《华为的企业文化》读后几点感想

第一篇：《华为的企业文化》读后几点感想

《华为的企业文化》读后的几点感想

在一个多月时间里，逐步读了《华为的企业文化》一书，对华为有了较以前更多的了解，下面略谈几点读后感想。

一、对华为的基本认识：

华为公司，创建于1987年，当时的注册资本只有2万元，但在2000年销售额达到159亿元，2014年销售额达到了惊人的2890亿元，利润突破340亿元。经过28年的艰苦奋斗，华为以1000多倍的速度飞速扩张，在世界五百强企业中名列第285位，成为全球通讯设备行业的鳌头。就是这16万人的团队，以敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，使华为成为了中国企业实现国际化的一面标志性旗帜，华为模式的成功在很大程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法。

二、华为成功靠的是什么？

有人首先会提到“狼”性文化，有人又概括为“高工资、高压力、高效率”这九个字。这个文化特征是和华为的行业特点，以及它自身的资源劣势所决定的，但也过于笼统。华为靠的是“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”核心价值观，这是华为文化的精髓之处和成功之要素。

在华为的文化中，结合了中西、多元、包容、和谐的内容。正如任正非所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。” 华为的文化实际上就是企业沉淀的集体人格，具体体现在：

1.成就客户就是成就自己。

华为以为客户服务为生存唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，在成就客户的同时，也创造了自己的价值。

2.唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。

华为深知没有任何稀缺的资源可以依赖，把奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充、实提高自己而做的努力，坚持以奋斗者为本，并使奋斗者得到合理的回报。如华为的“毯子文化”，就是一例。

3.善于总结，批判自己，不断改进，不断进步。

华为提倡的自我批判的目的不是自我否定，是倾听、扬弃和持续超越，使得更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。自我批判能力，实质上也是一个人自我领导、自我管理的理智力、自律力和内控力的表现。自我批判与思想品德、领导能力构成了一个华为优秀员工的三要素。

4.以客户需求为导向，围绕客户需求持续创新。

聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，以为客户创造最大价值为使命和客户为中心为战略目标，积极进取、不断开拓，努力将先进的技术、产品、解决方案和业务管理转化为商业价值。华为视人力资源为最宝贵的财富，在员工努力创造这一价值的同时，为优秀员工提供充足的发展空间和足额的回报。

5.以诚致信，赢得客户。

华为承诺对客户诚信，对社会诚信，对政府诚信，对利益相关者诚信，对员工诚信。要求每一位领导都应是华为诚信文化建设的倡导者和身体力行的模范，每一位员工都应是诚信文化的承传者和实践者。这一价值观和践行为企业的高速发展打下了扎实的根基。

6.胜则举杯相庆，败则拼死相救。

以丰富人们的沟通和生活为愿景，在为客户服务是华为存在的唯一理由的目标下，大力提倡勇于拼搏、团结奋进的狼性文化，努力使团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也成为打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

总之，IT行业绝对是适者生存的写照，特别是华为所处的细分行业更加是一个高利润行业。因此它一开始进入市场，就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业，这就决定了要生存下来需要有自己的文化基础。就也就是概括起来的狼性文法，为达目的，不择手段，听起来好像是贬义，但其实是褒义。一家没有任何背景的企业，能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威胁，这就是它让人骄傲之处，也是它让人非常值得学习之处。

2015年11月27日

第二篇：华为企业文化

华为企业文化

品牌承诺与品牌特质

我们持久的品牌承诺

丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。

我们的品牌特质

以客户为中心

我们坚持以客户为先，深刻理解客户需求并积极匹配客户战略，主动承担责任，不断提升客户体验和满意度，成就客户，实现与客户的长期合作与共赢。

奋斗进取

我们积极进取、集体奋斗、高效执行，以批判思维持续改进和完善，富于激情地实践对客户的承诺，全力以赴致力于客户的成功。

创新

我们洞察和把握行业趋势，围绕客户需求持续创新，构筑起强大的技术实力，以领先的产品和服务为客户持续创造价值。

全球化

我们在全球范围内进行本地化的运作和经营，积极融入当地社区和文化，发展当地人才和商业合作伙伴，为当地客户提供最佳的产品与服务。

开放合作

我们用心聆听内外部建议，主动分享知识和观点，通过广泛合作，构建和谐的产业环境，与整个产业和利益相关人共同创造和分享价值。

值得信赖

我们信守对客户、合作伙伴和社会的承诺，尊重公平公正的商业行为准则，保障网络稳定安全运行，积极承担企业社会责任，赢得客户和公众的信赖。

我们的价值主张

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。

无处不在的宽带

从笔记本电脑、智能手机、智能Pad，到未来不断涌现的各种创新设备，终端将逐步多样化。人们将越来越渴望能在任意时间、任意地点使用任何设备连接到网络，可靠性和安全性已成为人们的基本诉求。面对即将到来的数字洪水，网络需要变得更宽、更智能，以保障流畅的多媒体交互，提供更好的服务和应用。

华为致力于提升网络容量、增强网络使能、优化网络管理；在新架构(SoftCOM)、Single平台和新技术等方面持续创新，向客户提供技术领先、平滑演进的产品和解决方案，帮助客户建设精简高效的基础网络，使人们享受到无处不在的宽带。

敏捷创新

展望未来，ICT仍处于快速发展阶段，移动性、云计算、大数据和社区化等新趋势，正在引领行业开创新的格局；世界正在发生深刻的数字化变革，物联网、电子商务和数字媒体等正在促进传统产业的升级和重构。

各行各业需要强大的信息分析能力，快速洞察商机，并不断提高组织协同，更快更好地将新产品、新业务推向市场。

华为提供基于云计算的数据中心基础设施解决方案，帮助客户提升存储、计算资源的使用效率；提供统一通信、移动办公等解决方案，帮助客户提升工作效率，降低运营成本，从而实现卓越运营，持续进行商业创新和业务创新。

极致体验

为了能更好地学习、工作、娱乐和生活，人们期望简单易用、零等待、贴近真实的业务体验。华为将加大在视频、音频、触控、图像处理和情感体验算法等领域的研究，推广UCD(User Centric Design)，向用户提供协同、一致的跨屏体验；提供高质量、易于维护的产品和人性化的BSS/OSS系统；打造客户可视的供应链，实现友好、便捷的交易交付流程。

华为把创新的科技带给世界各地的人们，促进人们自由地沟通分享与情感交流，感受技术进步的喜悦，畅享极致体验。

公司治理公司治理架构

公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。

监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审计财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。

第三篇：华为企业文化

塑造“狼性”与“做实”企业文化

21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。

在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，强烈地渴望胜利，执着地追求目标，使用任何可以利用的方法，发动疯狂的攻击，以不惜代价集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。华为在跨国公司占尽优势的情况下，依然不断成长，因为它更有成功的欲望，更执着地追求发展，采用市场中尽可能有效的战术，常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。

三一使命 品质改变世界企业精神 自强不息 产业报国

核心价值观 先做人 后做事 三一作风 疾慢如仇 追求卓越

企业伦理 公正信实 心存感激

三一信条

人类因梦想而伟大 金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力

竭尽全力，实现三一；依托三一，实现自我

第四篇：华为 企业文化

核心文化的成功典范

—华为：生生不息的原动力

目录

一、企业文化及企业文化建设..............2

二、华为简介及其发展历程...........2

（一）华为简介：...............2

（二）发展历程...................3

三、华为的核心文化................3

（一）华为核心文化体现..........3

（二）华为基本法...............4

（三）1、华为的价值观............4

（三）2、华为的社会使命...............4

（三）3、华为的宗旨和愿景...........4

四、华为文化对自身的影响...........4

（一）产品服务：...............4

（二）数据通信认证...........5

（三）、管理体系.................5

五、启示................6

一、企业文化及企业文化建设

企业文化指一个企业或组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一个企业或组织对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是一个企业或组织在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力。

企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。

二、华为简介及其发展历程

（一）华为简介：

华为成立于1988年。经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1200余人。

华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了无线通信、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

（二）发展历程

1988创立于深圳

1989自主开发PBX

1994推出C&C08数字程控交换机

1998数字微蜂窝服务器控制交换机获专利

2000 在美国硅谷和达拉斯设立开发中心

2004 与西门子成立合资企业，对中国市场开发移动通信技术

2008 被评为全球十大最有影响力的公司

2010 首次进入世界500强

近期，华为又接近获准在2012年奥运会举办前，为伦敦地铁提供移动电话网络。

三、华为的核心文化

华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。

（一）华为核心文化体现

华为自成立之日起，企业文化就贯穿于企业运营的各个方面。在海外扩张的初期, 华为依靠艰苦卓绝的“床垫文化”, 以普遍低于国际竞争对手25%的报价、独特的研发能力以及设备供应优势, 迅速占领国际市场。成为世界最大的通讯企业。当华为成为行业领头羊时，任正非顺应企业的发展战略和竞争环境，先后提出加班文化、狼性文

化和危机文化。华为的这三个文化成为支撑迅速发展的中流砥柱。

（二）华为基本法

在企业激烈的竞争环境中，华为迅速调整战略，提出了客户需求是华为发展的原动力、诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户、积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新、坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报、能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展、胜则举杯相庆，败则拼死相救六项生存法则。

（三）1、华为的价值观

在接触了华为的企业文化之后，让我们一起去探索华为文化最内涵的东西。成为世界级领先企业、员工是最大的财富、利益共同体、发展核心技术体系共同构成的华为的核心价值观。

（三）2、华为的社会使命

使命是公司存在的原因，是公司事业的价值取向和事业定位。华为提出在企业发展过程中应履行社会所赋予企业的社会使命、产品使命、和经济使命。

（三）3、华为的宗旨和愿景

华为的战略、计划和工作安排的确定都应该遵循企业的宗旨和愿景。

四、华为文化对自身的影响

（一）产品服务：

1、业务领域：华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案。

目前，华为 产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2、经营业绩：2009年华为实现合同销售额302亿美元，同比增长30%，其中超过2/3的销售额来自国际市场。2010年华为实现合同销售额340亿美元，2011年预期实现销售额400亿美元。

3、全球运营：华为实施全球化经营的战略。产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。经过10多年的努力，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构。

4、研究开发：华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、，以及中国的深圳、上海、北京等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。

5、标准与专利：2009年12月底，华为加入123个标准组织并担任148个职位，累计申请专利42,543件。

（二）数据通信认证

依托于华为雄厚的技术实力和华为大学专业的培训体系，华为数据通信认证集合了不同客户对数据通信网络不同层次的需求，为客户提供实战性、专业化的网络技术认证。

（三）、管理体系

与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层面的合作，以互相依存，共同抗御风险。

在管理方面，从1997年起，同IBM、Hay Group、PwC和FhG

等世界一流管理咨询公司合作，引进了集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）等流程，并在人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行了深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。而在技术方面，与世界一流公司（如Intel、HP等）进行合作和建立联合实验室。

五、启示

华为的企业文化在界称之为“狼文化”,越来越多的企业希望通过华为在文化管理中蕴含的无形的力量来为自己企业今后的发展寻求一定的启示。

一个民族需要涉取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。

——华为总裁：任正非

第五篇：浅谈华为企业文化

浅谈华为企业文化

摘要： 企业文化近年来在中国得到了很大的发展，企业本身也认识到了企业文化对于一个企业可持续发展的长远意义。但是目前中国企业文化大多是处于“看起来很美，说起来很甜，做起来很难”的现状。三流企业竞争靠产品，二流企业竞争靠服务，一流企业竞争靠文化。1998年3月23日，华为公司正式确立了《基本法》，承诺“将永不进入信息服务业”的同时写到“华为的追求是电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。”《基本法》是华为企业文化的精髓，是核心价值观。十年来，华为企业文化对华为的经营业绩起到了极大地促进作用。2009年，华为成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业。华为企业文化中存在的问题也引起了人们的反思。

关键词：华为 企业文化 《基本法》 核心价值观 狼性

企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，企业文化更是一种长期投资。是否能够从投资中获得巨大回报，则要看企业文化运用是否得当。通用电气前任CEO杰克·韦尔奇认为，企业成功最重要的是企业文化。他说，企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。海尔CEO张瑞敏对企业文化也有一段精辟的论述：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容是价值观。有什么样的价值观，就有什么样的制度文化和规章制度，这又保障了制度文化的不断增长。”

华为《基本法》中添加了“文化”命题，华为总裁任正非比喻到“文化是为华为的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。华为精心培育自己的企业文化，并不断总结提升，使华为的企业文化成为华为凝聚力的源泉。关于文化，《基本法》中这样写道“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可依据的自然资源惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”华为人正是在这样文化的熏染下，在激烈的通讯行业中掘到了源源不断的财富。

华为是一个创造奇迹的企业，自1988年创立以来，华为以爆炸的速度成长为中国通讯行业领头羊。在2010年美国《财富》杂志公布的全球500强排行榜中，华为首次上榜，排名第397位。思科系统公司CEO钱伯斯感叹：“华为是思科最大的对手。”华为人秉承着华为独特的企业文化，像狼群一样正在以疯狂的扩张姿态在全球市场纵横捭阖。

一、华为《基本法》的确立

公元1998年3月23日，华为公司《基本法》诞生了。在承诺“将永不进入信息服务业”的同时《基本法》写道：“华为的追求是电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。”为了达成这一目标，华为人进行了坚持不懈的努力。

基本法是对管理中两难命题的尺度界定，是华为企业文化的精髓，是核心价值观。《基本法》详尽的描述了如下问题： 1． 公司的基本宗旨 2． 基本经营政策 3． 基本组织政策 4． 基本人力资源政策 5． 基本控制政策 6． 接班人与基本法修改

华为的领导者敏锐地发现并总结了公司在发展经营中的问题。华为公司用基本法的形式，将华为发展、成长过程中的教训和经验、成功和失败加以归纳、总结和概括，并吸取和借鉴业界最佳的思想和方法，成为华为公司进一步前进的理论指导。1995年华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的文化大讨论，形成了“企业文化是企业的核心价值观，是企业的精髓”这一理念。这一年华为取得了辉煌的成就，但华为人居安思危，开始筹划第二次创业。第一次创业，靠的是企业家抓住一起机会和资源奋力前进。第二次创业，则要“把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向华为的正确发展。”1996年，市场部正职全体辞职，拉开了华为二次创业的序幕，同年《基本法》起草小组成立。接下来的一年中，华为进行了“知识资本论”的讨论，最终明确提出“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”1998年《基本法》正式确立。

《基本法》的确立成功地将领导者的眼界、思维对企业前途命运的思考转化为实体固定了下来，成为企业员工能够切实领会的精神主旨。从1995年的大讨论到1998年正式确定，三年的时间里华为人的中高层领导和普通员工都参与到了《基本法》确立进程中，这无疑在统一思想、凝聚企业力量上起到了不可估量的作用。作为一个以两万多元资金起家的民营企业，到以基本法的形式确立公司发展的系统理念，华为的创举吸引了国内外的关注，由此形成的品牌效益也颇为可观。

如今十年的时间已经过去，《基本法》当初所假设的环境和条件已经发生巨大的变化，唯有对《基本法》的理念不断扬弃，使之适应新的挑战和机遇，而不是教条化的坚守华为才能有新的发展。任正非也曾说过：“当外部环境发生变化的时候，当新的机遇来临的时候，谁固守《基本法》的教条，谁就是傻瓜。”

二、华为企业文化的魅力

任正非说过：“一个企业靠钱是吸引不了人的，钱的欲望是无法填满的”,华为企业文化以其独特的魅力吸引了大量的优秀人才、稳定了优秀人员队伍，这也是华为成功的重要因素。

“资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。”这里的文化不仅包含知识、技术、管理、情操„„，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

关于华为的企业文化，华为人曾总结为如下几个特点： 1． 宏伟抱负的牵引原则。

2． 为祖国、民族和个人的双利益驱动原则。3． 实事求是的科学原则。4． 艰苦奋斗的工作原则。

5． 胜则举杯相庆，败则拼死相救的协调、合作原则。6． 互相尊重、平等沟通、权威管理的管理原则。

华为公司总裁任正非是中国最优秀的民营企业家之一，他反复宣传“华为公司不想灭亡，就一定要有世界领先的概念”这一理念。他指出 “企业发展就是要发展一匹狼。狼有三大特征： 一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗意识。”“狼性文化”贯穿在华为迈向“世界级领先企业”宏伟目标的进程中，华为在世界范围内不断扩张像一群野心勃勃的狼。狼是群居动物中最有秩序、纪律和等级观念的种群，华为就是这样一个有纪律性、组织性构建的规范化狼群。《基本法》里对华为精神的定义中写道：“企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。”华为坚持着自身的企业文化精髓，以其独特的魅力获得了长远的发展。创新文化

创新文化不单纯包括技术创新，同时还有员工激励、团队精神、创新自由等等因素。通信行业的特点之一就是技术更新周期快，要想在技术日新月异的行业中有立足之地就要将创新精神视作一个企业的灵魂。据华为2008人力资源报告显示，截止到2008年底全球员工共计8750名，其中研发人员37432人（42.78%），市场人员25943（29.65%），管理人员6020（6.88%）生产人员18104（20.69%）。一方面，华为持续每年提取大于销售收入的15%用于研究开发，继续把最优秀的人才派往市场与服务前线。建立较优秀的团队，在印度、美国、瑞典、俄罗斯及中国的北京、上海、南京等地建立了研究所。并且每年吸引源源不断地来自北京大学、清华大学等重点大学的优秀毕业生加入华为的队伍中。另一方面，华为也尤为重视企业的管理创新，提出了国际接轨的管理目标，同时请来西方顾问在研发、生产、财务、人力资源等方面做长期合作，在华为现有实力的水平上，华为采取的是集中力量各个击破的创新方式。集中优势兵力抓住核心内容创新，为确保华为创新成功提供了保障。企业尽一切可能引导客户和供应商的需求，也为企业自身创新因素的激发提供了必要性。

创新水平的提高也需要不断学习先进的科学技术理念，华为鼓励员工通过不同途径学习以提高自身水平。任正非认为，华为企业作为一个功利性组织，首要责任是要活下去，而要想在竞争日趋激烈的IT业长盛不衰，“没有太懒的羊、太胖的羊的拖累是首要条件。”一方面华为提倡员工不定期的岗位轮换。这样既能让员工寻找到自身的潜力和兴趣所在也能激发员工在新工作岗位上的活力。另一方面是重视员工的培训工作，华为为各类员工涉及的培训方针针对性强、系统健全（1）新员工培训系统、（2）管理培训系统、（3）专业与技术培训系统、（4）营销培训系统。

团队文化

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为团队文化的表现。任正非在《致新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台的，你的聪明才智方能更好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失在华为进步的机会。”华为不主张个人英雄主义，而是提倡想狼群一样团队作战。

在华为核心价值观的指引下，华为人团结在一起为了实现目标进行了长期坚持不懈的努力。

“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”，这句话是华为人的真实写照。为了实现营销上的突破拿到订单，华为人可以彻夜不眠商讨方案，累了就拿出随时准备好的睡袋在办公室休息。华为采取的矩阵式管理模式要求各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。华为内部规定从签合同到实际供货必须在四天的时间内完成，华为销售人员在相互配合方面的合作效率着实让客户吃惊。海尔集团总裁张瑞敏说，狼在战斗中坚持团队精神，协同作战为了胜利不惜牺牲或粉身碎骨，以身殉职。在商战中这类对手是最令人恐惧的，也是最有杀伤力的。

三、华为企业文化存在的问题

华为企业坚持的“狼性文化”让华为这匹土狼在二十二年的时间里纵横驰骋获得了极大的发展，如今距离华为《基本法》的创立已有十二年的时间，华为企业文化的弊端也不断暴露，接连发生的员工跳楼事件更是将华为推到了风口浪尖。新的时代背景下只有不断反思改进才能披荆斩棘继续拓宽发展空间。

军人出身的任正非作为华为的头狼以其雷厉风行的性格和军事化的管理手段，塑造了华为独特的企业文化。在任正非的多次讲话中，他都强调华为公司作为一个功利组织，最大的目的就是在激烈的竞争中生存和营利，选择各种手段以达到生存的目的。他个人身上生存的危机感和焦虑感赋予到了华为企业文化身上，长时间的积累就会带来严重的负面影响。“床垫文化”和“睡袋文化”是华为的典型企业文化之一，华为员工的办公桌下面都有一个床垫，不分昼夜地加班总有困倦的时候，实在不行了就拿出床垫，在上面躺一躺，待精神恢复了，又继续干活。在企业发展水平低的初级阶段，这种艰苦奋斗的精神的确激励了员工为了华为更好的明天而不断进取的精神，如今华为发展到了一个更高的平台，高负荷的工作不断加大员工的压力，最大程度的压榨员工的智慧和汗水带来了很大的负面影响。严苛的军事化管理是否还适应华为现今的发展是华为所必须面临的问题。

任正非是华为的头狼，他的讲话、思想体现在华为运行的方方面面，他是华为的精神领袖是华为意志力的体现。如果有一天，这座精神领袖轰然崩塌，是否有足够强大的继任者更够继续带领华为迈步向前也是必须思考的问题。军人的风范使得任正非树立了品德行为的典范，他是华为这座大船的掌舵人，企业要想有常青树的发展就要有优秀的舵手领航。如何培养新的舵手，接班人的问题摆到了华为面前。

在1998年，华为《基本法》最终确定的时候，华为承诺“将永不进入信息服务业”。这种“把鸡蛋放到一个篮子里”想法在创业初期能够保证企业极大地调动人力、物力和财力，实现重点突破，以达到抢先进入市场、初期垄断利润、增强企业竞争力的作用。如今高新技术的不断发展，华为当初的承诺已经成了一种束缚自身发展的枷锁。相反，中兴通讯的发展则给华为带来了很大的竞争威胁。《基本法》中宣称的压强原则是否该有了某种变动？

无处不在的服从文化和对新员工的“文化洗脑”真的还有必要吗。“毛泽东思想”的运用和群众运动的发起一直是华为文化中的一部分也是任正非个人思想在华为身上深深的烙印。下级对上级命令的绝对服从和通过“文化洗脑”达到文化统一很大程度上是对员工个性的打压和抑制，以科技和管理创新为重的通讯行业继续这种培训模式是不是会固步自封？适当的放权，为员工提供自由平等的工作生活环境，最重要的是以人为本从员工的角度思考才是适当的选择。

任何企业文化都不是一成不变的，如今的华为也已经意识到了自身发展的种种问题正在采取措施改变发展过程中积累的顽疾，试图摆脱狼文化，走上新的发展道路。未来的华为是否能够在各种文化冲突中重生，我们拭目以待。

参考文献

战略案例管理/何志毅主编.— 北京大学出版社，2001.12 狼性管理在华为/王勇德著.— 武汉：武汉大学出版社，2007.1 企业文化建设/王吉鹏著.— 北京：中国发展出版社，2005.5 中国企业集团人力资源管理战略研究/赵曙明著.南京：南京大学出版社，2003.2