《小公司的大企业病》学习体会1

第一篇：《小公司的大企业病》学习体会1

《小公司的大企业病》学习体会

通过阅读学习《小公司的大企业病》，我收获颇多。深刻领会到，作为一名合格的管理人员，应该如何更好、更合理掌控整个部门的生产运作；并领悟到，应该以管理促创新，以创新促生产，以“精益生产”理念为部门又好又快地发展保驾护航。下面就“精益生产” 谈一谈我的一些感想。

一、“均衡化”与“多样化”

多样化也就是多品种及少批量，但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做好均衡化的管理，在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的基础。

二、杜绝各种浪费以提高生产效率

操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。

三、少人化、自动化

“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。

四、柔性生产

“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。

对部门发展的思考：

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。

3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费

只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

4、技术部门和车间管理人员在生产过程的前期和后期，要不定期的进行沟通交流，确保生产出的产量和发货量相同，尽量不要超额生产，以免造成库存增长。

5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。

第二篇：《公司病》学习体会

提升三峡枢纽管理水平确保集团公司基业长青

万启洲

我们都知道：身心健康是一切价值的前提。健康的身心如同活水之源，使我们在拼搏和奋斗的人生道路上能够获取不竭的力量，实现事业的成功，拥有幸福的生活。

同样，对于一个企业而言，要保持蓬勃的生机与活力，必须构筑坚实的管理基础，建立持续发展的机制，勇于反思、敢于担当，形成有核心竞争力的特色文化，保持企业“健康”稳定发展，才能根基深厚、枝叶繁茂，成为长久不衰的“百年老店”。然而，有些业绩斐然、发展前景不错的企业，为何昙花一现、辉煌不再？究其原因，是自满和怠惰情绪在作怪，固步自封阻碍了发展的步伐，企业不能自觉或及时调整管理模式以适应市场竞争的变化，从而产生浮躁习气和官僚作风，或多或少地染上一些“痼疾”，如观念陈旧、缺乏创新、盲目自大、决策缓慢、体制老化、文化缺失等等，如果不能及时诊治，必将使企业停滞不前甚至走向消亡。《公司病》针贬时弊，通过剖析企业内部存在的各种“病症”，以例证说明企业在遭遇种种危机与困难时的应对策略，使人警觉、发人深省。为此，集团公司曹广晶董事长特别向集团公司干部职工推荐《公司病——企业风气改革大师的诊断与处方》并题写荐书寄语：“企业要象人一样经常体检，有病治病，无病防病。让我们共同努力，使三峡集团免除疾病困扰，永葆健 康，充满活力！”

这里，我结合《三峡枢纽管理创一流规划（2011~2015）》的编制、宣贯以及办公室的工作谈谈自己的感想。

一、《三峡枢纽管理创一流规划（2011~2015）》的编制背景

当三峡工程建设逐渐接近尾声的时候，集团公司领导高屋建瓴地提出，要认真研究三峡枢纽运行管理，努力提高枢纽运行管理的水平，最大程度发挥三峡枢纽的综合效益。对此，我的理解是：

（一）三峡枢纽所处的社会地位，要求我们必须树立崇高的使命感，具备相匹配的管理水平

三峡工程是目前世界上最大的水利枢纽工程，兼具防洪、抗旱、供水、航运、生态、泥沙、发电等七大功能，具有相当的社会地位和社会影响力，而且整个枢纽的综合效益还在不断地发挥和拓展，其在我国国民经济中的地位必将不断提升。这样一个与国计民生息息相关的民族工程，要求我们必须树立崇高的使命感，不断提高自己的管理水平以确保其经济效益和社会效益得以最大程度地发挥。

（二）三峡枢纽进入运行管理阶段，要求我们必须及时转变管理理念

长期以来，三峡工程的建设受到了国内外广泛的瞩目，无数的专家学者和建设者们为了三峡工程的规划、论证、设 计、施工呕心沥血，甚至奉献出自己的生命。正是由于有一大批顽强拼搏、攻坚克难、代表中华民族勤劳和不屈精神的建设者，使一个又一个世界级的难题在建设过程中不断被攻克，三峡工程建设才得以圆满完成。

然而，要运行管理好这个汇聚无数人心血、承载着几代人梦想的三峡枢纽，面临的是比工程建设更为复杂和艰巨的一项长期任务。工程建设的技术问题可以倾各方之力集中研讨和论证，而三峡枢纽的运行管理不仅要面对来自工程本身长期运行和管理的专业技术问题，还有来自社会各个方面不断变化着的不同利益相关者的利益诉求，这就需要我们必须以高度的社会责任感、以一流的管理水平、以更加严谨踏实的科学态度，积极、妥善地处理新问题、克服新困难，确保枢纽稳定、安全、高效运行。

（三）三峡枢纽在集团公司的地位，要求我们必须扎扎实实地实现创一流的管理目标

集团公司领导多次强调，“三峡工程永远是三峡集团的立身之本、发展之基、效益之源，必须按照国际一流的标准建设好、运行好三峡工程，这永远是我们的首要任务”。这就要求我们必须在慎终如始，高质量、高标准建设好地下电站和升船机的同时，把更多精力转移到枢纽运行管理上来，加强科研能力和技术水平，创新思维，励精图志，全面争创一流，不断深化对三峡枢纽和水库运行规律的认识，优化水库调度 方式，提高水资源利用水平，全面提高三峡枢纽综合效益。

我理解，正是基于以上背景，枢纽局作为三峡枢纽的管理单位，按集团公司统一安排，秉承务实、可行的原则，组织编制了《三峡枢纽管理创一流规划》（以下简称“《规划》”）。《规划》明确了三峡枢纽管理在角色变换后的工作重点和发展方向，成为三峡枢纽运行管理工作重要的纲领性文件。

二、《三峡枢纽管理创一流规划（2011~2015）》的总体目标与实施步骤

《规划》提出三峡枢纽管理创一流总体目标是：安全管理一流、运行管理一流、生态保护一流。

安全管理一流——坚持贯彻企业本质安全和精细化管理理念，构建以落实本质安全四要素为核心的枢纽建筑物和枢纽管理区安全管理机制，确保三峡枢纽运行安全、平稳、高效。

运行管理一流——坚持社会效益优先原则，坚持贯彻洪水资源化理念，构建三峡枢纽防洪、抗旱、供水、泥沙、生态、航运、发电调度管理协调机制，完善枢纽安全、高效运行的专项保障机制，提高自主科研技术水平，充分发挥三峡枢纽的社会效益和经济效益。

生态保护一流——坚持社会、经济、生态环境相互协调和可持续发展理念，建立保护水库环境、增殖生物资源、优化江湖关系的生态调度长效机制，打造工程景观、自然景观、人文景观高度和谐与可持续发展的枢纽管理生态保护区，充分发挥三峡枢纽的生态效益。

实施的步骤：

加强宣贯：编制宣贯手册，印发到每位员工，便于大家了解《规划》的具体内容；以组织《规划》知识竞赛答题等形式统一思想、深化认识。

稳步实施：根据国资委要求中央企业用两年的时间开展管理提升活动的精神，按照集团公司的统一部署，组织全局员工立足本岗，在认真做好本职工作的基础上，积极思考，对管理进行创新和提升，认真实施《规划》，推进管理水平的全面提升。

三、借鉴《公司病》，增强紧迫感与危机意识，切实践行《规划》

他山之石，可以攻玉。通过研读《公司病》，我们对其作为“企业风气改革大师的诊断与处方”中，可以得到以下启示：

（一）要根除“观念陈旧”之病。这就要求我们必须增强危机意识。我们要站在三峡集团健康、稳步、可持续发展的高度，从社会、经济、政治的角度，全面、正确地面对当前条件下的社会责任、商业运作和自然资源管理方面的新变化、新问题，努力实践、积极探索，认清和把握好当前条件下三峡枢纽的运行现状，使每一位三峡枢纽运行管理人员都 能在实施《规划》的过程中，增强紧迫感与危机意识，不断自省和反思，加强自身建设，提高自身免疫力，在新形势下承载和履行好更多、更广、更深刻的社会责任，为枢纽运行创造良好的环境。

（二）要根除“缺乏创新”之病。这就要求我们必须增强竞争意识。随着三峡集团的不断发展，三峡枢纽的重要性显得越来越重要，但我们必须抛弃墨守成规的旧思想，真正树立“没有最好、只有更好”的自觉意识，从新形势下三峡枢纽运行管理的实际出发，扎扎实实加强对水库管理、机组运行规律、枢纽区管理等各方面的科研工作。以创新思维抓好研究，以科研理论指导运行管理，并结合《规划》要求，培养三峡枢纽管理人员解放思想、与时俱进的精神，增强追求新知的活力与实力。

（三）要根除“消极惰性”之病。这就要求我们必须增强变革意识。“庸、懒、散”现象是阻碍企业发展的“大敌”，集团公司领导一针见血地指出这个足以致命的管理“毒瘤”，也正是“公司病”产生的根源所在。在组织机构上，三总部构架的确立为三峡枢纽运行创造了一个良好的运行管理机制。在面对质疑的时候，“人有难，我相助；人有言，我倾听；人误解，我淡然”的坦然应变哲理为我们提供了面对复杂局面的思想指南；在枢纽运行管理上，从岗位设臵（更能发挥个人特长与积极性）、人员分配（人力资源配臵更合理）、管理形 式（领导决策更直接）等方面，使三峡枢纽运行管理从“决策到执行”充满了活力和日臻完善。

从以上启示中得出一个结论，这就是只有牢固树立志存高远、推陈出新的价值观，以重任在肩的历史责任感，和实事求是、锲而不舍的实践精神，从观念、实践与人性三个方面解决好、预防好“公司病”，才能不辱使命，将三峡枢纽运行好和管理好。

四、克服“公司病”，努力使办公室在实施《规划》中正确履行职责、发挥积极作用

办公室作为枢纽局的一个职能部门，承担着内外协调、上传下达、综合服务的职责。其特点是日常琐碎、繁杂的事务性工作多，同时对工作质量和精细化要求却很高。目前枢纽管理局办公室（不含挂靠单位）共有员工68人，平均年龄43岁，而承担三大主要业务工作（文秘、人力资源、接待）的员工平均年龄只有35岁，应该说还是一个比较年轻的集体。本科以上学历仅占27%，七级以下员工占97%，党员比例29%。应该说办公室的人力资源结构作为一个管理部门来说不是特别理想。

在实际工作中，办公室这个“先天”略显不足的团队，我们必须在保持以前良好工作基础的同时，认真做好管理工作。一是要充分发挥党员同志的模范带头作用，积极发扬年轻员工工作热情高、积极性强的优点，通过有经验员工的“传、帮、带”，不断锤炼和提升整个团队的业务能力，督促员工牢固树立服务意识，做好各项日常工作。二是要不断加强管理，推进各项工作的良性发展，例如倡导员工认真思索，努力提升执行力和管理水平；编写员工岗位责任书、规范工作流程，做到规范化、科学化、标准化；针对办公室日常事务繁琐的特点，建立办公室月报制度，明确工作重点，做好工作计划和总结，实现效率优先、质量并举的管理目标等等。三是要加强内外沟通，打造和谐团队，随着大批新员工（后方员工和新入司的大学生）的加入，企业文化的融入和认可是人力资源管理面临的重要课题，我们以相互尊重、坦诚相见为最基本的沟通原则，充分调动员工的主观能动性，形成平等相处的团队价值观，努力营造和谐共进的工作氛围。内部管理中，通过QQ群等生动活泼的形式加强彼此的沟通，做到情况明晰、互相促进，积极关心有困难的员工，送上组织的温暖。四是要加强廉洁自律，对于采购、维修、接待等涉及权力的岗位，警钟长鸣，防微杜渐，倡导廉洁之风。

在办公室工作多年，我深深懂得办公室工作的难度和重要性。“三峡工程无小事”，作为三峡工程或枢纽运行综合协调的一个管理部门，同样无小事。这就要求每一名员工必须牢记职责，细致工作，在实施《规划》中克服和预防“公司病”，以谦虚谨慎的态度和自我剖析的决心，防患于未燃，积极思考，加强自省，把员工的个人价值与企业的社会价值紧密结 合起来，才能实现管理效益最大化的目标。

集团领导提出，2012年的任务是“一抓”、“两保”、“三提升”。其中“三提升”是指提升管理水平、提升队伍素质、提升文化软实力，这是集团公司增强国际竞争力、保持健康持续发展、实现基业长青的重要保障。我们将以“共同改变”的决心，借鉴《公司病》这本书中的智慧和力量，激活思路，开展“经常体检”，勇于剖析各种“病症”，积极寻求有效的解决手段，使我们的管理工作与集团公司中心工作协调统一，为“使三峡集团免除疾病困扰，永葆健康，充满活力”贡献绵薄之力。（作者系三峡枢纽建设运行管理局办公室副主任）

第三篇：温病学习体会

温病学习体会

通过学习温病让我知道温病有别于伤寒，温病是在伤寒的基础上发展而完善的一门独立的学科。早在《难经·五十八难》就有提到温病，说：“伤寒有五，有中风，有伤寒，有湿温，有热病，有温病。”说明温病与广义的伤寒是隶属关系，温病也狭义的伤寒是外感病中性质完全不用的两类疾病，两者是并列关系经过不断发展到明清时期才形成一个较完整的体系，到了清代就有了对温病病因病机的阐述。治法上与伤寒也大不同一般用辛寒清热，苦寒泻心，甘寒生津，咸寒滋阴，甘淡渗湿，芳谷化浊等治法。辨证上，温病重要用得是卫气营血和三焦辨证，针对的作用于肺经，胆经，胸膈，少阳，阳明，少阴，肠腑，心包，三焦，膀胱，清窍，血室，原膜等特定部位，选择性的达到辨证用药。

温病在伤寒的基础上提出了有关热病更多的创见：致病上提出了有了季节性，病机上有容易燥化伤阴的特点，辨证重视卫气营血和三焦辨证，病理传变更突出从功能损伤到实质性损伤，卫气营血不同阶段，三焦不同脏腑的传变规律。卫气营血和三焦辨证两大体系是古人在对温病的探讨上发展形成的。卫气营血辨证理论是清代温病学家叶天士创立，它的实际是气血层次之辨，“卫之后方言气，营之后方言血”，从卫气营血的阴阳属性，辨析病变部位层次的浅深，阴阳偏衰的轻重，卫气营血需横向看；而吴鞠通的三焦辨证体系重点是揭示脏腑功能失常及实质性损伤，三焦辨证需纵看，正如《温热经纬》所说，三焦辨证是经，卫气营血是纬。对温病的辨证需要以三焦辨证为纲，以卫气营血为目，这样就可以掌握疾病的病位，发展转变，轻重缓急等等，只有两个辨证体系结合才能对温病进行正确的辨证论治。

目前虽然温病学的辨证不能对所有的热性疾病进行有效的预防和治疗，但也也有西医不能代替的作用。如对病毒传染感染病有独到的见解，SARS上就得到了体现，对乙肝清热利湿，清热解毒，扶正固本的方法有良好的疗效，用中药比单用西药效果要好。这些都说明温病学在现代急性流行性传染热病方面有着巨大的潜力。

我们对温病的学习大多数都是来源书本和老师课堂上的讲说，虽然老师有极力为我们介绍临床经验，但在科目上和病种上还是相对比较局限，需要以后实习时在临床上结合临床多多学习临床运用。面对现在给人类带来的严重威胁的感染性疾病，以及病原体耐药性的获得和增强已经超过了抗生素的研制和生产的实现，如何进一步加强温病的临床研究，规范中医对感染性疾病的诊断、辨证、治疗的标准；挖掘针对病原体的特异性治疗；深化温病学理论的基础研究，创立心的学术理论；开发更多的疗效确切、能多途径给药的新制剂，都是温病学必要，也是温病学学习的任务。我们要做到崇古远志，才能渉古求新。

第四篇：护士慢病管理学习体会

护士慢病管理学习体会

到成都学习这四天，日程安排满满的，让我学习到了很多东西，特别是对于风湿免疫科未来的发展，我更坚定了做好慢病管理的信心。

《风湿性疾病临床护理研讨班》第三届正式开始了。这次学习以慢病管理、健康教育为主题，与会的有北京协和医院风湿免疫科护士长张XX、XX人民医院风湿免疫科护士长陈XX、XX华西医院风湿免疫科主任刘XX及护士长梁XX、王XX、以及全国30多个省份60多位护士长及护士……整个学习过程，氛围活跃、座无虚席、内容丰富。

通过这四天的学习，我掌握了糖皮质激素应用时患者的管理，了解了系统性红斑狼疮诊治的新进展，学习到了如何正确配置生物制剂及如何预防病员的不良反应，知道了国内外慢病管理的现状及对策……

其实我对慢病管理很感兴趣，例如台湾的魏XX教授讲到：“在台湾，我们是主动到社区，主动筛找病人，并且送药到口。”这也就是一级预防在台湾的真实写照。针对慢性病人，例如类风湿关节炎、系统性红斑狼疮患者等等，慢病管理显得更重要，“让患者自己在红萝卜和棍子里选择。依从性好，就能得到红萝卜（保险的补贴）；否则，红萝卜就没有了。”

刘毅主任一而再、再而三的鼓励我们：“作为风湿免疫科的护士，你们必须挑起大梁，必须做好慢病管理，必须成为科研护士，以及为通过以后的风湿免疫科专科护士认证做好准备。这是趋势，也是疾病发展中我们采取的行动。”

此时，我憧憬着自己能在风湿免疫专科这条道路上越走越远……

第五篇：小公司刚开始为什么需要企业文化建设

小公司刚开始为什么需要企业文化建设 20102010-1-20
一个真正意义企业的建立应该不是创始人为了单纯的挣钱或为一个项目，她 一定是几个人怀着基本一致的道德，基本一致的人生理想而上路。这些基本一致的内容就是文化的雏形，企业战略规划也随之因此而确定。

愈早确立自己的文化愈有利企业的生存和发展，这是因为：

1、企业经营过程中所面临的竞争和变化是莫测的，经营者需要不调整姿态 动作，但变化一定要有一个基本判断和准则，否则朝秦暮楚而流于折腾。外化而内不化————《庄子》

2、企业发展过程中每个成员都需要不断学习，与时俱进，做到这一点应有 认识上的一致，否则各自心怀各自目的参与经营，这对企业极具破坏性，常表现 为员老意识和“共苦而不能同甘”等现象。

3、古人说人立志要早，这个志者定义为当大官挣大钱是不对的，“立志”是 定义“我是谁”，做什么样的人，然后用一生去坚守，方成大器。也避免“恒立 志”而是“立恒志”。企业也如此 同时，刚开始的小企业若自己都认为自己是小公司，则一般难成大气候。小 公司场地可以小、人可以少、业务也不多都是可以的，但文化一定要有，方能大 气经营。如：人、红军、洪秀全

4、正和是鸿讯肩膀上的企业，不应理解为刚开始，业务是新开拓，疆土是 新开拓，文化是可以传承的。

5、刚上路的企业没有太多积累经验和参照，员工对未来会很迷惘，干部会 很焦躁。（屯卦）这时更应尽早确立文化，确立战略，唯有这样才能稳定和培养 队伍，守住根本。