易达科讯scm供应链管理

第一篇：易达科讯scm供应链管理

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ERP，SCM，CRM

企业资源计划(ERP)，供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)是当前信息系统三大热门话题，也是电子商务的组成部分，而其中ERP又是核心部分。ERP、CRM、SCM 三者从企业管理集成的角度来看，它们之间有区别，也有联系。

ERP 基本功能概述

企业资源计划（Enterprise Resources Planning），是基于计算机技术和管理科学的最新发展，从理论和实际两个方面，提供企业（以制造业为代表）整体经营管理解决方案。ERP一般包含管理思想，软件产品，管理系统三方面。

ERP超越了传统MRPⅡ的概念，吸收了准时生产（JIT）、全面质量管理（TQC）等管理思想，扩展了管理信息系统的范围，除财务、分销、生产管理、人力资源外，还集成了质量管理、决策支持等多种功能，并支持国际互联网、企业内部网和外部网、电子商务（E-Business）等。

CRM 基本功能概述

客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）起源于1980 年代初提出的“ 接触管理”（Contact Management），即专门收集整理客户与公司联系的所有信息。客户关系管理系统CRM 是把有关市场和客户的信息进行统一管理、共享，并能进行有效分析处理的新型应用系统，它为企业内

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部的销售、营销、客户服务等提供全面的支持。在帮助企业缩减销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新市场和新渠道、提高客户的价值方面CRM 具有很广阔的应用空间。

企业CRM 系统的基本功能包括销售管理系统、营销管理系统、客户服务系统、电话中心（Call Center）几部分。

SCM 基本功能概述

供应链管理(Supply Chain Management)就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需正确的产品（Right Product），能够在正确的时间（RightTime），按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）——即“6R”，外加正确的人应该是“7R”。并使总成本最小。具体地说，SCM 是指供应链中的核心企业与其供应商以及供应 商的供应商，核心企业与其销售商及用户之间，在现代网络信息技术的支撑下实行的一种集成化管理模式。其基本功能有以下几点：传递信息的功能；协调的功能；技术升级的功能。

1.三者之间的区别

(1)三者处于信息系统发展不同阶段。信息系统的发展经历了半个世纪，是一个不断积累、演进和成熟的过程。20 世纪60 年代中期以后，MRP系统的成功推出是一个标志性的里程碑，从MRP 以物料需求计划为核心，到能适应产品生产计划的改变，又能适应生产现场情况变化的闭环MRP 系统，再演变到70 年代后的MRP Ⅱ以产品制造为核心的生产改进，直到90 年代ERP 的提出

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和发展，使企业的关注点转移到内外部资源的整合。ERP 实现了供应链的推式管理，即以产品为中心，从原材料到市场的过程。然而，随着经济全球化，市场由卖方走向买方，企业的产品必须转化为利润，企业才能得以生存和发展。供应链转向拉式的，即由市场到产品到采购，企业的管理重心转向外部，于是促进了以客户为中心的管理（CRM）系统的发展，解决如何深入了解客户需求，及时响应，并向客户提供个性化的服务，进行客户关系管理。同时供应链管理（SCM）思想和其它的信息系统也相继出现。

（2）三者关注的侧重点与内容不同。ERP 系统是建立在信息技术基础上，重在对企业内部的业务流程进行系统化的管理，实现内部的信息共享。一般来讲，要成功实施ERP，必须进行企业的业务流程重组（BPR）。ERP 完成了企业内部供应链的管理和内部业务流程的整合，通过这种整合改善企业的运营效率。SCM 系统最初是由ERP 发展起来的，它是对物流、信息流、资金流进行管理，计划和协调与物流、信息流、资金流的所有活动，使其成为一个无缝的过程。SCM 覆盖了供应链上所有环节，加强了对供应链上企业的协调和企业外部物流、资金流、信息流的集成，弥补了ERP 的不足。CRM 系统是培养以客户为中心的经营行为，实施以客户为中心的业务流程。它弥补了ERP 在前台的不足，通过分析销售活动中产生的数据，挖掘出对企业有价值的信息，将其反馈到营销活动和企业的生产制造系统中，要求调动企业一切资源，为客户服务，以提升客户满意度和忠诚度，增加企业效益。

2.三者的联系

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无论是ERP、SCM 还是CRM，其根本目标都在于降低库存、加快资金周转、提高企业的管理水平，以提高企业对市场的响应速度，都应符合企业的整体发展战略。企业的整体发展规划必然要求三者的最终集成，同时技术的发展为三者的融合也提供了支持。SCM 和ERP、CRM 是一个企业密不可分的三个IT 系统，这三个内容已被人们视为E-Business平台的三个要素。

（1）CRM 与SCM 之间是相互依赖的关系。CRM 中的市场策略、销售管理和合作关系对SCM 产生直接影响;同时SCM 对CRM 中客户满意程度也会有直接影响。

（2）CRM 与ERP 之间存在着相互支持和相互依赖的关系。首先，ERP 生产系统为CRM 中的数据仓库提供丰富的数据。其次，CRM 的分析结果和对市场发展的预测给ERP 系统提供了决策数据。最后，CRM 从改善客户关系的角度，而ERP 从优化企业生产流程的角度来提高企业的竞争力和利润。

（3）SCM 和CRM 软件都能独立运行发挥效用。要想全系统整体发挥很大效果，必须有ERP 的支持，ERP 还是E-Business 和E-Commerce 的基础。

而ERP系统只有与SCM、CRM结合在一起时，才能形成为一个完整的闭环，才能发挥ERP的最大作用。因此，ERP、SCM与CRM是相互联系，互为补充的。

第二篇：易达科讯scmERP

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ERP系统与SCM系统的本质区别

SCM与ERP互补，属于两个根本不同的范畴。它们的目的不同、涉及领域和对象不同、业务性质不同、过程不同，需要的解决方案结构和系统实施方法也尽有不同。尽管在实施ERP的过程中也要解决许多非常困难的问题，但基本还是企业内部的问题;而在实施SCM的过程中，除去相关企业内部问题需要解决之外，人们还会面临谁是供应链管理者、谁是供应链执行者、如何体现系统实施效果、谁是系统实际受益者、系统相关费用该谁负担及如何分担等一系列问题。

问题的核心在于ERP系统的主要目的在于解决特定企业的内部管理需求，而SCM系统需要解决的则是与特定生产供应和销售流通领域相关的一群企业的共性及个性化需求，满足上下游企业之间、物流服务委托和承包方之间的信息交共享与交流需求。因此，上SCM系统需要多种不同系统的搭配和协同，与上ERP系统相比问题要复杂得多。

现行企业系统解决方案和IT服务体系以及已经取得成功的商业模型基本都是为提供ERP类系统服务配套的;而服务于SCM系统构建需求的系统实施服务体系可以说尚未确立，以致客户无法规划构建SCM系统或在构建过程中选择了错误的解决方案和不合适的IT服务。

这是1989年就加盟IT公司的“非IT人士”曲立东的观点。尽管有深圳市易达科讯网络有限公司

1981年公派留日背景的曲立东并非IT科班出身，但他对IT业务的认识更像是一位“IT思想者”。没有IT技术的窠臼使他能以旁观者的角度来审视全局，也许最终能更能接近事物真实的一面。事实上，他执掌的上海菱通软件技术有限公司本来就是提供SCM解决方案的、不折不扣的IT服务公司。很显然，曲立东觉得很多流行的IT观点未必反映现实状况。

ERP系统与SCM系统的本质区别

“ERP是利己的，它优化的对象是实施企业的内部，实施范围涉及实施企业自身及部分周边单位;SCM则是利他的，它的理想是优化整个供应链的所有环节。SCM是规则制定者提出需求，与规则服从者一起实施的系统;SCM的目的在于解决怎么做的问题，而ERP的目的在于解决做什么的问题;SCM的实施是一个持续不断的过程，而ERP的实施则更接近项目工程。”在曲立东看来，ERP和SCM甚至在思想立意上都是“对立”的，企业实施SCM和ERP的出发点和所应期待的效果也截然不同。

“ERP是资产性的系统，通常在资产负债表中作为资产体现，在销售管理费中进行摊销。原则上讲企业规模与ERP系统的花费没有必然的联系，只要企业的经营规模足够大，那末企业通过实施ERP带来的效果足以支付实施ERP系统的成本，所以上ERP系统的企业应该根据自己的实力选择最好的解决方案和实施服务提供商;而SCM是成本性系统，企业活动所覆盖的地域范围、业务复杂程度的提高和供应链长度的增加(跨国协作)导致SCM系统的实施维护成本也会随之大幅度增加，所以SCM的成本应当作为业务直接成本在企业损益表中体现。”

这多少有些“惊世骇俗”!在很多“IT人士”的观点中，今天的ERP早深圳市易达科讯网络有限公司

已是非常强调集成的系统，绝非只关心企业内部!在目前提供ERP的所有领先厂商中，几乎没有在系统功能上不包括供应链管理的。即便如此，曲立东也认为那是两种截然不同的“世界观”!尽管眼睛里看到的表象有些类似，但思考问题的整个理论体系相去甚远!供应链中的角色和他们的系统需求

IT系统的功效在于支持业务流程，这些业务流程包括企业内部流程和企业间协作流程。大多数企业都是在其所属供应链中有其固有地位(Position)并且互相联系着的。首先要搞清楚的问题是您在整个供应链中是“规则制定者”还是“服从者”。

作为“规则制定者”同时需要ERP系统和SCM系统。通过ERP的实施，企业内部的业务和管理流程得以优化，信息得以实现一元化管理，形成了与“规则服从者”相比之下的交易优势。“规则制定者”通过这些优势制定规则和改变规则并通过各种形式迫使“规则服从者”遵循这些规则。SCM则是“规则制定者”“统治”供应链的工具。

SCM可以大致分为供应链计划管理系统、供应链信息和协作管理系统和供应链业务执行系统三个部分。

作为“规则制定者”需要的是计划管理系统，而计划管理系统发挥作用的前提供应链信息管理系统中有足够全面的信息作为支撑。

作为“规则服从者”在执行业务的过程中使用的应该是供应链执行系统，其所支持的业务流程重要的不是满足企业内部的管理需求，而是符合“规则制定者”所制定的规则并可顺应其变化而应变。供应链执行系统与供应链信息和协作管理系统配合进行信息交往并形成有效的协作流程，这样才能保深圳市易达科讯网络有限公司

证供应链信息和协作管理系统能够有效地进行工作。众多中小企业(包括大型的流通、进出口贸易、物流和各种服务企业)都是“规则服从者”，它们需要的首先是符合顾客需求和业务流程要求的业务执行系统，而不是现在流行概念上的ERP系统。

在“规则制定者”还是“服从者”之间将来还会出现另一个角色，那就是“供应链管理者”或“供应链管理服务集成者”。这一角色通过供应链信息和协作管理系统进行供应链管理过为“规则制定者”提供供应链管理服务。

在供应链中，作为“规则服从者”的企业可以有三种选择。一是满足客户的需求做好“规则服从者”，二是成为供应链管理服务集成者，三是成为与规则制定者可以讨价还价的“局部规则制定者”。

毫无疑问，在曲立东的世界里，一切尽在“链”中!要么您是“规则制定者”，要么您是“规则制定者”的下游经销商或上游供应商，要么您是“规则制定者”的物流服务提供商，要么就是“规则制定者”供应链管理的“供应链管理服务集成者”。每家企业都处在供应链中的一环，无人能出其右，由此构成了整个价值链(VC)。

基于此，您才能准确回答出：您是否真的要上ERP系统?还是上SCM系统?在SCM中您需要的是供应链计划管理系统?还是供应链信息和协作管理系统?或者是供应链业务执行系统? 实现跨国供应链管理的需求和现实尴尬

曲立东的理论思想来源于他所经历的现实环境。频繁往来于日中之间的曲立东看多了国际巨头在世界编织的供应链网络，也深刻了解他们在全球深圳市易达科讯网络有限公司

布局中面临的诸多问题和尴尬。

随着“多品种”、“小批量”、“短周期”、“重视服务”、“市场变化不可预测”时代的来临和企业经营活动的全球化不断深入，剩余库存和流通库存在企业资产和成本中所占据的比重愈来愈高。

作为“规则制定者”的国际巨头通过全球化运作、非核心业务外包和生产转移以及实施ERP，大大提高了企业内部的运作效率，但“零库存”的追求同时又将库存风险尽可能地推向了供应商、经销商或其他服务提供商。大量的库存信息其实并不掌握在“规则制定者”手中，而是分布在跨国供应链上国际贸易、物流、销售流通和生产加工等各个环节中。大量的业务外包和跨国协作同时造成了质量管理监控、流通追朔和企业管控上的一系列问题，美国的中国的玩具召回和日本的毒饺子事件就是例证。要解决这些问题，供应链上的信息可视化和企业间协作管理(SCM)势在必行。

国际上大中型企业的ERP系统实施已经基本完成(到了优化阶段)，实施SCM，通过对海外事业的整合、改善供应链环节中相关企业间的协作流程和机制、实现库存共享(即通过供应链管理实现企业间优化)，特别在资源价格上涨和环境保护意识提高的大环境下，实施SCM的企业未来有望获得巨大成效。但现实上国际巨头的SCM系统构建工作也只是刚刚开始并鲜有成功案例。

那么为什么SCM的构建举步艰难呢?曲立东认为问题主要来自三个方面。第一，传统的IT服务模式大大提高了企业应用IT的成本，使得实施SCM的成本居高不下，即使是非常大型的企业也望而却步;第二，作为众多“规则服从者”的企业支付不起也无法通过实施供应链实行系统获得效益;第三，深圳市易达科讯网络有限公司

许多企业没有清晰的定位并把ERP与SCM混为一谈，采用了错误的系统解决方案和选择了错误的IT服务商。

企业IT应用行业已有几十年的历史，应该算作传统行业，但是行业的高速成长和IT技术突飞猛进的发展以及人才的缺乏使得IT行业无暇反省自己，服务价格只升不降!请一个ERP顾问的费用有时会抵得上一个一般管理人员或近10个工人一年的工资。实施系统的对象如果是资产性系统(ERP)，那么企业可以从系统实施的效果中收回投入;但如果实施的系统是成本性系统(SCM)，那么投入的IT花费完全要反映到企业的成本中去，IT成本越高，企业竞争能力越弱。本来实施SCM是以提高企业竞争能力为目的的，但结果是SCM的实施反而导致企业竞争能力的下降。这就是大多数企业(包括国际巨头)对实施SCM望而生畏的原因所在!ERP提升的是企业内部的管理能力，SCM提升的是企业外部资源的“统治”能力。管理能力(ERP的效果)与所采用解决方案的质量(也可以近似为IT花费的总价)成正比，而统治能力(SCM)则与所采用解决方案的价格(在质量满足的前提下的单价)成反比。在前提条件满足的情况下 “价格为王”，这就是曲立东通过多年实践所得出的结论。

连“规则制定者”都对SCM的实施价格望而生畏，那么作为“规则服从者”的企业就更无法承受昂贵的IT服务价格了。尽管许多IT企业针对中小企业提供价格相对低廉的ERP系统，也有许多诸如ASP或SaaS(软件即是服务)等基于服务概念的解决方案产生，但都无法从根本上解决问题。

“规则服从者”业务流程不得不适应“规则制定者”所制定规则的被动性使得他们离不开IT服务，同时IT服务昂贵的价格又使得他们支付不起深圳市易达科讯网络有限公司

系统所要适应外部需求变化而产生的花费。

如果没有“规则服从者”是使用符合供应链管理需求的执行系统，则SCM的其他系统都会变成“空中楼阁”，变成“聋子”或“瞎子”，根本无法发挥预期的功效。

在曲立东的理想世界里，所有“规则服从型”企业都是SCM(供应链执行系统)的当然用户，但SCM的“利他属性”使得实施SCM的最大受益者实际上是“规则制定者”，因此，“规则制定者”应当承担起部分或绝大部分“规则服从者”企业上SCM执行系统的成本支出!这是天方夜谭吗?“有这个可能性的!如果作为‘戴尔’的分销商愿意分享库存、销售等重要信息，让能够更优化它的排产和物流管理，‘戴尔’是非常有可能愿意多让出1%的利润给分销商。”曲立东信誓旦旦，坚信这种创新模式有实现的可能。

建立跨国供应链管理系统IT服务体系的必要条件

即便是有“规则制定者”为“规则服从者”企业的IT支出买单，也需要IT业者创出符合SCM系统构建需求规律的IT服务模式，达到大规模地降低IT服务综合成本的目的!曲立东认为，构建这种新型的跨国供应链(G/SCM)服务模式必须具备以下一些条件：

第一，能大幅降低IT成本。从SCM系统的成本性而言，IT成本的削减是必须条件。只有大幅削减IT成本，才能改变目前SCM构建只属于特大型企业特权的现状，并逐步过渡到中型企业。

第二，人才和经验的积累。G/SCM是在物流服务功能之间、商流物流深圳市易达科讯网络有限公司

之间、国际间、企业相关部门之间的不同系统之间建立信息连贯的机制。G/SCM系统领域的人才培养，需要对现场业务的精通和高度理解，良好的沟通能力(业务知识、多语言对应能力)以及走遍世界的动力。要让人才积累经验，必须给人才提供积累经验的机会和舞台。要充分利用积累的经验，服务品质的管理流程和培训体系的确立是作为服务提供商的必备条件。要让人才为客户发挥作用，丰富的人才储备和相对的人才成本竞争力不可或缺。

第三，跨国对应能力(在中国和东南亚地区尤其重要)。因系统使用企业分布于世界各地，作为服务提供商，要建立G/SCM机制，必须具备跨国业务对应能力。目前，客户面临的最大问题是位于中国及东南亚地区的生产、销售、贸易、物流网点的系统化对应。除系统导入外，作为服务提供商，还必须具备立于全球化视角的系统维护和运用能力。

第三篇：易达科讯供应链ERP（本站推荐）

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ERP的供应链管理

以前是企业与企业之间的竞争，以后将是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的基本内容

世纪之交，所有的企业都将面临更严峻的挑战--它们必须在提高服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。总之，客户拥有了越来越大的权力。

供应链从客户开始，到客户结束。对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标。根据LaLonde教授的分析，30年前的1960年至1975年是典型的“推式”时代，从原材料推到成品，直至客户一端。从1975年到1990年企业开始集成自身内部的资源，企业的运营规则也从推式转变为以客户需求为源动力的“拉式”。进入90年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势;供应链管理逐渐受到重视，它跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。因此供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。随着涉及的资源和环节的增加，对供应链的管理就变得十分复杂，信息技术是监控所有环节的重要条件之一。

在计算机行业，客户可能有成千上万种硬件和软件配置需求，这些需求必

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须得到满足。如果计算机企业不愿意储备大量预先配置好的库存产品，就必须建立快速的供应链计划和管理体系。一个企业内部也可以形成一个供应链，如3M公司有超过30家的独立运营单位形成一条供应链。在更多的时候，供应链在到达最终用户前需要跨越多个企业。

供应链联盟SCC提出的供应链参考模型SCOR为供应链管理提供了基础;在供应链管理方面处于领先地位的i2公司则定义了供应链计划中的5项基本活动：采购、制造、运输、存储和销售。

采购

近期计划：应该从供应商购买什么规格和质量的原材料，何时到货? 远期计划：谁应该成为策略供应商?应该与几个供应商建立特殊的关系还是与多数供应商合作? 制造

近期计划：为了更好地利用企业资源，应该如何安排生产?是否应该安排换班? 远期计划：为了在全球范围内向客户提供快速反应，应该在哪里建设工厂?它们应该生产所有产品还是只生产特定产品? 运输

近期计划：如何安排车辆才能取得最佳的运输路线? 远期计划：应该如何建立全球的运输网络?是否应该将此项业务外包? 存储

近期计划：如何制定订单履行计划? 远期计划：如何设计营销网络?如何存储物品? 销售

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近期计划：按照什么顺序履行对客户的承诺?优先销售对我们最有价值的物品吗? 远期计划：下一个计划期间的销售预测如何?如果进行特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗? 今天的ERP系统提供的计划和决策支持功能十分有限;ERP所擅长的是管理性的事务处理，如成本核算、订单处理，同时对已经发生的事情进行统计和分析;ERP可以处理客户订单，但对于订单的获利性以及如何最好地向客户交付产品和服务仅提供有限的信息，它所做的主要是事务处理。而供应链计划系统SCP能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后时刻。因此SCP是对ERP的补充，它提供进一步的智能决策支持信息。SCP覆盖已有的应用系统如后勤管理、财务管理等，并从中提取信息，加工而成关于整个供应链的知识，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。

实施供应链管理的原则和步骤

根据Mercer管理顾问公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链管理作为公司的10项大事之首。调查还发现，供应链管理能够提高投资回报率、缩短订单履行时间、降低成本。Andersen咨询公司提出了供应链管理的7项原则：

1.根据客户所需的服务特性来划分客户群。传统意义上的市场划分基于企业自己的状况如行业、产品、分销渠道等，然后对同一区域的客户提供相同水平的服务;供应链管理则强调根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平。

2.根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络。一家造纸公司

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发现两个客户群存在截然不同的服务需求：大型印刷企业允许较长的提前期，而小型的地方印刷企业则要求在24小时内供货，于是它建立的是三个大型分销中心和46个紧缺物品快速反应中心。

3.倾听市场的需求信息。销售和营运计划必须监测整个供应链，以及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划。

4.时间延迟。由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受最终产品和服务的时间越早，需求预测就越不准确，而企业还不得不维持较大的中间库存。例如一家洗涤用品企业在实施大批量客户化生产的时候，先在企业内将产品加工结束，然后在零售店才完成最终的包装。

5.与供应商建立双赢的合作策略。迫使供应商相互压价，固然使企业在价格上收益;但相互协作则可以降低整个供应链的成本。

6.在整个供应链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常事务和电子商务;然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划;最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。

7.建立整个供应链的绩效考核准则，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程度。

Kearney咨询公司强调首先应该制定可行的实施计划，这项工作可以分为四个步骤：

1.将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。

2.同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势，建立

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供应链的远景目标。

3.制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。

4.根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。根据实施计划，首先定义长期的供应链结构，使企业在与正确的客户和供应商建立的正确的供应链中，处于正确的位置;然后重组和优化企业内部和外部的产品、信息和资金流;最后在供应链的重要领域如库存、运输等环节提高质量和生产率。

实施供应链管理需要耗费大量的时间和财力，在美国，也只有不足50%的企业在实施供应链管理。Kearney咨询公司指出，供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于一个利润率仅为3～4%的企业而言，哪怕降低5%的供应链耗费，也足以使企业的利润翻番。

供应链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。通过业务重组和优化提高供应链的效率，降低成本，提高企业的竞争能力。

供应链管理在我国的发展

在计划经济和短缺经济条件下，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱，是典型的“腰鼓型”呆滞式企业。目前许多管理咨询和软件公司将注意力集中在“腰鼓型”企业的制造问题上。这虽然是ERP最擅长的内容，但也是我国企业包袱最沉重、问题最多的部分，因此造成了国内ERP应用的许多失败案例。笔者认为，与其延缓制造环节衰落，不如扶持供应链的增长。供应链管理是我国大部分企业最薄弱的环节（也是管理咨询的新增长点），市场的无情竞争将使越来越多的企业

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家认识到这一点。如果供应链问题解决的好，甚至可以改善一个行业的竞争能力。

在市场经济下企业为了应付持续变化的竞争条件，必须具备敏捷性;实现敏捷性的重要前提是加强销售环节和供应管理，以便与客户和供应商建立动态紧密的联系，至于制造能力的改善则应该尽量协调利用社会资源，这时的企业应该是“哑铃型”。国际著名的ERP公司，如i2，Oracle，SAP，Baan等，都提供了供应链的专业化解决方案。如Oracle公司在其供应链的解决方案中还加入了先进的商业智能化系统（Business Intelligence System），以更好地体现其供应链的思想和决策支持的功能。

1997年，当

Symix

计算机系统公司率先提出

CSRP（Customer Synchronized Resource Planning，客户同步资源计划）时，这种理论看起来似乎是有些超前了。根据CSRP理论，传统的制造业竞争的法宝--提高产品质量和降低库存，都渐渐失去了作用。人们对此似乎难以接受，因为这些传统的竞争规则曾使众多企业风光一时。

可是，世界发展的速度似乎总是出乎人们的想像。今天，制造厂商赖以竞争的一些传统的手段--价格、市场推广、销售渠道，都正在失去作用。

CSRP理论要求企业将客户纳入到其核心运作中，针对每一个不同的客户实施新的运行模式。相对于以上的变化，CSRP的优势对于制造业的竞争就变得越来越重要了。

CSRP认为企业对高效运作和产品质量的要求依然存在，但是仅仅依靠这些来保持竞争优势是远远不够的。原因何在呢?因为信息的高速传播和实施改进的运行机制在不断使企业间的竞争水平趋于一致。质量和生产效率曾经是大企

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业的制胜法宝，但是现在，中小企业和新兴企业也可以做到这一点。CSRP认为为了更有效地竞争，制造厂商为满足不同客户的需要和期望而发展新的商业运营机制，并以及时的产品到货和快捷的服务为客户提供独特的价值。游戏规则的不断变化

Symix公司1997年提出的CSRP理论预言了一种传统竞争手段的结束。今天，技术的快速发展又成为其他传统竞争手段的终结者。这些新的变化在不停地重写竞争的规则。如果我们从市场的角度来看，可能更易理解这种观点。企业一般通过四种途径（或元素）来达到竞争优势。这些元素即“有效市场的四个P”。四个P指的是产品（product）、分销通路（渠道或网络，place/channel）、价格（price）和市场推广（promotion.）。

第一种元素：产品

将企业运营效率从决胜优势中去除，表明我们将第一个元素P--产品质量和成本从竞争优势的百宝囊中取出来了，因为仅有这个元素是不够的。

第二种元素：分销渠道

下面我们来看看其他三个元素P。首先是通路，或称为渠道，指的是为客户提供产品、管理供应和需求的能力，这种能力在传统的竞争环境中可以为企业争取极大的优势地位。像Procter& Gamble，IBM 以及Levi Strauss等企业凭借分销渠道的优势建立了它们的市场王国。对于多数中小企业来说，依靠分销渠道曾经是非常困难的。但是，就像产品质量的限制已经被突破一样，分销渠道对中小企业的限制也遇到了有力的冲击。一方面，为建立和维护一个强有力的分销渠道而花费的成本在不断增长，而另一方面，电子商务等新技术的应用又预示着分销渠道作为一种竞争优势的结束。

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无论是Dell Computer，还是Little Tykes，亦或Virtual Vineyards，像这些通过www、电话或是其他电子手段来销售自己产品的公司越来越多。还有一些企业，他们的产品产量不足以吸引全国性的批发商和零售商为其服务，可以通过电子手段进行产品销售。在电子商务可以将产品直接送到客户家中的时候，传统分销渠道所依赖的分销商在某一地区处于最佳地理位置的优势变得越来越不重要了。

当然，为了保证“无渠道”的竞争战略的胜利，制造厂商们必须建立进行商业运作的新的反应机制。所幸的是这种新的机制可以显著降低运作一个内部“无渠道”的销售网络所需的费用和人工。CSRP正是这样一种理论，它为新机制提供了模型和基础结构。

第三种元素：价格

价格的竞争曾经风光一时，Wal-Mart，Southwest Airlines，National Semiconductor，Pepsi这些企业都充分享受了价格杠杆的好处。价格的优势可以来源于四个方面：真实可靠的价格优势;市场垄断（例如供应/需求的不平衡或是市场垄断）;品牌格外费用;独特的产品。

传统的价格运作曾经有过辉煌的历史，因为客户受到取得产品价格方式的限制。但是，今天，技术的应用已经使客户可以随时得到价格信息，并且在家中花很少几分钟的时间就可以进行产品的比较了。这样做的结果就是，多数传统的价格优势将失去功效。在经营中不断趋于平衡的情况使得真实成本的优势除了可能对超大规模企业有作用外，对其他企业都将失去效果。

利用供应/需求上的不平衡来保持优势也将不起作用，特别是当你认为你所

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供应的产品是可以提供给所有人的。

而第三个来源--品牌优势，依然会起作用，但其代价巨大，尤其对中小企业而言，成本过高。

第四个来源是独特产品。只有这种价格战略，即提供独特的产品，才可能为大多数企业解决实际问题。但是因为越来越多的企业提供的产品都已有一定的灵活性，所以提供真正意义上的独特产品变得越来越困难。

这样，以客户驱动的新企业运行模式CSRP，在当今的价格竞争中就显得切实可行了。

第四种元素：市场推广

市场推广也许是最易发挥作用的手段了，但它也许是最难以实施的一种手段。现在的客户每天都会收到成百上千的电子信息，这些信息来自有限电视频道、World Wide Web上的在线广告等等。

怎样才能使市场推广这个杠杆发挥作用呢?业务重组是关键。市场推广必须为特殊的需求提供特殊的解决方案，这就需要能将不同客户的信息收集并集成到企业的生产、市场和管理等经营环节中去，以使企业有能力提供独特的解决方法。

第五种元素：客户化

我们所需要的新的元素就是客户化。依赖于一种传统方式争取竞争优势的单一战略已经不能满足需要了，成功的企业必须能够提供运行所有这些竞争手段的流程和机制。

您的企业是否准备好了和客户一起共同实施一个，或部分竞争手段，从而赢得每一个客户?您的企业是否能够为每一个客户提供客户化的服务，即提供

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合适的产品，正确的分销渠道，合理的价格以及恰当的市场推广手段? 成功的企业必须学会有效、经济地建立“客户化价值”，也就是说21世纪最重要的一个竞争优势元素在于：你的企业能够做到客户化。

最初CSRP的模型为制造厂商提供了一种建立产品客户化的框架，它的应用首先从突破内部运营自动化开始。当今的MRP（物料资源计划）和ERP（企业资源计划）都侧重于内部的管理，但是我们刚才提到的四种竞争优势元素中的三种--价格、渠道以及市场推广，却都产生于企业外部。

企业管理最有效率的工具要必须能够保持建立运营效率的内部能力，但同时这些工具也必须支持外部客户以及动态的客户化。

为了客户化，你必须了解客户的需求。但是在绝大多数企业内，销售部门的员工和生产部门是分离的，其中也没有一种能够有效可行地在企业内部传递客户信息的方式。CSR P建立了一种以实时的客户信息进行商业活动的方式，能够将客户信息和服务溶入到企业运行的骨干中去。其表现之一在于CSRP对订单处理过程进行了重组。这样一来，销售订单不是开始于订单，而是从从客户，甚至潜在客户就开始了。销售人员和客户一起从客户的角度建立客户化的解决方案。订单配置技术使产品在下达正式订单之前就准备好了。同时，实时的价格模型替代了静态模型，这样就为每一个客户建立了“有价值的价格”。客户化的解决方案和有附加值的价格就形成了一种没有直接产品竞争的独特产品。不仅如此，CSRP还允许企业通过World WideWeb重组分销网络，并重组客户服务运营机制。现在，客户服务正在逐步代替生产成为企业的核心活动，客户信息被传送到企业的各个职能中心，客户支持应用系统和计划、产品、管理等应用系统集成。Web技

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术的应用将对客户的支持扩展为可以是远程、24小时和自动的服务，关键的执行系统可以自动更新，以增加为每一个客户建立独特价值的机会。销售、订单处理和管理的集成使客户服务和销售结合在一起，以建立一种推广产品和服务的新的途径。

另外，CSRP对制造和计划系统也进行重组。制造和销售的集成使制造更准确，更灵活，更快捷。对计划而言，利用实时对客户信息的访问，可以在增加对客户服务的同时降低成本。

竞争的规则在不断快速变化，对大多数制造企业来说，在新的竞争环境中，唯一的制胜准则在于：实现客户化，即为满足不同客户的独特需求提供独特的产品和服务，这正是CSRP所力主的竞争新元素。

第四篇：易达科讯供应链ERP系统

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构建有效的供应链系统

供应链管理专家、斯坦福大学教 授Haul Lee指出：“市场的竞争，不再是单一企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。”因此，企业为了创造更大的股东利益，占据最有力的市场竞争位置，必须建立有效的供应链系统。

供应链管理思想是在从重视局部管理到强调系统管理的过程中逐步形成的。传统的供应链概念局限于企业内部，注重企业自身资源的充分利用。随着对供应和需求管理研究的开展，供应链被扩展到企业与供应商之间，并进一步加强了与渠道、客户之间的联系，形成了涵盖从供应商到生产企业，再到最终用户，包含信息流、物流、商流、资金流的复杂动态系统。

有效供应链系统的构建，必须注意对管理战略、管理流程、合作伙伴关系、绩效考核体系以及IT系统方面的相关建设。

建立满足供应链需要的管理战略

为了使供应链运转顺利，首先得解决组织上的障碍问题。企业须建立满足供应链业务流程的组织结构，使之扁平化。然而，许多公司都无法实现跨越整个供应链流程进行日常决策的扁平化管理，尽管这些公司也会和供应商和合作生产工厂拥有自己内部的供应链，但他们的决策流程通常是自底向上的。改变这种流程，不仅需要重组供应链，而且可能需要削减部门之间的界限。

相对供应链流程重组而言，更复杂的是要确定一种特定的供应链管理模式

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如何能与目前和未来的业务流程吻合。在供应链范围内进行业务流程重组（BPR）是建立满足供应链需求的管理战略的唯一出路，通过业务流程重组不仅可以在企业内部建立扁平化的组织结构，加速日常决策，而且可以使企业之间的协同更清晰、更便利，为实现真正的协同商务打下坚实的管理基础。

供应链协作关系的构建

供应链是一个动态的系统，强调企业与企业之间的协同与合作。因此，在企业构建供应链系统前，需要转变对伙伴的价值观，树立“风险共担、利益共享”，以双赢的态度看待合作伙伴价值链和相互作用。企业必须了解整个价值链过程，以发现自己的信息和能力在何处有助于价值链，进而有益于最终消费者和价值链合作伙伴。

在20世纪90年代，产品创新、市场营销和客户认知已成为高科技企业的核心竞争力，而内部的生产能力却开始远离其核心竞争优势。外包成为高科技企业供应链的万应良药。

一个成功的案例是思科的供应链。思科只保留了25%的生产能力，其余75%的产品生产与交付都委托给合同制造商。它的行政总裁John Chambers一直为思科的“全球性虚拟生产”而自豪：“首先，思科在全世界范围内建立了工厂；其次，思科同主要的合同生产商建立了紧密的关系，客户无法区分哪些产品是我们自己的工厂生产的，哪些是合同生产商制造的。” 不过，这种外包生产形成的不应该是一种简单的企业对企业的供求关系，而需要协调彼此的流程，随着市场的演变而改变自身，相互之间形成深层次的信息共享与协同关系，否则，将给企业带来沉痛的教训。

由于供应链中企业之间的合作关系必须利用利益去驱动和维持，不同于企

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业集团之间的完全合作，它是企业在充分考虑自身利益的基础上，通过谈判而形成的，以契约的形式进行固化，并在合同中加以体现。这种固化的合作关系不仅可以改善供应链性能，为买主提供稳定的供给，为供应商提供稳定需求外，稳定的合作关系还可以减少事务处理成本，并加强合作。

供应链绩效考核指标的构建

绩效考核体系是评价供应链管理的标准，它准确与否直接关系到供应链管理的成败。企业需要从自身构建有效供应链出发，与供应商、渠道等合作伙伴一起，确定合理的供应链绩效考核指标。

系统评价指标需要满足一致性、有效性、可用性、典型性。根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标需要恰当地反映供应链整体运行状况，以及上下节点企业之间的运营关系。

因此，供应链管理的指标包括供应链总体指标和企业的个体指标。这两类指标之间往往存在着冲突，只能通过企业之间的合作，使这两类指标之间的关系转化为正相关，使之相互促进。和一般企业评价指标体系相同，供应链的绩效评价指标包括时间、质量、成本、客户满意度等多方面。

建立适合于供应链的管理流程

冲突性的管理目标会阻碍供应链管理的成功。在构建供应链之前，企业须了解本企业目前供应链的运作模式，以及为获得期望成本降低而必须进行的转变。

通常情况下，供应链管理流程之所以难于理解和被接受，是因为它需要对公司内多年来建立的许多部门产生影响。例如，对于供应链管理中最为重要的订单管理流程，它的目的是通过只接受最有利可图的订单来获取最大化的收

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益。但问题在于成本、价格以及其他一些决定订单收益的商业行动往往在公司中由不同的职能部门控制着，并在其间经常存在着一些冲突。如：

销售人员希望其收入最大化，即他们愿意接受价格上打折扣的大订单，同时给予销售客户短供货期的承诺；

客户服务部门为了维持客户满意度，期望超额生产，保证足够的产品； 而公司的生产厂要有效地利用各种资源，因此希望产品可以集中批次生产，并通过适时生产的物料供货方式减少公司产品的内部库存。

因此，供应链的订单管理流程必须能够集成这些部门的相关流程，并消除它们之间存在的矛盾，使部门之间、企业之间能够协同工作。利用IT技术支撑供应链管理

供应链管理作为新的管理思想，供应商、企业、分销商和最终用户之间的关系是合作、协同、信息共享、全程优化和双赢的。通过供应链业务流程重组而形成的适合于供应链管理思想的业务流程，需要通过IT技术进行固化，并利用IT技术加速流程的流转。

IT技术，特别是供应链管理软件，能为企业的供应链管理提供支撑，是建立有效供应链的必要手段之一。利用IT技术给包括运输、配送中心、工厂和原材料供应等构成的日益扩展的网络赋予自动的智能决策能力，使供应链中的每个环节都能利用最新和最好的相关信息来管理业务，实现产品从起点开始就以尽可能快的速度、最少的成本和更为完美的供需平衡流向客户的目标。

与企业资源管理软件（ERP）不同，供应链管理软件按照过程观进行供应链组织间的计划、安排进度表和计划的执行与控制，着重于整个供应链和供应网络的优化以及供应链计划的实现。

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供应链管理软件包含了从订单输入到产品交付等并行于制造业务流程的全部业务过程，其中包括预测、供应链和生产计划、需求和分销管理、运输计划等内容。实践证明，供应链管理的实施给企业带来了显著的效益。

信息技术的进步，消费者的需求多样化，市场需求的不确定性，这些都使企业之间的竞争加剧，都要求企业构建有效供应链，实施供应链管理，不断提高竞争力，适应市场竞争的需要。

第五篇：银行金易达业务管理暂行办法

ⅩⅩ银行金易达业务管理暂行办法

（试行）

第一章 总则

第一条

为促进“金易达”业务的健康稳步发展，根据《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国担保法》和《贷款通则》等有关法律及相关规定，特制定本办法。

第二条

“金易达”业务是指ⅩⅩ银行经营所在地辖区内的中小企业业主、个体工商户，通过向我行申请，用于其个人消费或经营的小额短期融资业务。“金易达”业务授信客户在授信有效期限和可用额度内，可向我行多次申请具有明确资金用途的小额短期融资款项，并可随借随还、循环使用。

第三条 可用额度是指银行为客户提供的“金易达”业务可循环使用的授信最高额。

第四条 “金易达”资金不得用于归还贷款本金、支付贷款利息和项目投资，不得以任何形式流入证券市场、期货市场和用于股本权益性投资。

第五条

“金易达”业务必须坚持严格管理、规范操作、授权经营、注重效益、防范风险的原则。

第二章

授信对象和条件

第六条

“金易达”的发放对象为：

（一）经营情况、信用情况良好的中小企业主、个体工商户； 第七条

申请人应具备以下条件：

（一）具有完全民事行为能力，年龄在25—55岁；

（二）具有城镇常住户口或有效居留身份，在借款所在地有固定住所；

（三）申请人信用良好，近两年基本无不良记录，信用较差的客户，即个人信用报告中，近两年内累计逾期超过6次，最高逾期超过2次原则上不能办理此业务，如确需办理，需向相关单位提出异议或由其本人直接向有关部门提出异议申请，更改信用报告后方可；

（四）具有正当的职业和稳定的经济收入，有偿还本息的能力；

（五）申请人须在我行开立三清山借记卡和网银账户；

（六）我行规定的其他条件。

第三章

申请审批

第八条 客户向我行申请“金易达”产品，借款人和抵押人应向我行提供以下资料：

一、借款人为中小企业主以及个体工商户的：

（一）借款申请报告；

（二）借款人有效身份证件；

（三）借款人为中小企业业主的，需提供有效的企业营业执照、组织机构代码证、税务登记证、章程及相关行业的经营许可证；借款人为个体工商户的，需提供有效的个体工商户营业执照；

（四）借款人个人财产证明：拥有的自有产权住房的房产证、汽车行驶证以及征信情况；

（五）我行要求的其他文件或资料。

第九条 经办行对申请人的具体情况进行综合调查，主要包括申请人的基本情况、信用状况、偿还能力、具体用途等，并出具调查意见。

第十条

根据客户的实际情况给予一定的授信额度。

第十一条 在不超过授信期限及额度的情况下，客户根据资金需求随时向我行申请放款，随借随还、循环使用。

第四章 抵押

第十二条 抵押物应当符合《中华人民共和国担保法》第三十四条的规定。《中华人民共和国担保法》第三十七条不得抵押的财产，不得用于抵押。

第十三条 借款人以个人营业用房或住房、自建房作为贷款抵押物的，必须将营业用房或住房、自建房价值全额用于贷款抵押。

第十四条 以个人营业店面作为贷款抵押物的，其抵押率不得超过营业店面价值的70%，以个人住房、自建房作为贷款抵押物的，其抵押率不得超过房屋总价值的50%，以个人住房作为贷款抵押物，申请人须有二套住房以上，并提供相应的证明材料。

第十五条 以个人营业用房或住房、自建房作抵押的，抵押人和抵押权人应当签订最高额抵押合同，并于放款前向县级以上地方人民政府规定的部门办理抵押登记手续，自建房还需提供相应的土地证，并办理土地抵押，如房管部门需收押土地证，则无须办理土地抵押。

第十六条 借款人对设定抵押的财产在抵押期内必须妥善保管，负有维修、保养、保证完好无损的责任，并随时接受贷款人的监督检查。对设定的抵押物，在抵押期届满之前，贷款人不得擅自处分。

第十七条 抵押物抵押期间，未经贷款人同意，抵押人不得将抵押物再次抵押或出租、转让、变卖、馈赠。第十八条 抵押合同自抵押物登记之日起生效，至借款人账户销户、还清全部贷款本息时终止。抵押合同终止后，当事人应按合同的约定，解除设定的抵押权。

第十九条 以个人营业店面或住房、自建房作为抵押的，借款人需在贷款发放前办理个人营业店面或住房、自建房房屋保险手续。投保时，借款人按贷款期限一次性地购买保险，付清保险费，保单上注明我行为第一受益人。抵押期间，保险单由贷款人保管。

第二十条 抵押期间，借款人不得以任何理由中断或撤销保险；在保险期内，抵押物如发生保险责任范围以外的因借款人过错的毁损，由借款人负全部责任。

第二十一条 抵押担保需提供抵押物权属证明以及有处分权人同意抵押的证明；如抵押房产所有权为共有的，其它房屋共有人需出具同意抵押的书面承诺；如房产处于出租状态，则需提供出租合同，并要求承租人签订确认抵押声明书。

第五章 保证

第二十二条 保证是指保证人和债权人约定，当债务人不履行债务时，保证人按照约定履行债务或者承担责任的行为。具有代为偿还债务能力的公民可以作为保证人；具有代为清偿债务能力的法人可以作为保证人。《中华人民共和国担保法》规定不能作为保证人的单位或个人不能作为金易达产品的保证人。

第二十三条 保证人应当与我行订立书面的保证合同，保证合同经签字盖章后生效。

第二十四条 保证人须具备下列条件：

（一）有本市正式户口和固定居所；

（二）18周岁以上，60周岁以下，具有完全民事行为能力，保证期限不能超过保证人60周岁；

（三）保证人必须拥有相应的资产；

（四）工作单位在产品发行机构所在地，职业稳定，有合法收入且收入在当地平均水平以上；

（五）同一人只能给一人提供担保，若要为两个以上申请人提供担保，则必须经过我行资信评估，且要达到我行要求；

（六）保证人与申请人不得为直系亲属；

（七）法人保证人不得为申请人控股的企业。第二十五条 保证人需要提供的资料

（一）个人保证资料

1．保证人的身份证件或户籍等资料的原件和复印件； 2.保证人的工资收入以及职务证明或资产证明等能够说明保证人具有保证资质的材料；

3、需签订最高额保证合同。

4、我行要求的其他资料。

（二）法人保证资料

1．担保单位经年检的营业执照及组织机构代码证、有效的税务登记证、人民银行核发经年检有效的贷款卡、法人代表证书及法人有效身份证明、公司章程（须到工商局核对）、近三年财务报告及最近一期财务报表，成立不足三年的，提交成立以来的报告及最近一期财务报表；

2、股东会（或已获授权的董事会）决议，同意提供担保； 3．签字、盖章的最高额保证合同。

4、我行要求的其他资料。

第二十六条 保证人担保的必须审核保证人的保证资质，企业作为保证人的应该严格调查企业的经营及资产负债状况。

第二十七条 下列人士不得为他人申请“金易达”作保证人：

（一）无具体供职单位的自由职业者；

（二）人户分离且流动不稳定者；

（三）下岗、失业人员且无足额财产者；

（四）征信记录显示申请人信誉欠佳或有不良行为记录的；

（五）所提供的电话账单或水、电、煤缴费单据金额过小，不足以证明其长期在其住所居住的；

（六）长期在异地工作的；

（七）经核实后任难以确认信用状况的。

第六章

授信额度、期限、还款方式与利率

第二十八条 经办行可根据借款人的信誉状况、还款能力及资金需求，合理确定其贷款额度，额度原则上不超过30万元。额度超过30万元的需要总行进行审批。

第二十九条 “金易达”产品的有效期为3年，一次性还本付息，每日计息，按月结息，结息日为每月的1号，贷款利率为日利率万分之五。

第三十条 贷款还款方式采取随借随还的方式。

第三十一条 客户以关联三清山借记卡进行还款交易，还款渠道包括柜面、网上银行以及电话银行。第三十二条 客户每笔借款的期限为三个月，三个月内未还清的客户属于逾期，营销的客户经理进行催收。

第三十三条“金易达”产品的五级分类标准，逾期31天-90天为关注，逾期91天-120天为次级，逾期121天-180天为可疑，逾期181天以上为损失，风险计提标准具体计提比例为：关注为2.4%，次级为30%，可疑为60%，损失为120%。

第三十四条“金易达”产品发放以后，借款人累计三次账户被止付的，则其授信额度失效，经办行不再向借款人发放“金易达”产品，并按要求收回借款。

第七章

客户回访

第三十五条 客户经理每月应对客户进行回访，了解借款人的工作情况、信誉状况、每月还款情况、贷款余额、资金使用情况等，填写客户回访清单，形成检查报告。

第八章

违约处理

第三十六条 借款人出现下列情形之一的，银行按中国人民银行《贷款通则》的有关规定，对借款人追究违约责任：

（一）不按期归还贷款本息的；

（二）提供虚假文件或资料，已经或可能造成贷款损失的；

（三）擅自改变贷款用途、挪用贷款的；

（四）拒绝阻挠贷款行对贷款使用情况进行监督检查的；

（五）未能及时有效向贷款行反映其职务升降、任免、调动以及辞退情况的；

（六）与其他个人、法人或经济组织签订有损贷款人权益的合同或协议的；

（七）在保证人丧失保证能力或抵押物可能面临损失时，借款人未按要求落实新保证或新抵押的。

第三十七条下列情况下，本行有权依法要求保证人、抵押人履行保证、抵押责任：

（一）借款人在还款期限内死亡、失踪或丧失民事行为能力后无继承人或遗赠；

（二）借款人的法定继承人、受遗赠人拒绝履行借款合同的；

（三）借款合同期限内，借款人不按合同规定的还款计划归还贷款本息的；

（四）借款合同期限内，借款人被所在单位辞退失去稳定收入来源。

第九章

风险管理

第三十八条 发生风险的，问责承担比例依照《ⅩⅩ银行“金易达”业务考核办法》效益奖励发放比例。

第三十九条 有下列行为之一的，给予有关责任人员罚款通报、警告至撤职处分；

（一）未按规定执行金易达业务申报、报批、备案的；

（二）未按规定对金易达业务的合法性、安全性、盈利性等情况进行调查或调查严重失实的；

（三）未按规定核实抵押物、质押物、质押权利及保证人情况，造成担保合同无效或保证人、抵（质）押物、质押权利不具备担保条件的。

（四）在金易达业务发放后未按规定进行信贷跟踪检查，或无书面检查报告的。

（五）对金易达业务检查中发现的违规、违纪行为未予以指出并采取相应措施的；

（六）未按规定指定专人进行金易达档案管理的；

（七）发现金易达资料损毁、遗失未及时报告或未及时追查、修补的；私自销毁、隐匿、篡改金易达资料、数据或凭证的。未按规定办理担保手续，导致贷款担保无效的；

（八）对已发现的风险预警信号（如产权变动、抵押物、质押物价值减损、法定代表人变更、逃废债务、诉讼时效已接近到期等）未及时报告或未按照总行有关规定要求及时处理，造成贷款损失的；

第四十条 因客户经理离职、退休的，分支行需核实后落实相关责任人，未落实责任人的由分支行负责人作为第一责任人承担起管理和催收责任。

第四十一条 产生不良透支的客户经理离职、退休前由电子银行部会同相关部门根据不良透支金额、性质进行责任认定，确定一次性处罚金额后方予办理相关离职、退休手续。

第四十二条 “金易达”业务客户经理分支行间工作调动的,其营销的业务由调出行与调入行协商解决,如协商不成,原则上由调出行管理,调出行负责人应落实相关责任人管理,未落实责任人的,分支行负责人为第一责任人。

第十章

附则

第四十三条

本办法由ⅩⅩ银行负责解释和修改。第四十四条

本办法自印发之日起施行。

一、我行网上银行的优势：

1、安全性能高（采取严密的X.509标准数字证书体系，三重密码验证方式，多重措施为您保驾护航！）

2、收费低（实行了ⅩⅩ市最低跨行转账手续费标准。数字证书服务年费全免；企业U-KEY载体50元每支，个人U-KEY载体30元每支；行内转账费用全免；跨行转账费用：普通<小额>2元每笔，加急<大额>6元每笔。）

3、操作方便，不用到柜面办理（满足您在如何时间、任何地点、任何方式的服务需要。）

4、资金到账快，普通的当天能发出，加急的实时发送

二、开户资料

（1）个人开户所需的资料：

 《ⅩⅩ银行个人客户服务协议》、《ⅩⅩ银行个人网上银行服务申请表》  三清卡账户原件  身份证原件及复印件

注：个人客户开通网银不可代理（2）企业网银开户所需的资料：

1）、有法定代表人签名并加盖公章的《ⅩⅩ银行企业客户服务协议》、《ⅩⅩ银行企业网上银行服务申请表》

2）、营业执照(或事业单位法人登记证书或行政单位政府批文)3）、组织结构代码证 4）、税务证件

5）、法人代表证、法定代表人身份证 6）、经办人身份证 7）、申请单位授权书

三、网上银行的功能（1）个人网银：

账户管理（账户总览、余额查询、明细查询、口头挂失）、转账汇款（行内和行外）、贷款类业务（贷款信息查询、还款明细查询和欠息明细查询）、签约类业务(月得利产品签约和短信平台签约)、信用卡（信用卡激活、信用卡转账、自扣还款、信用卡管理、账单管理）等功能。

（2）企业网银：

账户管理（账户总览、余额查询、明细查询）、企业付款（行内和行外）、集团资金划拨、代理业务（代发和代扣）、贷款业务（贷款信息查询、还款明细查询和欠息明细查询）（预约服务（行内和行外）、客户服务、电子票据（出票、保证、背书、质押、贴现、付款、追索及授权）、企业管理台等操作

四、温馨提示：

 个人银行开通需安装签名控件和CFCA证书链 企业银行开通：

1）安装签名控件和CFCA证书链

2）修改专业版密码（第一次操作需修改交易密码）3）企业管理台设置授权模式

 个人、企业网上银行转账的当日最高限额

1）个人：单笔50万，累计100万，超过此限额交易失败。2）企业：单笔50万，累计200万，超过此限额落地授权。 普通和加急的区别

1）普通：走小额的（5万元以内），7*24小时都可以进行交易，一般当日可以到账。

2）加急：走大额的，只有在工作日的9：00-17：00可以进行交易，一般实时到账，6元/笔。