【专栏】精益办公室培训学习心得

第一篇：【专栏】精益办公室培训学习心得

【专栏】精益办公室培训学习心得

2015年10月22日在精益企业中国的组织下，安硕团队在青浦安硕工厂开展了一期精益办公室的课程，在很早之前，我就曾参观过安硕工厂，因为他们在精益的生产层面的转型做的非常好，让我确实学到很多东西。但是这次是精益办公室的分享，让我觉得十分意外，但又十分好奇。因为在此之前，我也时刻在思考有关精益变革在非制造流程的运用和实施。

之前也领导过类似打破职能壁垒的Process Owner项目，但确实遇到了实际的困难与阻力。

带着以下这些问题，我尝试着向安硕团队请教与学习。在价值链主链上的支持部门（如订单处理和销售）与不在主链上的支持部门（如IT，行政，人事）在实施精益的过程中分别如何实施？制造型特别是装配性的生产的七大浪费可以通过掐秒表来得到分析，但是办公室的工作大部分与电脑，与思考和创造有关，如何能够识别和消除浪费？精益在制造现场的表现，是能够满足客户，给公司带来增长和利润。精益在办公室流程中，是否能够为最终的客户带来价值呢？又是如何实现的呢？经过一整天的理论以及现场观摩学习，我尝试着结合所学，回答以上提出的三个问题。

1价值链主链上的支持部门（如订单处理和销售）与不在主链上的支持部门（如IT，行政，人事）在实施精益的过程中分别如何实施？其实在安硕团队的分享中，大致把办公室流程分为三大类：独立型职能——包括像人事，行政，财务这样比较独立的公司职能块，不直接参与在【研发-生产-销售-客户】的价值链上，工作独立但是又是公司不可缺少的部门。价值链属性职能——包括客户服务，订单处理，采购与供应商管理等，串联在价值链上，但是又不属于生产的支持性部门。维稳及发展性职能——包括像设备维护，信息系统维护等团队，虽然也是独立的支持部门，但是它的工作有“救火”类型的特殊性，以及中长期的大改造。

立型职能——更侧重在日常工作的标准化，通过不断标准化与优化，来改善每一个日常的工作，并且通过交叉培训的方式，让员工得到技能上的拓展。人事、行政、财务可分别使用其主要任务的服务型VSM，定义客户价值（TT/RFT等），价值流，流动-通过识别浪费、标准化任务、缩减交付周期/提高一次合格率/提高人员效率，达成客户满意度 价值链属性职能——侧重于如何将订单和信息更高效的处理完，然后释放到生产环节，通过分类标准化和均衡化来保证小团队的任务平稳进行，“单元化”在这个环节的运用十分重要。也可以制作主营业务的服务VSM/future VSM，及改善对策。

维稳及发展性职能——“救火队”处理突发事件，实施IT作业标准化，缩减交付周期/提高一次合格率/提高人员效率，达成客户满意度

中期项目和长期项目通过项目管理的方式，进行可视化的推进，保证按节点能够顺利完成。

2制造型特别是装配性的生产的七大浪费可以通过掐秒表来得到分析，但是办公室的工作大部分与电脑，与思考和创造有关，如何能够识别和消除浪费其实后来我觉得不应该纠结于七大浪费对于办公室流程的一一对应的印证，反而应该更多的去观察，是什么阻止了我们识别浪费。我觉得这里就有一个非常非常重要的点，就是“流程和人员的平衡” 我从前一直不明白为什么我在推行既有精益系统的时候，总是出现问题，后来我才明白，我那个时候把流程看的很重，但是对于人员的培养，以及他们能力的建立，疏忽了，正如图中所示，我的天平并没有平衡。

换句话说，在我们人员的接受程度还没有这么高的时候，我们可以不必要把流程制定的这么细致完善，反而只要一个粗略的框架就已经足够了。所以我们回到刚才讨论的识别浪费和消除浪费的问题上，如果我们把流程设计的能够一下子暴露出所有的浪费，但是让人内心抵触产生抗拒的话，终究还是实行不下去的。

另外一点，从实操的角度来讲，办公室流程的精益化，还是处在初级阶段的时候，我们仍然需要摸着石头过河，最近参加的Lean Kata课程在这个部分，给我带来启发很大，于是我就按Kata的套路来自问自答一下有关这个部分。愿景：能有一套系统持续不断的发现和消除浪费（100%增值）现状：有一些流程上的设定，但是流程是否最优，工作的效率等等完全是看员工自身的能力，几乎处于模糊的状态。目标：如果能让员工的工作情况可视化，把这作为第一阶段的目标，会比较合适。

障碍：常规性工作和突发性工作需要区分

从Kata的做法上，一般都是解决一个问题，才会讨论下一个障碍是什么，但是由于我已经看到安硕现存的模板了，所以我就把几个点逐次的展开就好，我觉得像这样建立可视化信息板——Flow Board是精益办公室比较可行的步骤。常规性工作和突发性工作的区分逐步标准化常规性工作的流程优化已标准化的流程并确认工作时间通过可视化将工作分成常规性工作，改善型工作，突发性工作，项目型工作等通过可视化将任务状态标示出来（完成，未完成，异常）通过标准化的工作时间，对每个员工进行负荷评定用8小时YAMAZUMI的工时分析法，看每个人8小时的工作负荷形成技能矩阵-多技能工非常重要于省人化和效率通过均衡化负荷，来实现轮岗交叉培训形成稳定的周，月工作计划、季度年度计划管理者辅导计划作业标准的更新计划持续不断的PDCA和Kata练习让员工具有改善思维，教练通过持续给予挑战让每个员工能够充满创造力和归属感–用kata提高员工流程观察能力和用科学思维进行改善形成自发改善的体系3精益在制造现场的表现，是能够满足客户，给公司带来增长和利润。精益在办公室流程中，是否能够为最终的客户带来价值呢？又是如何实现的呢？这个问题首先我们还是强调一下，即使在制造现场，我们所说的客户，也不仅仅是最终客户，我们往往提倡的是把下一道工序作为客户的概念。所以从这个角度上讲，价值链属性的职能部门，尤其能对它的客户（生产）以及它客户的客户（最终客户）产生重要的影响。至于其他两种类型的职能部门，我想Flow Board这个工具，更主要的功能是可视化，至于后续的改善，确实是要靠管理者自己来触发。

前文我们有讲到价值链属性的职能部门，往往可以运用“单元化”的概念。这里我想引用新乡先生在其著作中对于停滞的阐述：'工序等待'的意思，就如‘整批1000个产品，在等待下一工序的状态’”也被称为“工序间的半成品”。'批量等待'的意思：是进行批量作业，例如批量加工1000件时。加工第一件时，其他的999件都处于尚未加工的停滞状态。加工第二件时，剩下的998件处于尚未加工的停滞状态。而第一件则是处于已经加工完成的停滞状态。

于是整个批量都处于“相互等待”的状态，直到整个批量加工完成为止。所以相对应的，如果在处理订单的过程中，需要好几道工序例如：【客服-船务-包装-采购】，我们又如何来避免工序等待和批量等待呢？ 答案就是：“单元化”

安硕给予我的启发就是，通过实现单元化的方式，来大幅度消除批量和工序的等待，直接让处理时间大幅缩短，这样带来的好处，是使得整个的生产周期变短，如果生产周期能够缩短到比客户要求的交付时间还要短的话，就完全可以实现零库存的按单生产了！当然在完全实现这个目标的过程中，还是需要做很多的工作，标准化和可视化是基础，否则，便无法控制整个任务在小单元内的进度，那更不用谈如何缩短生产周期了。价值流-布局单元化小批量、多批次-根据客户的需求，定义和测量最小的批量和Takt time 和实施后工序拉动通过标准化、提高一次合格率以上就是我对于精益办公室的理解和总结

第二篇：精益学习心得

天津培训心得（2014年8月9-11日）

第一次参加这样的外训，虽然只有短短三天，但收益颇多。本次培训让我对精益、5S、现场浪费等有了全新的认识，在道场实践中给我更多启发。

精益是什么？精益研究的是什么？如何去做精益？精益不是简单的工具（如5SPDCATPMW F分析法），也不是把员工当成机器进行SOP化训练。精益是一种文化，是一种思维。精益（利润最大化、成本最低化的）

对于5S之前自认为很熟悉，每次听到或看到时，便想到了卫生，整齐、干净。进入君乐宝后又知道了，5S是现场管理。我们为什么要推行5S，推行5S的目的是什么？自己也从没去思考这样的问题。培训时老师讲解让我恍然大悟，5S不是说把现场摆的整齐些、擦得干净点，这是一种误区。做5S的目的是降低成本、提高质量。他是可以广泛应用到任一领域的基础的管理方法，是管理的基石！

在学习中对5S有了更多的了解：

整理：分离必需品及不需品，关键在于坚决不生产不必要的产品，并制定统一的标准。其要点：

一、管理者是关键；

二、丢掉过去的；三不设禁忌和例外。

整顿：目视化管理和创造能够发现问题的环境。整顿优先从高级别做起，树立典型；标识的符合要人人都看懂，以颜色和图示为主，尽量避免纯文字出现；整顿后要更加便利化。

清洁：维持整理、整顿，同样含有安全生产的概念，清洁是为了创造更安全、健康的作业环境。安全第一最为关键，不因品质及成本而判断或改变作业环境，以员工安全、健康的工作环境作为基本。

清扫：美化环境，创造一个清洁的工作环境。清扫标准要分类，看不见的地方也要清扫，垃圾处理要及时不要堆积，清扫即检查，清扫即保全。

素养：标准化及训练，制定基准，以基准制定标准化，通过训练达到标准化。管理者要率先执行标准化，身先垂范。要让员工充分理解规则，设法做到快乐、轻松的遵守规则，信息公开，进行对比 交流。取消不彻底的做法。禁止例外！

在5S中前面三个整理、整顿、清扫是管理基础，后面的清扫和素养是执行。这些在很多人看来可能是很简单的概念，对我来说都是第一次接触。

5S学习后在以后的工作中如何推行？

一、首先要进行5S培训的，大部分员工都知道5S 的内容，但是理解不够透彻，更不懂实际运用（自己的切身体会）。

二、对员工进行引导让他们的思想进行转变，5S是工作的以部门分，自己必须要完成的，不是额外的，做好5S能够让员工安全、快速、高效的完成其他工作。

三、建立标准：标准的建立是以能够更好的提供安全、快速、高效的工作环境为目标，而不是流于形式。

四、对标准进行培训、解读，让每个员工对标准都能够正确的认知，没有疑问和歧义，很多时候不仅要知道方法，更要知道原理，这样既不会忘也能牢固掌握。

五、不断重复的去训练，不断的完善现有的标准，制度，决定的事情，坚决执行，建议管理层明确改善、改善方法、首先要亲自在实践中验证。识别真正的浪费

如何确认什么是浪费？ 浪费是增加成本却不增加价值的任何东西。丰田公司对消除浪费的永恒追求。

增值：任何改变材料形状、形式或者功能以满足客户需求的活动，被称为增值活动。

非增值：任何增加成本，但是不增加顾客确定的产品价值的活动，都被称做非增值活动。

附属：必须要做但不直接增加产品价值的工作，被称为附属的活动。

我们要追求实质性劳动，所谓的实质性劳动，就是指具有产品价值和客户价值，并为公司创造利润的劳动。除此之外其它一切都是浪费。

现场的七大浪费：人、物、质三个方面

1.动作的浪费：取消不增加产品和服务价值的动作。2.等待的浪费：多岗位作业配置不均衡，物料短缺、设备故障操作方法导致作业人员停滞不动。如何消除等待的浪费：均衡化生产、实施目视化管理、加强设备保全、明确分工、作业标准、以生产为中心的物料供应。采用后拉式物料配送。3.过剩生产的浪费-掩盖其他浪费，影响改善：过剩生产是罪魁祸首，（除了日常所说的，现金流减少，材料的消耗，搬运费用额增加等，更因为过剩生产 无法判断问题发生的时间及地点。所谓生产快并不代表效率高！如何消除过量生产内，正确的认识稼动率与可动率，认识何为实质生产能力，理解节拍的概念。

4.不合格品质造成的浪费：出现不合格产品需要在生产或补休造成的浪费，明确一下事项，品质是设计出来、制造出来，而不是检验出来的。

5、搬运的浪费：搬运本身不产生附加值，所有的搬运都是浪费，尽量避免坐式作业，培养多能工

6、库存的浪费：商品只有销售后才能产生利润，库存期间都是浪费。库存被称为“万恶之源”，从TPS的思维角度出发，库存掩盖的是，不稳定的生产过程，生产能力不均衡，按时交货能力差，是一种怕出问题的心态。

7.加工存在的浪费：加工质量或精度超过了客户的要求，而造成的国度加工资源浪费。在这现场的七大浪费中，其中动作的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、加工存在的浪费这些都是改善的关键。

作为一名非生产人员，之前看到很多现象当时觉得理所当然，或者又觉得很奇怪的地方，如今学习到了这里也就明白了，那是一种浪费，以前没有去用心的思考过，自己不懂如何去除思考，也没有这样的意识，更多认为是存在就是合理的。

学习回来后自己认识到以前的不足和一些错误的观念，生产是我们大家共同去服务的对象，生产是直接产生效益的部门，我们每个人都应该去支持、去服务于生产，让生产部门产生更多的效益。道场实操感悟：

一个团队领导者的个人魅力很重要，一个团队的管理与团队的协作，是胜负的决定性因素之一。善于发现问题，善于总结问题，一个高效有序的现场作业环境，是企业生存的关键。在我们实际工作中TPS的推行，如何能够成功的导入取决于领导者的顽强意志。亲力亲为，率先垂范的精神以及现地、现物、现认的精神。因为对于TPS的导入，一定要和经营管理系统直接联系，不仅是在现场执行，而要整个企业一起来推行。

我想我们的领导愿意付出如此多的代价让我们去培训 去学习，让老师到现场指导，已经表明了立场。一种学习方法和思维意识应该融入到工作和生活的每一点、每一处，只有这样自己才能更好的成长。我相信通过以后不断完善和自己学习一定能够做好自己的本质工作，当好领导的好参谋。

第三篇：《精益生产》学习心得

《精益生产》学习心得

参加了公司组织的精益生产学习后，我对精益生产的理解更为清晰。作为制造型企业，要想在竞争日益激烈的市场环境中生存，就必须保持良好的竞争力。而竞争力来源于公司的品牌形象、盈利能力、员工素质和高效率的产品供应系统。精益生产正是行之有效提高竞争力的生产方式。

精益生产是一种管理理念，其核心思想是改善，通过改善来消除生产中的各种浪费，从而降低制造成本，提升竞争力。生产中的浪费包括：

1、制造过多过早的浪费；

2、库存的浪费；

3、搬运的浪费；

4、等待的浪费；

5、制造不良品的浪费；

6、加工作业的浪费；

7、动作的浪费。

高技能的人员、良好的设备状态、合格的物料、标准化的作业方法和良好的环境状态则是顺利开展精益生产活动的基础。因此，人员技能培训、TPM(全面设备管理)、SCM（供应链管理）、SOP(标准作业指导书)、5S等方面都需要同步的展开相关改善和提升活动。

一个好的精益生产体系应能降低制造系统对个人能力的依赖，当制造系统过份依赖于个人的能力时，其出现异常的风险也越高，因此：

1.应制定作业标准：员工按标准作业，最好达到任何人都能作业的状态。

2.应消除员工犯错、偷懒的条件：设备、工装、治具应具备防呆能力。

3.通过制造工序能力分析（QA网络），提升工序的质量保证能力，在工

序中打造零缺陷的产品，而不是依靠大量的检验人员。

在工作中只有不断自我剖析，不断自我提升，我们才能成为一名优秀的精益人才，为公司和社会更好的服务。

第四篇：精益管理学习心得

梁子所部客户经理精益管理学习心得

10月8号，梁子所部组织了向武汉市局学习精益管理先进经验的专题会议，我作为客户经理有幸参加了会议，在会上，舒主任传达了省局领导的讲话精神和武汉市局在精益管理方面的先进经验。在会上经过认真学习和探讨，我对精益管理有了更深刻的理解，对精益管理的思想和方法的核心认识得更加透彻了

精益管理就是湖北烟草要在企业体系化管理基础上，通过更加细致的管理方法和工具来定义工作中出现的问题，分析问题出现的时间，原因和过程，立足于细节的改善，使发现问题标准化，定义问题标准化，解决问题标准化，从而达到减少浪费，优化配置，降低成本，提升效率效益的目的。作为企业的基层员工，我们处在发现问题解决问题的前线，因此我们更要加强自己的紧迫感和责任感，抓住问题不放手，全面推广精益管理标准化的进行。

一、学习武汉市局对精益管理工作经验

武汉市局在精益管理的工作中率先总结提炼了以市场需求为焦点，创新服务为路径，精益物流为驱动，依托“知音”网络服务平台的工作思路，全面打造卷烟营销“一条龙”精益化体系。

在需求预测上，把握市场，突出客户需求主体地位，创新了工商双线预测模式，强化采集流程规范。在货源组织上，运用供应商管理库存（VMI）思想，建立工商货源协同工作规范，围绕“按市场价格调整供应总量、按社会存销比调整客户策略”的基本思路，建立“按市场状态调整投放策略”工作机制。按客类规范流向，促进紧俏货源与市场公平相匹配。在营销服务上，依托“知音”网络服务平台建立日常服务监测与定期测评相结合的在线满意度测评机制，开展对弱势群体客户的定制化服务和对诚信客户的个性化服务。

二、客户经理当前工作中精益管理现状

鄂州市局在推进精益管理的过程中，还存在一些问题，具体体现在以下几个方面：

一是对精益管理的工作认识不够。在徐局长的领导下，精益管理工作得以大力推行，虽然精益管理的基本框架结构已经建立，但是仍然有少数客户经理对精益管理工作认识不足，不能充分调动主观能动性，不能将精益管理融入工作惯性中，认识不到自己就是精益管理工作的主力军，使得推行精益管理工作的过程中存在一定的问题。

二是精益管理的创新工作方法不熟悉。鄂州市局的精益管理工作框架刚刚搭建，还处于磨合阶段，那么如何利用好这个平台，学习消化武汉市局精益管理工作的先进经验，注重创新思维，创建更符合鄂州市局的精益管理工作体系，将需求预测、客户服务与精益管理工作有机的结合起来熟练运用。这就需要我们在日常的工作中时刻把握精益管理工作思路，积极思考，给精益管理带来新的活力。

三、下一步推行精益管理采取的措施

一、要提高对精益管理工作的认识

我们要深刻意识到精益管理工作对企业、对个人的重要性。精益管理工作不仅仅能给企业带来有序、健康的管理体系，还能为我们基层员工在工作中树立方向的旗帜，解决我们工作中的问题，使我们的工作目标更加清晰，工作程序更加精简；而我们作为精益管理工作的主力军，肩负着做好发现问题，解决问题的头尾工作的责任。所以，我们把“要我做”转变成“我要做”的工作态度。

二、要学习消化武汉市局的先进经验

我们要结合自身实际工作，反复学习武汉市局现场会上的重要讲话文件，消化武汉市局先进的经验。找出自己的差距和不足，将每一个思路落实到实际工作中。积极研究思考，把精益管理的理念带到自己的工作中。

三、要结合自身实际工作推行精益管理

作为一名客户经理。面对客户，我们要以“知音”服务品牌为依托，以客户为起点，从客户的利益为出发点，根据每个客户不同的地理位置，经营能力，为客户制定个性化的营销方案，解决客户的困难，帮助客户盈利。面对企业，我们要做好市场信息采集工作，对社会库存的调查和客户需求的预测一定要做到实地察看和上门询问，保证数据的真实可靠，为精益化管理做好自己的贡献。

2014年10月13

第五篇：《精益生产》学习心得

《精益生产》学习心得

参加了公司组织的精益生产学习后，我对精益生产的理解更为清晰。作为制造型企业，要想在竞争日益激烈的市场环境中生存，就必须保持良好的竞争力。而竞争力来源于公司的品牌形象、盈利能力、员工素质和高效率的产品供应系统。精益生产正是行之有效提高竞争力的生产方式。所谓精益生产是指合理的安排生产，以最低的制造成本，生产出满足客户需求的产品，并且创造最大利润。精益生产有以下特点：

一、“均衡化”与“多样化” 多样化也就是多品种及少批量，但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做好均衡化的管理，在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的基础。

二、杜绝各种浪费以提高生产效率

操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。

三、少人化、自动化

“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。

四、柔性生产

“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。

精益生产是一种管理理念，其核心思想是改善，通过改善来消除生产中的各种浪费，从而降低制造成本，提升竞争力。生产中的浪费包括：

1、制造过多过早的浪费；

2、库存的浪费；

3、搬运的浪费；

4、等待的浪费；

5、制造不良品的浪费；

6、加工作业的浪费；

7、动作的浪费。

高技能的人员、良好的设备状态、合格的物料、标准化的作业方法和良好的环境状态则是顺利开展精益生产活动的基础。因此，人员技能培训、TPM(全面设备管理)、SCM（供应链管理）、SOP(标准作业指导书)、5S等方面都需要同步的展开相关改善和提升活动。

一个好的精益生产体系应能降低制造系统对个人能力的依赖，当制造系统过份依赖于个人的能力时，其出现异常的风险也越高，因此：

1.应制定作业标准：员工按标准作业，最好达到任何人都能作业的状态。2.应消除员工犯错、偷懒的条件：设备、工装、治具应具备防呆能力。3.通过制造工序能力分析（QA网络），提升工序的质量保证能力，在工序中打造零缺陷的产品，而不是依靠大量的检验人员。对部门发展的思考：

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。

3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。

5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。

在工作中只有不断自我剖析，不断自我提升，我们才能成为一名优秀的精益人才，为公司和社会更好的服务。