精益管理学习心得(一)

第一篇：精益管理学习心得(一)

精益最关键的是一点：满足客户需求。

什么是客户的需求？1.质量； 2.数量； 3.品种； 4.交货期 5.成本。

基于初始阶段，价格是由市场决定的，剩下的4个我们就要尽可能的满足顾客的需求。

管理上也是一样的，管理上，几点要求：QCDSM 也就是质量、成本、交期、安全、士气。这样从管理和客户需求上，其实是到达某种契合的。

那精益是如何渗透管理来达到客户的需求呢？

在制造业，主要是通过控制两个流来达到控制：信息流和物料流。

只有信息流，那一切都无法落到实处，只是做秀，只是摆设。

只有物料流，没有办法实行控制，没有控制就没有管理，对数量、质量、品种、交期等等，完全没有把握。

所以，需要同时控制两个流。

这两个流是什么？这两个流合起来就是生产系统，生产是什么？你要什么我给你造什么，按照你要求的质量，要求的时间，要求的数量和品种，我帮你造出来了，这就是生产。当然结合资金流，那就形成一个业务运作系统了。

刚才讲到了系统，作为精益生产的工具，工业工程的定义为，设计及改善系统（2009年美国工业工程协会定义），精益又是如何设计和改善系统的呢？

精益的强大工具VSM(D:2 精益管理

学习心得参考资料1)，也就是价值流图析（value stream mapping），现状价值流、未来价值

流、及从现状到未来的行动计划，通过这三步走，能够将整个系统搭建起来。

那这个系统如何来满足客户的需求呢？质量、数量、品种、交期、成本？

这每一个分支需要考虑的部分，我们都有相应的工具。

1、质量 我们有质量控制，各种质量分析方法包括5W1H等等，当然最重要的是两点：

 防错(D:2 精益管理

学习心得参考资料1)原产于日本的技术，减少人对于工作的判断，减少基于判断失误而造成的错误，举一个简单的例子，手机SIM卡为什么少一个角？少了这一个角就可以控制上下左右正反八个方向，这就是一种防错，错误的方向是放不进手机卡槽内。

 建立质量失效分析系统，收集所有产品质量问题的报告，用统计学的方法分析出最关键的问

题，解决关键驱动因素。没有这样的资料库，永远都在救火或者只有少数人懂得关键技术，当该人员离职时，所有宝贵的资料就全部丢失了。这个资料库也是企业做大做强的根本，这些就是企业的宝藏（说明：我于2002年任职文控主管时曾推行TS16949系统，当时运用TS16949系统五大核心工具 D:8 ISOTS16949

TS16949五大工具44.p 效果非常好，可以真正做好纠正预防工作。目前我司新员工的培训太

弱，如：当遥控器无作用时，员工直接关掉夹具的电源，不良品继续流入下道工序，询问员工时，员工回复上级就是这么培训的。所以我司不仅需对第一生产线员工进行岗位培训，还应对重要岗位人员进行失效分析系统培训，工程部、品质部和PIE都应建立资料库。虽然我司暂时不是美国三大汽车公司的供应商，但也可以考虑接塑胶加工订单）。

2.数量 和 品种 现在越来越多的要求HMLV也就是多品种小批量(high mix low volume)，怎么去保

证这些呢？比如通常的做法，是一次加工一大批零件，然后再换模加工另外一大批零件，对于操作者而言，这是最符合他们经济的做法，因为省时省力，但是虽然比较“经济”但是，真的吗? 客户需要这么多吗？比如一个批量需要做10天，客户需要3个品种的产品，全部凑齐要等到30天以后，可以真正制作的时间是多少？从经验数据来看，真正产生价值的时间不会超过5%。通过SMED也就是快速换模（signal minute exchange model）单元生产等工具，控制信息流和物料流，让整个物料流动起来，不形成孤岛，能够保证顾客能够拿到正确的数量正确的品种。

3.交货期 这点体悟我感触比较深刻，感觉人手不足，感觉交期很长，但又无可奈何。我们经常说，统计学能够发现某些规律，我一直相信，这也不例外，我们可以通过统计，判断ABC订单分级，常用，不经常，很少。然后可以使用一些工具比如超市，比如拉动。我们是和时间打仗，而时间只有在感觉不够用的时候我们才会觉得它值钱，那就可以在产能富余的时候，对一定能够消耗掉的库存进行备货，到产能紧张的时候释放出来，当然，我并不赞同增加库存，但是如果这样的行动能够减少库存，我们还是乐见的，因为原本的状况非但交不了货，库存反而比现在更多。当然。是不希望看到太多库存的，最终的目标是去除除了必要缓冲库存之外的所有库存。

4.成本 这是最后一点，也是我体会最不深的一点，我就以我的想象还有经验来简单谈谈，成本主要分成可变成本

与不变成本。当然在我的眼中，短时间内，除了原材料成本和设备投入之外都是可变成本。在工业工程中非常有名的两个试验，铁锹试验(D:2 精益管理D:2 精益管理学习心得参考资料1学习心得参考资料1)和霍桑试验(D:2 精益管理学习心得参考资料1)证明了通过人因工程，可以让人在更舒适的环境强

度做出更多有效率的工作，并且工作效率是以倍数增长。当实现了一人多机和效率提升，那制造成本就能够降低。另外，大型设备都有设备费率，假设一台AI设备200万，假设3年折旧，一年使用300天，每天20小时，那每小时对于设备投入的费用就是111.1元人民币。1小时的停机，不管是设备故障还是换模就是损失了111.1元，更不用说使用不当造成效率低下所造成的隐形大量浪费。如10月份6号AI机故障1周(7天*20H=140H),因为6号AI机故障直接造成4号SMT机20~24日停机时间约70小时,总停机210小时,按每小时111.1元的设备费率计算我司损失23，331元。这还不计算额外增加的外发加工费用。如果正确使用设备，做好设备保养TPM，更多的延长最高效的设备利用情况，那就可以节省了被我认为是不变成本的成本了。

第二篇：精益管理学习心得

梁子所部客户经理精益管理学习心得

10月8号，梁子所部组织了向武汉市局学习精益管理先进经验的专题会议，我作为客户经理有幸参加了会议，在会上，舒主任传达了省局领导的讲话精神和武汉市局在精益管理方面的先进经验。在会上经过认真学习和探讨，我对精益管理有了更深刻的理解，对精益管理的思想和方法的核心认识得更加透彻了

精益管理就是湖北烟草要在企业体系化管理基础上，通过更加细致的管理方法和工具来定义工作中出现的问题，分析问题出现的时间，原因和过程，立足于细节的改善，使发现问题标准化，定义问题标准化，解决问题标准化，从而达到减少浪费，优化配置，降低成本，提升效率效益的目的。作为企业的基层员工，我们处在发现问题解决问题的前线，因此我们更要加强自己的紧迫感和责任感，抓住问题不放手，全面推广精益管理标准化的进行。

一、学习武汉市局对精益管理工作经验

武汉市局在精益管理的工作中率先总结提炼了以市场需求为焦点，创新服务为路径，精益物流为驱动，依托“知音”网络服务平台的工作思路，全面打造卷烟营销“一条龙”精益化体系。

在需求预测上，把握市场，突出客户需求主体地位，创新了工商双线预测模式，强化采集流程规范。在货源组织上，运用供应商管理库存（VMI）思想，建立工商货源协同工作规范，围绕“按市场价格调整供应总量、按社会存销比调整客户策略”的基本思路，建立“按市场状态调整投放策略”工作机制。按客类规范流向，促进紧俏货源与市场公平相匹配。在营销服务上，依托“知音”网络服务平台建立日常服务监测与定期测评相结合的在线满意度测评机制，开展对弱势群体客户的定制化服务和对诚信客户的个性化服务。

二、客户经理当前工作中精益管理现状

鄂州市局在推进精益管理的过程中，还存在一些问题，具体体现在以下几个方面：

一是对精益管理的工作认识不够。在徐局长的领导下，精益管理工作得以大力推行，虽然精益管理的基本框架结构已经建立，但是仍然有少数客户经理对精益管理工作认识不足，不能充分调动主观能动性，不能将精益管理融入工作惯性中，认识不到自己就是精益管理工作的主力军，使得推行精益管理工作的过程中存在一定的问题。

二是精益管理的创新工作方法不熟悉。鄂州市局的精益管理工作框架刚刚搭建，还处于磨合阶段，那么如何利用好这个平台，学习消化武汉市局精益管理工作的先进经验，注重创新思维，创建更符合鄂州市局的精益管理工作体系，将需求预测、客户服务与精益管理工作有机的结合起来熟练运用。这就需要我们在日常的工作中时刻把握精益管理工作思路，积极思考，给精益管理带来新的活力。

三、下一步推行精益管理采取的措施

一、要提高对精益管理工作的认识

我们要深刻意识到精益管理工作对企业、对个人的重要性。精益管理工作不仅仅能给企业带来有序、健康的管理体系，还能为我们基层员工在工作中树立方向的旗帜，解决我们工作中的问题，使我们的工作目标更加清晰，工作程序更加精简；而我们作为精益管理工作的主力军，肩负着做好发现问题，解决问题的头尾工作的责任。所以，我们把“要我做”转变成“我要做”的工作态度。

二、要学习消化武汉市局的先进经验

我们要结合自身实际工作，反复学习武汉市局现场会上的重要讲话文件，消化武汉市局先进的经验。找出自己的差距和不足，将每一个思路落实到实际工作中。积极研究思考，把精益管理的理念带到自己的工作中。

三、要结合自身实际工作推行精益管理

作为一名客户经理。面对客户，我们要以“知音”服务品牌为依托，以客户为起点，从客户的利益为出发点，根据每个客户不同的地理位置，经营能力，为客户制定个性化的营销方案，解决客户的困难，帮助客户盈利。面对企业，我们要做好市场信息采集工作，对社会库存的调查和客户需求的预测一定要做到实地察看和上门询问，保证数据的真实可靠，为精益化管理做好自己的贡献。

2014年10月13

第三篇：精益管理学习心得(二)

最近我在研究日本人力资源管理，有一部分的观念我非常认同，整理如下：

日本企业没有做绩效考核，但是其绩效改善活动却是全球做的最多、最大、最好的。这里的改善活动是指各类能够推动企业绩效提升的各项活动。

绩效管理的目的就是推动企业业绩持续改善，支撑绩效管理的理论本质是：如果你不能衡量，那么你就不能管理。

所以，为了衡量，我们要先观察、再分析、再总结描述，弄出一些正确的考核指标、目标值等等。完了以后还要规范指标考核所需要的数据来源，再定期统计分析考核指标、找出出现问题的地点、人物、原因，然后再用正向或者负向的激励去驱动大家想办法改善业绩。

日本人因为生活在弹丸之地，资源十分贫乏，所以他们没有时间、精力、资源去搞这么复杂绩效考核去推动业绩的持续改善。但是他们抓住了事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。

所以，今天你去丰田公司在全球所有角落的工厂里去参观，包括那些合资的，只要进那些工厂，你就会看到很多安灯系统，通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。这个安灯的作用就是当员工发现质量问题时，就拉下安灯线点亮灯使生产线暂停。丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统，于是灯就会亮，警铃就会响起。然后，小组领导就会命令暂停生产。各类的工程师、管理人员会立即亲自赶到现场、亲自接触现物、亲自掌握现实。

日本人搞安灯是为了什么？那就是暴露问题以持续改善。日本是个弹丸之地，其各项资源都是困乏的，包括人力资源。比如说没有足够的人手、精力去寻找问题，所以他们干脆就想了一个简单的办法：让问题无处藏身，日本人认为寻找本身就是一种浪费。

早年的日本是个岛国，四周都是海水，地理位置是比较封闭的。因为苦于没有各种思想的交流与冲击，所以日本人都是很保守、自卑的，日本的女人基本上不能干活的，是家庭主妇，可见其思想比较落后。所以，日本人是历史上最没有自信的民族。就是这群没自信的家伙，才会集思广益，一旦出现问题后，利用团队协作的力量，所有的人都赶到现场来参与分析、解决问题。

而与此同时，中国企业在干什么？基层管理者你就别指望他去暴露问题了，因为他们会瞒上欺下的（特别涉及到自己负责的拉上出现问题更不允许别人提）。现场出现问题了以后，你也别指望有领导或者其他部门人员身影的出现。当然问题很严重的时候，领导们和团队的其他人在一起讨论、分析的，但地点绝不会是在工作现场，地点在哪里？会议室，领导们最喜欢的地方就是会议室。

日本人力资源管理的第一个可怕之处是：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升，所以他们用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。

这一招，中国企业恐怕永远也学不会。中国人讲究自省，所以如果一个中国人总是在说别人的缺点的时候，那么这个人就会成为过街老鼠，人人喊打！通常，我们会这样做：当面不说，背后说说；会上不说，会后再说；说与不说，说说而已。

日本人力资源管理可怕的第二招就是：让人只做正确的事情，并且必须把事情做对。一旦拉响安全灯或者按下按钮，那么生产线就必须停止生产，因为日本人要生产品质合格的产品。

日本人因为只有男人在工作，所以人力资源投入有限，没有太多的人去检查、返修、重工那些不合格的品质。并且在他们眼里，检查、返修、重工本身就是一种浪费，他们小日本岛国没有资源去浪费的。

日本人力资源管理可怕的第三招是：为了达到把正确的事情做对，他们只找正确的方法。他们的方法只用在如何做正确的事情上面，所以日本人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细，并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。换句话说，日本人的人力资源管理主要聚焦在工作分析上：那就是针对正确的事情，如果用正确的方法去做。

日本人因为只有男人在工作，所以人力资源数量和质量都不高；日本的企业鉴于此一般都搞终生雇佣制，在不能裁员的情况下，所以也就不能反复大量地去招新人进来。也就是说在知道了正确的事情后，没有办法去选正确的人，所以只能找正确的方法。

日本人力资源管理的第四招：为了确保每个人都掌握正确的做事方法，他们把培训中心都设立在生产线上。工作中学习，学习后工作。日本人搞培训那是彻底的知行合一了。

介绍一下日本公司的培训道场：它是指在生产线附近设立5个逐级提升和改善的培训区，第1个区域为维持区，用来保持与提升一线员工的作业技能而设立；

第2个是地球屋，是为了生产现场减少浪费，循环使用，减少排废的训练区域；

第3个是完美的质量，训练品质检验的技能的区域；

第4个是效率生产改善屋，保持竞争力，拍摄视频，找出改善方法；

第5个是质量控制的房间。

当然，日本的人力资源管理还是有漏洞的。我们要在市场竞争中战胜日本企业，首先就要了解对手，学习他们的长处，攻击他们短处。

强调：我不认同“挑刺”并不代表不赞成鼓励和认可员工。因为我的经验告诉我，学会夸奖你的下属/员工，往往比监督她们、抱怨她们更为有效。毕竟，与其诅咒黑暗，不如点亮蜡烛。

管理之父亨利.法约尔曾经做过这样一个实验：他挑选了20名技术水平相近的工人，把他们分成了两组，每10人一组。然后，在相同的条件下，让他们同时进行生产。每隔一小时，他就会去检查一下工人们的生产情况。

对第一组工人，法约尔只把他们各自生产的产品数量记录下来，并没有告诉工人他们的工作进展速度，而对第二组工人，法约尔不仅对生产的数量进行了记录，而明确地告诉他们各自的工作进度。

第一次考核完，法约尔根据考核的结果，在生产速度最快的两个工人的机器上，各插了一面小红旗；速度居中的四个人，每人插了一面小绿旗；而最后的那四个人，则插了一面小黄旗。这样一来，每个工人对自己的生产速度到底如何，就一目了然。

实验表明，第二组工人的生产速度和效率明显高于第一组工人。

可见，将员工的表现反馈给员工是非常重要的，不仅能帮助员工更加明确自己的努力方向，更能激励员工的士气，提高员工的工作效率。

哲学家威廉.詹姆斯曾经说过：“人的本性是喜欢被人赏识的”。认识到这一点对经理的激励工作非常重要，只有正确认识这一点，我们才能将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给予正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，才能不断挖掘员工的潜能。

近年来，一份职场满意度调查报告同样反映了这样一个事实，调查显示，在职场中人的各项需求中，知识和技能的增长首次排到了薪酬和职位提升的前面，职场中人最郁闷的并不是收入减少、升职不畅和办公环境恶化，而是没有成就感。而对员工适时地激励和认可，恰恰是激发这种成就感的最重要、也是最简便的途径之一。

记得一位名叫Alfie Kohn的管理学家在他的一本书中强烈建议：要想让夸奖起到激励的作用，经理们必须重视被他称之为“内部动力的3个C”，即：协作（Collaboration）、满意（Content）和抉择（Choice），也就是说，夸人要夸到点儿上。他提出——

协作（Collaboration）：当员工受到合作的鼓舞或有机会互相帮助彼此成功时，会受到激励，更加努力工作。

满意（Content）：当人们意识到他们的工作对组织的重要性的时候，当员工能理解他们的工作对组织的贡献的时候，员工会受到激励。

抉择（Choice）：如果员工在自己的工作中被授权进行决策时，会受到激励，更加努力地工作。

我深信每位管理人员既能让手下的员工生活变得悲惨，也能让他们变得积极。做到这两点都不难。大千世界，芸芸众生，每个人只不过是沧海一粟。在我们周围，伟人名人毕竟是凤毛鳞角，大部分人还是凡夫俗子，他们也不可能做出惊天动地的大事。每个人不可能都轰轰烈烈，而只会平平淡淡。真正聪明的人善于从小事上称赞别人，而不是一味地搜寻了不起的大事。

常言道：“勿以恶小而为之，勿以善小而不为。”赞美别人也是一样，勿以善小而不赞。大事的影响和意义一般人都能看得见说得出，而小事却未必。诸如下级乐于助人、整理办公室的卫生状况等等，不一而足。诸如此类的小事，一些领导往往视而不见，许多公司员工都抱怨自己几乎成了“隐形人”，他们虽干不成大事，却默默无闻地为公司付出自己的劳动。从日出到日落，兢兢业业，几十年如一日。然而，有的领导却熟视无睹。在他们的眼里，这些人仿佛不存在一样。真正的赞美能手，应避开盲点，去从微不足道的小事来夸奖别人一下。

事物是由无数个局部构成的，因而局部可以反映整体的某些特性。一个人也是如此。一般来说，人的整体形象反映在一个个有意无意的小动作、一件件微不足道的小事情中。精明的上司就应该具有从下属的小动作、小事情中了解一个人的本质和抓住他心灵的本领。

总结：我个人认为不仅要鼓励和认可我们这些项目成员为公司所做出的贡献，还要不停地去“挑刺”，持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步得到提升。

第四篇：精益学习心得

天津培训心得（2014年8月9-11日）

第一次参加这样的外训，虽然只有短短三天，但收益颇多。本次培训让我对精益、5S、现场浪费等有了全新的认识，在道场实践中给我更多启发。

精益是什么？精益研究的是什么？如何去做精益？精益不是简单的工具（如5SPDCATPMW F分析法），也不是把员工当成机器进行SOP化训练。精益是一种文化，是一种思维。精益（利润最大化、成本最低化的）

对于5S之前自认为很熟悉，每次听到或看到时，便想到了卫生，整齐、干净。进入君乐宝后又知道了，5S是现场管理。我们为什么要推行5S，推行5S的目的是什么？自己也从没去思考这样的问题。培训时老师讲解让我恍然大悟，5S不是说把现场摆的整齐些、擦得干净点，这是一种误区。做5S的目的是降低成本、提高质量。他是可以广泛应用到任一领域的基础的管理方法，是管理的基石！

在学习中对5S有了更多的了解：

整理：分离必需品及不需品，关键在于坚决不生产不必要的产品，并制定统一的标准。其要点：

一、管理者是关键；

二、丢掉过去的；三不设禁忌和例外。

整顿：目视化管理和创造能够发现问题的环境。整顿优先从高级别做起，树立典型；标识的符合要人人都看懂，以颜色和图示为主，尽量避免纯文字出现；整顿后要更加便利化。

清洁：维持整理、整顿，同样含有安全生产的概念，清洁是为了创造更安全、健康的作业环境。安全第一最为关键，不因品质及成本而判断或改变作业环境，以员工安全、健康的工作环境作为基本。

清扫：美化环境，创造一个清洁的工作环境。清扫标准要分类，看不见的地方也要清扫，垃圾处理要及时不要堆积，清扫即检查，清扫即保全。

素养：标准化及训练，制定基准，以基准制定标准化，通过训练达到标准化。管理者要率先执行标准化，身先垂范。要让员工充分理解规则，设法做到快乐、轻松的遵守规则，信息公开，进行对比 交流。取消不彻底的做法。禁止例外！

在5S中前面三个整理、整顿、清扫是管理基础，后面的清扫和素养是执行。这些在很多人看来可能是很简单的概念，对我来说都是第一次接触。

5S学习后在以后的工作中如何推行？

一、首先要进行5S培训的，大部分员工都知道5S 的内容，但是理解不够透彻，更不懂实际运用（自己的切身体会）。

二、对员工进行引导让他们的思想进行转变，5S是工作的以部门分，自己必须要完成的，不是额外的，做好5S能够让员工安全、快速、高效的完成其他工作。

三、建立标准：标准的建立是以能够更好的提供安全、快速、高效的工作环境为目标，而不是流于形式。

四、对标准进行培训、解读，让每个员工对标准都能够正确的认知，没有疑问和歧义，很多时候不仅要知道方法，更要知道原理，这样既不会忘也能牢固掌握。

五、不断重复的去训练，不断的完善现有的标准，制度，决定的事情，坚决执行，建议管理层明确改善、改善方法、首先要亲自在实践中验证。识别真正的浪费

如何确认什么是浪费？ 浪费是增加成本却不增加价值的任何东西。丰田公司对消除浪费的永恒追求。

增值：任何改变材料形状、形式或者功能以满足客户需求的活动，被称为增值活动。

非增值：任何增加成本，但是不增加顾客确定的产品价值的活动，都被称做非增值活动。

附属：必须要做但不直接增加产品价值的工作，被称为附属的活动。

我们要追求实质性劳动，所谓的实质性劳动，就是指具有产品价值和客户价值，并为公司创造利润的劳动。除此之外其它一切都是浪费。

现场的七大浪费：人、物、质三个方面

1.动作的浪费：取消不增加产品和服务价值的动作。2.等待的浪费：多岗位作业配置不均衡，物料短缺、设备故障操作方法导致作业人员停滞不动。如何消除等待的浪费：均衡化生产、实施目视化管理、加强设备保全、明确分工、作业标准、以生产为中心的物料供应。采用后拉式物料配送。3.过剩生产的浪费-掩盖其他浪费，影响改善：过剩生产是罪魁祸首，（除了日常所说的，现金流减少，材料的消耗，搬运费用额增加等，更因为过剩生产 无法判断问题发生的时间及地点。所谓生产快并不代表效率高！如何消除过量生产内，正确的认识稼动率与可动率，认识何为实质生产能力，理解节拍的概念。

4.不合格品质造成的浪费：出现不合格产品需要在生产或补休造成的浪费，明确一下事项，品质是设计出来、制造出来，而不是检验出来的。

5、搬运的浪费：搬运本身不产生附加值，所有的搬运都是浪费，尽量避免坐式作业，培养多能工

6、库存的浪费：商品只有销售后才能产生利润，库存期间都是浪费。库存被称为“万恶之源”，从TPS的思维角度出发，库存掩盖的是，不稳定的生产过程，生产能力不均衡，按时交货能力差，是一种怕出问题的心态。

7.加工存在的浪费：加工质量或精度超过了客户的要求，而造成的国度加工资源浪费。在这现场的七大浪费中，其中动作的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、加工存在的浪费这些都是改善的关键。

作为一名非生产人员，之前看到很多现象当时觉得理所当然，或者又觉得很奇怪的地方，如今学习到了这里也就明白了，那是一种浪费，以前没有去用心的思考过，自己不懂如何去除思考，也没有这样的意识，更多认为是存在就是合理的。

学习回来后自己认识到以前的不足和一些错误的观念，生产是我们大家共同去服务的对象，生产是直接产生效益的部门，我们每个人都应该去支持、去服务于生产，让生产部门产生更多的效益。道场实操感悟：

一个团队领导者的个人魅力很重要，一个团队的管理与团队的协作，是胜负的决定性因素之一。善于发现问题，善于总结问题，一个高效有序的现场作业环境，是企业生存的关键。在我们实际工作中TPS的推行，如何能够成功的导入取决于领导者的顽强意志。亲力亲为，率先垂范的精神以及现地、现物、现认的精神。因为对于TPS的导入，一定要和经营管理系统直接联系，不仅是在现场执行，而要整个企业一起来推行。

我想我们的领导愿意付出如此多的代价让我们去培训 去学习，让老师到现场指导，已经表明了立场。一种学习方法和思维意识应该融入到工作和生活的每一点、每一处，只有这样自己才能更好的成长。我相信通过以后不断完善和自己学习一定能够做好自己的本质工作，当好领导的好参谋。

第五篇：钢筋精益化管理学习心得

钢筋精益管理学习心得

我于2016年5月4日至5月9日参加了由公司商务部牵头组织的钢筋工程精益管理业务培训，收获颇丰总结如下：

培训分为三大部分内容,首先是钢筋平法知识的复习讲解，然后学习了手工钢筋翻样，最后学习了广联达翻样软件的操作。

老师第一天及第二天给我们讲解了平法基本原理，通用知识，帮助我们理解及明确构件主体构造各个要素，掌握节点关联及节点主体的相关原理。以及11G101系列平法构造，特别详细的讲述了墙、柱、梁、板的节点构造，并总结了相关钢筋搭接锚固方式的通性遵循一个原则：能通则通，能直不弯。第三天教我们学习了手工翻样及下料的方法及步骤。同时也看到了一些钢筋翻样与平时预算的差异，比如保护层的扣减考虑，平时预算一般只考虑混凝土保护层厚度，但是翻样就需要考虑混凝土保护层厚度，钢筋直径，以及钢筋之间的间隙，一般可以考虑到70~100厚，对下料单的要求不但要让每根钢筋下料长度及位置清晰明朗，最重要的是对钢筋进行优化。需要考虑施工实际情况的偏差也要考虑钢筋原材的截取怎样才能将废料降到最低等，这里又学习了一个新的概念“模数”，比如一根12米的钢筋原材有很多种模数取法（3m,6m,4.5,9m...）等，这就要求翻样师除了理论知识过硬还要不断学习积累现场经验。第四天我们学习了广联达翻样软件的操作，分为两种方式，构件法及建模法。一般单个构件的翻样可以采用构件法，而对于整个工程来说还是需要采用建模法。操作对于有广联达基础的学员来说并不难，但是相关的设置要求还是需要继续学习及掌握。

通过此次学习对以前觉得非常难非常神秘的钢筋翻样有了新的认识，并且也希望能推广到项目自主翻样。现场钢筋的管控单靠工程部技术部现场施工监督方案优化等措施来节约是不够的，应该从料单的开出就开始优化控制。项目一直以来的模式都是由劳务队伍开料单进行下料，有的甚至过程中施工员、技术员等都从来没有见过料单，可能到项目竣工结算商务部有要求才让劳务提供料单，但是料单繁多也很少细看，这样料单就有可能存在失真，或者也有可能下料者不是自己公司的人并不会非常用心的帮助我们进行方案优化，使现场产生许多钢筋废料或者仅仅是为了消化废料而随意增加一些“合理”的下料长度等等，总之没有人亲自控制钢筋翻样料单这一个关键环节还是很不放心的。由于图算量没有翻样考虑的细致也不如翻样贴合实际现场施工，所有一般图算量都是偏大的，这让我们在材料进场控制，成本管控以及跟劳务结算等工作方面会比较被动。

本次培训对我个人还是有很大提升的，特别是理论知识这方面，由于项目平时的分工，我很少算钢筋，有些理论知识已经忘记了，这次学习加深我了对平法的理解及掌握，对以前模棱两可的内容有了清晰的定义，也提高了识图能力。对钢筋翻样软件也有了一定的掌握，但是手工翻样还是需要后续努力练习。

恒隆广场

卢雁平

2016-5-12