华为导师制的发展历程

第一篇：华为导师制的发展历程

华为导师制指南（内容介绍）

一、什么是导师制

二、导师制的目的

三、导师在员工培养中扮演的是什么角色

四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师

制中的关系

五、导师制管理办法

——管理组织与责任

——导师的任职资格

——导师的主要责任

——对导师的考核

——导师制的培养对象

——对培养对象的考核

——导师和培养对象的申报

——导师制工作流程

——导师的调整

一、什么是导师制员工培养

导师制员工培养是：

华为公司特有的育才机制；

员工在职培训的一种方式；

螺旋上升的一项长期工作；

将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。

二、导师制员工培养的目的

配合公司发展的需要，培养出既有水平又能做实的华为人。

三、导师在员工培养中扮演的是什么角色

1）教师、教练和辅导员

2）榜样

3）能力与潜质的开发者

4）值得员工信赖的保护人

5）技术带头人、提携者

6）提供机会和纠正错误者

7）思想引导者

概括的讲导师是为员工提供职业发展的帮助和指导。

四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制员工培养中的关系

任职资格认证是导师制员工培养的牵引绳，它指明了员工职业发展的方向，明确了每个阶段员工的发展目标；针对员工目前的资格水平与目标的差距，培训部将组织相关知识和能力的培训，帮助员工技能的提高；员工的进步和存在的问题将通过绩效考核来验证。因此任职资格认证、知能培训和绩效考核三者是紧密联系在一起的，共同支持着导师制员工培养的运作。

五、导师制管理办法

1、管理组织与责任：

华为电气干部部是导师制的领导机构，全面负责和推动华为电气导师制的执行，制定和签发华为电气导师制的相关管理制度。

各系统干部处负责本系统导师的管理工作：（1）、负责制定和完善导师工作细则和评价标准，（2）、不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化，（3）、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理，（4）、导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩，（5）、进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行。

2、导师的任职资格要求： 1）、公司各级主管、部门主管、基层主管和部门业务骨干，有能力对培养对象进行业务方面的指导； 2）、认同华为文化，有能力对培养对象进行思想引导，愿意听取意见，并为他人解决思想问题； 3）、责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为培养对象制定合理的学习计划，安排相应的任务；

4）、为人正直公正，有能力对培养对象的工作进行客观评价，能利用各种激励方

法，引导培养对象进步；

3、导师的主要责任：

帮助培养对象在思想上和业务水平上达到预定的目标。

（1）、定期与培养对象沟通，帮助解决其思想上的疑难。

（2）、根据资格认证标准，针对培养对象的弱点，不足以及共同制定的发展目

标、培养计划，在日常工作中开展业务指导和经验传授，促使培养对象达到任

职资格的要求或预计的目标。

（3）、创造和提供机会让培养对象参加各种培训。

（4）、维护培养手册。

4、对导师的考核:

对导师工作的考核在辅导期结束后，由各系统干部部组织开展。通常导师的答辩和被培养人的答辩同时进行。答辩委员会针对导师的答辩情况给出评价，部门干部处针对答辩评价，并结合被培养人培养手册中所反映的情况和绩效考核情况，参照等级评定标准，给出具体等级评定意见，然后提交公司干部部，经干部部部长签字确认生效。以下为导师等级评定标准：

考核结果分为优秀、合格、不合格三等，考核点主要包括导师工作的结果和进程两部分。以培养对象工作学习表现和业务水平的提高做为导师工作的结果，以辅导期内导师工作档案——“培养计划”、“月度总结”及沟通记录等做为导师的工作过程，并参考导师自评、培养对象评价意见、答辩委员会意见和周围同事的意见共同评定。

① 优秀

培养对象在辅导期内工作改善明显，业务水平提高很大，认同并融入公司文化和部门工作氛围，遵守公司各项工作制度，无违纪现象。新员工经过实习期完全可以独立承担较重要的工作；后备业务骨干、后备干部和干部的成长得到公认。导师工作认真负责，过程文档齐备、认真，培养对象及周围同事一致认可，表现突出。

② 合格

培养对象工作有改善，技术水平有所提高；认同并融入公司文化和部门工作氛围，工作较安心，无重大违反公司各种规章制度的行为。导师工作符合要求，过程文档基本完整，培养对象和周围同事都予以认可。

③不合格

培养对象工作无改善，业务水平没有得到有效提高，新员工实习期满后不能独立开展工作，对公司文化或部门工作惯例不认可，工作不安定或出现重大违纪事件。后备业务骨干、后备干部和干部的工作没有进步，同时，导师工作过程文档不完整，沟通、计划、总结等工作不合要求。

对考核结果为优秀的思想导师，给予荣誉奖奖励，如果是非干部的新员工思想导师还要列入“后备干部队伍”培养中；考核结果为合格的思想导师，可以继续担任思想导师工作；不合格者将被撤消思想导师资格，以上考核结果将与导师的绩效考核和年终评定直接挂钩。

5、导师制的培养对象

导师制是要打破传统的封闭式培训的习惯，形成在操作过程中言传身教的新习惯，逐渐树立全员培养的新思想。为了便于操作，导师制的培养对象包括新员工、后备业务骨干、后备干部和干部，详情如下： 培养对象

人员比例（以二级部门为单位）资格 培养目的 培养期 新员工 无限制

经大队、中队培训合格分配到业务部门定岗后的新员工

帮助新员工尽快融入华为文化，熟悉工作环境和流程，顺利接手工作。3个月

后备业务骨干 10% 有潜力成为部门业务骨干的优秀员工

成为部门业务工作的骨干，在业务上处于领先地位的优秀员工。6个月 后备干部 10% 有潜力向管理方向发展，成为公司管理干部的优秀员工 增强管理意识，培养管理技能，成为管理干部的后备接班人 6个月 干部 无限制

新任命干部或业务部门认为有必要指定培养的干部

增强管理意识，提高管理技能，使管理经验和教训得以继承和发扬，成为更高级管理干部的接班人。6个月

为了保证培养效果，我们对培养对象的数量进行了一定限制，做到“一个导师培养一个员工”，虽然是部分员工接受培养，但我们的宗旨是以点带面，循环交替，使人人都有受培养的机会。

培养对象有责任配合导师制定培养计划，虚心接受导师的指导，主动与导师沟通并认真完成培养计划。

公司干部部和各部门干部处将定期追踪培养对象接受培养的情况。

新员工在定岗之前由各系统干部处培训处负责管理。

6、对培养对象的考核

对培养对象的考核除了在培养期间的绩效考核以外，还包括培养期结束的答辩审核。

新员工转正答辩：3个月培养期结束后，新员工必须接受转正考核答辩，具体方式和考核细则由各系统自行设计。

后备业务骨干、后备干部和干部的答辩：6个月培养期结束后，由各系统干部处组织答辩，建立答辩委员会，制定考核细则，对培养结果做出评定。对于达到培养目标的被培养人，根据部门实际情况，可以参加另一阶段的培养；对于没有达标的情况，具体部门将上交原因分析报告和处理建议，由系统干部处审核，公司干部部审批生效。

7、导师和培养对象的申报

新员工导师的申报由各系统下属业务部门负责，导师的申报将结合部门招聘情况，力争做到“1+1”，使每个新员工都有导师。导师的申报将每季度申报一次，导师申报须填写申报表（见附表一），由各系统干部处负责审核，系统领导批准后生效。

后备业务骨干、后备干部和干部导师的申报将和培养对象一起配套申报，由各业务部门负责，并填写申报表（见附表二），系统干部处审核备案，重新申报工作在上一轮培养答辩结束后，由系统干部处组织开展。

8、导师制的工作流程： 新员工导师工作流程：（1）、新员工进业务部门定岗的第一天，由其所在部门领导为其指定导师（导师必须是预先申报获准的）。通过新员工报到反馈单报各系统干部处备案。导师任期为3个月，期满后师生关系结束，任期内新员工所犯的错误，其思想导师应承担一定的连带责任。（2）、导师应主动向新员工介绍部门的组织结构、工作环境、工作流程、相关业务进度及周边同事。应在一周内与新员工认真沟通，了解其专业知识结构，明确转正标准，并根据本部门需要和新员工实际情况为其制定详细的月度“培养计划”，培养计划一式三份，导师、新员工和干部处各存一份，各系统干部处负责督促培养计划的及时完成，并不定期进行抽查。（3）、导师除在技术上给予新员工指导外，还应在思想上给予帮助，引导新员工严格遵守公司制定的各项规章制度，并不对其妄加评论，对于不应该了解的事项不随意打听。（4）、在3个月培养期间，导师应根据实际情况，及时对“培养计划”做出修正，并对新员工的学习和工作情况进行检查。（5）、3个月培养期满后，思想导师填写“培训工作总结”，要求思想导师对自己的培养工作和新员工的工作进展做出书面评价，并对是否能上岗转正提出意见，提交干部处，作为对导师和新员工工作考核评价的依据之一。新员工每月填写“月度工作总结”提交导师、干部处，三月个培养期满后，填写“工作总结”，要求对3个月来的学习工作做出书面“总结”，对导师工作做出评价，提交干部处，也作为对导师和新员工工作考核评价的依据之一。

根据上述思想，各系统干部处结合新员工转正答辩自行设计本系统的新员工培养手册。

后备业务骨干、后备干部、干部导师工作流程（培养手册见附件三）：

（1）、整个培养期分为两个阶段，在培养关系获准建立后一个星期内，导师要与培养对象进行一次全面的沟通，针对培养对象特点，目前工作现状，结合任职资格要求和培养目的，制定第一个阶段培养改进计划（包括培养目标和培养措施），此计划的时间区间为一个季度。第一个季度培养完成后，再制定第二个阶段培养改进计划，此计划的时间区间也为一个季度。培养改进计划力求SMART化，计划表由导师填写，经导师的上级主管领导签字确认后生效，一式三份，分存导师、培养对象、系统干部处。

（2）、导师应针对具体对象实际情况，指定相关资料、书籍要求培养对象限期阅读，并做好读书笔记，沟通时查看读书笔记，听取学习体会、心得，并予以指导。

（3）、结合具体工作实例，共同讨论，指出工作中不足之处和提出改进建议。应多与培养对象沟通，每月正式沟通至少一次。正式沟通完毕后，导师应填写好沟通卡，沟通卡经双方签名后，交干部处备案。

（4）、在六个月培养期间，导师应根据实际情况，及时对“培养计划”做出修正，并对培养对象学习和工作情况进行检查，对被培养人员的工作进行总结，肯定进步，指出不足，并征求培养对象对自已指导工作的意见，气氛要融洽，坦诚。

（5）、培养对象每阶段（一个季度一次）要填写“阶段培养总结表”提交导师，导师要填写好其中的“思想导师评价”项，经导师上级领导签字后反馈给培养对象。

（6）、导师与培养对象在确定培养关系后要签定《培养承诺书》，承诺履行承诺书上规定的责任和义务。

9、导师的调整

为了保证被培养员工发展的持续连贯性，公司不主张导师的频繁更换，但以下情况例外：

1）若导师调离或出差超过一个月

新员工、后备业务骨干导师调离或出长差：需调离或出长差的导师必须在离开前10个工作日向其直接主管提出更换导师的申请，接受申请的直接主管有责任在5个工作日内为被培养人确定新导师，并监督调离导师与新任命导师做好工作交接，调整结果报干部处备案； 后备干部、干部导师调离或出长差：需调离或出长差的导师必须在离开前10个工作日向其直接主管提出更换导师的申请，接受申请的领导提出导师调整建议，并填写导师申报表，报系统干部处，经公司干部部部长批准生效，新任导师应及时与原导师保持联系，保证培养的连续性。

2）若被培养人调离

新员工调离：试用期内新员工不能调动。除新员工以外的被培养人调离：由该员工调入部门领导根据实际情况对其是否继续实施培养提出建议，经系统干部处审核，公司干部部批准生效。如果继续实施培养，则根据工作流程为其指定新的导师；如果停止实施培养，被培养人在调出部门的导师必须为培养情况做总结，并将总结反馈给原系统干部处，汇总后的培养资料上交公司干部部存入员工个人档案中。

3）导师的直接上层领导可以根据导师的绩效情况对其资格提出调整建议，经系统干部处审核，公司干部部部长审批生效。

公司干部部将对全公司的导师及被培养人的配对信息、进展情况、答辩结果等信息统一进行管理，结束培养期的培养档案最终上交公司干部部，存入员工个人档案.

第二篇：华为“全员导师制”

博士点评：

全员导师制是华为 实行的一种互相学习、互相培训、互

相帮助的学习方式.更近似于企业教练 模式.企业教练主要是针 对心态，华为全员 导师制主要针对的 是技能.华为认为，所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”。

华为“全员导师制”

■文/孙海蓝 实战派资深培训师、高级咨询顾问

华为的“全员导师制”是一项非常好的企业员工培养制度，不仅可以有效缩短员工进入新环境的“磨合”期，尽快适应新的 工作岗位，而且可以密切员工之间、上下级之间的关系，值得所 有民营企业学习和借鉴。

一、华为“全员导师制”的基本做法和 特点

华为的“全员导师制”，和国有企业过去实行的“师徒制” 有相同的地方，又有不同的地方。在华为内部，这一做法最早来 自于中研部、党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，对 新员工进行帮助指导，后来被推广到了整个公司。

华为的这一做法，是全员性、全方位的。不仅新员工有导师，所有员工都有导师 ；不仅生产系统实行这一做法，营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法。华为认为，所有的员 工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对 红”。

华为对于调整到新的工作岗位的“老员工”，不管资历多长、级别多高，在进入新的岗位后，公司也给安排导师。这个导师也 许比你的工龄短，比你的资历低，但在这个岗位上他比你强，那 么他就是你的导师。所以，在华为，刚刚毕业进入企业一两年的 员工，照样可以成为导师。

华为的导师职责比较宽泛，不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，还有思想上的指引，生活细节上的引导等等。为了保证“导师制”落实到位，华为对导师实行物质激励，以补助的形式，给导师每月 300 元的“导师费”，并且定期评选“优 秀导师”，被评为“优秀导师”的可得到公司 500 元的奖励。更 为重要的是，华为把“导师制”上升到培养接班人的高度来认识，并以制度的形式做出严格规定 ：没有担任过导师的员工，不得提 拔为行政干部 ；不能继续担任导师的，不能再晋升。

华为这一做法的意义，有三点 ：一是可以增强员工的荣誉感，尤其是对于入职时间不长就成为导师的员工，在工作上更加严格 地要求自己，在新员工面前更加发挥模范带头作用 ；二是对于新 员工来讲，可以使他们迅速地融入到企业的大家庭中来，从思想 上、感情上尽快地认可企业的制度和文化 ；三是通过全系统、全 方位、全员性的“导师制”的推行，可以形成了企业内部良好的 环境氛围，层层级级的执行力必然会大大增强。

二、其他民营企业有必要学习这一做法 的几个原因

大多数的民营企业员工流动率都比较高，都要面对新员工入 职后的培训和培养问题，要缩短新员工的“磨合期”，使之尽快 适应工作岗位，接受企业文化，并成长起来，这一做法是最为有 效的。

限于企业自身财力的原因，大多数民营企业不可能投入大的 培训费用，对员工进行系统的业务培训，至多在新员工入职后几 天进行一些企业文化培训，所以这一做法可以大大地节省培训费 用。

很多的民营企业，员工之间、上下级之间关系不融洽，甚至 关系紧张，其主要的原因是相互之间沟通不够，而沟通是需要渠 道的，更需要制度化的东西来加以保证，“全员导师制”就是一 种很好的、有效的形式。

三、要保证“全员导师制”落实到位，应该注意的几个问题

首先在思想上要从一定的高度进行认识。就是 ：实行“全员 导师制”，对企业的基层来讲，能够更好地促使导师对徒弟的业

博士点评：

没有制度的确保，任何的执行最后都 会走样.务技术的传授、工作经验的交流以及引起对企业文化的共鸣 ；对 企业的中高层来讲，能够通过导师的决策指挥、管理方法、领导 艺术等方面，对“徒弟”产生潜移默化的影响，更好地理解公司 的意图，提高各个层次的执行力。

在操作上，要制定一套适合自己的制度，用制度加以保证。包括 ：对导师的物质激励、对徒弟的具体要求、师徒的保证协议、具体的考核标准等等。这要根据企业的情况确定，必须切合实际。

对新员工，必须从到岗之前就提前做好这方面的安排，使之 从进入工作岗位的第一天起，就接受导师的全方位的指引和领导。在此期间，没有特殊情况，不轻易变动他们的“师徒”关系。

对因工作需要进行岗位调整的老员工，尤其是对那些已经处 于企业主管级的人员，岗位调整以后，也必须严格按照“导师制” 进行落实，并且作为是否晋升的重要依据进行考核。

特别注意的是，对导师的严格考核，比对徒弟的考核更为重 要。导师必须承担起培训、培养徒弟的责任，当徒弟出了问题的时候，导师必须承担相应的责任

第三篇：IPD流程在华为15年发展历程

IPD流程在华为15年发展历程„

作者： 发布时间：2014-2-10

IPD流程在华为15年发展历程„

华为自1999年启动IPD变革，到2013年6.5版本流程发布，在15年历程中IPD在华为从引入到成长，逐步扎根并持续优化。IPD流程体系和管理体系让华为在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出具有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。下图清晰展示华为IPD流程从“先僵化，后优化”的整个过程；以及IPD流程对华为发展的作用。

在15年IPD历程中，1999年至2004年的5年时间内，华为基本上是消化、理解、细化IPD流程过程；此阶段就是大家所说“先僵化”，搞懂IPD，用好IPD。从2005年后华为驾轻就熟IPD，开始结合自己的产品战略、产品开发特点进行大量优化。华为的优化方向与优化点对中国企业具有重要参考意义。华为5.0版本IPD是“后优化”的启程点、里程碑点。其优化方向与优化点为：

1.2005年，华为将IPD与MM、OR对接，实现了IPD端到端流程的衔接。解决了IBM-IPD“规划—>开发”需求驱动不够、客户需求响应不够问题；将客户需求信息直通到产品开发人员手中，实现需求驱动产品开发。此优化改进，让华为10万人规模开发团队与中小企业开发团队一样轻盈，快速、低成本地满足客户需求；这是华为从西方管理理论过渡到中国化的最大创举，让华为这只大象跳起街舞。

2.2005年，华为针对软件研发业务工作量大且相对独立特点，针对IPD流程进行软件开发适配，推出集成IPD-CMMI流程。2007～2010年，华为继续在各产品线试点敏捷开发方法基础上；华为吸收敏捷方法在软件开发中优点，考虑电信嵌入式系统庞大而又复杂的差异；形成适合华为的IPD+敏捷开发流程，将软件从重型过程管理转向轻量过程管理。3.2005年，华为针对电信市场整体解决方案特点，创造性全新地提出《IPD解决方案流程》，提出解决方案IPD开发模型；为客户提供产品、服务、全球培训、客户支持解决方案。解决来自多产品线或者多合作方、针对关键细分市场业务和服务进行全新开发过程控制。IBM-IPD流程体系解决是如何开发一个赢利的产品，而“IPD解决方案流程”提出让华为从卖产品的公司迈向卖解决方案与服务的公司。推动华为进入一个更大市场范围，让华为销售稳步迈向2000亿以上台阶。4.2008年后华为开始降低IPD的厚重性要求，IPD流程运作与PM项目管理更高效、实用与灵活。针对客户开发、小产品开发推出IPD小项目流程。规避因过分关注研发领域而忽略其他功能领域管理；如DFx要求引入、QMS质量管理引入、建立分层分级IPD流程评审体系„„。15年来，华为并没有一直僵化地使用IBM-IPD，而是在掌握IPD精髓之后，开始优化IPD流程、让流程运行得更具现实且有效率，成为华为不断发展的助推器。前三项改进是华为对IPD理论实践的创举与发展。

除华为外，中国最早引入IPD项目咨询的企业是在2002年，之后在国内有很多企业引入IPD。从我们了解的情况，大部分企业IPD流程仍停留在如何“低成本、高效、高质量地开发产品”，产品开发流程上并无变化：导致以下问题：

 没有建立需求驱动产品开发过程，没有建立需求端到端流程；将会出现发下两种情况：一是IPD流程成为研发搪塞市场需求的工具，IPD流程成为研发推诿责任的工具；二是在市场冲击下，由于IPD建设不合理，僵化无法面对市场；企业无奈地启用以前流程，以前怎么走还是怎么走，IPD成为历史。 企业建立的IPD流程厚重，流程效率极低，IPD流程与公司运营流程脱节。加上市场在变，业务在变，IPD流程一直僵化在1.0版本；没有优化，认为好东西就不用变化。IPD流程实施后并没有带来显著的竞争力提升，IPD流程成为痛心之点。 高科技企业软件开发工作量占绝大多数，而多数企业仍以IPD流程模型支撑软件开发，软件开发效率与效果均不理想，软件质量差。企业没有想到可以使用“IPD+CMM”或“IPD+敏捷开发流程”；解决软件管理问题。

2014年我们将会总结咨询过程中的经验；推出更多分析与总结文章。为中国企业发展、走向世界贡献我们的知识。我们将推出：

 如何建立研发驱动机制（需求、技术、规划驱动），如何建立端到端需求流程；  如何将敏捷开发流程溶合到IPD流程体系中，提高高科技企业研发效率；  介绍IPD解决方案流程建设要点、介绍技术与CBB平台流程建设要点。

第四篇：华为的发展历程给我们的启示和教训

华为的国际化历程给我们的启示和教训

今天的深圳华为技术有限公司已经是当今世界上一家大型通讯设备生产厂商，并成为全球第二大通讯供应商，同时也是全球领先的信息与通讯解决方案供应商。华为辉煌的国际化历程给了我们许多的启示和教训，值得我们去思考，去借鉴。那么，华为的国际化到底给了我们什么启示和教训呢？接下来我将重点探讨这个问题。首先，我们需要先大致了解一下华为的国际化历程。

华为技术有限公司成立于1987年，这样一个年轻的公司在成立当年就突破了数字程控交换机硬件技术，填补了我国该项技术的空白，此后，91年底大容量空分用户交换机HJD48在年底推出。93年底数字局用交换机C&C08EAST8000年底的全数字多功能ISDN华为公司一年一个新台阶。95年年产值14亿，销售额12.7亿；96年年产值26.3亿，销售额24.2亿；97年年产值则攀升至54.3亿，销售额达到了41.9亿元年超过100%的增长速度，使得华为公司由94年深圳市高科技企业综合排名第一名，95年中国电子百强第26名，上升至96年中国电子百强第21名，97年中国电子百强第18名。到98年底，华为公司已在全国设立了33个办事处，35个用户服务中心，并在许多国家和地区设立了海外技术援助部门，成为了一个国际化的公司。目前，华为在通信领域的众多技术上，已形成一系列突破，研 制了众多产品。短短数年，华为发展速度之快、势头之猛令人惊叹。华为在短时间内就取得了如此辉煌的成就，并成为一家国际化的企业，其留下的启示和教训值得我们深思和借鉴。启示之一：目标

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使企业成为世界级领先企业。现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。华为追求依靠点点滴滴、锲而不舍，成为世界级领先企业，来为他的顾客提供服务。正因为这种目标导向，才使华为从昨天走到了今天。

启示之二：人才

认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是华为的事业可持续成长的内在要求。华为要求员工要认真负责，但认真负责不是财富，还必须管理有效。尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工，是华为可持续发展的内在要素。华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。另外，华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此的付出是巨大的，这在华为国际化进程中发挥了重要了作用。

启示之三：技术

广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用华为卓越的产品自立于世界通信列强之林。华为的技术理念有以下几点：

1、紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其它投资机会所诱惑。

2、高度重视核心技术的自主知识产权。我国引进了很多工业，为什么没有形成自己的产业呢？关键核心技术不在自己手里。掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又不受制于人。只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争。

3、遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升。优势更优势。

启示之四：管理

华为已经基本上建立起一套与国际接轨完善的管理体制，这对加强企业管理，规范和促进员工的工作，提高公司的效益，进一步推动华为的国际化进程具有重要的作用，而且华为的管理文化也成为其企业文化重要的组成部分。

当然，华为的国际化历程并非一帆风顺，期间也经历了很多的挫折和失败教训。华为在发展过程中的有很多成功经验，这些成功的经验我们往往比较难去复制，相反华为的失败教训却会让我们避免重蹈覆辙，教训 一 ：知己知彼，方能百战不殆

1993年华为研发JK1000产品时，缺乏对竞争对手的了解和研究，特别是缺乏对于国际竞争对手产品和技术的研究，正因为这样华为对于当时的中国通信市场做出了错误的判断。但是从这个产品的惨败之后华为认识到对于竞争对手分析的重要性和必要性，加强了对于竞争对手产品信息的收集和分析，不仅这样，华为在分析和研究竞争对手的同时也进行着技术的更新与创新。

教训二：市场是检验产品的唯一标准

JK1000的惨败让华为认识到产品必须满足客户需求，而不是凭空想当然的推出自己认为是好的产品，“市场是检验产品的唯一标准”,客户永远是对的，他需要什么，你就应该给他什么，而不是先造出一个产品，然后去寻找可能需要它的客户。"

教训三：品质是产品永恒的话题

华为的JK1000凭借华为人苦口婆心和持续努力终于在中国的偏远农村卖出了200多套，但是由于技术的粗糙和品质管控的却是让华为的产品却出现了很多问题。从JK1000之后华为强烈意识到产品品质的重要性，开始致力于产品品质的提高。

从华为的国际化历程中，我们可以看到：人才，技术，管理，企业文化，信息等对一个企业来说有多么的重要。因此，当代企业要想长久的发展下去，实现国际化，就必须重视这些因素，这样才能在激烈的国际竞争中取得自己的一席之地。

第五篇：发展历程

关于经济责任审计的法律法规：

1986年,审计署制定并颁布《关于开展厂长离任经济责任审计工作几个问题的通知》，推动了离任审计的发展。

1999年中共中央办公厅和国务院办公厅联合印发了《县级以下党政领导干部任期经济责任审计暂行规定》和《国有企业及其国有控股企业领导干部任期经济责任审计暂行条例》，经济责任审计开始得到全面发展，审计范围从企业扩展到政府机关、事业单位，审计对象从县级以下领导干部逐步扩大到地厅级，并积极稳妥地开展了省级领导干部审计试点。2004年国务院资产监督管理委员会发布《中央企业经济责任审计管理暂行办法》。2006年第十届全国人民代表大会常务委员会通过率新的《审计法》。

2006年国务院资产监督管理委员会发布了《中央企业经济责任审计实施条例》。

2007年财政部、监察部、人事部、审计署、中央组织部以及中央纪委于2007年联合发布《关于2007年经济责任审计工作指导意见》、《关于进一步加强内部管理领导干部经济责任审计工作的指导意见》。

2008年国务院资产监督管理委员会发布了《关于加强中央企业经济责任审计工作的通知》。2008年审计署起草了《经济责任审计条例（征求意见稿）》以及于2008年编制的《审计署2008年至2012年审计工作发展规划》。

经济责任审计的发展历程：

2006年2月28日，第十届全国人民代表大会常务委员会第二十次会议通过了《全国人民代表大会常务委员会关于修改<中华人民共和国审计法>的决定》，并以第48号主席予以发布，自2006年6月1日起实施。修订后的《审计法》首次明确了经济责任审计的法律地位，为全国各级单位、组织开展经济责任审计提供了法律依据。【蔡】

蔡春，受托经济责任--现代会计、审计之魂，《会计之友》，2000年 第10期，