第一篇：上海家化事件折射金融资本青春病
上海家化事件折射金融资本青春病 来源：刘彬博客
刘彬：中华工商时报副总编辑，经济学博士 2013-5-21
中国大陆最近热映一部影片《致我们终将逝去的青春》，特别勾起那些功成名就中年人的怀旧情结。对于青春，经历相似，但感觉不同。有年轻人调侃称，“只有长得好看的人，才有青春”。这话多文艺。
其实不管好看不好看，青春已逝的中年人或许都依稀记得当年的化妆品“美加净”，这个上海产的护肤霜，伴随了很多人的青春岁月。
“美加净”的生产商是上海家化，在国外大牌化妆品冲击下，上海家化成为中国仅存的具有竞争力的化妆品生产商。当然，电影《致青春》并没有让人们想起“美加净”，更无法想到上海家化。
不过，对于资本市场的中年人来说，上海家化像《致青春》一样成为焦点。
上海家化是一家上市公司，其控股股东是上海家化集团，市场上关于家化的故事是从集团开始的。该集团近日召开临时董事会，免去了集团董事长兼总经理葛文耀的职务，而葛文耀则在实名微博上公开指责集团实际控制人平安信托干预公司发展。
葛文耀在集团控股的上市公司“上海家化”还拥有董事长职务，能否保留，要由上市公司股东大会决定。平安信托间接拥有上市公司上海家化28.38%的股份，处于控股地位，但理论上并不能单独说了算。
一季报统计，73只基金持有上海家化流通股份额超过37%,基金投资者持股总量超过第一大股东，因而，上海家化的董事会变更，要取决于平安信托与基金公司的共同决定。这样，一个实业公司的公司治理问题，延伸为金融资本间的博弈。
在家化集团爆出人事纠纷后，上市公司股价出现跌停，这让基金公司损失惨重。上市公司股价跌停，说明市场并不认可董事长去职。但股价下跌在另一方面也反映出，尽管基金持股总和居大，但作为分散的二级市场投资者，基金经理无法形成合力影响公司董事会。中国平安集团作为大型金融投资者，也持有大量基金份额，因而基金公司也不敢得罪平安系，在所谓的金融资本对话中，基金难以形成统一战线。
上海家化周四召开了股东大会，但没有更改董事会的议案，董事长葛文耀做了检讨，同时表示大股东不会提议免去自己职务，但自己会放权。当日上海家化股价大幅震荡,交易量也大幅上升，显示机构投资者出现分化。对于资本与职业经理人之争，投资者恐怕要谨慎对待。一方面，大股东过于强势，另一方面，职业经理人过于自负。从葛文耀在微博上发言即可得知，经理人团队对公司发展贡献巨大，这个公司凝聚了他们已经逝去的青春。
平安信托在上海家化的未来公司治理中必然处于主导地位，股东中很难出现挑战者。但金融资本追求财务收益的特点，也让家化集团发展充满不确定性。
这是一个典型的资本说话的事件，其更多的新闻意义在于，这是一个金融资本说了算的故事，而且牵扯到金融资本之间的对话。
这个事件让投资者意识到，中国已经进入金融投资商主导公司治理的时代。虽然上市公司管理层暂时稳定，但金融家治理上海家化集团的故事刚刚开始，这对于中国上市公司治理具有标杆意义。
其一，金融资本能否成为合格的实业家。
上海国资委将家化集团资产全部转让给平安信托，虽然后者给家化集团注入增量资金，但金融投资者的目空无人和对财务收益的追求，势必与崇尚品牌和实干的职业经理人产生矛盾。短期内，家化业绩增长迅速，但股东与经理人战略选择存在分歧，分手是必然结果。家化集团的内部纷争，从平安接管开始就埋下了祸根。
其二，职业经理人怎样为金融资本打工。
俗话说，隔行如隔山。经理人自然认为是行家里手，况且公司发展得益于经理人管理。但公司治理强调股东利益最大化，再牛的经理人也要服从董事会和股东大会的决定。家化集团纷争，错在经理人难舍青春岁月。
其三，金融资本如何降低治理成本。
金融与实业理念迥异，虽然公司治理结构相似，但在战略选择上，金融家与实业家眼界不同。作为控股方，金融资本能否放下傲慢和强势，是管理好实业公司的关键。
家化集团纠纷显示出，金融资本与经理人均不成熟，都还处在青春期，而平安信托的简单粗暴，则暴露出金融资本的青春期特点，拳头比脑袋厉害。
posted @ 2013-5-21 21:55:00 刘杉
第二篇：给上海家化投资者的一封信
给上海家化投资者的一封信
尊敬的各位投资者：
大家好！
再过几天，到本月12日，上海家化就要召开临时股东大会审议罢免我的董事职务，这可能是我为这家企业工作的最后日子。作为在24年前就在这家公司实习的一名老员工，作为十多年来与这家公司共同成长的一名管理工作者，作为依然在履职的这家公众公司的董事，我想利用这最后一段为家化、为大家工作的时间，来谈谈自己的一些看法，我希望包括大股东在内的投资者把这种交流看成是真诚和富有建设性的，能够有助于大家更好地认识上海家化的过去，更好地判别上海家化的现在，更好地创造上海家化的未来。也希望中小投资者更看重也能享有与大机构一样的知情权（而不是稀里糊涂地眼看着股价随意波动），希望所有的投资者都不是被动地等待所谓“大一统”后的“大发展”，而是更加积极主动地去辨别价值趋势，主动推动这家公司的有序变革和创新发展，确保其创新激情的传承和竞争能力的提升，并竭尽全力去阻止其走向衰落的命运。一个发展、进步的家化是我真心希望看到的，就算我离开了，毕竟，上海家化代表了我们这批人的青春岁月和奋斗记忆，在这家企业的人生经历已经成为我生命中不可分割的一部分，无论怎样，我们都希望未来的上海家化能够继续引领时代、继续守卫和开拓中华民族消费品品牌的领地，继续长久地给所有的投资者带来走出“历史三峡”的回报。
一、上海家化为什么会有今天的幸运？
历史往往会给不同的成功企业以不同的眷顾，有的生逢其时，有的独霸资源，有的手握特权，有的成本无敌„„.29年前的上海家化无疑也得到了一种眷顾——一个有卓越产品感知力的企业家。
1985年，38岁的葛文耀来到了这家固定资产只有400万的小厂，近三十年来，他以极其敏感的市场洞察力推动了一个又一个战略性品牌的诞生，从八十年代曾遥遥领先、位居市场第一的美加净，到与跨国公司竞争最艰难时期诞生的六神，再到公司内外交困时扶植的佰草集以及其他一系列基于市场嗅觉和实验精神进行布局的品牌，在这些品牌从概念、研发到市场推广的过程中，葛文耀的强力介入都起到了关键性的作用，他会直接指定品牌经理，也会不拘一格地给普通研发人员委以重任，甚至会因为一个瓶盖的造型重新返工所有产品，他也能平衡好现代市场操作方法与经验洞察的关系，往往能准确识破市场研究中的“白色谎言”，让产品直指消费者的内心需求„„
众所周知，在上海家化所在的行业，企业的产品力和品牌力是至关重要的，也是一个企业家应该而且必须最为关心并承担起最大责任的经营问题（没有之一）。企业家的领导力越来越体现在对公司产品创新的持续推动和产品力的迭代提升上，今天大量酷公司的崛起，都体现着这样一个道理，昭示着这样一种趋势。我们固然知道任何企业都需要企业家的更迭延续，但我很难想象，一个缺乏行业市场历练、缺乏企业家精神的职业经理人能够望其项背。葛文耀有那一代人浓重的国家意识和不服输的奋斗精神，作为一个上海企业家，他有为中国人生活得更加“精致优雅”而“全心以赴”的强烈冲动，这些精神激发了整个上海家化的管理团队，我们不忍心中国的化妆品市场完全成为、永远成为跨国公司的跑马场和掘金地，不甘心中国的化妆品企业永远龟缩在价值链的低端。正是因为在过去几十年时间里，立志做一个虽然资源有限、但是勇气无限的挑战者，正是因为有着这种挑战者的精神，上海家化才可能在多年前的困难时期就以超前的眼光和惊人的勇气推出并储备了一批中高端品牌（从六
神到佰草集到双妹和玉泽），才可能有公司今天这样强大而完备的品牌阵容。
上海家化在整个管理团队多年的努力下，在改制前就已经初步奠定了富有特色的竞争力系统——通过接近跨国公司的市场管理架构和流程使家化从中国诸多缺乏活力的国有企业中脱颖而出，通过促进研发、国际合作、以及规范运作和转型升级使家化与比诸多野蛮成长的民营企业相比具有更加稳健的系统优势，而通过对中国哲学、医学、美学在品牌、产品和营销推广方面的全面运用又使家化有别于诸多以洋制华的跨国公司，形成了独特的差异化竞争优势。在过去近30年时间里，家化通过占据利基市场的战略细分和定位系统、比较接地气的决策和执行系统以及事半功倍的预算和花费管理系统，初步建立了公司的现代经营体系和市场竞争能力。
我在这里回顾历史，并不是想说明家化的历史有多值得骄傲，而只是为了表达我的一家之言：上海家化的最大价值到底是那些已经创立了的品牌还是创造这些品牌的企业家精神和文化系统？如果我们认为是前者，那我们的确应该为历史骄傲，但我们需要了解这个行业大量失败案例的教训，在我们这个行业有很多的曾经让人自豪的品牌在并购后数年时间就灰飞烟灭了，如果上海家化现在不能把工作重心放在快速培育新产品和新品牌上，那么也很可能会在不远的将来面临行业新物种的颠覆性挑战。
二、上海家化与大股东之间的关系何以至此？
不断有人问我，为什么上海家化出现今天的复杂局面，很多人认为这是因为“门口的野蛮人，”还有人认为这是资本和职业经理之间的冲突，也有人认为这是职业经理取代第一代创业型企业家之后的必然趋势。然而，作为一个整个事件的相关者和过来人，我认为这些思考都属于浅尝辄止，不应该成为定论。未来的企业家、投资家和管理学者都需要一种更深入的反思，共同为明天的中国企业界寻找有益的启示。
我个人的看法是，在家化问题上，大股东的成功文化主导了其职业经理阶层的价值判断（其实未必代表其企业家的判断）：首先，由于自身所在的是一个高速成长的行业，大股东对自身的掌控能力和能够推动家化进入高速成长的管理能力过于自信；其次，认为家化所在的行业只要推动管理的职业化和现代化，未来的高速增长就是大概率事件；还有，大股东尽管认为前董事长对家化发展有一定贡献，但却认为其更多地代表了一种落后的体制，其愿景、理念和行为模式与现代职业经理人格格不入，因此进行改朝换代就是势在必行的。在这些价值判断的背景下，大股东忽视了不同行业属性之间的巨大差异，忽视了化妆品行业本土品牌在崛起过程中的大量失败案例，尤其忽视了企业家在推动战略性产品推出和推广过程中的关键作用，这样的认知和价值判断为上海家化目前的困境和未来的发展埋下了隐患。
在家化与大股东关系这个案例中还有一个应该引起特别注意的问题，那就是，大股东的职业经理团队在投资后、在双方企业家之间所扮演的沟通角色，由于他们并非专业的投资价值发现者，这些经理人往往有自己的利益、立场、思维方式、理解能力和表达能力，有体现其自身认识水平和价值观的行为方式，他们使用MBA教程式的价值判断逻辑，难以接受或容忍企业家的个性和对品牌的偏执……他们认为自己代表了先进的管理模式，只要按照大股东的成功逻辑，只要打造出一个换谁来做董事长都一样的平台，然后请战略咨询公司来梳理战略，去聘任背景光鲜的职业经理人、推行一整套KPI考核和风险控制措施之后，就大功告成了，所投资企业就一定会高速增长。他们甚至全面否定前任领导人的做法，实际上采用一种前任赞成就反对、前任反对就支持的不客观、不适当、不自信做法，从上至下地清理门户，从人事和文化上进行全面的改朝换代，以期待迎接所谓“大一统”和“大发展”的“新局面”。这样的几个职业经理人，这样的指导思想，这样的价值判断，使得大股东的企业家与家化的企业家之间原本惺惺相惜和开端良好的关系被遗憾地破坏了。
就像多数人的民主可能产生“多数人的暴政一样”，完全靠资本的权重来说话不一定能带来最正确、最合理的长期决策，如何避免资本的傲慢和短视，既鼓励长期创新的守卫者，又防止“贪婪的管理层”，这是上海家化这个案例应该深入思考的问题。
三、上海家化如何走向未来？
上海家化的未来战略首先取决于企业家的企图心，取决于企业家的愿景和价值主张，也取决于这种企图心和愿景下整个团队推动一代又一代酷产品的能力。
家化不管走什么样的战略路径，都离不开以产品为中心打造的几个关键能力，首先是洞察力（“眼力”）——对变化着的中国市场和中国消费者的深刻而独到的理解和领悟，其次是创新力——既包括产品和营销概念的创新也包括技术创新，再次是推广力——不仅要有中国好分销、中国好终端还要有中国好传播（内容为本，内容为先，内容为急），还有整合力——使品牌、产品、渠道和终端以及传播相互匹配、相互支持、相互提升的能力，最后是坚持力即“定力”。
上述能力和任务的主体和担纲者是而且必须是由企业家带动的团队，上海家化的战略企图心和战略执行路径都不可能通过外包采购来实现。历史上的上海家化也从来不是一家仰望或膜拜跨国公司的企业，我们尊重和学习这些对手，但更多的视他们为挑战的对象和超越的目标。将战略思考进行外包，尤其是彻底向一家国际咨询公司外包的做法已经改变了上海家化思维和文化的基础，使得公司的战略从森林一般的有机生长变成了盆栽艺术的嫁接雕琢，公司文化中原来的嘲笑对象变成了今日要崇尚的偶像，这种管理文化和经营作风的逆转将给上海家化管理团队的智商造成极大的错乱，足以动摇家化团队的理论自觉和实践自信，足以让上海家化从此变成一家思想和战略都同质化的平庸公司。
今天的上海家化最亟需的是一代接一代酷产品的推陈出新，需要通过营销想象力和执行力来快速地、极大地扩大市场份额和发展空间。但是，由于挤走了老董事长，大股东必须为这一举动找到合理依据，于是其代理人就千方百计地论证原有的管理不规范，把治理规范当成了家化事实上的首选行动目标，致使从去年年底到现在家化的管理团队在这方面消耗了大量的时间和精力，严重地影响了更加重要的产品开发、营销推广和供应保障等战略性工作。今天的家化，正在失去品牌挑战者的精神和想象力，这个没有了企业家和企业家精神的家化真的令人忧虑。
尽管葛文耀先生也有这样那样的局限，但是，不论在家化还是在别的企业，完美的职业经理人都代替不了有缺点的企业家，正如鲁迅先生所说的那样：“谁也没有发见过苍蝇们的缺点和创伤。然而，有缺点的战士终竟是战士，完美的苍蝇也终竟不过是苍蝇。”
四、家化董事会和公司治理如何走向未来？
历史中我们听惯了这样的谎言：只有天下一统，消除杂音，就有人愿意为各种错误成本买单，就能取得大发展。然而，各种历史教训和学术研究都表明，一个独立的反映各方意见的董事会比那种董事们（包括独立董事）只知道对大股东三呼万岁的董事会更具有治理效率，经营业绩更好。据美国学者对266家公司在1970年、1976年和1980年董事会的结构和公司业绩的研究证明：公司董事会的独立性与公司业绩存在正比例关系。近年来，更有学者发现强有力证据，认为公司经营绩效与董事会的独立程度尤其是独立董事的独立性成正向关系。
一个独立的能自主思考的董事会之所以重要，是因为这种董事会能向管理层传递正能量，会让他们坚持市场的本来规律，而不是靠琢磨大股东的意图来展开工作。一家公众公司的大
股东需要有一个边界来约束其随心所欲的控制欲望，这个边界，往往就是独立董事和其他董事的独立性，然而在今天中国上市公司的治理现实中，大股东为何能如此轻易地控制董事会，为何独立董事的所谓“屏障”经常变成“花瓶”，显得毫无作用，为何包括某些机构投资者的角色也如此被动，这些都是值得各界深思的问题。我相信，只要我们不带侥幸心理地认真思考和解决这些问题，主动地、建设性地维护自己的利益，保护“公众投资者的利益”这个理想最终就能够实现。我们期待终有一天，各方的诉求能够通过协商和妥协达成，中国先哲们倡导的“君子和而不同”的理想也能够在家化和更多企业不断迈向治理文明的董事会中出现。最后，我想借这个机会与我上海家化的同事说几句话。首先，我感谢大家这段时间对我的关心，蜂拥而至的短信让我感到一种“被追悼”的感觉，但我还是期待在一个更合适的时候“被追悼”，因为家化的故事并没有结束。
我幽闭在公司重新给我安排的二楼那间狭小的董事办公室（因原办公室已于5月14日被封了）的日子已经屈指可数了，我会按承诺坚守到最后一天，但6月12号以后的上海家化依然需要你们的坚守，我们的公司现在就像一个风云变幻中的老药铺，始终需要几个老药工顽强地站在柜台上。
亲爱的战友们，我知道你们看到公司失去灵魂的痛苦，知道你们的无助和彷徨，也知道你们最后仅存期待了……我相信，大家终会明白，什么是让我们会终生为之自豪的珍贵记忆。我说过，财富对于任何人来说都像一把明晃晃的剑，只有每个人的德行才是安全收藏这种危险品的剑鞘。关于大家对我的选择提出的疑问，我只想澄清，我没有崇高到舍生取义来掩护大家的股票安全地解锁的程度。事实上，我只是认同孔老夫子“三军可夺帅，匹夫不可夺志”的理念，只想“不平则鸣”而已。同时，我也想给这种不文明的公司治理和人事管理方式一个小小的意外，我想提醒那些过于相信势力、金钱和现实力量的人，提醒那些利用人性中的贪婪、恐惧和相互倾轧来实施公司治理的人，他们在上海家化可能会碰到另一种人，后者更相信理念、理性和理想的力量！
至于我们这批家化人的命运和我们坚守的理念，我一点也不担心，因为经历过沉浮的市场终究是聪明的、有判断力和抉择力的，这个躁动的商业世界永远都缺乏也永远都需要像我们这样富有想象力和奋斗精神的挑战者。虽然从短期看，家化正滑向历史的遗憾，但在更长的周期中，总有一种力量让她回到正确的轨道，让我们坚守到那一天的来临！
非常感谢那些关心我的投资者朋友，你们的短信和来电鼓励了我写下这些感悟（恕我无法一一回复你们的问题），我希望这一家之言能够给你们提供一些价值判断的视角和素材，也衷心希望所有的投资者能通过长期持有这家公司获得理想的回报。再次感谢各位投资者长期以来对上海家化和我本人的关注和支持，谢谢大家！
王茁
2014年6月7日于上海
第三篇：上海家化内部控制案例分析
上海家化的内部控制案例分析
学院：经济管理学院
专业班级：ACCA121班
姓名：赵超
学号：5403212011 组别：第7组
【摘要】随着人民物质生活水平的提高，民众对日化用品的要求亦随之提高。面临着市场的变化，以及国际强势品牌的争夺，上海家化在努力维系自身市场的同时，却暴露了企业内部控制的丑闻。针对内部控制三大缺陷，本文以案例分析的形式，挖掘三大缺陷深层次的原因，并依据《企业内部控制基本规范》的要求，从五要素方面依次分析，最终提出自己的建议。
【关键词】上海家化；内部环境；风险评估；控制活动；信息与沟通；内部监督 随着中国经济的高速发展，中国日化市场销售额平均以每年12.4%的速度增长，最高达到15.6%，增长速度远远高于国民经济的平均增长速度。但是，以宝洁、联合利华为代表的外国强势洋品牌纷纷抢占中国市场，严重挤压了本土日化企业的生存空间。在我国仅有的七家上市的日化企业中，除了上海家化，其他七家企业，例如索芙特、两面针、霸王，均由于经营惨淡而业绩堪忧，面临退市危机。
但是，随着2013年一份内控调查报告的出现，上海家化完美的经营形象倒塌，其中的内控问题暴露在投资者的面前。
本文以上海家化的内部控制为主题，用案例研究的形式进行分析，试图为如今夹缝中生存的本土日化企业发展中遇见的内部控制问题贡献个人建议。
一、选题背景与意义
上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，是国内日化行业中的龙头企业。上海家化拥有国内同行业中最大的生产能力，是行业中通过国际质量认证ISO9000最早的企业，亦是中国化妆品行业国家标准的参与制定企业。随着日化行业对外资全面开放，上海家化凭借坚持差异化的经营战略，在完全竞争市场上创造了六神、佰草集、美加净、等诸多中国著名品牌，占据了众多关键细分市场的领导地位。毫无疑问，上海家化堪称“中国本土日用第一品牌”。
上海家化发展轨迹亦具备中国老牌企业发展的典型性。上海家化前身为香港广生行，其产品在民国时代即受到民众的喜爱。新中国成立后，推行公私合营，从而被合并成为“上海明星家用化学品制造厂”。改革开放后，上海家化已成为中国本土化妆品第一品牌。2001年，上市使其走上了资本平台。2011年，大股东国资委出让100%股权，最终平安成为了上海家化的最大股东。上海家化的发展轨迹暗合了中国经济体制的发展轨迹，具备中国式企业的典型性。
内部控制是企业、非盈利组织乃至政府机构抵御外部风险、防止财务舞弊、提升管理绩效、实现可持续发展的有效途径。目前对于内部控制，学术界有着丰富的理论和实践方面的研究。但是，对于我国日用企业，相关研究并不多见。研究上海家化，则填补了这一行业研究的空白。以上海家化为案例，分析其内部控制的不足及缺陷，首先对于我国同类本土企业有借鉴意义。作为龙头企业，上海家化的经营管理必然被同行业其他企业视为模仿的对象，指出上海家化内部控制的缺点，亦可为同行业的其他企业敲响警钟；而指出上海家化内部控制的优点，则可为其他企业提供借鉴，鼓励其他企业在立足自身的条件下模仿上海家化。同时，我们亦可将其与国际性企业进行对比，对上海家化自身完善内部控制体制亦有促进作用。所以，研究上海家化的内部控制问题是具备理论意义与实践意义的。
二、核心概念与相关文献
1992年9月，COSO发布了著名的《内部控制——整合框架》，并于1994年进行了局部修订。该报告是内部控制发展历程中的重要里程碑，它对内部控制的发展所做出的最重要的贡献在于它对内部控制下了一个迄今为止最为权威的定义：“内部控制是由主体的董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。”
后来，为了应对商业和经营环境的急剧变化，2013年5月，COSO发布了修订后的《内部控制——整合框架》，并提议2014年12月15日以后用该框架取代1992年发布的原框架。与1992年框架相比，新框架保持不变的主要方面包括：
（1）内部控制的核心定义；内部控制仍然包括三个目标：经营目标、财务报告目标、合规目标；五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控；（2）有效的内部控制必须具备全部5个要素；（3）在设计、执行内部控制和评价其有效性的过程中，判断仍然起重要作用。同时，发生重大变化的主要方面
包括：（1）关注的商业和经营环境发生了变化；（2）扩充了经营和报告目标；（3）将支撑五个要素的基本概念提炼成原则；（4）针对经营、合规和新增加的非财务报告提供了补充的方法和实例。
2008年5月，我国财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会出台《企业内部控制基本规范》，要求在上市公司范围内实行，同时鼓励非上市的大中型企业也执行基本规范。两年后，财政部等五部委出台了《企业内部控制应用指引第一号——组织架构》等18项应用指引、《企业控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，要求在境内外同时上市的公司实行。
本文总体上采取案例分析的方法，具体使用数据分析、理论与实践分析相结合的方法进行研究。通过研究上海家化2013年被否定的内部控制报告，从COSO发布的新整合框架出发，并结合我国内部控制法规，分角度分析、评价上海家化的现有的内部控制设计，并且总结其优点与缺点，最终提出可行性的改进措施。
三、案例分析
（一）、案例概述——被否定的内部控制报告
2014年3月13日，上海家化2013财务报告披露。引人注意的是，在上海家化当天披露的2013年年报中，普华永道中天会计师事务所(以下简称普华中天)对公司内部控制出具了否定意见的审计报告。
普华中天认为，上海家化的财务报告内部控制存在三项重大缺陷。其一，公司关联交易管理中缺少主动识别、获取及确认关联方信息的机制，也未明确关联方清单维护的频率。因此，公司无法保证关联方及关联方交易被及时识别，并履行相关的审批和披露事宜，影响财务报表中关联方及关联方交易完整性和披露准确性，与之相关财务报告内部控制设计失效。
其二，公司部分子公司尚未建立在会计期末对当期应付但未付的销售返利和运输费等费用总金额进行统计和预提的内部控制。上述重大缺陷影响财务报表中销售费用和运输费用的交易完整性，准确性和截止性，与之相关财务报告内部控制设计失效。对此，在上海家化年报中，董事会对重要前期会计差错进行了更正，更正后对之前报表披露的收入、成本等进行冲减。更正包括与代加工厂的委托加工交易的会计处理、销售返利及应付运费的计提、应付营销类等费用的重分类以及预计在一年内出售的可供出售金融资产的重分类。
其三，公司对财务人员的专业培训尚不够充分，对最新会计准则的掌握不够准确、财务报告及披露流程中的审核存在部分运行失效，未能及时发现对委外加工业务、销售返利、可供出售的金融资产在长期资产与流动资产的分类、营销类费用在应付帐款与其他应付款的分类等会计处理的差错，影响财务报表中多个会计科目的准确性。
（二）、三大缺陷具体分析
1、关联交易
关联交易是指公司或是其附属公司与在本公司直接或间接占有权益、存在利害关系的关联方之间所进行的交易。《企业会计准则第36号——关联方披露（2006）》对有关关联方关系及关联交易的定义与信息披露等，都做了详细规定。显而易见的是，上海家化并没有对自己与沪江日化的数次关联交易进行审计与披露。
上海家化年报显示，自2010年至2012年，沪江日化均位于预付账款供应商、应收账款客户的名单之中。但是，在以上数年的报表中，上海家化均将沪江日化标记为“非关联方”。
而同年12月，上海家化发布的公告显示，根据公司自查，自2008年起，上海家化退管会及集团退管会长期持有沪江日化股权，上海家化和沪江日化累计发生关联交易约24.15亿元。公告显示，上海家化与沪江日化的关联关系开始于2008年3月，上海家化和家化集团退管会一起出资沪江日化。2012年，上海家化退管会对沪江日化的持股比例上升至33%。直到2013年5月匿名信事件曝光后，集团退管会才完全退出沪江日化，上海家化退管会却仍然持有其30%股份，直至7月才完全退出。
2、销售费用与运输费用
此为内控审计报告指出了另一项重大缺陷。上海家化发布的会计差错更正公告显示，销售返利和运输费的核算问题对上海家化2012年合并利润表的影响金额为：影响当期营业收入-866.26万元、影响当期销售费用-1521.54万元，对当期净利润的影响额为680.30万元（详见表2）；而上海家化2012年合并报表营业收入、销售费用、净利润分别为39.99亿元、13.8亿元和6.21亿元，2012年销售返利、运输费核算问题产生的错报金额分别相当于当期营业收入的包装为信托产品出售，但是此举遭到了管理层的激烈反抗。
二者的矛盾不断累积，他们彼此之间的关系不断恶化。甚至于2013年5月，葛文耀在微博上向平安发难，控诉平安在上海家化中的不妥行为。紧跟着，平安信托对外证实，上海家化集团召开临时董事会议，决议免去葛文耀上海家化集团董事长和总经理职务，由家化集团董事、平安信托副总经理张礼庆出任家化集团董事长。
大股东与管理层之间的矛盾，直接影响着公司的内部控制。首先，当大股东和管理层无法达成目标一致、导向一致时，内部控制会相应地松懈。其次，在大股东与管理层相互指责之时，内部控制体制中所隐藏的问题会被当作利益集团斗争的武器。最后，大股东和管理层意见不统一时，内部控制的体制也会相应陷入困境，没有直接的汇报对象及负责人员。
2、风险评估方面
上海家化所面临的风险可分为运营风险与财务风险。在上海家化被否定的内部审计控制报告之中，关联交易的披露、销售费用和运输费用的合理入账及会计人员问题，均与公司财务相关，应属于运营风险。同时，管理层与股东的争执、内斗亦加大了上海家化的运营风险。反观财务风险，主要产生于融资行为的财务风险，仍在合理范围。
所以，上海家化的风险主要集中于运营风险。其中，管理层与股东的内斗，说明不可控风险的大幅上升。另外，对企业会计准则相关条款的忽略，则必然导致日后受到政府机构的调查。
3、控制活动方面
控制活动是指结合具体业务和事项，运用相应的控制政策和程序，或称控制手段去实施控制。也就是在风险评估之后，单位采取相应的控制措施将风险控制在可承受范围之内。
上海家化于四届十六次董事会会议中制定了《内部控制规范实施工作方案》，同时成立了内部控制项目领导小组、内部控制项目管理办公室及项目工作小组，建立财务报告内部控制制度。
2013，上海家化财报显示，其内控工作进一步加强。其完善和加强了公司层面的控制，以促进公司业务规范发展；其梳理业务流程层面风险控制点，修订和完善相关制度；其开展自我评价，对内部控制缺陷进行识别、评估，开展整改工作。同时，对于被否定的内部控制，上海家化认为其自身没有按照企业内部控制规范体系和相关规定的要求在所有重大方面保持有效的财务报告内部控制制度。
尽管上海家化逐年重视企业内部控制制度的建立、完善和维系，但是，不可否认的是，上海家化建立财务报告内部控制制度不过两年，该制度并不成熟，亦有诸多不全面的方面。而且，对制度的执行力亦受到投资者的怀疑。投资者的怀疑是有道理的，若是严格执行财务报告内部控制制度，遵循《企业内部控制基本规范》，则不会暴露出上海家化内部控制的三大缺陷。
4、信息与沟通方面
信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。
由于缺乏上海家化企业内部沟通资料，所以只能针对上海家化与外部的沟通进行分析。目前，上海家化与外部沟通的方式主要有公告、财务报告、重大消息等。在投资者与管理层发生矛盾之时，外部沟通显得尤为重要。其中财务报告是管理层与外部投资者沟通的重要媒介。但是，上海家化对于会计信息披露的不规范、不全面行为，导致传递的信息不全面、不准确，从而外部投资者无法获取有效的信息。在其财报缺陷被揭露，外部投资者自然会丧失对上海家化的信息，从而造成不利的影响。另外，管理层与股东之间的矛盾，亦是因为没有达到内部信息传递的总体要求。以葛文耀与平安为例，二者在上海家化发展战略上的分歧，在葛文耀引进战略投资者期间，被掩盖了。这是因为二者的沟通没有达到真实准确性原则。平安曾经允诺为家化集团提供360度保险支持、银行信贷、债券融资等全方位金融支持，并针对家化集团日化产业链延伸、化妆品专卖店、直销品牌、SPA汉方店、旅游项目开发、高端表业等时尚产业拓展，而最终成为了一纸空文。这虚假的承诺，掩盖了二者完全不同的战略目标。所以，这样的沟通是无效、有害的。
5、内部监督方面
内部监督是单位对内部控制建立与实施情况监督检查，评价内部控制的有效 性，对于发现的内部控制缺陷，及时加以改进。
虽然上海家化已经建立了财务报告内部控制制度，但是并没有相关资料显示上海家化建立了专职的内部监督机构。为了保证内部监督的客观性，内部监督应当由独立于内部控制执行的机构进行监督。虽然一般情况下，企业可以授权内部审计机构具体承担内部控制监督检查的职能。但是，在内部监督方面，可以指出即使存在该机构，该机构也是没有尽职履行职责的。以三大缺陷为例，上海家化自身并没有发现自身的相关错误。而是外部会计师事务所在进行审计之时，方指出这三大内部控制缺陷。
（四）对于完善上海家化内部控制的建议
1、进一步优化企业内部环境
任何经济组织的内部控制都是在特定环境下建立并实施的。COSO指出，控制环境是一种氛围和条件，它奠定了公司的内部控制结构，决定了组织的控制基调，影响到了整个组织内所有人员的控制意识和控制行为。所以，内部环境是企业实施内部控制的基础条件，它决定了一个经济组织的内部控制特点及其有效性。
针对上海家化的内部环境，我认为首要解决的问题便是管理层与股东之间的矛盾。二者矛盾的根本在于二者对不同利益的诉求。虽然管理层为股东服务，股东才是掌控公司的所有者。但是股东也应当站在企业发展的角度，力求企业的可持续发展，壮大企业规模、提升企业知名度。所以，在妥协之下，二者应对企业的发展战略达成共识，减少内斗。
2、建立持续的风险评估机制并增加披露
企业的内部、外部环境并不是一成不变的，上海家化作为一家自主研发、生产、销售型企业，对外部市场的变化自然非常重视。但是，相比之下，上海家化缺乏针对内部环境的风险评估机制。
具体做法可以设立运营风险、财务风险评估小组，设定与企业风险承受能力一致的目标；全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。若是企业认为，在企业内部建立风险评估机制的成本太高，亦可将风险评估外包给第三方机构，委托第三方机构深入企业内部，对企业内部存在的风险进行识别、评估。同时，将风险评估结果披露。
3、完善内控制度，明确整改过程
虽然上海家化已经建立了基于财务报告的内部控制机制，但是该机制发挥的作用仍然有限，无法满足上海家化发展的需要。应首先规范内审工作流程。从企业所制定的《内部控制规范实施工作方案》中可知，虽然上海家化建立了工作小组及负责部门，并且明确了工作全责，但是并没有确认具体的工作流程。缺少了明确成文的工作流程，容易使内控工作成为一纸空文。
另外，工作方案中提及，在风险识别、评估之后，企业应针对相应缺陷进行整改。同时，在企业内部自我评价系统中，工作组应编制内部控制缺陷认定汇总表，并报告经理层，下发整改任务单。但是，由工作小组的编制上看，小组成员具体向谁报告，谁有权利下发整改任务单，谁有权利命令整改并且整改之后的审核。这一些都是模糊不清的。这容易造成上述工作流于表面，而针对具体缺陷的整改不了了之。
四、结论
随着人民物质生活水平的提高，民众对日化用品的要求亦随之提高。面临着市场的变化，以及国际强势品牌的争夺，上海家化在努力维系自身市场的同时，却暴露了企业内部控制的丑闻。针对内部控制三大缺陷，本文以案例分析的形式，挖掘三大缺陷深层次的原因，并依据《企业内部控制基本规范》的要求，从五要素方面依次分析，最终提出自己的建议。参考文献：
[1]白华.内部控制、公司治理与风险管理——一个职能论的视角[J].经济学家.2012(3):46-54.[2]张子英.我国电信企业内部控制研究[D].山东.山东大学.2013.[3]徐智雯.XY企业内部控制案例分析[D].财政部财政科学研究所.2013 [4]王慧.电子商务企业内部控制案例分析研究[D].财政部财政科学研究所.2013 [5]王团现.基于财务风险的内部控制框架研究[J].经济研究导刊.2013(3):110-112+168 [6]朱荣.企业财务风险的评价与控制研究[D].东北财经大学.2007 [7]李彦.企业内部控制规范实施中存在的问题及改进思路[J].会计之友.2013(1):89-92 [8]于增彪;王竞达;瞿卫菁.企业内部控制评价体系的构建——基于亚新科工业技术有限公司的案例研究
[J].审计研究.2007(3):47-52 [9]李心合.内部控制：从财务报告导向到价值创造导向[J].会计研究.2007(4): 54-60+95-96
第四篇：上海家化的内部控制案例分析
上海家化的内部控制案例分析
【摘要】随着人民物质生活水平的提高，民众对日化用品的要求亦随之提高。面临着市场的变化，以及国际强势品牌的争夺，上海家化在努力维系自身市场的同时，却暴露了企业内部控制的丑闻。针对内部控制三大缺陷，本文以案例分析的形式，挖掘三大缺陷深层次的原因，并依据《企业内部控制基本规范》的要求，从五要素方面依次分析，最终提出自己的建议。【关键词】上海家化；内部环境；风险评估；控制活动；信息与沟通；内部监督
随着中国经济的高速发展，中国日化市场销售额平均以每年12.4%的速度增长，最高达到15.6%，增长速度远远高于国民经济的平均增长速度。但是，以宝洁、联合利华为代表的外国强势洋品牌纷纷抢占中国市场，严重挤压了本土日化企业的生存空间。在我国仅有的七家上市的日化企业中，除了上海家化，其他七家企业，例如索芙特、两面针、霸王，均由于经营惨淡而业绩堪忧，面临退市危机。
但是，随着2013年一份内控调查报告的出现，上海家化完美的经营形象倒塌，其中的内控问题暴露在投资者的面前。
本文以上海家化的内部控制为主题，用案例研究的形式进行分析，试图为如今夹缝中生存的本土日化企业发展中遇见的内部控制问题贡献个人建议。
一、选题背景与意义
上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，是国内日化行业中的龙头企业。上海家化拥有国内同行业中最大的生产能力，是行业中通过国际质量认证ISO9000最早的企业，亦是中国化妆品行业国家标准的参与制定企业。随着日化行业对外资全面开放，上海家化凭借坚持差异化的经营战略，在完全竞争市场上创造了六神、佰草集、美加净、等诸多中国著名品牌，占据了众多关键细分市场的领导地位。毫无疑问，上海家化堪称“中国本土日用第一品牌”。
上海家化发展轨迹亦具备中国老牌企业发展的典型性。上海家化前身为香港广生行，其产品在民国时代即受到民众的喜爱。新中国成立后，推行公私合营，从而被合并成为“上海明星家用化学品制造厂”。改革开放后，上海家化已成为中国本土化妆品第一品牌。2001年，上市使其走上了资本平台。2011年，大股东国资委出让100%股权，最终平安成为了上海家化的最大股东。上海家化的发展轨迹暗合了中国经济体制的发展轨迹，具备中国式企业的典型性。
内部控制是企业、非盈利组织乃至政府机构抵御外部风险、防止财务舞弊、提升管理绩效、实现可持续发展的有效途径。目前对于内部控制，学术界有着丰富的理论和实践方面的研究。但是，对于我国日用企业，相关研究并不多见。研究上海家化，则填补了这一行业研究的空白。
以上海家化为案例，分析其内部控制的不足及缺陷，首先对于我国同类本土企业有借鉴意义。作为龙头企业，上海家化的经营管理必然被同行业其他企业视为模仿的对象，指出上海家化内部控制的缺点，亦可为同行业的其他企业敲响警钟；而指出上海家化内部控制的优点，则可为其他企业提供借鉴，鼓励其他企业在立足自身的条件下模仿上海家化。同时，我们亦可将其与国际性企业进行对比，对上海家化自身完善内部控制体制亦有促进作用。所以，研究上海家化的内部控制问题是具备理论意义与实践意义的。
二、核心概念与相关文献
1992年9月，COSO发布了著名的《内部控制——整合框架》，并于1994年进行了局部修订。该报告是内部控制发展历程中的重要里程碑，它对内部控制的发展所做出的最重要的贡献在于它对内部控制下了一个迄今为止最为权威的定义：“内部控制是由主体的董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。”
后来，为了应对商业和经营环境的急剧变化，2013年5月，COSO发布了修订后的《内部控制——整合框架》，并提议2014年12月15日以后用该框架取代1992年发布的原框架。与1992年框架相比，新框架保持不变的主要方面包括：（1）内部控制的核心定义；内部控制仍然包括三个目标：经营目标、财务报告目标、合规目标；五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控；（2）有效的内部控制必须具备全部5个要素；（3）在设计、执行内部控制和评价其有效性的过程中，判断仍然起重要作用。同时，发生重大变化的主要方面
包括：（1）关注的商业和经营环境发生了变化；（2）扩充了经营和报告目标；（3）将支撑五个要素的基本概念提炼成原则；（4）针对经营、合规和新增加的非财务报告提供了补充的方法和实例。
2008年5月，我国财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会出台《企业内部控制基本规范》，要求在上市公司范围内实行，同时鼓励非上市的大中型企业也执行基本规范。两年后，财政部等五部委出台了《企业内部控制应用指引第一号——组织架构》等18项应用指引、《企业控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，要求在境内外同时上市的公司实行。
本文总体上采取案例分析的方法，具体使用数据分析、理论与实践分析相结合的方法进行研究。通过研究上海家化2013年被否定的内部控制报告，从COSO发布的新整合框架出发，并结合我国内部控制法规，分角度分析、评价上海家化的现有的内部控制设计，并且总结其优点与缺点，最终提出可行性的改进措施。
三、案例分析
（一）、案例概述——被否定的内部控制报告
2014年3月13日，上海家化2013财务报告披露。引人注意的是，在上海家化当天披露的2013年年报中，普华永道中天会计师事务所(以下简称普华中天)对公司内部控制出具了否定意见的审计报告。
普华中天认为，上海家化的财务报告内部控制存在三项重大缺陷。其一，公司关联交易管理中缺少主动识别、获取及确认关联方信息的机制，也未明确关联方清单维护的频率。因此，公司无法保证关联方及关联方交易被及时识别，并履行相关的审批和披露事宜，影响财务报表中关联方及关联方交易完整性和披露准确性，与之相关财务报告内部控制设计失效。
其二，公司部分子公司尚未建立在会计期末对当期应付但未付的销售返利和运输费等费用总金额进行统计和预提的内部控制。上述重大缺陷影响财务报表中销售费用和运输费用的交易完整性，准确性和截止性，与之相关财务报告内部控制设计失效。对此，在上海家化年报中，董事会对重要前期会计差错进行了更正，更正后对之前报表披露的收入、成本等进行冲减。更正包括与代加工厂的委托加工交易的会计处理、销售返利及应付运费的计提、应付营销类等费用的重分类以及预计在一年内出售的可供出售金融资产的重分类。
其三，公司对财务人员的专业培训尚不够充分，对最新会计准则的掌握不够准确、财务报告及披露流程中的审核存在部分运行失效，未能及时发现对委外加工业务、销售返利、可供出售的金融资产在长期资产与流动资产的分类、营销类费用在应付帐款与其他应付款的分类等会计处理的差错，影响财务报表中多个会计科目的准确性。
（二）、三大缺陷具体分析
1、关联交易
关联交易是指公司或是其附属公司与在本公司直接或间接占有权益、存在利害关系的关联方之间所进行的交易。《企业会计准则第36号——关联方披露（2006）》对有关关联方关系及关联交易的定义与信息披露等，都做了详细规定。显而易见的是，上海家化并没有对自己与沪江日化的数次关联交易进行审计与披露。
上海家化年报显示，自2010年至2012年，沪江日化均位于预付账款供应商、应收账款客户的名单之中。但是，在以上数年的报表中，上海家化均将沪江日化标记为“非关联方”。
而同年12月，上海家化发布的公告显示，根据公司自查，自2008年起，上海家化退管会及集团退管会长期持有沪江日化股权，上海家化和沪江日化累计发生关联交易约24.15亿元。公告显示，上海家化与沪江日化的关联关系开始于2008年3月，上海家化和家化集团退管会一起出资沪江日化。2012年，上海家化退管会对沪江日化的持股比例上升至33%。直到2013年5月匿名信事件曝光后，集团退管会才完全退出沪江日化，上海家化退管会却仍然持有其30%股份，直至7月才完全退出。
2、销售费用与运输费用
此为内控审计报告指出了另一项重大缺陷。上海家化发布的会计差错更正公告显示，销售返利和运输费的核算问题对上海家化2012年合并利润表的影响金额为：影响当期营业收入-866.26万元、影响当期销售费用-1521.54万元，对当期净利润的影响额为680.30万元（详见表2）；而上海家化2012年合并报表营业收入、销售费用、净利润分别为39.99亿元、13.8亿元和6.21亿元，2012年销售返利、运输费核算问题产生的错报金额分别相当于当期营业收入的
-0.22%、-1.1%和1.09%。
另一方面，根据审计报告的表述，“部分子公司尚未建立在会计期末对当期应付但未付的销售返利和运输费等费用总金额进行统计和预提的内部控制”，这说明，相关问题只出现在上海家化部分下属子公司，上海家化公司本身及其下属其他子公司并不存在这一问题。
3、会计人员问题
这一项缺陷主要是指出上海家化由于前两项缺陷而导致会计核算、报表编制上出现的错报问题。其中，销售返利、营销类费用（运输费）核算是由第二项缺陷所导致，而委外加工业务核算问题则是与沪江日化之间的关联交易问题，此外还有可供出售金融资产的分类问题。
（三）五要素分析
内部控制的内容由基本要素组成的。要素及其构成方式，决定着内部控制的内容与形式。《内部控制基本规范》第五条规定了内部控制的五要素，即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。从这五个要素出发，对上海家化三大内控缺陷所发生的原因进行分析，剖析上海家化内部控制体系的不周之处，形成对上海家化内部控制体系的完整评价。
1、内部环境方面
2011年，平安成为上海家化最大股东。平安与家化的联合，被视为“资金+产业”的完美组合。可惜的是，这世人眼中的完美组合，仍然由于彼此治理理念的不同，从而结出“苦果”。
尽管平安成功入驻上海家化，但是葛文耀依然担任着企业董事长一职。这为上海家化后期的治理埋下了矛盾的种子。葛文耀一手培育壮大了家化，对企业感情很深，希望能将企业带到一个新的高度，打造一家时尚集团，因此力主扩张。从而，在物色投资者时，葛文耀曾强调拒绝财务投资者和短期投资者，选择平安是看中其金融实力，会长期持有家化股票，并且会投巨资支持家化产业发展。并且希望平安可以使家化坚持现有的战略发展方向。
但是，平安作为投资者与资本运作者，更加看重的是家化资产增值。自其成为大股东以来，曾经以3000多万的价格出售了家化集团位于上海机场附近的一块地，并且还希望出售酒店、办公楼等物业，甚至曾经计划将家化集团旗下资产
包装为信托产品出售，但是此举遭到了管理层的激烈反抗。
二者的矛盾不断累积，他们彼此之间的关系不断恶化。甚至于2013年5月，葛文耀在微博上向平安发难，控诉平安在上海家化中的不妥行为。紧跟着，平安信托对外证实，上海家化集团召开临时董事会议，决议免去葛文耀上海家化集团董事长和总经理职务，由家化集团董事、平安信托副总经理张礼庆出任家化集团董事长。
大股东与管理层之间的矛盾，直接影响着公司的内部控制。首先，当大股东和管理层无法达成目标一致、导向一致时，内部控制会相应地松懈。其次，在大股东与管理层相互指责之时，内部控制体制中所隐藏的问题会被当作利益集团斗争的武器。最后，大股东和管理层意见不统一时，内部控制的体制也会相应陷入困境，没有直接的汇报对象及负责人员。
2、风险评估方面
上海家化所面临的风险可分为运营风险与财务风险。在上海家化被否定的内部审计控制报告之中，关联交易的披露、销售费用和运输费用的合理入账及会计人员问题，均与公司财务相关，应属于运营风险。同时，管理层与股东的争执、内斗亦加大了上海家化的运营风险。反观财务风险，主要产生于融资行为的财务风险，仍在合理范围。
所以，上海家化的风险主要集中于运营风险。其中，管理层与股东的内斗，说明不可控风险的大幅上升。另外，对企业会计准则相关条款的忽略，则必然导致日后受到政府机构的调查。
3、控制活动方面
控制活动是指结合具体业务和事项，运用相应的控制政策和程序，或称控制手段去实施控制。也就是在风险评估之后，单位采取相应的控制措施将风险控制在可承受范围之内。
上海家化于四届十六次董事会会议中制定了《内部控制规范实施工作方案》，同时成立了内部控制项目领导小组、内部控制项目管理办公室及项目工作小组，建立财务报告内部控制制度。
2013，上海家化财报显示，其内控工作进一步加强。其完善和加强了公司层面的控制，以促进公司业务规范发展；其梳理业务流程层面风险控制点，修订和完善相关制度；其开展自我评价，对内部控制缺陷进行识别、评估，开展整改工作。同时，对于被否定的内部控制，上海家化认为其自身没有按照企业内部控制规范体系和相关规定的要求在所有重大方面保持有效的财务报告内部控制制度。
尽管上海家化逐年重视企业内部控制制度的建立、完善和维系，但是，不可否认的是，上海家化建立财务报告内部控制制度不过两年，该制度并不成熟，亦有诸多不全面的方面。而且，对制度的执行力亦受到投资者的怀疑。投资者的怀疑是有道理的，若是严格执行财务报告内部控制制度，遵循《企业内部控制基本规范》，则不会暴露出上海家化内部控制的三大缺陷。
4、信息与沟通方面
信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。
由于缺乏上海家化企业内部沟通资料，所以只能针对上海家化与外部的沟通进行分析。
目前，上海家化与外部沟通的方式主要有公告、财务报告、重大消息等。在投资者与管理层发生矛盾之时，外部沟通显得尤为重要。其中财务报告是管理层与外部投资者沟通的重要媒介。但是，上海家化对于会计信息披露的不规范、不全面行为，导致传递的信息不全面、不准确，从而外部投资者无法获取有效的信息。在其财报缺陷被揭露，外部投资者自然会丧失对上海家化的信息，从而造成不利的影响。另外，管理层与股东之间的矛盾，亦是因为没有达到内部信息传递的总体要求。以葛文耀与平安为例，二者在上海家化发展战略上的分歧，在葛文耀引进战略投资者期间，被掩盖了。这是因为二者的沟通没有达到真实准确性原则。平安曾经允诺为家化集团提供360度保险支持、银行信贷、债券融资等全方位金融支持，并针对家化集团日化产业链延伸、化妆品专卖店、直销品牌、SPA汉方店、旅游项目开发、高端表业等时尚产业拓展，而最终成为了一纸空文。这虚假的承诺，掩盖了二者完全不同的战略目标。所以，这样的沟通是无效、有害的。
5、内部监督方面
内部监督是单位对内部控制建立与实施情况监督检查，评价内部控制的有效
性，对于发现的内部控制缺陷，及时加以改进。
虽然上海家化已经建立了财务报告内部控制制度，但是并没有相关资料显示上海家化建立了专职的内部监督机构。为了保证内部监督的客观性，内部监督应当由独立于内部控制执行的机构进行监督。虽然一般情况下，企业可以授权内部审计机构具体承担内部控制监督检查的职能。但是，在内部监督方面，可以指出即使存在该机构，该机构也是没有尽职履行职责的。以三大缺陷为例，上海家化自身并没有发现自身的相关错误。而是外部会计师事务所在进行审计之时，方指出这三大内部控制缺陷。
（四）对于完善上海家化内部控制的建议
1、进一步优化企业内部环境
任何经济组织的内部控制都是在特定环境下建立并实施的。COSO指出，控制环境是一种氛围和条件，它奠定了公司的内部控制结构，决定了组织的控制基调，影响到了整个组织内所有人员的控制意识和控制行为。所以，内部环境是企业实施内部控制的基础条件，它决定了一个经济组织的内部控制特点及其有效性。
针对上海家化的内部环境，我认为首要解决的问题便是管理层与股东之间的矛盾。二者矛盾的根本在于二者对不同利益的诉求。虽然管理层为股东服务，股东才是掌控公司的所有者。但是股东也应当站在企业发展的角度，力求企业的可持续发展，壮大企业规模、提升企业知名度。所以，在妥协之下，二者应对企业的发展战略达成共识，减少内斗。
2、建立持续的风险评估机制并增加披露
企业的内部、外部环境并不是一成不变的，上海家化作为一家自主研发、生产、销售型企业，对外部市场的变化自然非常重视。但是，相比之下，上海家化缺乏针对内部环境的风险评估机制。
具体做法可以设立运营风险、财务风险评估小组，设定与企业风险承受能力一致的目标；全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。若是企业认为，在企业内部建立风险评估机制的成本太高，亦可将风险评估外包给第三方机构，委托第三方机构深入企业内部，对企业内部存在的风险进行识别、评估。同时，将风险评估结果披露。
3、完善内控制度，明确整改过程
虽然上海家化已经建立了基于财务报告的内部控制机制，但是该机制发挥的作用仍然有限，无法满足上海家化发展的需要。应首先规范内审工作流程。从企业所制定的《内部控制规范实施工作方案》中可知，虽然上海家化建立了工作小组及负责部门，并且明确了工作全责，但是并没有确认具体的工作流程。缺少了明确成文的工作流程，容易使内控工作成为一纸空文。
另外，工作方案中提及，在风险识别、评估之后，企业应针对相应缺陷进行整改。同时，在企业内部自我评价系统中，工作组应编制内部控制缺陷认定汇总表，并报告经理层，下发整改任务单。但是，由工作小组的编制上看，小组成员具体向谁报告，谁有权利下发整改任务单，谁有权利命令整改并且整改之后的审核。这一些都是模糊不清的。这容易造成上述工作流于表面，而针对具体缺陷的整改不了了之。
四、结论
随着人民物质生活水平的提高，民众对日化用品的要求亦随之提高。面临着市场的变化，以及国际强势品牌的争夺，上海家化在努力维系自身市场的同时，却暴露了企业内部控制的丑闻。针对内部控制三大缺陷，本文以案例分析的形式，挖掘三大缺陷深层次的原因，并依据《企业内部控制基本规范》的要求，从五要素方面依次分析，最终提出自己的建议。
参考文献：
[1]白华.内部控制、公司治理与风险管理——一个职能论的视角[J].经济学家.2012(3):46-54.[2]张子英.我国电信企业内部控制研究[D].山东.山东大学.2013.[3]徐智雯.XY企业内部控制案例分析[D].财政部财政科学研究所.2013 [4]王慧.电子商务企业内部控制案例分析研究[D].财政部财政科学研究所.2013 [5]王团现.基于财务风险的内部控制框架研究[J].经济研究导刊.2013(3):110-112+168 [6]朱荣.企业财务风险的评价与控制研究[D].东北财经大学.2007
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[10] 张晓岚;沈豪杰;杨默.内部控制信息披露质量与公司经营状况——基于面板数据的实证研究[J].审计与经济研究.2012(12):64-73
第五篇：上海家化调研心得王斯楠
上海家化调研心得
王斯楠 010110193 药物化学
背景：国内化妆品市场越来越大，销量从2008年的2000亿升到2010年的3000亿，业内专家预计2015会达到5000亿。面对着化妆品销量翻倍增长现实的同时，确是国外大品牌耀武扬威，民族品牌却还在生死线上挣扎。2003年12月11日，欧莱雅集团在北京宣布收购“小护士”，2007年，德国拜尔斯道夫公司成为丝宝日化的控股股东。2008年7月30日，美国强生公司宣布已完成收购北京大宝化妆品有限公司的交易。大宝化妆品有限公司成为强生(中国)投资有限公司的全资子公司。2010年12月6日，全球第一香水制造商科蒂集团收购丁家宜。面对着国外跨国基团对中国市场的占领和对民族企业的蚕食，我们不禁要问：民族品牌如何以小搏大？民族企业应该何去何从？带着这个疑问，我们参观了国内化妆品的老大——上海家化。
家化人的理念：在家化人看来，创新分为两种，一种是革命性创新，它具有颠覆传统概念、技术的性质，不仅是家化，其他公司也很少。另一种是微创新，它是通过一点一滴的改进，积少成多，集腋成裘，最终完成从量变到质变。
家化人的策略：理念创新、技术创新、管理创新和营销创新。
美加净：80年代，美加净已成为国内整个化妆品市场的行业领袖。到1990年，她在全国护肤品市场占有率高达20%以上，销售收入3亿多元。
90年代初，外资企业大量涌入国内，开始在中国开拓他们的疆土。1991年，上海家化在政府招商引资、推动改革开放的指令下，“美加净”商标被美国庄臣公司以合资方式收购。然而，庄臣是做蜡制品、杀虫剂的公司，化妆品并不是它的强项。结果，到94年时，美加净的年销售额一落千丈，从合资前的3亿多元锐减至600万元。上海家化董事长葛文耀1995年4月毅然决定赎回“美加净”，但４年的合资终究让整个家化付出了昂贵的代价——在中国化妆品市场发展最快的4年中，“美加净”则丧失了市场第一的地位，许多忠实消费者无奈离开。经过几番努力，美加净成功回到3亿元的市场规模，2008年上半年实现销售收入3900万，同比增长20%，而后每年保持两位数的增长速度。预计美加净未来三年增速5%，毛利率保持在50%以上。
六神：六神是国内知名品牌，尤其是六神花露水更是家喻户晓。那么六神为
什么叫六神，有什么神奇的功效呢？原来，通过技术创新，六神花露水中添加了六神原液，而六神原液是由牛黄、珍珠、麝香、冰片、蟾酥、雄黄六味名贵的中草药调配而成，不但有去痱止痒驱蚊的功效，还能产生淡雅，自然，清新的气息，一推出，马上占据70%的市场份额！同时也是营销创新，国外大公司不做花露水产品，抓住了细分市场的空白，使得六神在花露水市场独占鳌头。同时六神品牌没有停步不前，而是借助品牌优势及消费者对六神的认可，推出了一系列产品，包括六神沐浴露系列、六神宝宝系列、六神香皂 和六神粉系列等，也取得了不错的效果。从六神的事例中我们也体会到，理念创新决定技术创新的方向，技术创新支持理念创新的实现！
佰草集：最突出的有两方面，一个在理念创新方面，就是开启了中草药平衡护理理念，另外在营销上抓住机遇，进军国际市场。到了21世纪，化妆品有崇尚天然、回归自然的潮流，中医中草药至少99%是天然的，这里95%是草药，本身就迎合了崇尚天然、回归自然的潮流。第二中医药博大精深，中医药资源丰富，能够满足消费者对功效等日益增长的需求。因为我们中草药不是单纯的药，我们还有中医美容的理论等等，我们有很多的做法，所以资源丰富，博大精深就在此。第三非常重要，我们做市场营销的话，我们知道希望它有非常明显的个性，有差异化，一个外国品牌要贴上中医中草药标签有点牵强，可能不是他的文化、品牌主要的内涵。第二它有民族性，民族的就是世界的，民族的就是世界的是基于每个民族对世界的贡献、对人类的贡献，你的东西是人类智慧结晶的话，必定要被世界接受、共享。同时佰草集在帮助国外大公司进入中国市场的时候，不失时机的提出拿佰草集在国外市场试卖一段时间，取得了不错的效果，最终成为国内第一个也是唯一的一个在丝芙兰连锁店出售的化妆品品牌，并借助丝芙兰，成功进入欧美市场。
小结：通过调研我们发现，微创新融入在家化的各个产品中，比如美加净，发展历程有起有伏，历程坎坷，难度大，直接与国外大品牌针锋相对。而六神则是技术创新，抓住了细分市场的空白，成为花露水领域的老大；佰草集则是理念创新，结合民族特点，将中草药的概念融入化妆品成为第一个也是唯一一个走入国际市场的民族化妆品品牌。
理念创新决定技术创新的方向，技术创新支持理念创新的实现！
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