以奋斗者为本第一、二章读书总结

第一篇：以奋斗者为本第一、二章读书总结

以奋斗者为本读书总结

序言

1、华为为什么在世界高科技领域后来居上？华为靠什么成长起来的？——核心竞争力、核心竞争力来源于核心价值观，即以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

2、华为公司是一个重视继承的公司，华为基本法修订的目的：一是要对自己的管理理念和政策进行系统性的整理，温故而知新；二是要摆脱对人的依赖，提高管理系统的继承性。——即以管理的思维一劳永逸的解决问题，而非依靠于某个领袖。

3、一个企业的经营说到底还是利益驱动机制，因此企业的价值分配体系必须是合理的，而企业分配价值要想合理的前提是价值评估必须是公正的。必须坚持价值评估的原则不动摇，评估准则必须是积极向上的，从而实现价值评估和价值分配相辅相成共同驱动价值创造。第一章 全力创造价值

1、企业的最低纲领是什么？活下去才是硬道理，能够长期存活下来的企业肯定是好企业，企业要想长期存在的关键因素就是能够满足客户需求，因为只有客户才会给华为钱，只有客户需要你，才能够生存下去，为此企业存在的存在必须是能够为客户创造价值，满足客户需求；

2、利他主义：企业或者个人越是从利己的角度出发，越是打不成利己的目的，相反越是从利他的角度出发，反而是自己活得更好，因此为客户服务是华为存在的唯一理由；

3、企业价值是靠什么创造的？ 一切的自然资源都是会有枯竭的时候，唯有人的思想是没有限制的，重视企业文化的创造与传承，才能造就伟大的企业。

4、价值创造、价值评估、价值分配三者形成价值闭环，而正确评估价值和合理分配价值是人力资源的关键，同时也是每一个管理者需要关注的问题，价值评估解决的是公正的问题，价值分配解决的是公平的问题，所以说作为人力资源部或者各层级领导必须要解决的公正、公平的问题。

1-1 围绕价值创造开展人力资源工作

1、企业的发展必须注重客户、资本、劳动者共赢；

2、战略目标与短期目标：在两者目标之间，华为更加关注的是企业的短期目标，活下去才是硬道理，但同时近期目标的进步必须依靠远期目标的指引；

3、华为没有任何可以依赖的外部资源，只有靠全体员工的勤奋努力与长期艰苦奋斗，不断清除影响内部保持创新和活力的东西；

4、不承诺员工一辈子不失业，也绝不容忍懒人的存在，因为这是对奋斗者和贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制；团队管理也是如此，优胜略汰、末位淘汰，奖罚分明就是在营造长期艰苦奋斗之风；

5、华为的商业模式：深淘滩、低做堰，追求的不是一时的利润最大化，而是追求合理的利润的前提下，让利更多给客户，为客户创造更多的价值，为客户服务； 1-2价值创造的来源

1、实事求是才是凝聚力，企业只有能够驱动起来员工为国家、为个人这两部发动机，只有这样才是实事求是，合乎人们现阶段思想水平的，但是事实上也是为了国家。

2、我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上为国家、为人民，但主客观的统一是通过客户服务来实现的，没有客户服务，一切都是空谈；

1-3价值创造的要素

1、劳动、资本、知识、企业家共同创造价值，因此需要正确评估各种生产要素在价值分配中的比例；劳动：区分用心工作和尽力工作，用心工作就是要求我们的管理干部能够长期实现思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标的机械性工作，管理干部一定是尽心工作的；知识：过去是资本雇佣劳动，而知识经济时代是知识雇佣资本，知识产权和技术诀窍的价值超过了资本，资本就只能依附于知识，才能增值；企业家：创业初期，企业家承担着所有的风险，但是回报确实不确定的，当管理规范的时候，企业之魂也就有企业家变成客户需求； 1-4价值创造的文化支撑

1、华为是靠企业文化和精神进行企业粘合的；华为的文化说到底是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益；

2、思想权和文化权是企业最大的管理权，领导者最重要的才能就是影响企业文化的能力，单纯借助绩效管理，会让整个团队变得斤斤计较、缺少合作，没有追求；

3、以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持思想上的艰苦奋斗，同时辅以物质上的鼓励手段，华为坚持此路线不动摇；

4、胜则举杯相庆，败则拼死相救，成功的团队没有失败者，失败的团队没有成功者，华为人必须要先学会做人，才能做事，只有经过心理素质培训、多层次、多边、多方位的沟通，才能学会怎么做人；

5、华为狼性，要想培养团队狼性，就必须构筑一个相对宽松的环境，让大家努力奋斗，这样在新机会出现的时候才能有一批人愿意站出来； 1-5价值创造的两个轮子

1、管理第一、技术第二，什么东西都可以买来，唯独管理是买不来的，核心竞争力对于一个企业来讲是多方面的，技术和产品仅仅是一个方面，管理和服务的进步远远比技术进步重要，因为没有管理，人才、技术、资金就形不成合力，没有服务，管理就没有方向；所以企业基业长青面临的不是技术问题而是管理问题；

2、以客户服务为中心和技术为中心要拧麻花，只有明确了客户服务的方向，技术才有发力点，不能满足客户低成本、高增值的服务要求，一切的创新都是浪费，创新必须服务于客户需求；

3、摆脱三个依赖，企业走向自由王国的关键是管理，通过管理，形成机制和流程，实现企业内部有序生产经营，实现无为而治。

第二章 正确评估价值

价值评估必须是能够度量的，不能够度量的就没有办法评估，因此价值评估首先面临的挑战就是如何平衡结果贡献和过程贡献、如何评估责任和结果等；在华为公司即以责任结果为正向考核为主，又抓住关键事件逆向辅助考核，二者相辅相成，兼顾当下和未来、过程和结果；

1、一切的评估都要以结果导向，以结果要求的关键指标为考核依据，坚持责任结果导向，不以能力论英雄；

2、人员提拔晋升，不能仅依据素质这个软指标，而是还要客观看绩效和成果；同时人员淘汰机制也是依据员工价值评定，不合格坚决淘汰；

3、贡献导向，茶壶里的饺子是补被认可的，有能力可以给予更多的机会，但是只有他们在岗位上创造出来了价值，才能被提拔和晋升；

4、快永远比完美更重要（听风就是雨），企业从来没有完美，追求完美就会失去动力，只要各个环节大致明白就推行，在推行中不断完善；

5、员工的考核不要为了考核而考核，而应该是干什么、学什么、靠什么，不要附加过多的指标；

6、分级、分类考核，对于我们企业不同的部门或者不同层级，一定要分类或者分层级设计不同的KPI，避免躺银阶层出现，同时不支持基层员工一专多能，鼓励成为某方面的专家；

7、价值评估坚持目标倾斜原则，主流的考核机制是成功导向，但是不完全，各个阶层考核的指标是不一样的，即便最终的结果不好，但是只要是阶层内部的指标完成均可以给予奖励，这样就不会因为领导指挥的错误掩盖了劳动者的成功；（是否与结果导向相冲突，只注重过程指标，过程的成功不能带来利润的达成，是否奖励？）

8、各部门考核的指标一定是相辅相成的，且在不同的阶段侧重点是不一致的；

9、各部门需要围绕公司目标设置KPI，而不是各自为战，各搞各的，目标需要从上而下进行分解，大家都要承担；

10、各部门、各个管理者、生产者必须明白自己的岗位职责，对应的是岗位贡献是什么；

11、价值导向：茶壶里的饺子，公司是不认可的，涨不涨工资是要看给公司创造的价值是什么，而不是过程指标有多好或者苦劳有多少；

12、客户导向：客户导向而非技术导向，企业追求的是商业的成功而非技术的成功，一切的商业活动技术创新必须围绕价值创造；

以奋斗者为本第三章读书总结

1、决不让雷锋吃亏，奉献者就应该得到回报，不奋斗，没有贡献再有才能也不能得到高绩效；

2、差异出动力，团队管理要敢于营造差异化管理，敢于打破陈规陋习、敢于向奋斗者倾斜；

3、导向冲锋，建立核心团队，领导只需要关注核心人员，只要对核心人员是冲锋的，是产生价值的，激励到位了，剩下的人就会前赴后继的跟上；

4、保持企业持续发展：①坚持效率优先、兼顾公平的基本原则，道法自然、依道而行 ②保持个人的收入增长率低于经济增长率 ③加强干部考核，高级干部能上能下

5、组织的业务链上的每个部门都很重要，高级管理者一定要有全局观念，不能顾此失彼，需要建立起来统一、合理、平衡的考核绩效方式，弥补短板、以促进企业健康均衡发展；

6、规避福利导向，防止高绩效、高福利对企业的威胁；

7、耗散结构：让公司在稳定与不稳定之间交替进行，才能激发企业活力；比如人员每天跑步，就是通过体能的燃烧，从而形成新的势能；对于企业就是要不断的挑战与创新，尽快散掉已有的优势，才能形成新的优势；不断新陈代谢、推新除旧，永不设立天花板；

8、要想建立一个稳固的结构或者团队，就需要设立利益共同体，利益一致，利益均沾，事情才能更好的做下去；供应链的管理同样是这个道理，我们和供应商的关系不是敌对关系，而且一定是相互合作的战略伙伴关系，营造合作共赢的采购生态；同样我们的竞争对手也是我们的伙伴，不是敌对关系，有了对手才能不断影响我们更新自我，超越自我，因此要感谢对手、敬畏对手，甚至帮助对手； 9、3.2.6平衡与打破平衡，拉开差距，提高优秀人员的待遇，让雷锋先富起来，是千百人争做雷锋，一个领导如果不知道团队那个人做的差，那个干部做的好，那么主管就可以辞职，这是没有管理能力的表现；

10、世界上没有绝对的公平，只有那些本分、奋斗的员工才有前途，不要给员工过多的承诺和任何的幻想；烧不死的鸟是凤凰，只有受得住委屈，才能掌握自己的命运，才能委以重任；生活评价会有误差，但是不至于颠倒黑白；

11、投资赚钱要说清楚三个问题：能不能巩固基层员工的饥饿感？、中层干部的危机感（硬性淘汰10%）、高层干部的使命感（选拔出来的不是考核出来的）； 以奋斗者为本第四章读书总结

1、干部要担负起公司文化和价值的传承，（一）以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评，①满足客户需求，为客户提供有效服务 ②全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗 ③自我纠正“烧不死的鸟是凤凰”

（二）认同企业的核心价值观，具有自我批评精神①提拔能为企业创造效益的员工 ②干部要传承企业文化，知恩畏罪，踏实做事，冲锋在前，享乐在后

（三）领导者最重要的才能是影响企业文化 ①干部要追求自身价值，自我实现 ②建立思想统一的平台③干部要从心所欲而不逾矩

2、干部要洞察客户需求，捕捉商业机会，抓住业务增长 ①贴近客户，倾听客户心声，建立客户价值观，找到客户痛点，满足客户需求 ②抓住市场机会，明确进取目标，做精细化管理，保持业务增长从而保证效益的有效增长③干部要有冲锋精神，要敢想敢做，不断改善自己的工作，有效地符合全流程的效率，来支持公司的业务增长

3、管理者要带领团队实现目标 ①职业管理者要注重团队管理和下属的培养与成长，把带领团队为实现组织目标而奋斗，缩短时间、节省资源作为责任 ②组建的团队具有敏锐的嗅觉——市场方向感，不屈不饶的精神，群体奋斗，能担负起公司扩张的任务 ③管理者要学会领导方法，正向的激励下，学会欣赏支持下属，提高下属的工作热情和积极性，创造一个和谐有战斗力的管理团队，一起奋斗。④管理者们要学会工作方法，学会怎样管理，带领团队奋斗过程中，工作中严格管理，成长中要关怀引导，解决好人与人，部门与部门之间的协调配合，提高整体效率。

⑤管理者们要多和员工沟通，发挥主观能动性，身体力行来影响员工，尤其是高层越是困难的时候越要表现出有智慧的领导力，给全体员工前进的信心（士为知己者死）。下属的成功才是管理者工作最大的成功

4、管理者要有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 ①一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向

②抓主要矛盾和矛盾的主要方面，做精细化管理，头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践

③要有全局观，促进管理进步，坚持改进、改良和改善

5、管理者要站在全局立场，不断改进端到端的业务流程

①企业管理目标是流程化的组织建设（站在全局的高度看待整体管理架构的进步，系统性、建设性、简单的，建筑一个有机连接的管理体系：能正确及时沟通处理，能赚到钱，没有腐败现象）

②企业竞争就是管理竞争（改进管理，进行持久持续而不激进的管理变革，提高管理效率。在小改进基础上总结分析，小心谨慎，不断创新）

③加强职业化管理，降低内部运作成本（使工作模板化，制度化，加强职业化管理，发扬团队合作精神）

6、管理者开展组织建设，帮助下属成长 1）领袖就是服务：主管胸怀要放宽，甘心为奋斗者做阶梯，帮下属做好英雄，为实现公司目标提供良好服务。2）管理者要发现、培养人才：注重培养接班人，在思想上、教育上帮助接班人成长，高级管理者要起到传帮带的作用。3）管理者要坚持原则，敢于管理，善于管理，引导员工进行批评与自我批评。4）均衡开展组织建设，抓短板：围绕以“客户为中心，以奋斗者为本”来建设组织与管理干部。

以奋斗者为本第五章

一、干部要长期艰苦奋斗

（1）思想上艰苦奋斗就是要尽心，用心，在工作中一丝不苟。（2）干部要拒绝享乐主义惰怠，一定要保持思想上艰苦奋斗的传统。（3）干部要聚焦在工作上，要把做人和做事区分开，各自在不同岗位发挥价值。

二、要有敬业精神和献身精神

（1）考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能（2）干部要敢于负责，公司清除那些缺少责任心，得过且过，明哲保身，不能承担责任的干部。提拔有责任感，使命感，敬业精神与献身精神，忠于公司，贡献突出的优秀员工。

（3）干部建设的核心是做实事，公司不需要能说会道的人，而是要有责任心，敬业精神，扎扎实实做事的人。

三、干部用人五湖四海，拒绝拉帮结派

（1）干部要善于帮助别人，团结别人，带领队伍努力奋斗。（2）要勇于团结不同意见的人，善待员工，善待干部，建立团结奋战的群体；

（3）要加强文化与制度的包容性，团结优秀员工群体共同长期奋斗；

四、干部不断改进思想方法，工作中恰当把握尺度

（1）思想开放与进取，时常自我批判，虚心求教，三人行必有我师，世界上只有不要面子的人才会成功。

（2）宽容是领导者的成功之道，要领悟妥协的艺术，学会宽容，保持开放的心态，掌握好黑白之间的灰度。一切工作都要以客户为中心，奋斗为本。

（3）好干部的标准是实事求是，坚持原则，去除不良管理作风。

五、干部要以身作则，不断提升自身的职业化水平，敢于自我批判（1）以身作则：吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后，严格要求自己。

（2）关注制度建设：是对人的行为实行管理，对各级流程的责任制度实施管理，确定行为准则，岗位责任，处罚规定，奖励制度等。（3）自我成长：通过自我批判，洗刷干部思想，使其心胸开阔，将来能经得起别人的批评；

（4）加强干部的民主作风建设，多听内外部批评意见，不断在修养中培育民主作风，努力学习，提高内涵。

六、干部要保持危机意识，关键时刻个人利益服从组织利益（1）干部思想不能固步自居，要有危机意识，不断充实自己，提升自己，与时俱进；（2）干部要强化危机意识，要有使命感，才能符合现实需要，积极想办法去做，用制度将其转化为努力的动力。

（3）干部以大局为重：无论何时何地，干部要以大局为重，关注公司利益，只有保大家，才能成就小家；

（4）无私才能无畏：只有无私才能公平、公正，才能团结好一个团队；

（5）干部要耐得住寂寞，受得了委屈，懂得灰色 ①真正绝对的公平是没有的，干部要调整好心态，正确的 反思，有一定的承受能力 ②要学会做人，做事可以轰轰烈烈，做人要学会收敛。管理干部要静水潜流，要有冷静的思维方式 ③要不断健全人格，适当的理解、相互的忍让，干部管理中“不舒适”是永恒的，“舒适”只是偶然。

第六章 干部的选拔与配备

一、干部选拔重要因素

（1）干部选拔的最高标准是实践，从一线中来，猛将必发于行伍、宰相必起于州郡，没有一线经验不能提拔为行政领导；

（2）要有忠诚度，有使命感和职业责任感的人：对实现企业 目标有强烈的使命感和责任感，以实现公司目标为中心导向；

（3）选拔干部第一选的干劲，还要有能力和品德。全球化视野：要有较宽的文化学习；

（4）选拔干部要用人所长，不求全责备（宽容引导）；

二、干部选拔的关键行为标准（1）品德与作风是干部资格的底线：

（2）不仅看素质，还要看绩效和结果，有领袖能力，能团结团队的人，有好的实践结果，能把拥有的知识转化成贡献价值。

（3）领导力素质：持续表现出来的关键行为，还要具备四力—成功的决断力（高级干部），正确的执行力（中层干部），准确的理解力（基层干部），人际沟通能力。

三、干部配备的基本原则（1）基于业务发展规划；（2）根据组织定位和干部优势；（3）正副职配备，明确选拔培养标准（4）同等条件下，优先选拔任用女干部

以奋斗者为本 第七章----干部的使用与管理

1、责任成果导向：建立以责任成果为导向的价值评估体系，而非能力为导向，同时需要把关系到公司生死存亡的关键指标细分下去，让各个部门都承担，都能关注关键指标，无关部门可以直接裁撤；

2、分层级考核：中高层干部的选拔强调素质和道德多一点，基层员工和领导的评价坚持结果导向，考核要有侧重点；

3、考核方式：考核形式不能形成惯性思维或者教条主义，死搬硬套，主要是带领团队做出好的成果就是具有领导能力的，而非需要指标考核，考核一定要有弹性，能够保持一定的灰度；

4、干部选拔：先选择会干事情的，在考核能否干得下去，对员工的考核一定是关键KPI+责任成果导向，简单直接，去除繁杂指标，突增负担；

5、绩效改进，自己和自己比，对员工的考核不是考核绝对值，而是考核期相对增长速度，这样才会有压力；

6、考评方式：正向考核+逆向考事相结合，领导人除了要关注正向成果之外，还要学会抓住关键事项，无论是成功还是失败，都要学会分析总结，从中发现优秀的管理干部给予更多机会；

7、绩效考核公开化：坚持谁创造、谁涨工资，这样才会形成正向导向；

8、机会倾斜：在待遇、机会、责任和承担上更多的向一线倾斜，对于员工的考核不能只用技能去考核，总部人员参与培训的机会多，在一线培训少，技能自然少点，同时正职和副职之间的待遇差异要大；一线人员的职级定位要灵活化；

9、三权分立：对于员工的提拔，实行三权分立，从而实现企业内部更大的放权；

10、干部检察的导向是：惩前毖后、治病救人，已经清楚的事实就不要揪着不放，要给人改过自新的机会，管理干部要学会真正的理解和把握这个灰度；

11、靠制度养廉：高薪不能养廉，靠制度养廉，假积极一辈子就成了真积极；

12、问责制和连带责任：出了事情是谁的责任一定要弄清楚，该处分就怎么处分，干部出了问题其原推荐人员要承担连带责任，改行政团体要承担连带责任； 以奋斗者为本 第八章

1、将军是打出来的：没有艰苦的战斗是不会产生将军的，禅机是悟出来的，在任何环境中都不要忘记学习；

2、先有组织还是先上战场：用作战的方式组建队伍，在主战场和主要项目上，集中优秀骨干，打成功了、总结、分流、体系就组建成功了；

3、人才培养：高级人才是培养不出来的，最优秀的人都是自我成长起来的；公司只有选拔责任而没有培养责任，个人如果没有进步的渴望和成长的动力，任何的支撑和平台都是没有用的；

4、学习培训：培训要从实战出发，学以致用，关键是教会干部怎么做事，系统性的培训要与公司当下所需相结合；

5、教精神、教方法重于教知识；

6、中高层主管要进行轮岗制，已获得周边工作经验，提升全局视野，干部的之字形成长路线只适用于高级管理者和一部分综合性专家，不使用与基层员工和干部。基层则更多的强调干一行爱一行，不鼓励调岗；

7、干部和专业人才这是两座金字塔，基层是共同的，中间的这层是可以流动的，业务干部和管理干部是混合的，高层领导就不要再动，因为这一层主抓方向就行；

第二篇：《以奋斗者为本》读书心得

《以奋斗者为本》读书体会

我于2003年入厂，严格遵守和熟知公司制度。管理第一，技术第二。正是现阶段我们企业发展需要思考的，中国钢铁企业的发展，管理和技术的重要性问题。中国钢铁企业众多，投入大量的资金购入先进设备建厂，大批量的生产国外引进的高新技术，可谓是不遗余力的引入技术，但达到的效果是我们的自主品牌越来越弱，市场份额连续下降，用市场换来的技术的停滞不前。在日钢改革之年，冷板制造部的每个同仁每天都在不断的学习，接受了解新的知识，如果自己不主动学习，认真专研做好本职工作，就会觉得自己在后退，跟不上团队的步伐。

读罢《以奋斗者为本》一书，掩卷遐思之余，我不由得发自内心感叹：华为真伟大！因为该书的每个章节每个段落，都能让我充分感悟到华为文化的积极向上和华为机制的催人奋进。毋庸置疑，该书是一本并不晦涩但字里行间却处处饱含哲理的精神食粮，每一页展开而论，都会让人有所思、有所得，它向我们传递了两种正能量：一是“奋斗成大业”；二是“制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山”。学习该书后，我更加坚信了一个真理：天上不会掉馅饼，无论是个人、组织还是国家、社会，没有奋斗都不会有美好未来。下面，我结合学习并围绕“奋斗者”话题谈谈自己的几点心得。

一、华为以奋斗者为本的基本要点

通过学习，我初步总结出华为“以奋斗者为本”的六大基本要点：第一，企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作都紧紧围绕和聚焦在奋斗者群体上；第二，只有奋斗者才是企业的真正财富，华为推崇的就是以奋斗者为本的文化体系；第三，员工奋斗的动力是为了他和家人过体面的生活，主观上为自己，客观上为国家为人民；第四，以奋斗者为本一定要有制度保障，必须用“不让雷锋吃亏”的理念夯实企业文化的基石；第五，以奋斗者为本在分配激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限；第六，干部提拔更要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升。

二、何人可称奋斗者

在弄清何人可称为奋斗者之前，首先要明白奋斗的定义是什么，字典对奋斗一词的解释是“完全专注的做事，以完成理想、政治理念或目标”。这个定义无疑是准确的，那么华为确定的奋斗又是什么呢？在华为，奋斗不是用工作时长来

衡量，奋斗的关键不是员工做什么而是为什么而做，奋斗是否紧贴华为的核心价值观，奋斗有无创造价值、提高自己等。

三、如何成为奋斗者

虽然我们在社会、在单位，貌似都在工作，但是否都可以称自己为奋斗者？答案当然是否定的，关键还要看自己是否具备奋斗者的基本要素和特质，自身行为是否有利于自我的提高、团队的发展和社会的进步等。首先是需要具备刻苦学习精神。身处知识经济时代，人类创造财富的方式已发生根本变化，主要由知识、管理产生。

四、怎样激励奋斗者

如何实现长期艰苦奋斗，一靠主观能动二靠管理，须以利益分配为驱动力，才有可能遏制怠惰的生成，组织的责任就在于逆这种自发趋势而动。那么，华为是如何激励奋斗者的呢？

一是推行了堪称当今世界最完善的价值评价体制——左边支持价值创造，右边支持价值分配，形成了一个自我循环的利益驱动机制。它比较科学地解决了公正和公平的问题，实现了员工与企业目标最大程度的一致，也为全力创造价值提供了不竭的动力来源。在此机制下，能者上，为贤能之人提供了机会，庸者下，保证了机体的清洁，同时也形成压力机制。员工不用看干部的脸色眼色行事，更多注重的是工作绩效和自我价值的最好展示，更不会沦为奋斗着的奴才了。

二是在注重责任结果、贡献、商业价值等导向的基础上推行了“利益均沾”机制。通过按生产要素分配的内部动力，尽可能地实现股东和员工的共同富裕、客户和企业的共同发展，从而有力促进了客户、员工与企业之间利益共同体的牢固建立。在华为“利益均沾”机制中，最能体现公平的指导方针就是：价值分配“向奋斗着、贡献者倾斜”、“不让雷锋吃亏”、“团队坚持利出一孔”等，有效地钝化了价值分配处理过程中的各类矛盾，促进了企业均衡、可持续发展。

三是推行了令员工信服的干部选拔、配备、使用、管理机制。其中最契合对奋斗者激励的，就是华为选拔干部三原则，“优先从成功团队中选拔干部”、“优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部”、“优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部”，全方位地调动了那些想成为有成效奋斗者的员工的积极性，使他们更加注重融入团队、奋勇争先、敢于担责。2015-09-24 LV

第三篇：《以奋斗者为本》读书心得

读《以奋斗者为本》有感

我对华为公司印象只有市面上出售的华为荣耀手机和知道它是第一个打入美国市场的民营通讯企业之外，至于它到底是个什么样企业，我知之甚少。但看了华为公司管理者培训教材《以奋斗者为本》这本书后，就如同走进了华为公司的世界，展现我眼前的是整个华为的历史、现在和将来，书中摘录的每一段话都使得我坚信华为公司不仅在这创业二十年内会稳步发展，未来二十年也将不断可持续发展。

《以奋斗者为本》分为上、下两篇，上篇为《价值篇》、下篇为《干部篇》。短短的四天阅读，我也只能细读上篇《价值篇》。虽然阅读的时间和粗细程度较浅，但已使我受益菲浅。对于华为公司价值核心观和文化内涵的理解，我得从以下三个方面细细体会：

一、以客户为中心。

二、以奋斗者为本。

三、长期艰苦奋斗。

以客户为中心，阐述的是一个企业生存法则和原则。从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报和支撑，要给员工发工资，要回报股东，天底下唯一给钱给你的就只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务呢？这里让我讲述一个关于“本田”的故事。本田作为一家国际知名的制造、技术企业，它的发动机技术在世界绝对能排在前列，世人还增予它一个称号“技术本田”。而你翻开14年全球车企国内销售成绩单时，却发现本田在国内的两家企业广本和东本的成绩非常惨淡，其中广本14年销售48万量，东本30.8万量，排名仅13、18名，距离排名前三的三家车企均售170万量的销售量相比那可谓惨不忍睹。没人会把原因归于本田的技术不行、质量不好，根本的原因还是在于本田的一个错误的定位——以发展新技术为主，而忽视了客户的需求。14年中国汽车客户需求有2点：

1、车内部空间大，后排空间足，2、SUV车型。纵观本田14年新车只以更新发动机技术为主，未按市场客户的需求及时开发新车型，销售成绩惨淡可以说是预料之中的事。痛必思变，经历了14年的惨败后，一向以“技研”为路线的本田开始转变了，紧凑型大空间凌派、小型SUV缤智和X-RV等其他车型的开发和上市彻底扭转了15年本田的销售局面，在15年3-10月全球各大车企均出现负增长率的第二个车市寒冬期中，只有本田能保持连续8个月二位数正增长率的好成绩，位居增长率全球第一的宝座。引用华为公司任总两段话“不要老想着搞最先进的设备，搞最新的技术。我们不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的东西有人买，有钱赚”。“我们不以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好，那是在需求旺盛的时候是可行的。但现在形式已发生转变，我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去了。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条正确的道路”。联想到我司自用纸库存爆仓的情况，确实还真是有这么一回事。总的来说，只有客户的成功，才有企业的成功。

以奋斗着为本，这里讲的奋斗者不光是劳动者，还包含了投资者。劳动者为企业奋斗，投资者为企业出钱，他们的目标是一致的，那就是为企业赚钱。那么两者如何奋斗呢？我认为以下三个文化价值观比较重要：“以客户为中心，“胜则举杯相庆，败着拼死相救”，“狼性”。首先，奋斗者的对象必须以客户为中心，再苦再累的工作（如把煤炭洗白）只要不是对客户产生价值和服务都是无用的奋斗，因为这样只会浪费公司人力、财力和物力，客户也不会为你这份无用功买单，这样的奋斗我们要在日常工作中及时矫正并杜绝它。其次，现在的时代是群体奋斗、群体成功的时代，企业的可持续发展离不开员工、供应商，也离开不开下游的经销商，一个可持续发展的企业一定要形成一个好的氛围，使它成为一个力场，吸引着形形色色的人才汇聚在一起，才能形成一个宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能大规模的推动企业前进。我认为这里包含两点内涵：

1、面对同事或合作者，我们要真诚对待他们，他干得好，我为他高兴，他干得不好，我要帮帮他，形成一个集体意识，群体的成功还是企业的成功。

2、面对友商或竞争者，重视但不敌视他们，竞争对手的存在才能鞭挞我们持续发展和进步，正如猎狗旺盛的生命力来自于猎物，也来自于老虎和豺狼。最后，企业要发展，要扩张，要有自己的“血性”，一种和狼一样的“狼性”。

1、要有敏锐的嗅觉，狼善于从猎物中找到体弱衰老的目标下手。这要求我们也要明确好自己当前工作的目标，什么是重要？什么是紧急的？

2、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，追逐猎物或目标要有不达目标不罢休的精神。

3、群体奋斗，在分工合作的同时，我们要把团队拧成一根“麻花”，“力出一孔，力利出一孔”。

长期艰苦奋斗，企业的成功离不开员工的知识，更离开不开员工的奋斗。华为公司创业初期95%的员工没有房子住，凭着华为先驱者强劲的“火车头”精神一步一步发展和状大，才能成就现在的华为。这里谈到的长期艰苦奋斗不只是身体上的艰苦奋斗，更重要的是思想上的艰苦奋斗。身体上的艰苦奋斗说的是尽力工作，员工可以手脚勤快地完成现有的生产工作目标，而不去思考如何才能做得更好一些？如质量会更好一些？价格会比更低一些？等等。而思想上的艰苦奋斗谈的就是尽心工作，一个人尽心去工作与尽力工作，是有天壤之别的。尽心工作在于积极开动脑筋，想法设法去工作。尽心工作员工，即使技术上短期内会更不上，也迟早会赶上来，甚至功能能力和业务水平会超越别的员工，最终成为企业的中坚力量。任何员工，无论你来自哪里？无论新老？只要你怀着一颗尽心为企业坚持奋斗的心，你产生的贡献将会大于成本，这也是员工成功、企业成功的根本。

任总曾提到企业的一个重要生存法则：“企业作为一个法人，不同于一个自然人，一个人再没本事也可以活到60岁，但企业如果没有能力，可能连6天都活不下。”企业的能力就是要把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、内外产业链等所有资源有效地整合起来。很多企业不缺少这些资源，但是有效整合的企业就更能成功。如何有效整合呢？我认为技术和管理中，管理更重要。一个企业的优质管理来自于它积淀的核心价值观、企业文化。这也正是一直提到的：以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗。

第四篇：以奋斗者为本

《以奋斗者为本》读后感

读了《以奋斗者为本》一书，不由得感叹：华为真是一个伟大的企业！该书能让我充分感悟到华为文化的积极向上和华为机制的催人奋进。它向我们传递了两种正能量：一是“奋斗成大业”；二是“制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山”。

华为为什么倡导“以奋斗者为本”而不是“以人为本”？通过认真阅读，我逐渐感知了华为的发展史其实就是一部华为人的共同奋斗史，也明白了辉煌企业的缔造必然需要一批能坚持为之艰辛付出与努力的奋斗者。华为的成功归根结底就是经营人、造就人的成功，它通过不断挖掘人的潜在能力、资源、优势，并充分运用特有的文化宣导和有效的激励方法，促使所有员工都在不断批判和创新的路上努力前行、贡献智慧、以奋斗为荣。

华为“以奋斗者为本”的六大基本要点：第一，企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作都紧紧围绕和聚焦在奋斗者群体上；第二，只有奋斗者才是企业的真正财富，华为推崇的就是以奋斗者为本的文化体系；第三，员工奋斗的动力是为了他和家人过体面的生活，主观上为自己，客观上为国家为人民；第四，以奋斗者为本一定要有制度保障，必须用“不让雷锋吃亏”的理念夯实企业文化的基石；第五，以奋斗者为本在分配激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限；第六，干部提拔更要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升。华为确定的奋斗是什么呢？在华为，奋斗不是用工作时长来衡量，奋斗的关键不是员工做什么而是为什么而做，奋斗是否紧贴华为的核心价值观，奋斗有无创造价值、提高自己等。华为认为，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗。华为的员工归类为三个层次：普通劳动者、一般的奋斗者、有成效的奋斗者。在华为，只要员工输出贡献，大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。通过对《以奋斗者为本》一书的学习，我认识到“奋斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、贡献等基本要素外，还要具备忠诚企业核心价值观、责任为先、尽心尽力、无私无畏、敢担风险、坚持开放与包容、善于解剖与批判、甘于寂寞与委屈、敢打大仗恶仗苦仗等许许多多的特质。作为锻造公司的一名职工，我愿意通过努力做一名有成效的奋斗者。

以上是我阅读《以奋斗者为本》的心得体会，请领导审阅。

第五篇：《以奋斗者为本》读书心得2

《以奋斗者为本》读书心得

《以奋斗者为本》一书让我充分感悟到华为文化的积极向上和华为机制的催人奋进。《以奋斗者为本》向我们传递了两种正能量：一是“奋斗成大业”；二是“制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山”。学习《以奋斗者为本》后，我更加坚定了一个信念：宏伟大业必以奋斗为基石，美好未来必靠奋斗来实现。在前行路上，我们还应充分意识到“以奋斗者为本”是说起来容易做起来难，它要求每个员工不仅要做到长期艰苦奋斗，而且要做到坚持团队奋斗；同时要建立健全好激励机制，在物质上、精神上保证奋斗者的利益，让“雷锋”式的员工吃苦不吃亏。唯如此，“胜者举杯相庆，败则拼死相救”的氛围才能真正形成，企业和员工共生共荣的理念才能真正落地。