第一篇：网点转型一点一策我筹谋
网点转型 一点一策我筹谋
尊敬的领导，各位战友们： 大家晚上好！
今天我演讲的题目是《网点转型，一点一策我筹谋》。说实话，在项目组进驻到薛城支行之前，我们业务科在王敏经理的带动下就时常讨论面对现下业务我们应该做些什么！她也教给我们每策划一项活动一定要到现场深入调研，而后才能严谨方案！但是此次转型发展学习却给了我更多新的启发。
曾经有篇疯狂转发的微信相信很多人都读过《未来20年最容易失业的职业》，文章中说银行柜员是未来失业的大军，而牛津大学的一项有关研究上也说未来会计被替代的可能性是99%，这些数字并不是危言耸听，2012年工商银行电子银行交易替代率为75.1%、浦发银行全部电子渠道的交易占比达到79.74%；兴业银行电子银行交易替代率71.84%；光大银行电子银行交易分流率为64%！
由此可见，银行金融和科技最佳的结合产物莫过于网上银行，网银带来的服务优势毋庸置疑，除了减少银行网点，降低经营成本，方便用户办理银行业务，甚至目前非常完善的网络理财功能，虽然柜员人数严重裁撤，但是网上银行正以惊人的速度发展，不可逆地渗透到了银行业务操作的各个重要环节。
农村商业银行，农村金融大鳄我们状况如何呢？
山东省农信人数十万大军，我们电子银行落后、Uk收费、产品结构单一；我们服务不是最好、我们收入逐年减产，当然关于改变我们一直在努力！从领导到员工所有人也都知道转型迫在眉睫？可是往哪转？我们真的认真想好了吗？裁员、自助设备取代物理网点、深挖大户而非维护客户忠诚度真的就是我们的唯一出路吗？
不！我不这么认为！
原因说来晦涩：培训刚开始的时候我被抽调参加了全市的合规检查，时限一个月，分配到的网点一个是山亭、一个是市中！当时觉得路途艰辛，可今天站在这里演讲我却想告诉各位：那一个月的时间，让我绝对相信，短时间内农商银行不需要裁撤人员也不能够裁撤人员！因为我们的服务群体特殊，因为我们的受众人群不同！虽然我们迫切需要改变，但是无论何时，人，才是创造价值的根本，而转型要做的最重要的工作首先不应该是如何用人吗！
山亭之行给我的震撼与冲击何止一点两点，网点转型又岂能一概而论？山亭竞争对手主要是邮储，座谈中他们的支行行长认为他们转型发展的当务之急是基础环境建设、改善员工工作环境。山亭支行一共14家，其中11家坐落在乡镇，目前竟然还有4家高柜台，他们平均柜员人数4人，而他们的农金员74人、代办站手握存款：约13.2亿元，占山亭存款的44%！代办站为何如此之多？究其原因：山高路远！期间我们在山亭一个叫徐庄的地方遇见一位代办员，他说你们的网点太少了，人也太少了，我来一趟银行路上需要4个小时排队还要一两个小时！也许你会说教他用电子银行啊、教他用微信转账啊！
没去山亭之前我也有这样的想法，因为薛城的网点虽然也有纯农业乡镇，可是我们的乡镇富足至少外出务工之后不至于全镇只剩老
幼，而在山亭，那就是普遍现象！
而市中，我们走访的另外一个支行：纯市区，平均柜员人数8人，竞争对手实力不菲，面对的客户群相信大家能想象的到！转型发展中他们急需的不是网点环境的建设，而是大堂经理的配备、金融产品的丰富！
这两家支行同是我们农商银行的机构，他们的现状同样需要改变，但是他们需要的又岂能是同一套措施统筹可变？我们的农商行虽然转型迫在眉睫，但是一点一策更为重要！所谓治病要对症下药才能治其根本，如若不深入调查、不究其根本，转型发展理想化的一概而论，不一定就是良策！
薛城，有幸作为网点转型的试点，而我们的现状相信在做的各位行长都是行家里手，自己最了解自己的真实情况！网点转型迫在眉睫，我们能做的不单单是思想上的转变，我们需要做的更为重要的是了解我们自身状况，为自己量身订造转型方案，一个网点一套策略，每个人身在其中，都要为自己的立命之本出谋划策！所谓知己知彼百战不殆，转型发展中，我们才能无惧对手！
我的一位领导常教导我：做事情就一定要做个像模像样，一定要踏实严谨！我深信他的话，相信各位在转型发展之路上一定可以深入思考，一点一策，找到最适合我们自己的出路！
在转型之路，面对对手之时，一句话说与大家共勉：长于同好争高下，不与傻瓜论短长！
谢谢！
业务部：郭媛媛 二〇一六年六月二十日
第二篇：李力——《商业银行网点服务营销“一点一策”转型》
专业
真诚
效率
赢得感动
银行培训 李力老师《商业银行网点服务营销“一点一策”转型》课程，拓宽银行网点发展新思路 李力—银行网点转型、服务营销专家
金融培训实战派专家 桃李天下金融智库签约专家 曾任职于某国有四大行某省分行 8年以上金融行业工作经验 4年银行业咨询培训经验 上海财经大学金融学院特聘讲师
课程返聘率几乎达到100%，月均授课天数在20天以上,课程平均满意率百分之九十六以上，客户给予极高评价 金融行业工作经历：
多家咨询培训机构特约讲师、银行网点转型、流程改造专家、银行业培训资深讲师、银行咨询辅导专家。曾为中国农业银行、中国银行、中国建设银行总行及各分行进行全岗位培训及流程再造导入辅导；曾负责过江西中行、重庆中行全辖营销活动项目咨询辅导。曾作为北京建行客户经理期轮训、江西中行选拔培训训练营、各大城商行及农信社转型培训外聘专家完成400多场次的培训授课，获得银行培训系统的高度认可。授课风格：
学识渊博，善于引经据典；授课轻松愉快，课程互动性高。有效地现场控制和调节，寓教于乐。
专业
真诚
效率
赢得感动
主讲课程： 网点转型：
1.《网点转型及流程再造》 2.《银行网点“软”转型》 3.《网点精细化管理》
4.《中国零售银行的网点“转型”》
5.《网点主任银行现场全面管理（管理篇）》 6.《网点主任银行现场全面管理（营销篇）》 7.《商业银行网点服务营销“一点一策”转型》 8.《银行网点优质服务标准与主动营销技巧》 9.《柜员柜面服务营销技巧》 10.《个人客户经理顾问式销售技巧》 11.《银行营业网点服务及营销提升》 12.《对公客户经理对公业务营销技巧》
培训经历（部分）：
中国农业银行：总行、重庆分行、山东分行、陕西分行、山西分行、苏州分行、荆门分行、江西分行、大连分行、台州分行、内蒙古分行、广州分行、广州分行、中山农行、广州分行流花支行、肇庆分行等；
中国银行：总行、苏州分行、上海分行、江西分行、广西分行，山西分行，重庆分行，新疆分行、内蒙古分行、河北分行、辽宁分行等；
专业
真诚
效率
赢得感动
中国建设银行：山西分行、北京分行、浙江分行、杭州分行、陕西分行、合肥分行等
民生银行：民生银行总行、郑州分行、武汉分行、重庆分行 股份制商业银行：华夏银行总行、光大银行总行
其他银行：大连银行、徽商银行、包商银行、河北银行、泗阳农商行、洪泽农信社、郑州银行、泉州银行、内蒙古农信社、金昌农信社、北京某农商行等。交通银行：济南分行
中国邮储银行：湖北分行、河南分行、郑州分行、河南省邮储等
银行讲师 李力 网点转型 服务营销 建行三综合 农行软转 内训师 网点营销 大堂经理 顾问式营销 网点精细化管理 厅堂服务 厅堂营销 客户分层 客户关系管理 客户开发 组合营销
第三篇：银行网点发展一点一策
北冷支局网点“一点一策”方案
1、网点概述
（一）地域环境
1、基本情况：北冷支局营业网点地处温博路北冷路口，位于温博路，交通便利。周边主要以胖发祥超市，早餐店，饭店，副食，汽修为主。该网点周边1公里内的相关情况如下：
北冷支局距离县城5.5公里，离县城比较近，骑电动车也就是18分钟左右，以网点为中心对面两侧有门面房，这些门面房最早开门也就是8年，有的是新开的，此市场约有门面20个，摊位30个左右，在2015年9月份胖发祥的开业代动下，人流量较之前有所增加，购物者多为附件居民。
北冷乡一共有行政村11个，3公里以内的村庄有：北冷村，东周村，西周村，许北张村，杜庄村，西南冷村共6个村，3公里以外的村庄有：东南冷村，西保丰村，东保丰村，靳冯吝村，陈卜庄村共5个村。
2、竞争对手。
北冷信用社距离我网点500米左右，网点面积约200平米，ATM个数1台，营业台系4个。
该网点设立营业台席较多，网点位于北冷乡北冷村正大街，地理位置较好，客户流量大，开业已久，有稳定的客户源，由于在北冷村中，大部分北冷村的用户均为该网点用户。
（二）发展现状
1.截止9月30日，网点储蓄余额7783万元，本月净增231万，本季度净增458万,本年净增1300万元，活期占比46%
2、客户结构。截止2015年9月，北冷支局所存款80%为附近小商户，退休职工，留存客户源，均为10万以下的小额客户。共有客户21013 户，其中1万元以下18600 户，金额为1138万元，1--5万2108 户，金额为3955万元，5--10万242 户，金额为1470万元，10--20万50 户，金额为586万元，20-50万11户，金额为277万元，50万以上2 户，金额为126万元。（总金额为7552万，为8月份数据）
网点代发单位1个，代发单位是：退休养老保险中心，平均为850户左右，每月代发金额约200万元左右；但是这些客户遍布全县，来该网点办业务的人非常少，维护工作做的不好
（三）自身条件
1、人员结构。网点配员6名，其中，支局长1名，理财经理1名，普通柜员3名，综柜1名。
2、硬件条件。网点营业面积约50平米，目前为临时网点，营业面积不是很大，大概再有几个月会搬到新网点。（现在暂时没有ATM机，新网点会安装）内设金融服务台席2个、邮务类台席1个和无线网络。
3、开办业务。开办储蓄业务、保险业务、理财业务、汇兑业务，传统的邮务类业务。
2、网点SWOT分析
根据北冷支局网点周边的环境的情况，对其进行SWOT分析如下：（1）优势（S）
1.网点为今年新设立，周边市场结构比较多元化，更多为贴近附近居民生活所需的服务行业；
2.网点地处温博路口地段，车，人流量较大，周边居民社区多，可起到不宣而名的相对外宣优势； 3.金融产品线更加丰富（保险，理财，国债等产品）（2）劣势（W）
1.周边客户客户群中一部分商户为他行稳定客户源，要将客户维护到本网点来需要长期的拜访维护及较他行更吸引客户的政策才行；
2.网点周围优质客户较少，由于北冷乡没有什么大的厂矿，经济不是很发达； 3.由于前些年保险等产品相对收益性较少，导致一部分客户的流失；（3）机会（O）
1.附近居民小区多，民众多该网点信誉认同度较高；
2.目前网点人流量很少，员工可利用好作业时间搞好外拓市场的开发； 3.四季度我网点对中小客户群服务和优惠政策优于信用社，可为外拓做好宣传；
4.网点可利用便民服务业务，为前来办理代收付、网购等业务的附近客户宣传存款，网上银行、理财业务等；
5.利用自身为综合邮政网点优势，在拜访邮务类用户的同时宣传金融类业务部分手续费较低，低门槛，便民服务的便捷与多样性等特点，增加客户群对邮政的全新认识，做好口口相传工作。
（4）威胁（T）
1.网点距离北冷信用社较近，信用社在一季度无论对大客户还是对小客户，政策都明显高于我行，甚至都是超过一万元以上都是现金交易；
2.北冷乡共有行政村11个，其中有信用社代办点的有8个，在村里所任职务以村支书，村会计为主，在村中威望较高。代办点其中北冷村信用社一个代办点余额已超过一千万。除了信用社正常送礼品之外，代办点还会再给用户10元现金。3.网点服务能力和员工营销水平与客户金融服务需求差距较明显，营业人员的持证率较低；
4.硬件设备配置较他行比较确实不够完善和相对落后；比如：网点没有设置叫号机，用户需要排队等候，不能坐着等候，且办理业务的时候也没有专门的座椅，网点也没有一米线，大堂秩序需要大堂经理专门维护，由于没有VIP窗口，VIP客户也只能排队等候，不能真正起到优先办理业务的优先权。网点暂时没有ATM机，所有业务都必须在窗口办理。
5.信用社相对于邮政来说可以贷款。也帮他们锁定了一部分用户
3、网点发展思路
以网点为营销阵地，充分发挥大堂揽客、各岗位之间的相互引见配合及客户分层分类管理，通过提供卓越的客户服务，最大限度地绑定现有客户，挖掘客户潜在需求。增强网点外拓能力，参与市场竞争，发掘新的客户资源，为网点带来新的增长点。
1.强化自我提升。网点人员多参与金融部门组织的各类业务培训和职称考试。多向业绩突出的同事请教开发维护经验。观察他行工作人员在服务与业务推荐方面的特点与技巧。
2.勇于走出去。在自我业务专业性的提升过程中，更需要参与实践工作，以“想客户所想，算客户所算”的心情，积极为拜访客户，了解其所需，为其量身推荐投资理财项目。
3.客户多元化开发。鉴于该网点的特殊性，多元化开发客户可减少外拓压力，扩大金融类业务宣传力度。
4、网点营销策略
一是以客户开发为重点，在拜访过程中挖掘客户所需，从细节完善自身服务，重视人性化，便捷化，点对点，一对一的服务，为客户提供有特色的，满意的服务。二是通过LED（到新网点时会有）推广吸引和绑定客户的各种新业务，如：换IC卡，并开通电子银行并帮忙激活，以促进网点余额增长。三是透彻熟悉本单位金融类业务的各种优势，在客户维护方面可选择赠送小礼品等活动帮助网点员工做好年末资金旺季周边社区住户及商户的维护、回访工作。
（一）网点客户维护方案
目标：客户建档方面：5万以上客户（共有305户）建档率达到80%，1--5万客户（共有2108户）建档率达到60%，1万以下（5千至1万的共有1013户）建档率达到30%。客户增长方面：网点5万元以上客户数年增长率达到10%。
CRM系统中白金客户完整率达到100%，金卡客户完整率达到80%以上，普通卡客户完事率达到50%以上
认真做好网点存量客户的提升工作：
1-5万的客户有2108户，每个客户提升0.5万，网点可以提升1054万 5-10万的客户有242户，每个客户提升1万元，网点可以提升242万 10-20万的客户有50个，每个客户提升2万元，网点可以提升100万 20-50万的客户有11个，每个客户提升5万元，网点可以提升55万 50万以上的客户有2个，每个客户提升10万元，网点可以提升20万 1万以上的用户如果都能做好维护和提升工作，网点将可以提升1471万元 以1-5万的2108个客户，每提升0.5万元每人送一袋护手霜 例，我支局花费1050元就可以带来1054万的余额
具体要求：
1.客户信息建档。网点要建立完善的客户数据库，每个岗位每天按照转型工具“客户信息表”收集客户信息，理财经理负责归类整理为电子档，并给客户编号，支局长负责“客户信息表”的保存及后续管理。做好各类薄记的登记工作，比如保险台账，理财基金台账，未成交客户台账，定期客户台账等 2.客户分层。将客户资产1万元以下定位大众客户，1--5万定位潜力客户，10万以上定位VIP客户，其中10--20万为高端客户，20万以上为铂金客户。
3.客户归户。网点人员均需参与客户维护，4类客户平均分配给网点人员，基本达到每人维护客户总资产均等，由支局长负责协调客户的归户工作。
4.客户维护方式。生日祝福，节日短信，礼品赠送、客户产品到期提醒，理财产品推送、邀请参加本网点客户沙龙，微信群、约见等。充分利用好CRM系统的强大功能，把该发的短信一定要发出去
5.维护要求与激励。对客户的维护要详细登记在转型工具“客户维护记录表”中，支局长每月至少抽查一次各岗位客户维护情况。对于客户维护不到位，客户资产下降的人员要适当扣减当月绩效。对客户维护到位，客户总资产规模增长的人员给予奖励。
6.挖掘存量客户。对网点办理业务的客户，尤其是用存折，老卡使用户开展大堂经理，柜员“多说一句话”活动，宣传新卡安全性的功能，引导客户开办新卡。同时要尽可能的把免费的短信业务，电子银行业务也一并开通
7.发掘潜在客户。外拓经理和支局长组织进行社区活动，发挥IC卡安全优势，开展“IC卡金融知识”宣传。
（2）理财产品
主题：四季度为理财产品推荐季 时间：10月中旬---12月中旬
对象：网点5万以上存量客户，新开发客户，优质邮务类客户等。措施：
1.挖掘存量客户。对网点5万元以上的存量优质客户，开展大堂经理，柜员“多说一句话”活动，多样化宣传稳健型邮政理财产品的优势，引导客户购买。2.发掘潜在客户。对前来网点存款的新客户，留意其资产存量，进行相关宣传，不当班柜员和支局长组织进行下乡走访活动，发放宣传单，向广大群众一对一，点对点的宣传理财产品。网点于10-12月在财富类债款业务推荐方面进行了精心宣传，并配有宣传小礼品吸引客户.3.北冷乡经济作物以山药为主，西南冷村为倒山药，西保丰村为种山药用户，10月份为倒山药用户资金大量周转月，我支局要求每个前来办理的用户做到100%登记，班后将作汇总，月底再作汇总。并且会指定专人进行回访，了解资金动向，山药收购情况，其它合伙人之类的相关事宜，通过多次沟通，形成良好关系，使其它比如只用农行卡的客户也用我们邮政的卡来做为资金周转的卡。同时主动上门维护大客户，提高网点知晓度，客户忠诚度，以营销邮政金融产品。邀请优质客户和潜在客户参加。
相信在秦局长，孙局长的带领下，我们努力奋进，一定会取得应有的成绩。
北冷支局
2015年10月
第四篇：网点转型材料
自助填单终端系统
自助填单系统是利用客户在等待临期间，在自动填单机上通过简单的操作，预先进行单据填写，生成有效的电子填单数据。数据传输至银行柜面系统实现自动填充，优化企业流程，免去手工录入，从而缩短了临柜时间，全面提升柜面工作效率。
1.优化填单业务流程，提高柜面效率； 2.缩短客户临柜时间，提升客户满意度； 3.引导客户自助规范填写，无需柜员干预； 4.节约耗材，释放柜员压力； 5.提升业务量。
使用流程：
功能介绍：
第五篇：网点转型
1随着经济新常态的出现，整个金融行业进入“冷冬”时节，同时互联网金融给传统金融行业带来的冲击越来越大，同业之间的竞争也愈加激烈，加快新形势下零售网点的经营转型成了扭转银行经营局面的重要措施。农行河口支行积极响应上级行政策，抢抓转型发展的机遇，各网点出现经营发展的新气象。
积极研判新形势，把握转型新方向。在新的历史条件下，银行业面临着错综复杂的新形势。外部经营环境和以前大不一样，新模式、新常态、新变化带来新冲击和新考验;内部经营条件随着外部经营环境的变化而变化，对银行提出了新条件、新标准、新要求。农行河口支行在研判经济形势的基础上，确定了网点转型发展的方向。
一是员工思想由传统型调整为服务型。俗话说“泰山易移，本性难改”，员工观念的转化是银行加强零售网点转型后续管理的第一要务。只有银行各个层面的员工从思想观念上接受了转型、认识到了转型的重要性和必要性，才有可能在转型中主动学习、自觉按照转型流程进行操作，真正将转型做到从“形似”到“神似”。加强银行领导班子以及转型工作相关部门的沟通，为转型推广营造良好的生存环境;不断强化与转型网点的员工的沟通，特别是关键岗位员工，如网点经理、柜员主管、个人客户经理、个人业务顾问，他们的观念转变是确保流程持续、稳定执行的重要一环;在后续管理的沟通中要采取多种方法，一对多的“辅导会”，一对一的指导谈话会等。
二是由人工网点调整为智能化网点。为进一步改善客户体验，提高服务效率，减少排队时间，该行积极向上级行申请自助设备，大力推广智能设备的广泛应用，降低柜台服务压力的同时为客户提供更为现代化的便捷金融服务。目前，亲自到网点办理业务的客户较之前已大为减少，更多的客户选择采用网上银行或智能设备办理业务。
三是由业务型网点调整为体验网点。对于大多数的银行而言，在较长时期内网点仍将发挥重要的前沿阵地，网点仍然是银行开展经营、强化客户体验的重要平台。随着人们物质水平的提高，手中客户用资金越来越多，金融结算方式也更加便捷和网络化，越来越多的客户不再满足于传统服务，而是追求高品质的个性化服务，这要求银行竞争从拼数量向拼便捷、拼体验等方面转变。该行敏锐的把握住客户的这一需求，将网点转型的关注点更多的放在如何提升客户体验和给客户提供更便捷的服务上。目前，中青年客户到网点单纯为办理业务的越来越少了，他们的需求更多的是面向理财、基金、理财咨询等更多的体验式服务，在柜台排队等候的大多是年龄较大的老年客户，他们的需求仍以结算为主。
四是由广布局型调整为社区型。很多银行都在大力发展社区银行，该行也顺应这一趋势，选取地区大型社区，把一个网点布置成“理财+自助”型的智能网点，给社区客户提供了很大的便利，获得了更多客户的忠诚。
五是将竞争焦点由价格调整为服务。在目前存款理财化、利率市场化的大趋势下，该行迅速转变盈利理念，深入研究负债业务碎片化、客户投资多元化的新形势。一是着力提升在产品营销过程中的服务质量，提升现有产品对老客户的粘性。利用售后管理营销活动等方式吸收现有客户对产品的反馈，加强产品的升级管理，稳定客户群体。二是强化创新产品对新客户的吸引。通过调查问卷、跟踪走访、客户普查等方式，利用互联网思维研发符合客户需求的创新产品。
2农业银行天津分行以人本管理为核心，深化培养全员主观能动性，建立进步机制，激发员工潜能，打造内生动力，促进网点向持续成长型转变，网点经营业绩和客户服务能力稳步提升。截至9月末，该行已转型网点日均存款点均增加7292万元，个人贵宾客户点均增加152户，转型网点客户平均等候时间由24分钟减少到8.7分钟。
面对内外部形势变化，在前期网点文明标准化服务转型和客户关系管理转型的基础上，天津分行积极创新，进一步深化实施网点转型。该行坚持以人为本，注重发挥人的巨大作用，深挖员工潜能，实现了员工快速成长、业务快速发展、服务能力快速提升。该行推行“每天进步1%”理念，以员工自我提升为目标，通过梦想板、进步展示栏等方式，鼓励员工及时反思，明确进步方向，创建“一网点一特色”的良好转型文化。该行强化网点负责人现场管理职责，实施走动式和可追溯管理方式，提高网点负责人思考、管理、经营三大能力，切实增强现场管控能力。同时，建立主动沟通机制，关心员工的成长，员工综合素质快速提升。
为进一步提升网点服务效率，天津分行运用标准化管理思想实施临柜业务标准化改造，去繁就简，实施集业务操作、营销推荐、优质服务、风险防范为(博客,微博)一体的标准化作业，强化柜员服务意识、营销意识与合规意识，提升服务效率。同时，该行以环境塑造为先导，通过实施网点6S管理，优化网点整体工作环境和服务氛围，提高员工团队协作能力，培养员工良好的工作习惯，提高网点标准化和精细化管理水平，进而提升员工的精神状态，实现“人造物、物化人”的相互促进。
此外，天津分行通过强化科技支撑，增加自助发卡机、自助预处理机、自助回单机等机具，有效提高业务处理自助化水平，减轻柜员工作量，形成大堂人员、高低柜人员与自助机具间有机联动的高效服务模式。结合业务流程及管理需要，该行应用推广网点标准化管理系统、多媒体POS机、移动营销平台、营销响应支持中心等信息系统，建立统一化、标准化的经营管理模式，加强网点客户识别能力，提升网点的客户服务水平和管理水平。
3近年来，农行江西新余分行以“布局合理化、业务综合化、服务延伸化、队伍优秀化”为目标，积极推动网点转型，将网点逐步建设成为“功能完善、环境优美、服务优良、客户满意、团队优秀”业务营销及客户服务前沿阵地，取得了良好的工作成效。
为给客户提供良好的服务环境和服务体验，该行加快实施网点改造，全面建设精品网点、样板网点，打造出“大堂、自助、高柜、低柜、贵宾室”等多层次服务平台。大堂区域为客户进行叫号和分流，减少客户等待时间；自助区域为客户提供各种自助设备，引导和方便客户自行操作；高柜区域主要办理现金业务；低柜区域为客户提供各种理财咨询、办理对公业务和非现金业务；贵宾室专门为贵宾客户提供优质、便捷、快速的理财服务。
为缓解业务高峰期排队现象，该行根据业务量变化情况，建立了与客户流量变化相适应的向弹性排班制度，合理设置弹性柜台和服务窗口，最大限度地满足客户对柜台办理业务的需求，切实提高了柜面客户服务效率和水平。
该行积极从提高网点队伍综合素质入手，加大规范化服务和业务培训力度。通过定期组织集中培训学习、自身观摩模块化演练、内训师“传、帮、带”等多种方式，对网点各岗位人员进行网点转型培训，切实提高业务技能和服务水平。同时，在每日晨会中，安排情景演练和微笑服务环节，进一步强化了网点员工对规范化、标准化服务流程的掌握。
为巩固网点转型成果，新余分行建立了网点转型提升考核机制。通过制定网点文明标准服务考核办法，从网点环境、服务礼仪、柜台员工、大堂经理、内外部检查等方面，实行百分制量化考核。考核结果与岗位履职评价、绩效考核、评先评优挂钩，并定期评选“最佳标杆网点”、“最美服务明星”、“最美微笑大使”，促进营业网点服务质量和服务水平持续提升。
为响应上级行对网点深化经营转型的号召，农行德州德城支行商贸区分理处按照上级行的工作部署认真展开行动，积极转变观念，调整人员配置，加强软硬件学习应用，落实管理责任，网点深化转型工作开展的扎实有效。
加强学习，提高全员认识
在开始阶段，该网点每天利用晨会时间向大家传达有关会议的内容，组织学习相关文件，学习省行营业部的先进经验，使员工在思想上认识到转型的必要性和重要性，初步了解转型的核心和内容所在，进而实现思想上的转型，为以后转型工作的顺利开展打下了坚实的基础。
压高增低，调整岗位配置
在支行下发深化转型的具体工作部署后，该网点充分认识到压高增低的重要性，加班加点高效完成了岗位调配。11月24日晚，利用夕会时间对岗位进行了调配，按照明确职责、模糊岗位的原则，由原来的1名大堂经理、1名理财经理兼低柜柜员、4名高柜柜员、调整为1名大堂主任兼理财经理、1名大堂副理，1名低柜柜员，3名高柜柜员，并细化明确了各岗位的岗位职责。
熟户认领，落实分户到人
进入分户阶段时，由于网点共管户3000余户，工作量较大，为保证切实做到分户到人、有效管户，11月27、28和29日连续三天下班后网点全员进行了熟户认领和对客户的逐户分解落实，明确了各管户责任人的管户范围和数量。按照“熟户认领，价值优先”相结合的方式初步完成贵宾客户指派管理，经过指派后，确保了客户“户户有人管”。并按照管户责任在前期客户建档的基础上，完成了对前100户高端客户的档案整理，着重对各岗位人员的客户管户流程、要求及频次进行了固化。在CCRM系统中，按照对公客户管户要求，结合实际，落实分解到人。
加强对系统、超级柜台的学习与应用
12月2日和3日网点员工在空闲时间观摩学习了超级柜台的业务操作，利用下班时间集中学习了客户系统应用，尤其是应用性较强的CFE系统和信用卡营销系统。客户系统应用和超级柜台是支撑网点经营转型的硬件基础，是员工必须掌握的技术技能。现已初步了解和掌握了各系统应用的基础操作，为深化转型后工作的顺利进行打好了基础。
扎实的工作取得了明显效果，12月4日，分管行长及个金部人员到商贸区分理处进行深化网点经营转型调研，并测试了网点员工对相关营销系统的使用情况，该网点全体员工都顺利通过了测试。支行分管领导肯定了该网点在深化转型中做出的努力，并提出了褒奖和鼓励。
5农行垦利县支行把深化网点转型试点工作当作全行的战略工程来抓，高度重视，精心组织，周密安排，全行试点转型工作紧锣密鼓地展开，推动转型试点工作向前迈出了坚实的一步。
为确保转型工作的顺利开展，农行垦利县支行成立了深化网点经营转型试点工作领导小组，研究制定周密的实施方案，出台转型工作配档表，把转型任务分解落实到每个单位、细化到每个环节；做好网点转型的思想发动工作，该行连续两次召开动员推进会，传达上级行深化网点转型试点推广会议精神，对深化网点经营转型工作进行安排；加大对网点转型的宣传力度，通过经管网、《垦利农行信息》、《网点转型动态》等载体编发网点转型信息，营造深化网点转型的浓厚氛围。
按照网点转型实施方案，该行分步实施，部分工作齐头并进。一是向市行申请增加自助设备并铺设线路，计划在辖内10个网点增设超级柜台22台，并于近期对已到货的设备着手进行安装。二是完善网点硬件设施配备，向市行申请定制黄金展示柜、文化墙等，在网点进行集中摆放，对产品进行全景展示；为较大的网点配备了6S便民服务台，更好的体现网点的人文关怀；对网点的公告栏、宣传栏及小型物品标件进行了统一更换；对低柜区叫号功能进行重点改造。三是开展人员定岗定责及缺职竞聘工作，根据“压高增低”劳动组合优化标准，对各网点逐一进行分类，对网点人员进行定岗定责。按照《关于进一步优化网点人力资源配置的方案》要求，全面整合摆布网点的人力资源，力争达到满负荷、高效率、低风险的工作模式。通过竞聘选拔的方式，把部分优秀人员充实到大堂主任、客户经理的队伍中，增强营业网点的客户服务和产品销售能力。转型是当前工作中的重中之重。为了集全行之力，该行提出了“一切为转型工作让路”的理念，并赋予网点转型领导小组办公室可调度全行的所有资源的职责权利。全行群策群力，围绕网点转型做工作、下工夫。综合管理部参与人力资源的配置、做好网点转型设施改造工作；财会运营部实施运营流程改造，安装调试电子设备；其他部室参与挂包网点的转型试点工作。组织开展学习培训，通过员工大会、行长授课等形式，组织员工集中学习《转型文件汇编》，使全行员工充分认识到网点转型的重大意义，熟悉网点转型的流程和要求，为深化网点转型试点工作顺利开展奠定了坚实的基础。
点击咨询 