煤矿精益管理

第一篇：煤矿精益管理

煤矿企业班组精益管理建设

一、精益管理班组的概念及特点

精益化管理的“精”，即少而佳，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间内生产必要数量的客户需要的产品；“益”，及所有的生产经营活动，要有效益，具有经济性。“精益”就是消除无效劳动、作业以及浪费的思想和技术。在煤炭精益班组建设的过程中，我们集合煤炭企业的实际，定义了精益班组的概念、特点，并确立了任务。

1.精益班组的概念

班组作为煤炭企业最基层的生产单位，其效率对企业来说是举足轻重的。同时，煤炭企业大多数班组成员实际文化水平程度低，包括班组的管理人员（班组长），一般也只有高中（中专、技校）学历。因此，适合煤炭企业的班组精益管理就显得十分必要了。

综合煤炭企业的情况，精益班组定义为：准备时间短，各个节点工作效率高，在煤炭生产、运输及各种辅助工作中，各种非增值的浪费减少的班组。精益班组的建设，能有效降低企业的成本，提高企业的效益。

2.精益班组的特点

（1）把小问题做精、做细、做到位。应用PDCA的方法，事前

有计划、事中有实施、事后有检查、总结有提高、（2）将每一个人每一天做的每件事情，都纳入严格、细致的管

理、控制范围。

3.精益班组的任务

提升班组成员的凝聚力。班组建设精益管理的重点是通过精

细的管理形成一定的效益，减少班组内耗，提高凝聚力，是实现这一目标的关键。在具体工作中，充分利用QC小组活动平台，将组员之间的计划分工和共同协作结合起来，改制工作及周围环境，从中获得成功的乐趣，体会到自身的价值和工作意义，体验到生活的充实和满足，实践证明：当员工有了这样的感受时，凝聚力自然得到提高，团队精神也得到加强。

提升班组的执行力。执行力的衰减是造成管理粗放的重要环

节。班组精益化管理的重点之一，就是加强对执行力的管理，发力点再抓落实。倡导以课题为对象组织相关单位的有关人员参加班组管理，组成横向纵向交错的矩阵管理式工作小组，促进思路和灵感的发挥，使信息和技术成果来源更加广泛，能更有效地发挥员工的潜能。通过对工作的细化、量化、流程化、标准化、协同化、严格化等方法，将它们有效的组合应用，促进执行工作到位。

科学衔接各工作之间的配合。实施精益班组的另一个关键点

就是落实管理责任，科学衔接工作环节之间的配合。将管理责任具体化、明确化，使每个班组成员都能按照预定目标，实现每一次工作都能做到位。每个管理环节都能及细化，从而以最经济的效益获取最大效益。

二、班组精益化管理的重要实施原则

煤炭企业班组员工的综合素质和工作氛围决定了精益化管理不能高深莫测，必须与工作实际相结合才能取得良好效果。使员工在精益管理中体会到实用、简单、可操作，是实现精益化管理的重要原则。

1.注重实效性

导入精益化管理是班组建设中的一次革命，在变革中首先要考虑的是实际、实效。在具体问题具体分析，因地制宜、因班制宜思想的指导下，逐渐建立具有班组特色的管理模式。如某矿检修班组，经过导入与实践的结合，将日常工作程序化，形成了“九定点查法”和“五到位工作法”，提高了班组工作的精准度。“九定点查法”是指：定点管理、定点检查、定人负责、定时完成、定法操作、定式记录、定准分析、定案处理、定效评价；“五到位工作法”是指：工作专心思想到位、现场观察眼睛到位、准确操作、双手到位、诊断异常耳朵到位、精益班组理念到位。

2．遵循简单性

班组精益化管理应以简便易行为主，不能搞得太复杂、繁琐。实践中应时刻遵循突出重点，兼顾一般；通过主要矛盾和关键环节，使能简化的尽量简化。在某食堂后勤班组，将繁琐的服务规章融入工作并简单化、感情化、学习化，以亲情服务融入感恩工作、吧把真诚服务嵌入快乐式学习、用五五工作法保持微笑服务，通过自身的感情投入，使繁杂的工作变得容易量化，逐渐形成亲情服务的品牌。

3.把握可操作性

在班组推行精益化管理，首要条件是可操作，有具体的操作方法，在本企业能推行得通，推得动。再实施班组精益化管理聊的过程中，充分估计可能会出现的困难和问题，并针对这些关键细节，预先拟定应对方法，避免制度一大堆、就是执行不下去的教训。在实际工作中，应遵循“牵引—自主—自愿”的工作思路，通过可行的目标牵引，引发班组成员自主精益管理的愿，由自主精益管理的成果激发自愿精益管理的能力。

针对煤炭企业班组管理规程多、要求多、约束多的特点，通过持续开发精益管理金点子征集活动，激发企业员工参与管理的意识，在人员有限的工作范围内实践更强的精益管理，突出班组的可操作性。将年度、月度目标方针看板化，提高员工的目标意识，将目标落实到工作；将日常工作流程化，严格规范工作行为，奠定精益管理的基础；将工器用具定制化，便于工作查找，节约工作时间；将员工培训及时化，进一步明确能力上的不足，实现精准定位提高；与此同时，积极开展五小“竞赛活动”，即“定出小规矩，开辟小园地，搞好小核算，解决小问题，征集小点子”，将精益的理念融入到工作中，丰富班组创建的内涵。

第二篇：精益管理

精益管理，源自于精益生产（lean production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，商管教育如EMBA、CEO12篇及MBA等均对精益生产有所介绍。

精益管理源于精益生产。精益生产（LP—Lean Production）是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过―国际汽车计划（IMVP）‖对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。

精益管理的实施可以使所有人的工作更明确，责任更明晰，也节约了更大的人工成本。

精益管理的精髓

1.―精‖——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。

2.―益‖——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。

精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。

在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求―正确地做事‖，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标―做正确的事‖。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。

企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。

精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革

命。

精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切―浪费‖，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。

时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。

实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。编辑本段精益生产分类

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

编辑本段精益生产价值确定

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

编辑本段精益生产将所有的停滞视为浪费

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。编辑本段精益生产认为过早过量均是浪费

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

编辑本段精益生产要求人们要识别价值流

精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。

编辑本段精益生产追求完美的持续改善

精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。编辑本段精益生产的思想内涵

精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。编辑本段精益生产的主要企业

中国企业主习惯的管理方法是：只重结果，不重过程。长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。深圳市聚人众企业管理咨询有限公司（以下简称 聚人众）一直以来致力于中国制造业管理水平的提

升，生产提高。以EMI为主导，以中国文化为内涵，将EMI方法融汇其中，帮助企业领悟EMI思想，实践EMI方法，培养EMI人才。为创建适合于中国企业自身特点的经营管理模式，塑造中国企业的核心企业文化而不断努力。

其中聚人众的服务包括：制造业的现场可视化系统工程、设备PTM/事务效率化系统工程、品质管理系统优化工程、中国工厂供应链系统优化工程、制造管理成本持续节减系统工程。目前聚人众已为国内外数十家企业提供管理咨询项目服务，为数百家企业提供培训和现场改善指导服务，行业覆盖汽车、机械、电子、化工、服装、医药等。编辑本段图书目录

―没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。‖精益生产方式是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式，是企业赢取市场的―杀手锏‖，是中国企业面临全球化竞争的必修之课。精益六西格玛黑带大师杨彬誉老师，以15年世界500强日系企业管理经验结合亲自辅导的三大咨询案例，将精益管理具体形象地呈现在您的眼前。从发现问题，分析问题，解决问题，[1][2][3]到结果反馈，直至持续改善机制的建立，带您深入剖析三大知名企业精益改制的来龙去脉，揭示成功改制背后的点点滴滴。以最简单易行的方法，给您的企业带来实实在在的效益。八大浪费是指以下八大浪费：

一、等待浪费

二、搬运的浪费

三、不良品的浪费

四、动作的浪费

五、加工的浪费

六、库存的浪费

七、制造过多（早）的浪费

八、管理成本的浪费

有时间地话多去了解一下日本丰田管

第三篇：锦界煤矿精益化管理实施方案

锦界煤矿精益化管理实施方案

根据《神东煤炭集团2016年精益化管理工作安排》，为更好地应对煤炭市场持续低迷，适应经济新常态，提高矿井发展质量和效益，运用精益管理的思想和方法，减少浪费，提高效率，增加效益，实现生产效益最大化，全面提升矿井管理水平，为矿井又好又快、可持续发展奠定坚实基础，特制定本办法。

一、工作原则

1.坚持实事求是。全面剖析、诊断矿井生产运营过程中面临的突出问题，敢于面对问题，做到准确定位、有的放矢。

2.转变思想观念。实现管理模式从粗放型向节约型转变，减少浪费，提高效率，增加效益。

3.认真学习借鉴。从矿井层面到班组单元，全方位、多层面，对标借鉴系统内外的精益化管理实践，融合提炼，形成适合自身特点的精益化管理方法。

4.抓住主要矛盾。针对矿井生产和管理的关键环节，以解决减少浪费，提高效率，增加效益为重点，扎实开展消除浪费和挖潜提效，逐步建立精细化管理的体系架构和精益文化。5.坚持循序渐进。从自身的实际情况出发，分阶段选择适当目标，坚持持续改进，循序渐进，不断提升管理水平，形成精益化管理的长效机制。

二、成立组织机构

精益化管理实行统一部署、总体规划、分步实施。为加强组织领导，充分发挥各部门、各区队的积极性，成立精益化管理实施领导小组（以下简称领导小组）。

组

长：矿长 副组长：各副矿长

成员：各科室一把手及区队一把手

职

责：

1.全面领导矿井精益化管理实施工作。2.指导各部门、各区队开展精益化管理工作。3.合理配备资源，分阶段验收工作成果。

领导小组下设办公室，办公室设在生产技术组，成员由各部门责任人组成，主要负责贯彻落实领导小组的决策部署；组织、协调各单位各部门开展活动；组织专门例会和定期汇报；负责相关业务方面数据的统计和汇总。

领导小组下设办公室和宣传工作组，办公室设在生产技术组，办公室主要职责：

1.负责贯彻落实领导小组的决策部署。

2.组织、协调各科队开展活动。

3.组织专门例会和定期汇报。

4.对各科队精益化管理开展情况进行检查、指导、考核评价。5.针对实施过程中反映的主要问题及时向领导小组反映并提出建议。

宣传工作组由党政办负责，其它相关业务部门和区队配合，主要职责：

1.具体负责宣传工作的组织、实施、检查、总结。

2.制定详细宣传计划，以内部网站、简报为主要载体，及时将矿井精益化管理方面的亮点、做法、成果等进行对外宣传报道，营造浓厚的舆论氛围。精益化管理实施以各部门、各区队为单元进行，要结合本单位业务分工及实际情况，有序组织开展精益化管理实施活动，矿要对精益化管理工作开展情况进行检查评比。

三、职责划分

各部门根据以下职责自行制定工作计划和考核办法，可纳入班组建设考核。

（一）生产组织方面

1.合理安排生产任务（调度室负责检查并考核）

各区队根据矿整体任务安排，合理分配当班任务。针对检修班，对因检修不当影响生产的队内部制定奖罚办法进行处罚；针对生产班，建立产量完成奖惩机制，分配给生产班组的任务要合理进行组织生产，对每月产量没有完成的班组进行处罚。

2.合理安排人员（经营办负责检查并考核）

班组内部要根据每天的生产条件合理安排人员配置，杜绝人员闲置现象；生产班要求相应技术人员对临时出现的简单故障做到有效处理，减少影响时间，提高整体人员利用效率。

3.开机（调度室负责检查并考核）严格按照调度指令开机。4.提高工程质量，减少返工操作（生产办负责检查并考核）各岗位合理配合，并严格按标准作业流程操作。

（二）设备运行方面

1.加强日常检修及预防性检修工作（机电科负责检查并考核）为了加强设备运行管理，降低突发故障率，充分提高其综合效率，各区队根据矿内制度合理安排检修和预防性检修工作，并建立以下常态化设备运行管理机制。

2.按流程操作，杜绝误动作，减少设备损耗。（各科室负责检查并考核）

各区队严格按照标准作业流程操作，并结合实际情况优化流程。

严格检查各岗位人员有有效证件。

（三）单产单进方面（生产办调度室负责检查并考核）各区队按照地测煤量报表计算本区队OEE、单产、单进等相关数据，并做好分析对比记录，总结存在问题，制定整改措施。

（四）节能减耗方面（机电科负责检查并考核）1.根据年初核定用电量指标，对各区队进行分解。2.各区队建立用电管理制度等节能减耗措施及奖罚办法。3.建立各区队用车管理制度，并严格考核。4.加强员工节能降耗意识培训工作。5.调度室合理调整胶带机带速和驱动数量。

（五）材料管控方面（经营办负责检查并考核）1.培养员工节约成本意识，避免主观浪费现象。2.提高员工操作技能，避免误操作产生的浪费现象。3.加强培训，使员工尽快掌握新材料新设备的使用及维护方法。

4.通过技术改造，改进设备配套不合理的地方。5.加强设备检修及监护工作，杜绝浪费现象。

6.完善材料管理制度，规范材料领用程序，跟踪材料使用过程。

7.建立材料使用材料，并严格考核。

8.加强现场质量标准化管理，保持现场整洁，材料码放整齐有序。

（六）人力资源配置（经营办负责检查并考核）

结合公司及矿相关规定，合理控制各区队定员，关键技术岗位人员数量。

（七）6s管理（安管办负责检查并考核）

从安全、整理、整顿、清扫、清洁、素养方面开展6S管理工作，制定具体实施措施，并且总结实施成效。

（八）后勤保障方面

1、队伍素质能力提升（经营办安管办负责检查并考核）各区队积极参加矿里组织的各类培训工作，并合理制定队内部相关精益化管理培训工作，包括安全、生产、机电、材料管理等多方面，提高员工技能和整体素质。

2.标准作业流程培训及应用（生产办负责检查并考核）按照公司标准作业流程“十个一”活动要求，完善并创新标准作业流程学习及推广工作。

3.精益化管理活动（党政办负责检查并考核）

积极配合参加矿里举办的各类精益化管理活动，并制定队内部活动计划（可结合班组建设）。4.精益化管理稿件（党政办负责检查并考核）

严格考核各区队精益化管理稿件数量及质量，并及时在公司及矿内网站（简报）发表。

5.七项费用使用情况（党政办负责检查并考核）按年初核定指标，严格考核。

（九）精益化管理总结（生产办负责检查并考核）

各区队每月1号前上报上月精益化管理工作总结报告，并由队长把好质量关。

四、管理部门考核办法（考核表见附件）

精益化管理共占绩效考核总分数的5%，精益化管理部门考核按照百分制考核，再换算成绩效考核。

1、按照要求参加精益化管理相关会议

每月召开月度工作例会，要求机关各部门负责人必须参加，机关各部门专职负责精益化管理员必须参加。区队由队长或机电队长必须参加，区队专职负责精益化管理员必须参加。对于未按时参加会议或在会议中途无故退场的单位扣除1分。未参加会议处罚部门100元，中途无故退场处罚责任人50元。

2、按时提交“月度工作总结与计划及区队考核结果。”

每月30日前将工作总结和计划及考核结果送交生产组，逾期不交的部门扣除2分。未按时上报总结，处罚责任人100元，部门一把手50元。

3、各部门严格按照标准进行考核

各部门各项工作都必须有制度有考核，对不按照标准进行考核和弄虚作假的扣除1分。每一项无制度处罚100元，无标准处罚100元。

4、根据公司要求及时上报各种材料

精益化管理必须做到有痕管理，形成一套材料，以备公司检查。对不及时按照要求送报相关材料的部门扣除1分。因未按照要求造成公司考核扣分、通报、处罚的对责任部门扣除1分。资料不全处罚责任人100元。

5、能够按照安排组织开展相关活动并形成文字和图片资料

没有按照要求组织开展相关活动扣除1分。开展相关活动，没有形成文字和图片资料的，调度会通报要求限期整改，整改期限内没有完成的，对责任部门扣除2分。未按要求开展活动处罚部门500元。

6、因工作优秀在公司业务考核中受到表扬或者加分的部门奖励500元。

五、区队精益化管理考核办法

1、精益化管理制度齐全，组织机构完善。没有管理制度扣1分，组织机构不完善扣1分。缺一项处罚100元。

2、精益化考核，写清存在的问题，并进行自我诊断和提出改进措施。未进行考核扣1分/项； 考核不严不细，问题不明确不利于整改，扣1分/项。缺一项处罚100元。

3、精益目标、内容和标准与实际相符。考核过程记录清晰。一项不符合实际扣1分；考核记录不清晰扣1分。缺一项处罚200元。

4、未按要求进行月度总结和参加例会。未总结扣2分，未参加例会或早退扣2分。未参加处罚200元，无故早退处罚50元。

5、积极参加精益化管理培训和考试。不按照要求参加相关培训和考试扣0.5分/（人次）。缺少一人次处罚100元。

6、每月班组长以上人员进行一次精益化管理学习。组织得5分，不组织扣5分。一次不组织处罚200元。

7、每月提1条精益化管理优化建议。未提建议扣2分、处罚100元。每超一条奖励1分。

8、每月召开1次精益化管理座谈会。不召开不得分、处罚100元；召开并将会议纪要发至精益化管理办公室得3分。

9、每月上交一篇与精益化管理相关的文章。未上交扣5分，发表一篇加3分，每增加一篇奖励5分。党政办考核。未上交处罚100元，每发表一篇奖励100元。

10、目标管理，区队每月通过调度报表对自身的生产情况进行自我分析，找出不足之处，并且制定合理的提升目标，综连采、运转主要为OEE、开机率、故障率。分析清楚，措施合理得分。机电办考核，缺少一项处罚100元。

11、开停机管理，每1次未按时开停机扣1分，并按原开停机管理办法处罚责任人。按照《锦界煤矿调度开停管理办法》执行。

12、材料考核，每月对材料消耗进行分析，找出浪费原因、提出管控措施。成本每降低1%得1分，每超过1%扣一分。按照《班组核算管理办法》执行。

六、此管理办法自下发起执行。

附件：锦界煤矿2016年区队精益化考核表

锦界煤矿精益化管理办公室

2016年1月

第四篇：精益管理之我见

精益管理之我见

随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。随着生产方式的变革和世界制造业的发展，管理从传统管理向科学管理、现代管理、行为科学等方向不断发展，在这个转变过程中，以日本丰田公司的丰田生产方式为代表的管理模式取得了巨大的成功，其被管理界总结为精益管理而逐渐走向全世界，并被业界认同。

一、精益管理简介

精益管理最中心的思想，就是以最小的浪费创造最大的价值，是以顾客为导向的、动态的过程，就是准时生产创造价值的同时，在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费，向零缺陷、零库存进军。其主要理念就是顾客拉动、准时生产、看板管理、流程再造等，综合了多种制造管理、现场管理的理论和方法，他是现代工业工程技术和方法应用的结果。其精益思维成为了适用于制造、服务、管理等行业的一种管理变革。

二、实行精益管理的必要性

企业战略中提出了‘员工成长’目标，按照马斯洛需求层次理论，生存、安全、尊严，实施精益化管理，提高了企业效益，员工能够安居乐业，满足了生存和安全的需要，才能考虑尊严、成就。如果因为企业浪费严重，管理混乱，效率低下、频临破产，还要为能否住得起房、治得起病等操心，自然无尊严可言，更谈不上员工成长了。

三、实施精益管理的方法

1、思想大动员、树立精益思维，认同企业价值观。在全力推行精益化之产前，企业所有成员都应该率完成面向精益化的思想转变。从高层到每个员工都要学习精益化的知识和方法，树立精益化思维，坚定推行精益化的决心，做好持续改进循序渐进打持久战的准备。要让全体员工认同企业价值观，围绕企业战略目标，扎扎实实做好自己的工作。

2、专业支持、团队运作。

企业要有一支精益化团队，他们要包括高层决策者、支持专家、专业部门和各基层单位领导，他们要有精益求精、认真负责的工作精神和实干态度；要培养多面手，以追求尽善尽美与完美无缺作为每个员工的奋斗目标；他们要有共同认可的精益价值观，要熟悉精益化理论和方法，有较强的理论水平和成熟的管理技巧，要有一股勇往直前舍我其谁的决心，要把精益化作为一种信念，要有为企业管理水平提升而通力合作竭力推动的积极性。各基层单位要有一批思想敏锐、有精益化思维的员工和基层带头人，能够从现场做起、从最基本环节实践精益生产的先行者。

3、试点先行

精益化管理是一项系统工程，不可能有一个面面俱到的完美无暇的方案，因此需要分步试点。试点可以从不同的专业角度如主业成本精益化（精益化牛鼻子）、精益设备管理（精益管理的难点）和精益现场管理（有5S管理的基础）开始。也可以从不同行业如制造业（机械制造车间）、运行车间（水处理车间）、服务单位、管理部门等不同角度选择，然后根据不同的价值流实现方式及流程分析，不断总结试点经验，逐步推开。

4、持续改进

精益化不是一蹴而就的，精益的实施意味着漫长的历程，要树立连续改进的理念和逻辑和不断创新的企业文化氛围。

四、精益管理应注意的问题

1、即是一把手工程，又是全员工程

实施精益管理，首先要一把手直接抓，这是成败的关键，相关主要执行者的观念不改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的。同时还要强调全员参与，互相配合。不能认为精益生产方式的实施只是工程学工程师或价值流工程师的责任，与其它的单位无关，例如采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。‘全员持续改善’绝非一句空话，大量的改善并非是体系的改善，而是个别的、局部的、随时随地的小的改善，而这些必须依靠全体员工。

2、赢在执行

精益“7S”是精益管理的基础，其所要求的素养等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，就难以实施精益生产；实施过程遇到困难就停滞不前更是不行。

因此要确保执行力。要用正确的人，做正确的事，正确的做事。一个有精益化思维的团队、带领有精益化思维的员工，用正确的方法坚决执行，精益化的目标必定能实现。

3、持续改进，持之一恒

那种要求 “立竿见影” 短期内就 “大见成效”，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的。精益化管理的创始者丰田公司用了三十年的时间将精益化落到了实处，才使它一举超越美国及其它公司成为全世界业绩最显著的汽车制造商。

4、绩效考核管理体系配合

要建立绩效考核管理体系，精益管理还必须要有精益的考核体系相配套，真正做到对实现精益好的，使其分享精益成果，要有相应的激励制度。

任何一种管理体系的引入都需要本土化，结合企业自己实际，不盲目照抄那些表面的东西，而是深入理解新体系的内涵，移植符合自己的东西，化为自己的需要和养分，建立自己的管理体系。

五、公司精益实施情况

这几年以来，公司在生产管理精益化方面作了很多有效的探索，积极开展输电设备运维一体化、变电检修专业化、配电设备抢修精益化、输变电设备状态检修、5S管理、标准化作业、三标创建等一系列生产精益化管理的创新实践，全面推进了生产领域重点科技项目的研发与应用，经营管理有序，安全生产稳定。

虽然这些精益化管理的手段或工具正在不断地得到广泛应用，然而在生产管理中仍暴露出技术基础管理不扎实、生产计划执行不严格、检修工艺质量不精良、电网运行指标对标成绩不理想等情况，从某种程度说明了“管理以人为本，人以精益为本”的思想未能得到有效贯彻，现阶段“精确决策、精确计划、精确控制、精确考核”的精益化管理要求于我们稍高，生产管理精益化向纵深发展仍显不足。

1、提高人员素质是精益化管理的根本保证

由于目前电力公司工作节奏较快，报表、总结、统计等材料报送要求高、时间短，报送时间层层缩减，生产技术管理人员特别是基层单位管理人员疲于应付，以致数据不准、文字杂乱、分析抽象、观点肤浅；专业技术管理较粗放，一些基础数据口径不一，设备状况摸排不清；多项工作前提下，分不清轻重缓急，工作交叉时相互推诿，工作整体性缺乏把关；执行力欠缺，经常遗忘上级部署工作的时间节点，工作和资料不能按时完成或报送。

这些生产管理中所出现的现象，均指向“人”这一决定性因素，如果管理人员不能树立“人以精益化为本”的思想，精益化管理无从推进和深入。因此，“以人为本”既要强调人的劳动、价值和地位，为实现员工的自身价值，企业应尽最大努力；同时作为价值创造者的员工，也应该在实施精益化管理的过程中要做到“精益管理”。

1）是增强员工责任感和整体意识。对员工的要求不仅限于严格完成上级下达的任务，还应倡导“各就各位、爱岗敬业、团结协作”的工作理念，更多地将员工视为企业团体的重要成员，而非机器或只是一颗螺丝钉，达到“以人为本，同心同德，群策群力，集思广益，精益求精”的境界。

2）是全面质量活动应与精益化管理并重。全面质量活动中的QC小组活动在我国推行已有20多年，已成为现代企业制度下质量管理活动中不可缺少的重要组成部分，我们要把它与精益化管理有机结合起来，从细微处着手，根据行业的特点采取灵活的手法来开展活动，最终实现持续不断的改进。

3）是将“5S”管理作为精益化管理的切入点。反复渗透“5S”管理要解决的核心问题是：人的思想品质和作业现场物质环境的改善，即通过物质环境的改变，促进思维模式和行为模式的改变，进而达到提升人的整体素质的目的，最终实现工作效率和工作质量提高的结果。

4）是建立目标清单制推进精益化管理。为实现管理方式由结果管理向全过程管理为主导的转变，管理人员应针对各项重点工作和典型工作，建立目标清单制管理，分解、量化工作内容，使目标规划更加科学，切合实际，有效杜绝空喊口号、实际管理流于形式等现象的发生，使复杂的管理问题简单化、透明化，实现管理上的“以简御繁、寓难于易”，同时为检查专业管理效果提供了有效标准，使个人执行力将得到较大的提升。

5）是强化培训。在时代的高起点上不断赋予供电企业文化鲜明的实践特色、时代特色，开展电力企业精益化管理宣传培训，切实把电力企业精益化管理核心价值体系融入企业员工教育和精神文明建设的全过程。

2、运用有效工具是精益化管理的实现途径

在全面推进生产管理精益化过程中，相继研究与应用了很多有效有力的管理工具，如三标建设、5S管理、标准化作业、状态检修、设备全寿命周期评估等等，但是在实际中，往往将一种新工具的应用等同一种应时的活动，一旦验收通过，这种工具的应用广度和深度就有了一定的削减。

在实施生产管理精益化过程中，并不是一味追求工具的先进性，而应确保工具应用的持续性，然后再进行诊断和固化完善。哪怕是大家都在熟练运用最为先进工具ERP的今天，再拾掇起几年前的三标建设、5S管理、标准化作业等工具，仍能非常有效地指导我们开展生产精益化管理工作。

3、优化业务流程是精益化管理的核心理念

流程再造为精益化管理带来了全新的思维方法和理念，使得各种元素在各流程之间尽可能以最快最协调的形式互为传递，从而实现精益化管理的目标。近几年以来，公司相继优化了变电站无人值班、配网抢修、故障报修、临时停电管理、输电业务调度管理等生产业务流程，提高了电网自动化水平和劳动生产率，提升了服务能力和客户满意度。

目前，公司已全面实施 “纵向贯通、横向集成”的一体化企业级信息集成平台（ERP），打破原来各业务系统纵向条块分割的状态，进而促进公司从“职能分割型管理”向“流程协同化管理”转变。生产管理中涉及到ERP中最关键的流程就是项目管理中的物料申报采购，省公司对该业务流程有绩效考核，直接决定公司物资专业同业对标的成绩，无形中就要求项目管理部门和成本中心单位要认真仔细处理。生产中的大修、技改项目多为设计单位进行可研、初设、施设后才能准确提取招标物料清册，然而根据国网公司招标时间节点与省公司批文下达时间较为紧凑，往往造成设计单位在可研或初设阶段即提取标准物料清册进行ERP系统申请招标，造成物料漏报、错报或选型设备材料不便现场施工，故项目管理流程有待进一步优化：

一是项目管理部门要切实做好项目储备工作，准备好近一两年可能会实施项目的可研、初设、施设，提取标准物料清册；对于省公司下达的尚未进行施设的储备库项目，原则上放在下一个申报时间节点进行申报，避免时间紧张，设计深度不够，遗漏设备材料；

二是设计单位应着力应用典型设计和标准物料，留意标准物料信息的收集和整理；要做好相关专业的沟通和配合设计；

三是项目管理部门、物资部门和设计单位应对标准物料申报进行共同负责和把关，项目管理部门和设计单位负责施设的可行性和正确性，物资部门负责申报物料的标准性。

随着国家电网公司发展进入了以集团化为重要特征、全面推进精益管理的新时期，生产管理精益化既是“两化”管理的客观要求，也是提升企业整体管理水平和工作业绩的内在需求。只有深入推进生产管理精益化，才能促进电网运行指标的提升，持续提高电网供电可靠性，确保电网安全稳定运行。

第五篇：精益管理之我见

精益管理之我见

内容提要：随着日本汽车工业的成功，以丰田公司为代表的精益管理方式，成为制造业竞相学习的管理方法。但各企业所推进的方式不一，有阶段成功的，有半途而废的、还有浅尝即止的。企业推行精益管理没有固定模式，重要的是结合本企业所在地域、产品对象和产品特点、生产组织形式等多方面的具体情况，因地制宜，循序渐进地执行精益改善。精益管理方式是一种以最大限度地减少生产所占用的资源，降低企业管理和运营成本，高质量、高可靠性、准时交付为主要目标的生产方式。

本文着重于一家长期推进精益管理并取得一定社会效益和经济效益的企业的过程为例，重点从领导力、组织文化建设、跨部门协同作业、员工成长培训、学习改善、生产线和非生产线标准作业、看板管理和全面质量管理、基础管理等诸多方面阐述推进精益管理的方法。

关键词：精益管理、准时化、自动化、标准作业、学习改善

前言

精益管理方式方式是一种以最大限度地减少生产所占用的资源，降低企业管理和运营成本，高质量、高可靠性、准时交付为主要目标的生产方式。依靠精益生产方式，日本汽车工业于８０年代初实现了赶超美国的目标。90年代美国人学习、应用精益生产方式管理理论给世界汽车工业带来了巨大的变革。目前，精益生产方式管理已在机械、电子、消费品、航空、航天、造船工业中广泛应用，几乎全世界知名的制造业都实践了精益生产方式理论并从中获得了丰厚的回报。

精益管理，它成功的核心在于消除浪费，它有两大基础：“彻底的5S活动和全员参与的改善提案活动”；有两大支柱“准时化和自働化”。通过工作流程查找瓶颈，疏通瓶颈，将人、物的效能最大发挥，创造价值最大化。

所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一件总成的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。

精益管理的另一个支柱是“自动化”，但不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。

丰田公司的“包括人的因素的自动机器”就是指“带自动停止装置的机器”。无论是丰田公司的任何一个工厂——几乎所有的机器设备，包括新的和旧的——都装有自动停止装置。例如，“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”之类的安全装置。总而言之，它们就是赋予人的智慧的机器。

“自动化”的作用就是，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品。为此，平时就要了解“标准作业”的情况，而在发生不符合这种状况的异常情况时，就要通过特别培训使操作者恢复本来的水平。

精益不仅仅是哲学，更是一种实践。大批量生产极力想使每个人和每台机器都忙碌起来，看似一派繁荣景象。精益思想不反对忙，但反对瞎忙、乱忙和没有价值的忙，认为“精”是手段和过程，“益”才是目标和结果。

精益管理在世界范围内的有效运营，虽然会遇到不同情况的问题，但只要因地制宜的推行就能收益，以笔者多年推进的具体做法做一论析。

一、实施精益要做好组织文化上的准备

（一）精益管理的实施，需要注入领导力，构建积极向上的优秀企业文化。

精益管理在企业的实施，必须注入强大的领导力，因为这是一种变革。必要时召开宣誓大会，在全公司造势，向每位员工传递公司推进的决心；公司中高层领导积极参与此项变革，时常察勘现场变化、倾听员工心声、致词鼓励小组成绩、与员工亲切握手沟通留念；定时召开报告会，公司领导对精益的推进情况和方向及时给予鞭策和引导。

精益是一种管理实践活动，是需要扎扎实实的去做，公司领导的“三现主义”，在精益推进过程中起到了至关重要的作用。是变革就需要公司领导站在前沿摇旗呐喊，真真正正参与其中。

优秀的企业文化是企业长期探索凝练的适合企业自身特点的精神食粮，有助于在企业培养一种良好的和谐的工作氛围，有助于各项变革的顺利实施。

精益管理是适合丰田生产管理的企业文化，每一个单位推进实施精益生产的时候就要同步建立适合自身的企业文化。一公司推进精益管理时，第一步就是征集员工心里话，让员工表达自己的心声；征集企业价值观、企业理念，编订员工手册，激发员工参与企业管理的愿望；第二步就是收集创作感动专题片，收集各基层本的感动案例，拍成电视片然后进行隆重的颁奖仪式，尊重员工、传播善念，营造优秀的文化精神，这些感动素材经过多年的改进提炼已经成为公司的精神元素，许多员工已得到此奖项为荣，包括供应商，此项工作体现了员工的价值；第三步就是实施全员的品格训练。公司近年来对员工进行全员的封闭的品格训练，由自己的教师开发属于自己的课件，用身边的案例教育员工，品格训练人人参与，从公司高层到一线员工都深受启发。

企业文化的先导作用，为精益管理的推进打下良好的基础。5S、TPM、TPS、6σ等精益工具的应用，都容易被管理层和员工接受，亦容易形成适宜于公司的精益文化，从而丰富企业的企业文化。

实施精益管理，需要一个完善的培训体系来支持人才的发展，使其符合精益生产对人才的需求。优秀的精益企业每年都会制定大量的培训计划来满足对人才的要求，外部培训、内部培训、交流性培训促使员工开阔思维、提高自身素质；优秀的精益企业是由优秀的人才组成的，优秀的人才是通过学习培训实践成长起来的。

精益管理的核心是消除浪费，全员改善就是消除浪费的最好办法。

推行全员改善首先要建立公司级的提案制度，开始时提案不分大小均可以得到奖励，以营造改善氛围。随着提案数量的增长，逐渐将提案分级，分十级也好、分ABC三级也好，公司级只对较大项目奖励表彰，确保改善成果的质量和推广性。

定期召开改善交流会，将公司级改善在交流会上相互交流，以激发更多的创意，具有原创性的，在适当的时候给以命名，具有可推广性的跟踪推广。

建立部门及小组改善体系。各部门、小组也可以在公司改善体系的带动下针对部门的特点建立自己的改善交流发表体系，充分发挥员工的创意智慧，部门、小组更了解现场的具体问题，发现问题和解决问题更具有针对性和及时性，同时也能够在长期的合作中培养优秀的团队合作精神。

建立改善命名制度。征集公司级有成效的、原创性的改善成果，以原创者的名字命名，每年或每季度实施一次，推动改善持续深入开展。通过以员工的名字对改善进行命名，体现了公司尊重员工、尊重创新的企业精神，从而也推动精益生产深入开展。

精益管理的实施，需要构建跨部门解决问题的管理意识，打造执行力。

精益是个管理体系，在提高解决问题的能力上就要培养跨部门解决问题的意识能力和制度，问题的提出解决要标准化，并且要按节点跟踪，形成问题解决体系。

日本人的敬业精神，愚直的工作热情，按标准办事，提倡完美执行的工作方法，都值得企业学习培养。

企业经营战略方针既定下来，企业内部的大事就是彻底消除浪费。一个企业就要倡导的管理者的执行力，领导者现场的亲历勤为，似教练一样贯彻现场主义精神，必将起到潜移默化的推动作用。从现场主义到精益制造到精益管理，需要倡导者一步步躬行，忠实的实践，彻彻底底执行到位。

二、实施精益管理要落地，推进现场提升

（一）精益管理的实施，需要推行标准作业和看板管理。

工作的标准作业包括：生产现场和非生产现场，两项均要推行标准作业。

生产现场建立标准生产单元，绘制标准作业图，人员按工序、路线、节拍生产；实施生产线综合管理，内容包括：生产实绩统计、停线记录、4M变化、换产记录等相关内容。

标准作业，是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题做最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。它是以人的动作为中心的生产方式。

推行标准作业要首先选取一个加工工艺简单的零件作为样板试行，从形式上打破原有的集群式设备布局方式，按照多种型号产品综合工艺路线进行重新布局，经过后期的实践运行，大家看到“U”型生产线的优势，在思想上统一了认识。逐渐在公司开始全面建立“U”型生产线，“U”型生产线的建立使零件实现了单件流动加工，减少中间在制品，节约设备占用空间，提高了设备利用效率和单班产能。这种管理模式的探索和应用为后期其它新的管理理念引入积累了丰富的经验。

在生产线标准作业执行正常的同时开始制定制定规划物流拉动方案，建设物流中心，实施物流配送，规范物流和搬运作业的时间节点、搬运路线、数量，看板运行详细规则，以及各级管理人员、操作工、物流人员职责等。

物流配送体系的建立支持生产线生产效率的提升，规范了生产管理。

生产线围绕可动率（可动率是指在工作时间内，设备开动时间和应该开动时间的比值）提高产能，对影响可动率的设备、质量、供应、换产等因素进行PK，并固化解决方案。

每日召开快速反应生产作业会，各生产分厂、设备质量设计技术参与会议支持问题解决，实施问题闭环解决制度，使物流和信息流得到及时反馈和解决。

非生产现场即管理现场主要是理顺流程，使工作得到无缝隙链接。理顺流程包括部门的母流程和各种子流程。流程编订后要及时培训，让管理流程的人员和执行流程人员都必须明白流程如何执行，高层领导也要关注流程定期带队验收检查，确保流程有效运行。

看板管理是适合目前生产管理的有效方式，看板管理是用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，同时可以一目了然地发现异常状态及问题点的管理方式——“用眼睛来管理”。

看板管理的特点是：

1、视觉化——大家都看得见；

2、公开化——每个人都知道管理项目，便于控制；

3、标准化——任何人判断标准一致；

看板生产的原则

1)后工序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件；

2)前工序只生产后工序所需的零件(包括型号、质量和数量等)；

3)看板数量越多在制品越多。所以，应尽量减少看板的数量；

4)挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。

看板生产的优点

1)生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力；

2)看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理；

3)库存量低，质量在生产过程中得到控制；

4)使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。

看板生产虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件：

1)原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量；

2)设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定；

3)生产属于流水型、并能均衡地生产。

（二）精益管理的实施，需要推行全面质量管理。

全面质量管理有以下四个基本特点：

１)全员性 : 企业中每一个人，都会直接或间接地影响产品质量，因此要求企业中全员参加全面质量管理。企业中的各个职能部门都必须结合自己的业务，灵活运用全面质量管理的观点与方法，组织职工开展形式多样的质量管理活动。

２)全面性: 全面质量管理不仅要提高产品质量，而且还要提高工作质量，其管理还应包括试验设计、生产制造、辅助生产、使用服务等生产全过程。

３)预防性: 全面质量管理变“事后把关”为“事前预防”，变管结果为管因素，对生产全过程进行有效的控制。

４)服务性: 要求牢固树立为用户服务的思想，对外，表现在为消费者服务；对内，表现在上道工序为下道工序服务－－内部用户原则。

所谓内部用户原则，就是要求每一个生产者都必须做到：不接受、不制造、不传递不良产品。加强4M的管理

全面质量管理的一个重要特点是“预防性”，即变仅靠“事后把关”为加强“事前预防”，变管理结果为管理因素。那么生产过程中影响产品质量的主要因素有哪些呢？

它们是： １、人(Man)－工人

２、设备(Machine)－包括机器和工艺装备

３、材料(Material)－包括零件、材料和半成品

４、方法(Method)－包括作业方法、条件和环境

下面就来谈谈如何对这四大因素进行管理：

1、“人”的管理

在四大因素中，人是最重要的因素。不论是设备的操作、检修、保养、还是材料的验收把关，以及作业方法的遵守和改进，都依靠工人的智慧和积极性。因此，对于班组长来说，做好以下几方面工作：

１)加强对工人的技能训练

a.让工人充分理解质量标准和作业标准 b.按要求进行充分训练 c.进行个别而具体的指导

２)提高工人的质量意识

a.加强对自己作业质量的控制

b.提高对自己工作重要性的认识

c.加强全面质量管理思想和方法的宣传教育

2、“设备”的管理

这里所说的“设备”，包括设备，机械及装置以外的夹具和量具等。设备的管理是要尽早发现设备运转不良及分析其原因，采取适当的措施；而且还要进行预防性维护，以防患于未然。对设备和机械，包括夹具、量具等，都需要工人的日常检修，以及依据一定的标准进行定期的检修和调整。

3、“材料”的管理

这里的材料，不只是产品的原材料，也包括生产所使用的零件和辅助材料等。材料的管理主要是加强验收检查，改进保管方法，避免材料的碰伤、变形和变质等。对保管中的材料进行定期检查，对将出库的材料严格检查把关。

4、“作业方法”的管理

应该将最佳的作业方法予以标准化，予以成文，并向工人彻底说明。开展QC小组活动

QC小组活动就是通常讲的质量管理小组活动。它是企业开展群众性质量管理活动的一种好形式。

质量管理小组，是以保证、改进、提高工作和产品质量为目标，围绕生产(工作)现场中所存在的质量问题，由班组(或科室)工人(或技职人员)自愿组织，主动开展管理活动的小组。

质量管理小组的人员数量，一般以3－7人为宜，最多不要超过10人，最少不低于3人。小组长由小组成员民主选举产生。

质量管理小组的组成形式可以本班组内的，也可以跨班组、跨部门的、也可以是围绕某一关键质量问题建立的专题性的、临时的小组，课题完成后可以回本单位。开展小组活动的优势有:

1、员工最了解本岗位所发生的问题，在解决问题的过程中员工能提高技能获得成长和具有成就感；

2、营造充满热情的工作岗位，全员参与、跨部门合作集思广益能够建立信赖，培养团队意识；

3、实现公司与员工双赢，引导开展好小组活动能够最大限度的消除生产线发生的浪费，降低成本、提升质量、保证交货期、确保安全，员工得到锻炼，企业提升综合管理能力，实现双赢。结语

精益是一次长征，一个永无止境的改善过程。没有变革就没有飞跃。从大批量生产到精益生产，如同企业从一个阶段进化到另一个阶段，都会经历某种阵痛，从量变到质变，最终化蛹成蝶。变革一定会遇到阻力，只要方向不错，持之以恒，习惯成自然，办法总比困难多。

精益是个体系，一口也吃不下个精益体系，需要按照精益的思想长期的实践探索，不断趋于精益的要求。

企业应该先做强，再做大，也只有先做强，才能做大。精益思想提供了一条企业发展的长久之计，即踏踏实实地修炼内功，先做强再做大，这也符合建设节约型社会的政策趋势。企业如果想在激烈的市场环境中保持竞争优势，如果想进一步开拓企业的发展领域取得更高的业绩，或者如果想摆脱艰辛维持的局面，那么从现在开始，朝着精益目标行动起来。

推进精益管理，没有固定的模式，只有在探索中形成适合自身的方法，但总的思路、思想非常明了——消除浪费。中国的企业还要剔除急功近利的做法，变粗放管理为精细管理，提高资金、人力、资源、能源的利用率，将提高效益的工作方法研究透，并能始终不渝的坚持去实践，相信精益会帮助更多的中国企业走向成功。

主要参考资料：

1、《精益之道》，（美）约翰·德鲁，布莱尔·麦卡勒姆，斯蒂芬·罗根霍夫，机械工业出版社，2009

2、《现场改善》，（日）金井正明，机械工业出版社，2008

3、《质量管理实践—五项主义》，（日）古畑友三，上海人民出版社，1999