精益管理总结

第一篇：精益管理总结

聚银公司2016年1-7月份精益管理工作总结

一、部室“3+1”课题（主要部室3项以上，其他部室1项以上）申报、实施情况。（各部门负责）

课题一：提高纸质档案数字化转换质量，制定数字化加工计划，并落实到人，严格按照《纸质档案数字化技术规范》中的规定选择扫描色彩、分辨率，并按要求进行图像纠偏、去污、拼接等图像处理工作。

课题二：单元成本电子看板信息系统升级改造，完成TDI分厂单元成本电子看板信息系统数据分离、PVC分厂氯乙烯、聚合装车间电子看板增加产品周单耗完成情况模块、能源动力厂单子看板信息系统增加安全设备运行模块、成本模块、工艺质量模块。

课题三：提高公司视频监控清晰度，提高网络管理人员业务素质，完善专业技术知识。学习网络高清监控技术，制定公司网络高清监控更换计划，做到更换一处，清晰一处。目前已完成TDI装桶站监控升级改造项目。

二、信息化建设（信息档案管理中心负责）

1.采取的主要措施

（1）完善制度建设，强化基础管理。1-7月份完成了《信息化建设制度》、《档案管理制度》和《网络中心机房及设备间管理制度》等13个管理制度的修订与下发工作，同时为了规范公司内部审计档案管理工作，保证内部审计档案的完整，根据《中国兵器工业集团公司内部审计档案管理办法》并结合我公司实际情况，制订了《内部审计档案管理办法》。

（2）启动两化融合体系贯标，助力公司提质增效。公司于2016年1月正式启动两化融合贯标工作，按计划先后完成了现状调研及诊断、体系分析策划、文件编写及发布、体系试运行、内部审核和管理评审等阶段性工作，识别打造了信息化环境下公司“精益、稳定生产管控能力”，强化公司可持续竞争优势，提升信息化环境下的公司核心竞争力，并于6月份通过评定机构对公司两化融合体系运行情况的现场评估审核

（3）能源监测模式优化，在公司MES系统中自主开发能源仪表监控流程画面，根据全厂能源管理网络图，将各分厂的能源仪表数据集中在MES系统中进行整合、展现，实时监控。一阶段新增氮气、脱盐水、循环水、蒸汽、压空等能源仪表点位链接142个，绘制工艺图7张，实现了能源数据共享，降低了系统维护运行费用。

（4）视频监控方面的工作，制定公司网络高清监控更换计划，并落实到人，无故拖延更换期限，将严格按照计划对其进行考核实现对网络高清监控实施过程中的监管，累计修理修缮视频监控前端116次，更换摄像机5个，视频光端机4对，光电转换器4对，光纤熔接28次，保障公司视频监控完好率达到98%以上。

（6）扎实推进电子看板应用工作，提升系统应用效能。一是优化TDI厂电子看板数据库及存储过程，将三个班组的数据进行分离，数据分离后，三班数据不再相互牵制，一个班组数据有误，只体现在本班数据中，不会影响到其他班组，提高了程序运行稳定性；二是根据PVC厂新增需求，开发了PVC厂各车间单耗周报模块，实现了各勤及整个工组累计产量和平均单耗的自动核算功能，目前PVC看板已停止人工抄写，实现电子看板自动核算的目的；三是每日巡检跟踪看板运行情况，将运行结果及时反馈至企业管理部门进行“五好一准确班组”考核。

2.取得成效(改善前后对比)

1、聚银公司两化融合管理体系自运行以来，新增相关管理制度7项，建立程序文件10个，相关记录32项，通过两化融合管理体系的引进，为聚银公司信息化建设提供了一个新的发展模式，公司信息化项目建设效率更高，应用更便捷。

2、电子看板系统升级后，首先系统稳定性大大提高，每班数据刷新的频率较老版上有所提高。

改善前：每班看板数据经常丢失，数据刷新不及时，往往一个班数据没有录入，其他三班数据就无法录入。

改善后：经过数据和业务分离，上述情况已经解决

3、聚银公司能源仪表数据在公司能源动力厂DCS系统中显示，没有和公司MES系统进行集成，调度对能源数据的掌握不够及时，信息档案管理中心通过打通MES与DCS的数据接口，将能源数据进行整合，通过MES流程图进行二次组态，绘制工艺流程图，实现能源数据共享，降低了生产运行成本

4、视频监控系统自2007年开始建设，公司监控90%以上为模拟信号，清晰度为100万像素，随着生产现场的要求提高，无法看清细节性的设施，信息档案管理中心从2016年开始对全公司视频监控进行全面改造，针对重点部位进行模拟信号向数字型号转换，自1月至7月公司更换数字摄像头4个，像素提高将近10倍，大大提高现场生产的监控程度与安全程度

3.存在问题改进对策

（1）部分系统功能需根据组织结构的调整及业务流程的变更尽快升级，满足业务部门的多元化需求。下一步将完成合理化建议信息系统升级、党群KPI量化考核信息系统升级和设备管理信息系统的优化升级工作。

2、视频监控摄像头像素较低，公司现有监控摄像头90%以上为模拟监控，清晰度为100万像素，随着生产现场的要求提高，无法看清细节性的设施。逐步将关键岗位的监控探头更换为IP网络数字高清摄像头，清晰度达200万像素以上，下一步将完成TDI装置R470、盐酸罐区、化学品库及PVC厂南门等区域的视频监控升级项目。

第二篇：精益管理总结范文

日照精品钢基地项目1#5100m3高炉第二、四、五标段

项目精益管理总结

首先先来介绍下我项目部正在承担施工的项目的主要特点，让大家对项目的基本特点有一定的认识，在对项目特点认识的基础上再来说明我项目部在管理此项工程中如何推行的项目精益管理。

1、第二标段热风炉工程：施工范围为热风炉系统内的土建、结构、装饰、机械、电气、仪表、工艺管道等的施工、调试和保修。热风炉基础为大块式耐热钢筋混凝土承台。热风炉本体为改进型顶燃式，由蓄热室、拱顶、预热室组成，喷射旋流预燃烧室置于热风炉拱顶之上。拱顶和预燃室采用分别支撑于炉壳上的独立支撑结构，这种形式的热风炉，结构稳定。拱顶全部采用硅砖，能承受更高的拱顶温度。四座顶燃式热风炉相对位置布置紧凑，热风炉区域工作量集中，施工工序多，高空作业多，施工配合复杂。施工组织中要重点把握好热风炉区域的立体交叉作业。施工工作面高度集中，安装工程量大，需要安排多台大型吊车协作实施吊装作业。

2、第四标段：喷煤工程施工范围为喷煤工程系统内的土建、结构、装饰、设备、电气、仪表、工艺管道等的施工、调试和保修。其中以喷煤主厂房为钢筋混凝土框架结构，檐口高48m，内设原煤仓4座，设备繁多，安装难度及精度高；原煤仓库为五座钢筋混凝土仓与框架组合结构，框架由仓壁与柱共同支撑，贮仓直径9m，仓顶标高20.24m。输煤皮带通廊全长393米，施工战线横穿喷煤区域及矿焦槽区域，工艺管道结构复杂多变，工序交叉频繁，施工组织协调要求高。

3、标段五：铸铁机工程施工范围为铸铁机工程系统内的土建、结构、装饰、设备、电气、仪表、工艺管道等的施工、调试和保修。其中沉淀池及卸铁楼属于深基坑施工，铸铁机主厂房为采用钢筋混凝土结构排架结构，梯形钢桁架屋架，设备安装量巨大，工序交叉、工序之间交接贯穿整个工程，施工区域狭窄，有效施工面小，施工组织部署工作量大。

以上所陈述的为我项目部正在承建的工程内容，下面就我项目部在上述项目精益管理上所做的工作，主要从以下几方面介绍：

所谓项目精益管理就是项目运用精益管理理念进行管理管理，精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”。“精益思维”的核心即是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

1、项目管理机构设置：

最大条件利用各施工工程部提供的人力及物力资源以促进项目管理的实施，在最大限度上减少了项目成本在人力资源上的投入，是项目运行更专业化。项目部设专业组长带领专业工程部针对工程划分施工段，专业化的优点使工程杂而不乱，井井有条。

2、机械设备资源：

项目部对参与施工的所有设备机械进行总协调，在有限的资源上发挥设备机械最大的性能和利用率，机动有效利用当地施工资源，最大化的避免机械、设备的闲置所造成的工程成本增加。

3、工程材料：

工程所需要的主材及周转材料等，由项目部按工程进度及需要，合理组织材料的供应，尽量较少材料的库存堆压，材料进场前确定施工部位，直接送至加工场地，尽可能的较少材料的二次倒运所造成的不必要浪费。材料设专人进行负责，设立设备台帐及电子台帐，便于检查库存，及时与现场技术人员进行沟通，避免多进同种材料情况的发生。

4、施工进度控制：

严格执行施工网络计划，合理控制施工进度，积极联系业主及EPC总包院，工程所需的设备供货计划，工程开工前的场地交接条件，工程施工时现场道路通畅及工程全面展开时的人际关系协调和组织，为工程的顺利开展提供便利条件。合理组织部署施工，不一味的抢工期，也绝不拖延工期，做到进度可控，施工有序。

5、安全生产：

任何条件下“安全第一”的理念绝对不能变，尤其本月又是2016年的安全生产月，也是日照钢铁精品基地夏季施工的第一个月，“夏季四防”全面展开，安全思想一刻都不能麻痹。在所有施工区域设专职安全员全面负责各区域的安全生产工程，项目部设项目安全员对整个项目进行统一管理。新入场施工人员必须进行入场培训并考试，各工种必须持证上岗并严格按照规定进行操作，严禁违章作业。对于现场危险源动态排查，一旦发现立刻处理。在安全及现场文明上的投入经费专款专用，不节省也拒绝浪费。坚决实现工程安全生产“6为零”目标。

6、质量控制：

加强过程管控，从材料进场开始控制，加工厂质量把关，层层严格实行报检制度，注重三检制度，加强自检数据的真实有效性，严防质量通病的发生率。增强成品保护意识，使工程质量与一线施工人员利益直接挂钩，谁施工谁负责。杜绝返工情况的发生，一次报检合格率确保100%。

7、推行 “成批移动”为“单件流动”

在工程中推行“成批移动”为“单件流动”，在单件流动中，因为在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一工序继续加工，制品数量大幅度的得到降低，生产空间的需求也跟着减少了。一旦不良品发生，就可立即发现，而且很容易地确认出那个工序是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的，有助于消除不良品。更重要的是生产周期大幅度缩短，更能满足市场多变的需求。由于不必为每台设备单独设置人口存放处和出口存放处，场地也节省了许多。

虽然我们现在的工程已经取得了一部分成效，但在以后的工作中，要对精益管理进行细化学习，首先要认识到精益管理能带来的益处：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。从精益管理能带来的益处中也能看到我们自身的不足，所以加强对精益思维的学习和研究对我们来说必要且紧迫，我们也认识到推行精益管理应循序渐进，精益管理只是生产管理的一种较好模式，具体实施要因地制宜。我们一定会更加努力的学习并不断的进步，给企业贡献我们更大的能量。

山东莱钢建设有限公司建安分公司第三项目部

2016.6.29

第三篇：精益管理

精益管理，源自于精益生产（lean production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，商管教育如EMBA、CEO12篇及MBA等均对精益生产有所介绍。

精益管理源于精益生产。精益生产（LP—Lean Production）是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过―国际汽车计划（IMVP）‖对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。

精益管理的实施可以使所有人的工作更明确，责任更明晰，也节约了更大的人工成本。

精益管理的精髓

1.―精‖——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。

2.―益‖——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。

精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。

在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求―正确地做事‖，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标―做正确的事‖。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。

企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。

精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革

命。

精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切―浪费‖，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。

时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。

实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。编辑本段精益生产分类

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

编辑本段精益生产价值确定

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

编辑本段精益生产将所有的停滞视为浪费

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。编辑本段精益生产认为过早过量均是浪费

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

编辑本段精益生产要求人们要识别价值流

精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。

编辑本段精益生产追求完美的持续改善

精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。编辑本段精益生产的思想内涵

精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。编辑本段精益生产的主要企业

中国企业主习惯的管理方法是：只重结果，不重过程。长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。深圳市聚人众企业管理咨询有限公司（以下简称 聚人众）一直以来致力于中国制造业管理水平的提

升，生产提高。以EMI为主导，以中国文化为内涵，将EMI方法融汇其中，帮助企业领悟EMI思想，实践EMI方法，培养EMI人才。为创建适合于中国企业自身特点的经营管理模式，塑造中国企业的核心企业文化而不断努力。

其中聚人众的服务包括：制造业的现场可视化系统工程、设备PTM/事务效率化系统工程、品质管理系统优化工程、中国工厂供应链系统优化工程、制造管理成本持续节减系统工程。目前聚人众已为国内外数十家企业提供管理咨询项目服务，为数百家企业提供培训和现场改善指导服务，行业覆盖汽车、机械、电子、化工、服装、医药等。编辑本段图书目录

―没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。‖精益生产方式是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式，是企业赢取市场的―杀手锏‖，是中国企业面临全球化竞争的必修之课。精益六西格玛黑带大师杨彬誉老师，以15年世界500强日系企业管理经验结合亲自辅导的三大咨询案例，将精益管理具体形象地呈现在您的眼前。从发现问题，分析问题，解决问题，[1][2][3]到结果反馈，直至持续改善机制的建立，带您深入剖析三大知名企业精益改制的来龙去脉，揭示成功改制背后的点点滴滴。以最简单易行的方法，给您的企业带来实实在在的效益。八大浪费是指以下八大浪费：

一、等待浪费

二、搬运的浪费

三、不良品的浪费

四、动作的浪费

五、加工的浪费

六、库存的浪费

七、制造过多（早）的浪费

八、管理成本的浪费

有时间地话多去了解一下日本丰田管

第四篇：11月份精益管理总结

通防科8月份精益化管理工作总结

时光荏苒、光阴似箭，在不知不觉中，x月份已接近尾声。在x月份，我科紧紧围绕孟家焉精益管理会议要求，在全工区范围内推广精益化管理精神，从现在做起，从点滴做起，让精益化管理深入人心，在日常生活中，处处想精益、事事求改善。在不断的进步中再精益求精，营造良好氛围，在孟家焉矿一通三防工作中切实做到不断改善，精益求精。

孟家焉煤矿作为华润联盛公司条件最复杂的矿井之一，担负着巨大的重任。而一通三防工作更是作为矿井各项工作的重中之重，在井下老巷老硐较多的情况下，我们不畏有多少艰难，我通防科至始至终坚持努力，确保矿井一通三防各项工作认真完成。精益化管理就像一缕清风一样，吹入我工区，我们从节省一个小小的直通开始，推行节约，争取把每一项工作做到精益求精，不断改善。我们在精益管理思想的引导下，通防科的工作得到日益改善。相信，我们在不久的将来，孟家焉矿一通三防现状会变得更好，我们会以更饱满的热情投入到以后的工作中，精益管理，精益求精。

最后，愿孟家焉矿精益管理工作越来越好！

通防科：xxx

2013-8-23

第五篇：2015年设备精益管理总结材料

设备科2015年设备精益管理汇报材料

2015年，设备管理工作紧紧围绕制造部设备管理工作要点，以精益管理思想为指导，以“六个100%，六个不动摇”为抓手，全面夯实对标机制、基础管理、激励考核、创新四大管理支撑，努力实现设备状态可控、管理过程可控、经济成本可控，追求卓越的设备保障能力和成本控制能力。主要工作汇报如下：

求，开展常态化工作，具体情况如下：设备运行状态指标方面，卷接设备运行效率每班进行统计，每天进行通报评价。制丝设备万箱断流率，每天统计，每月通报评价。动力设备故障停机率，每天统计，每月通报评价。设备故障频度，每班统计，每天通报评价。故障停止时间和故障强度因我厂MES系统还没上，暂时没统计。单位产量设备日常维持费用，月统计，月通报评价。质量指标均能做到班统计，月通报评价。在下一步工作中，我厂企管科正积极与中烟沟通协调，争取尽快建立MES系统，完善设备状态评价工作，保证数据及时、全面、准确。

二、进一步完善设备绩效对标指标，发挥指标导向作用

设备科组织牵头，引导制丝车间开展以断流指标为主的建标、对标工作，卷包车间开展以设备有效作业率为主的建标、对标工作。2015年，按照制造部要求，完善了原有考核指标的具体目标值，使其更加具有先进性和可行性。扩大了绩效考核指标范围，新增费用、质量得分、消耗等指标。并开展常态化对标工作。主要措施是分班组、机台，每天统计、发布设备有效作业率、断流率、质量得分、消耗得分，按指标数据给班组排名次，在班组内给机台排名次，维修人员按点检责任机台与排名挂钩，个人排名情况与个人月度绩效工资及月度个人、班组评优挂钩，班组排名情况在月度生产列会上通报。通过对标，增强员工，班组管理人员责任心，营造比学赶超的竞争氛围，激发员工工作热情。引导部门更加重视精细化管理。

三、抓规范，赶进度，开展精品工程工作

2015年新年刚过，设备科就积极行动起来，开展设备自主维修工 作，对于因为老化严重或者技术严重落后的设备有序安排设备大修理和改造的工作，全面提升设备性能。在实施过程中，通过制定“以我为主”技术协议、实行阶段性质量评审、严格设备交验、加强后期跟踪管理，确保设备大修改造质量全程受控，提高了设备基础保障能力，同时也锻炼了维修队伍。为设备有效作业率的提升打下了坚实的基础。2015年1-11月份，我厂已开展了五组卷接设备，一组包装设备，共计六组卷接包生产设备大修工作，其中的两组设备，每组设备平均大修时间仅用40天，验收时效率分别达到了100%，99%。同时完成设备改造10项，涉及质量、效率、消耗、安全等诸多方面，对设备和生产的各项管理指标提升，提供了坚实的保障。

四、分级管控，全程跟踪，提升费用使用合理性

备件管理上，设备科抓住计划申报及领用两个重点环节，分级管控，把好审核关。开展备件一机一档专项验证工作，全程跟踪验证，推动备件规范管理。加强对价值较高、频次异常及易损零备件的使用管理。通过以上措施，有效管理备件费用的科学、合理使用，1-10月份，我厂备件单箱费用考核指标，公司排名 通过以上措施，保证了在线监测仪器“眼睛、耳朵”的监控作用，为我厂1-10月份产品无市场反馈做出了重要贡献。

六、优化主体，拔高标准，建立设备深度保养新模式

2015年以来，在设备常规月度保养的基础上，调整保养主体，将保养

一、继续提高认识。

虽然精益管理工作在我厂已经开展了近一年，但仍有部分员工，甚至领导，由于自身的认识不足，以及潜意识里的抵触，工作只是象征性的做做，并没有真正的贯彻，也没有意识到自己的失职。如今随着中烟公司精益管理的浪潮不断推进，要抓精益管理，首当其冲的还是员工的观念、思想。通过更有效的学习、培训，要从思想认识上让员工接受精益管理、了解精益管理的内涵，深刻领会精益管理的理念是“最小的投入，最大的输出”，是一项价值非常可观的活动，使他们渐渐地、慢慢地参与到精益管理的浪潮中来，营造全员参与的氛围，主动地为精益管理添砖加瓦，尽一份绵薄之力。这样才能更好地开展精益管理工作。

二、持续推进改善。

精益的主要方法就是改善，改善一天不是难事，改善两天也不是难事，天天改善、夜夜改善，这份坚持就是难事，俗话说“冰冻三尺，非一日之寒”，精益管理不是阶段性的工作，也不是某些人的义务，而是一段没有终点的经常性、持续性和每个人息息相关的工作，所以我们要坚持改善，持续推进，才能践行精益理念。为促进精益管理工作的可持续化，需要将精益管理工作纳入日常工作的标准化体系，同时将精益管理工作的常态化、习惯化，争取为本部门员工在日后精益管理工作方面起指导性作用。

一、坚持以专项检查为抓手，推动基础管理工作深入开展，提高管理水平

继续坚持日抽查，周巡查，月深查不动摇。以检查为抓手，强调执行力及管理刚性，全面落实设备各项基础管理工作。主要思路1是坚持完善 为设备强身健体，夯实设备硬件保障基础，最终实现设备长期、高效、稳定运行目标，保证有效作业率等关键绩效考核指标可持续发展。1是继续高效优质开展设备状态评价工作，通过设备评价，找出状态较差设备，合理提报2016设备维修需求，争取中烟制造部资金支持。2是通过合理规划使用各项维持费用，结合设备状态评价结果，及车间需求，开展补差补缺，填平补齐工作，使我厂主要及关键生产设备状态始终处于良性循环中，进一步夯实设备保障能力。

四、以劳动竞赛为载体，大力开展精益标杆机台创建活动

根据2015年公司及厂部竞赛方案，结合设备绩效指标及状态评价数据，2016年继续开展标杆机台创建活动，以专项劳动竞赛为载体，营造比学赶超、争先进位的氛围，保障设备精益管理各项举措的落实，促进关键绩效指标创全国标杆的目标顺利实现。具体思路有：1.宣传发动，营造氛围。标杆机台创建活动是设备精益管理的重要抓手，为确保活动取得实效，通过多种渠道、形式，发动宣传，营造氛围，统一思想，提高认识。

2、强化过程跟踪，及时跟进整改完善。按精益标杆标准，每月进行评价，找出差距、不足，及时安排整改落实，以有效整改完善保证创建活动顺利开展。

3、阶段评审与激励。按季度进行评审，表彰先进，鞭策后进，通过激励引领创建活动积极推进。

万丈高楼平地起，精益求精无止境。下一步我们将进一步总结提升，吸收兄弟烟厂的经验做法，努力把设备基础管理工作做得更细更精更实更优，力争形成标准化、系统化、特色鲜明的设备管理体系，为实现美好的 “黄山梦”、为企业持续健康和谐发展做出新的更大的贡献！

设备科

二0一五年十一月十日