零售网点转型之心得

第一篇：零售网点转型之心得

当前，在发达国家和地区的商业银行中，零售业务的占比通常为50％左右，成为最有潜力的发展领域之一。由于国内经济的高速发展，居民生活、消费、投资需求逐步增大，以及零售业务的稳定和增长性，各家商业银行纷纷进行零售业务战略转型。由于观念、认识、机制、体制等多方面原因，转型虽初具成效，但并没有取得预期目标。

一、当前零售业务转型中存在的问题(一)网点的作用

网点的作用界定不清晰，绝大部分网点以操作型综合功能为主，未能突出网点的零售特色，业务服务专业化程度还处于较低水平，未能解决转型的基础问题。

(二)零售网点的模式和人员配置

虽然设立了专门的旗舰零售业务网点，但主要为低端客户、小生意人清点兑换零钞、为老年客户发放退休工资为主，相应的银行产品无法推荐出去，达不到预期效果。虽然在网点设立了理财服务区，投入了大堂经理、理财经理、理财专员等高质量配备，但是由于营销成本及零散客户数量原因，并没有发掘到对等资源的高端客户，反而因为低端客户浪费了大量人力。同时我们也没有理由拒绝为其他客户服务，特别是一些潜力客户，所以必须寻找出适合我行的网点模式。

(三)通过改变、引进，解决员工结构中存在的突出问题 人是零售业务战略转型中的最重要因素，如何改变现有员工在转型中由于认识不足、行动迟缓而带来的消极因素，如何改造、培养、提高现有员工的业务水平和销售能力，如何离开三尺柜台面向社会，让对的人到对的岗位是摆在我们面前需要迫切解决的问题。

如何挖掘现有人员的潜力，引进需要的人员，是各商业银行亟待解决的问题。在这样的背景下，我们要适当地安置一批、培养提升一批、选拔引进一批，并建立一种人员自动淘汰机制，实现人员的合理流动。目前，我行主要靠内部培训来提升员工的素质，但从实际效果看，取得的成效并不明显。培训很多时候只能解决员工对业务的熟悉程度，但是没有从本质上学到营销技巧，在实际业务中大部分员工还是主要依靠关系去销售，任务完不成了就找亲戚朋友帮忙，虽然可以解燃眉之急，但是背离了零售销售文化的本质，从长远的角度看，存在严重的问题：我行的产品还是没有推销出去，客户依然不了解。

在员工的素质提升中，应当印发宣传资料和学习笔记，在短期内训练提高整体的销售、维护能力。对销售人员而言，其具备的条件应该是熟悉零售业务和销售技能技巧。简单零售业务所需要的专业化要求相对较低，可以通过内部培养和引进的方式解决，甚至可以引进具有其他零售业务领域销售经验人员来解决。零售客户的维护和和销售技能提升则对人员的要求较高，除熟悉业务知识、销售技巧外，还应有较专业的业务技能，能够按照客户的需求，令客户增值和成功，这里主要包括专业的理财人员、维护人员和大堂服务人员，可以通过重点培养和引进高端人才的方式解决。

(四)坚持规划在先、销售在后的原则，用规划统领业务发展。

目标客户是谁，多长时间内达到什么目标和规模，通过什么方式调整人员和业务结构，通过什么手段和措施保证目标实现，是发展中必须思考的问题。只有将这些问题通过规划的方式进行明确，保证业务的有序开展，才能实现有好有快地发展。目前，虽然我们都十分重视规划的作用，制定了详细的零售业务发展规划、人力资源规划、员工激励规划等，明确了业务发展的手段和措施，但在实际运行中往往是规划是规划、运行是运行，没有实现规划统领业务发展的目的，业务运行中随意性较大，有时显得杂乱无章。规划的目的是有计划的实施，必须坚持规划先行的原则，特别是在具体项目规划中更要提前明确相关原则和方法，确保按照规划有序开展。并要不定期地跟踪和分析，及时解决规划执行中的偏差，要有严格的制度和配套的资源，确保按照规划实现中长期目标，保证零售业务战略转型的落实。

第二篇：零售网点转型之员工怎么做

营业网点转型是商业银行营销产品与提供服务最重要的渠道，因此，针对网点转型的内外部要求、发展方向以及存在的主要问题，我国商业银行应主要从以下几个方面推进网点转型，加强渠道建设，促进价值创造力与核心竞争能力的提升。

一是加强人员配置，以人才培养促转型。实施科学的人力资源配置是网点转型的保证。首先要按照转型网点岗位设置要求，分批分次配足人员。充分认识到网点主任素质提升、网点大堂经理、理财经理及客户经理人员配备的重要性。网点转型成功与否，主任的角色意识到位及能力到位是关键要素之一，网点负责人要加强主动学习、加强自我转型，加快适应新形势、新业务的要求。同时，大堂经理作为客户接触银行的“形象第一人”，在客户关系维护、产品营销方面具有不可替代的作用，要实现大堂经理的专业化、专职化，进一步调整大堂经理职责，将大堂经理定位为“店长”角色，并尝试提高薪酬等级。其次要加强一线柜员的的业务培训与思想教育，实现网点员工由操作柜员向综合柜员转变，打造一支符合转型素质要求的复合型人才。

网点转型首先是员工观念上的转型。转型之初，势必会对员工原有工作模式和固有思维方式造成巨大冲击。为此，应通过晨会、周会、客户营销案例分析、班后交谈各种沟通形式深化员工对转型的认识，逐步变“要我转型”为“我要转型”，让员工认识到唯有“转”，才能“变”，才能求得生存和发展。

二是明确岗位职责，建立科学考核机制。网点转型工作中应明确各岗位的基本职责，清晰各业务的相关流程，其重点就是以客户为中心，建立差别化的服务渠道；以前台为重点，以服务促营销。要使转型工作常态化，关键就是要明确各岗位的责任，并通过明确的考核机制来实现。要以“收入凭贡献、增资凭效益”为原则，逐步建立分条线、分岗位的考核机制，修订完善现有的《客户经理考核办法》、《网点绩效考核办法》、《柜员产品销售考核办法》等一系列激励考核办法，强化绩效分配对员工的激励作用。同时要加强过程管理，提高执行力，根据员工的销售业绩每月对网点及销售队伍进行排名、通报，变员工“等待营销”为“主动 营销”。

三是优化业务流程，提升网点销售能力。传统的营销方式在基层行已根深蒂固，即 “一人在银行，全家来帮忙”。营业网点、客户经理接到上级下达的任务目标后，直接发动亲朋好友帮忙完成任务。这种模式在市场营销中虽然发挥了一定的作用，但是自身资源毕竟有限，不可能用之不竭。如何针对客户群体进行细分，了解客户对银行产品的需求，把合适的产品推荐给需要的客户； 如何进行公私联动销售，或者把目标客户相对集中在一起，进行精确集中营销等先进的营销模式有待进一步实践。

优化业务流程既包括营业网点产品销售和客户服务流程的优化，也包括业务操作流程以及管理流程的优化。要大幅削减网点内的后台处理工作，建立集中的后台处理中心，如将网点的事后监督实施统一集中管理；将网点改造成产品销售中心，客户服务中心，将笔数众多的简单交易服务（如存取款、代收代付业务）转移到自助及电子渠道；优化网点网络，通过综合性网点、销售型网点、交易型网点和自助设备的合理布局，改善客户服务。网点要注重整体协作，实行全员营销。改变以往网点岗位人员单打独斗的局面，要团队作战。要统筹制定网点内服务销售方案、对公客户营销方案及走出去营销方案，并根据不同的营销方案制订营销策略，建立网点正、副职、大堂经理、客户经理、柜员组成强大的全员参与的营销团队，改变“网点主任决定一切”的现状。通过运用系统工具，促进转型的深入，实现真正意义上的客户分类、服务分层，真正实现“以产品为中心”的业务操作型管理模式向“以客户为中心”营销和服务管理模式的转型。

四是加强IT蓝图建设，构建高效运营体系。科技是第一生产力，现代商业银行营业网点运行的基础是信息科技。我国商业银行营业网点能否转型成功的一个关键环节是能否建立符合监管要求、满足营业网点业务发展和内控管理需要、内外部用户友好的业务操作系统和管理信息系统。我国商业银行应加紧信息科技建设的步伐，逐步缩小与国外先进同业在信息科技方面的差距。在加强信息科技建设的基础上，进一步完善营业网点的资金清算运营体系、现金管理运营体系、电子银行运营体系、客户信息运营体系、后勤管理运营体系等，构建高效的基于IT系统的商业银行网点运营体系，以抢占市场先机。

五是挖掘、维护、拓展中高端客户，扩大优质客户群体。高中端客户是各家银行竞争的焦点，是个人业务发展的重要资源。一要充分利用好CRM 系统，筛选梳理，有效识别，专人管理，积极维护，精心培育和扩大优质客户群体，同时以“ 银行卡、电子银行，基金、保险、利得盈” 等方便快捷的结算工具和保值增值 的理财产品为营销卖点，吸引客户并满足客户不同的产品需求，赢得客户的信赖。二要选拔业务素质高，营销能力强的个人客户经理充实到营 业网点，通过一对一专业化的理财服务使高端客户得到充分关注，体验贵宾服务，提高 客户的满意度和贡献度，从而扩大优质客户群体。

第三篇：零售网点转型指引(02号)

零售网点转型指引（02号）――试行网点弹性排班制

一、实行网点弹性排班的必要性

目前,我行网点之间、网点内柜员之间和不同营业时间之间普遍存在客流峰值差异、柜员忙闲不均现象，不能根据每天业务量的波动来灵活安排网点排班分流，造成客户排队等候时间过长，影响客户满意度。根据我行与美国银行合作的网点转型项目试点情况看，为解决上述问题，应在网点实行弹性排班。弹性排班也是包括美国银行在内的国际先进银行的的通行做法。

弹性排班是根据实际业务量的变化，灵活安排工作班次和不同上下班时间等劳动组合方式,使其能适应不断变化的实际业务需要并使员工工作效率最大化的排班方式。结合我行的实际情况,网点弹性排班的基本定义为:在定量分析网点客户流量和柜台交易量的基础上,确定网点内柜员的单位劳动生产率,以此配备各岗位员工,同时运用统计模型对网点在营业日内不同时段以及周、月、年的客流量和交易量的历史数据进行分析,摸索变化规律,从而使网点能根据客户量情况进行灵活服务,设置弹性服务柜台,避免同一网点内、同一区域网点间出现忙闲不一的局面, 有效缓解单个柜台服务压力,确保业务资源得到最有效利用,减少客户等候时间,从而提高网点营销服务能力和客户满意度。

二、网点弹性排班的实施步骤 根据我行与美国银行共同实施的网点转型项目成果,建议试点行按照以下步骤实施网点弹性排班:(一)确定实施范围

根据辖下网点业务量、客户量及网点工作人员数量等因素,确定网点弹性排班的实施范围,可确定在辖内全部网点实施或仅在位于城市繁华区域、大型社区等客户流量大的网点实施。实施范围确定阶段应在一周内完成。

(二)测量、分析相关数据

通过分析排号机、DCC系统提供的相关信息和参考经验数据,统计出网点客户数量的时间分布情况、网点窗口开放数量的时间分布情况、客户等待办理业务的时间分布情况、客户因等待时间过长的放弃率情况以及网点间上述指标的差异情况,深入分析存在的问题并提出相应的解决方案。测量分析阶段应在四周内完成。

(三)制定详细的排班计划

根据第二步测量阶段所得出的结论,确定辖内网点弹性排班的具体实施方式和实施细则(可根据网点间情况的差异采用不同的排班方式),并制定具体的时间安排表。排班表的制定应在两周内完成。

(四)成效检验

在试行期间,可根据实际实施情况，对排班表进行调整，保证该表的合理性和可操作性，并在实施后，定期将重要指标数值与原始测量结果进行对比,检验网点弹性排班计划的实施成效。评价指标有客户满意度、客户等候时间、客户放弃率等。客户满意度：满意的客户占客户总数的比率。客户等候时间：客户取号至客户所取号码被叫的时间。客户放弃率：客户所取号码被叫时客户已经离开的客户数占客户总数的比率。

三、积极探索多种网点弹性排班的实现方式

（一）同一网点内的弹性排班。充分利用网点内资源,在不增加网点人员，同时使网点人员每周工作时间总量不变的前提下,网点可通过将柜台对外营业时间分成几类，根据不同时间客流量情况灵活安排服务窗口,区别各柜台对外营业时间,每类柜台按不同的时间上下班，定期轮换，客流高峰时段利用网点内部人员增加对外营业柜台，使网点服务营销能力和工作效率均得到有效提高。

（二）同一区域内的弹性排班。充分利用同城或同一管辖行内的业务资源, 在保证员工每周工作时间总量不变的前提下,根据不同网点业务量的情况，通过各种途径在客流高峰期从本网点外统一调配人员,增加服务窗口数量,增加营销机会,从而提高网点服务能力和效率,提高客户满意度。

四、实行弹性排班的支持保障

（一）高度重视,认真组织,成立网点弹性排班领导小组。各行要高度重视，成立由分管行领导任组长、相关部门参加的领导小组。相关部门要密切配合、分工协作，确保排班工作取得预期效果。

(二)统一调配资源,加强集中管理和风险控制。根据行领导关于“零售业务重心要下沉,资源要下到一线”的指示精神,各行要从全局出发,做好网点资源的统一调度和调配工作,加强集中管理,确保业务资源向网点倾斜,确保网点弹性排班所需的资源配置。要安排好网点弹性排班涉及到的押运、交接班等后台支持保障工作，要研究弹性排班中的交接班、柜员卡管理、现金、印章、重控等方面的管理措施，加强风险防范。

(三)加强网点业务知识和技能培训。各行要加强对员工，尤其是非网点人员的网点业务知识和技能的培训。原来没有从事个人银行业务的人员上岗前,要按总行有关规定进行上岗培训，达标后正式上岗。

第四篇：网点转型心得

网点转型学习心得

在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。

网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。

转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。

通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。

杨芳２０１１年9月17日

第五篇：网点转型心得

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