作，通过与客户建立有效的沟通渠道，变传统的与客户“一单一结”的拣选交易方式为与客户共同制定物流解决方案的现代服务方式。
3.2企业物流组织创新
3.2.1物流组织由智能化向一体化转变
一体化的物流组织打破了以劳动分工和职能专业化为基础的物流管理方式，将采购、储运、配送和物料管理等物流活动组合成一个一体化的组织单元，形成企业内部一体化物流组织框架。
3.2.2.建立以流程为导向的水平组织结构
针对传统企业物流活动固有的效率损失，现代企业物流组织必须由过去的职能型转变为以顾客为中心的流程导向型，并把组织内部非增值活动压缩到最少，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度方面的改善。
3.2.3物流组织虚拟化
虚拟组织就是把已有的任务导向性企业和资源导向性企业网络组织进行有机的结合，使其具有快速响应市场变化的能力，组织灵活性强，易于分散物流风险。
3.2.4.缔结物流战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争
物流战略联盟也是为有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。通过合作成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴，以供应链的整体优势参与国内、国际竞争，提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额，同时又实现互惠互利。
3.3物流管理技术创新
3.3.1使用高科技物流设施、设备，改善物流管理技术
我国企业要抓住入世的机遇，在积极发展物流的同时，积极引进国外的资金、先进技术、管理经验改造我们的物流设施、设备，包括定货、采购、维修、服务、交易、存储、运输等各个环节。
3.3.2.利用信息网络技术优化供应链管理
我国企业物流管理创新应以网络和电子商务为依托，通过集约化、现代化管理，改造传统物流业务流程，利用ERP、BTB、BTC和CRM、WEB技术将上下游企业组成一个动态的、虚拟的、全球网络化的供应链网络。
3.3.3以物流管理信息化带动物流管理现代化
现代化的物流管理主要体现在物流信息化的开发与应用上。为此，企业应加大投入，建立计算机支持的物流信息系统。此外，多媒体技术也在物流活动中大显身手，实现可视化的货品排库功能，还为客户提供物品运送的实时查询。
3.4物流管理体制创新
必须建立、健全新型的物流管理体制并辅之以合理的运行机制，从企业组织上保证物流管理职能始终贯穿于物流服务的建设、计划、组织、协调等各个方面。
3.5重视物流人才的培养
企业必须大力培育现代物流管理人才，加强与管理咨询公司的通力合作，积极参加咨询公司组织举办的高水平物流培训班，培养一批高级物流技术人才；建立物流操作示范区，培养技术骨干，并努力在物流方向建立人员竞争机制，优胜劣汰；加强理论与实际工作者的广泛交流，加强对发达国家物流管理先进经验的学习和借鉴，形成一批具有创新能力的物流管理人才。
结语
总之，企业要在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须通过不断的服务创新来引导和满足客户需求，在目标市场中提供区别于竞争对手的差异性服务。而要做到这一点，必须完整理解一体化物流服务的内涵，采用现代物流技术和信息技术增强服务能力，建立具有丰富物流服务经验的管理团队，努力与客户结成战略合作伙伴关系。
参考文献
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Enterprise logistics management innovation abstract： With the rapid development of Chinese economy and the accelerated pace of economic globalization, the enterprises of the logistics activity efficiency and rapid response capability and the degree of information are put forward higher requirements.Enterprise must constantly improve and optimize the management mode of the enterprise, to develop new logistics services logistics, to adapt to market changes, enhance the competition ability of the enterprise.In this paper, the official from the angle of enterprise logistics management, enterprise logistics management innovation strategy, so as to enhance the enterprise's competitiveness.key words： Enterprise logistics；logistics management；Innovation
第五篇：企业之创新管理
企業之創新管理
指導教授：吳明雄教授
學生： 591701007
黃旺根
壹、前言
創新活動隨著知識經濟發展，更突顯其重要性，而我國正邁入創新研發導向之產業結構，必須加重高附加價值及創新技術的發展。由於企業必須不斷面對知識創造、物質流通等對經濟貢獻的提昇，也加速了科技發展，致使產品生命週期縮短，所以，企業需不斷投入研發，以獲致優勢創新成果，並搭配經營策略，成為競爭關鍵要素。張戍誼指出「企業必須不斷的自我提昇，提昇的主要意義就是隨時要讓顧客滿意」。因此，企業要能永續發展，企業的主管必須能建置創新的環境，讓公司的成員能發揮創意，為公司增取不斷成長的業績，以利公司能永續經營。微軟總裁比爾蓋茲雖然沒有土地、黃金、石油，卻因知識而致富。所以，在知識經濟時代來臨時，知識管理將成為企業競爭力的核心要素。真正的知識管理不是重複和模仿，而是將創新融入企業文化，落實於策略發展中的過程。
貳、創新的意義
美籍奧地利經濟學家約瑟夫’熊彼特（J.A.Sehumpeter）認為「先有發明，後有創新」。他對創新的原始定義：「發明是新工具或新方法的發現，而創新則是新工具或新方法的應用。只要發明還沒有得到實際上的應用，那麼在經濟上就起不了任何作用」。徐作聖也認為「創新包含了科學、組織、金融、商業等一系列的活動」。
二十一世紀來臨後，全球經濟也邁入新的時代；在新經濟時代裏，組織創造價值的核心能耐，首推創新能力與科技運用。而其中，創新管理便是一項攸關組織成敗、關鍵的策略性的議題。此外，政府與企業組織的經營環境正在快速變遷，因此，如何強化人員的生產力與創造力，便是政府與企業組織提升整體競爭力的重要基礎。巫宗融指出：「不斷的創意可以造就偉大的事業，研發所需的創意絕不能依賴靈光一閃或天馬行空，而必須是有系統、有效率的且綿延不絕的」。所以，企業要能永續發展，必須植基於創新的環境與組織，再加上具有創新思維與技法之團隊及個人。所謂新世紀研發創新的思維與技法，就是能突破思維的習慣領域，快速躍進，讓創新成為部門文化與價值觀，並以實際的
1行動，為企業創造更高附加價值、競爭力以及更強生命力。所以，我們應該特別重視能應用新知識的流通與管理，以因應二十一世紀勞動者人口的重新調整。由於企業有其生命週期，因此需要不斷的作技術創新管理，藉由創新管理人才之培育，促進產業發展，提昇個人、產業及國家的競爭力。
在提昇全民創造力時，除了對創造力本身的內容與相關影響因素賦予關注外，在知識經濟的發展過程中，其實更重要的便是如何將創造力或創意構想有效的實踐，讓創造力不只是一個構想、不只是存在於個別的個人身上，而是進一步發展、擴展這個創意構想，讓它能夠在組織中帶動全面的創新、或是成為一個極富價值的新興產品或服務、一種顛覆傳統的文化潮流，除了創造經濟價值外，也能提升人類的生活品味。簡言之，讓創造力具體實踐，其實是發展知識經濟時的關鍵議題。
巫宗融指出：「創新是新概念的成功淬鍊，它經常以新概念的創造及執行的方式呈現，為了使創新的能量源源不絕，我們需要某些根本的條件存在」。首先創新的行動需由某種特定的目的來驅使，這目的可能是來自對現狀的不滿或對未來的前瞻。所以，創新必須有賴於目的性的改變，以迎合新的機會，並導向企業發展的願景。
許士軍指出，「在進入二十一世紀，人們愈加看清一個事實，就是經營企業的成敗，乃和它們具有的創造力息息相關」。所謂「不創新，即滅亡」不再只是一種呼籲，而是冷酷的現實。許士軍又指出，「創新並非藉由少數天才的靈機一動，而是經由一群人的努力和合作予以達成」。而這種努力和合作所依賴的是有系統的環境塑造和激勵，此與傳統的組織與管理的觀念大相逕庭。
自2000年代起，變遷的步伐正逐漸加快，且將持續到下一個世紀。科技發展正在加速中，尤其在資訊科技領域方面，顧客的需求增加，世界正形成一個無邊界的地球村。周旭華指出「創新將成為企業在此環境下能夠與他人競爭與領先群倫的關鍵」。公司欲實施永續創新之際，須重新思考企業的價值，引進新觀念、新制度以及廣泛的技術與資本的投入。創新依賴於新產品、新服務、新型式的管理模式與完善的網路系統。企業未來是否成功，繫於企業本質能否具有持續創新的觀念及方法。
參、企業創新的環境
創新方法最大的挑戰在於創新基本要素的選擇與創意的執行。若能提供這些要素，研究人員將可經由這些方法協助企業或個人達到孕育與永續創新的目的。要讓企業具有創新的方法，管理階層必須能建置創新的環境：
一、能鼓勵員工與其他企業交流，刺激創新的觀念。
一個領域在經過一段時間的發展後，發明當然會愈來愈飽和，同樣的東西翻來覆去做，僅能傾向改進的方向去修正，較難產生新東西。但是，一個領域的東西放到別的領域，就可以產生新的應用。所以，與不同的環境接觸很重要，就是能把自己的研究、知識，暴露到更多不同的可能性中，創新的機會當然比較多。
二、能創造舞台，並培養員工創新的信心。
一個講求紀律，尊重傳統與倫理的公司，因為其紀律非常嚴明，一切政策都由上而下，絕對不會有創新能力，因為所有決定都是看上面臉色與指示，就很難會有信心，去提出自己獨特的見解，因此，總是會去做些比較容易成功的事情。所以，創新組織的具備條件是一定要有「有自信」的員工，要能夠相信自己的專業與判斷，並對權威提出健康的挑戰，這樣，公司才能發現問題，去解決問題，並能預測公司未來的危機，提出應對之策。
三、組織要能不斷引進外界刺激、鼓勵流動。
組織是否能夠創新，其實與刺激和流動有關。我們如果總以為自己做得最好、自己的方向是對的，就不會創新。所以，公司應能鼓勵同仁參加會議或研討會或其他公司的產品發表會，以增加刺激。而且，公司也要鼓勵適度的人員流動，組織才不會是死的，才會有源源不斷的新意。
四、要能提出高目標願景，才會出現大躍進的創新。
我們要的創新，不是進步10％或20％，那是漸進式的改進，我們要的是能進步2倍、3倍，甚至於5倍，就是要把目標拉得很高。將目標定得高，就一定會逼得大家打破過去所有的思考，讓大家都知道若用原來的方法再努力也沒有用，就會被逼得去挑戰傳統的做法，去做各種嘗試。也許剛開始的嘗試都是失敗的，沒有進展，但是只要一找到新的方法，就成功了，進步的曲線就會立刻大幅升高。
五、主管必須能勇於承擔風險。
要激發大躍進式的改進、創新，主管的角色很重要。主管一方面要具備判斷力，知道所設定的高目標不僅能夠引發躍進式的進步，還要有達到的可能性，否則會被笑話。所以，主管的接觸面要廣。研發人員可能比較聚焦在技術發展的深度上，主管對技術的了解面就要廣。在創新的過程中，很多的嘗試可能會失敗；目標定得愈高，嘗試失敗的次數可能愈多，這不僅是屬下的風險，主管也必須擔起失敗或許久沒有成果的風險。
六、建立獎勵制度，只要創新就可以有錢又有尊敬。
獎勵對激勵大家創新是很重要的，公司在鼓勵員工研究創新，必須先建立獎勵制度，只要某個人或某個團對研發出創新的方法，且讓公司獲得實值倍增的業績，公司就應給於金錢上與精神上的鼓勵，雖然金錢不是獎勵最重要的因
素，但是，還是讓同仁瞭解，只要好好發明，不但可以被尊敬，還有很多金錢上的獎勵。
肆、結語
比爾蓋茲沒有土地、黃金、石油，卻因知識而致富。當知識經濟時代來臨，知識管理成為企業競爭力的核心要素。真正的知識管理不是重複和模仿，而是將創新融入企業文化，落實於策略發展中的過程。
參考文獻
巫宗融譯（民90）。突破性思考。台北：天下文化。
周旭華譯（民89）。變革。台北：天下文化。
徐作聖（民89）。創新政策概論。台北：華泰。
許士軍(民93)。許士軍談管理。台北:天下文化。
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