大型集成项目推广经验总结

第一篇：大型集成项目推广经验总结

大型集成项目推广经验总结

冯占忠

Feng-ZhanZhong

1.西安美林电子有限责任公司, 西安

710075

摘要：本文结合我们在建立和推广（其中了借鉴了众多的理论框架和模型方法，比如CMMI、ISO20000、PMBOK、ITIL等。）项目管理体系过程中，遇到的问题和困难做浅显的论述，希望就项目管理体系的推广、实施与读者一起分享经验，共同交流和研讨。关键词：项目管理、经验;引言

对于在一个大型项目的推广和实施工作，其中可能遇到的问题和阻力进行预测和分析，将会对于你的推广和实施工作带来方便和好的影响。这些问题有些可能没有标准正确的答案，但是我们可以通过分析这些问题的原因和它带来的影响来确定如何处理和面对，但是无论如何，我们都不可以忽略和轻视这些问题。怎么解决这些问题，即是我们本文的重点。大型集成项目推广经验总结

2.1 “抓小放大”更有效

要执行项目管理制度，那必须在组织层面有人来负责该工作。因此任何工作，无论它的重要性如何，如果最后不能落实到有效的资源来执行，不能保证适合的人来做的话，那这就很可能无果而终。因此有一个专门的机构或人员来负责是必要的；另外，大型项目本身环境和管理的高度复杂性，严重影响和改变了传统的项目管理的三角模式：质量、时间和成本，同时大型项目往往也有要适应外部框架和履行外部环境变化下的应对要求，在种种的要求下，就要求有更详细的工作分解结构（WBS），因此任何工作，无论它的重要性如何，如果最后不能落实到有效的资源来执行，不能保证工作的有效进行，就需要制定出更为详细的WBS来进行管理和约束。

2.2 创造独特的分级授权、内部监控的管理办法

遵循管理有效性、经济性和效率性原则，借鉴了国内外企业集团的分权控制的经验，围绕投资、进度与质量目标，实施了分级授权，内部监控的管理制度，制定了不同的负责人对不同类型的项目的进行管理。包括实施计划、实施要求、环境准备、安装部署进度、测试联调、问题的收集和整理等工作，另外各级人员进行相互监督，互相学习，提高工作的积极性。从而避免了投资控制环节重叠繁琐，控制效率低下的弊端。应当说，近年来一些大型建设项目屡屡出现某些内部管理人员进度缓慢等现象，归结起来最根本的原因还是由于这些建设单位的项目管理制度存在很大漏洞，不能有效地限制不同级别的负责人的管理权限与审批行为。分级授权制值得很好借鉴。

2.3 项目风险管理 在大型项目中曾经被忽略的最基本的风险管理，现在也越来越重要了。它不仅有利于尽早发现系统内部的风险、外部威胁和由此导致的成本上升，还能在大型项目监管上发挥作用。举例来说，当成立一个项目公司时，法律要求公司在控制和透明度上发挥作用：如果缺乏风险管理流程带来的损失，项目管理可能被追究责任。

风险管理软件自有其一定道理，尤其是那些适用于大型项目的。95%的情况下，在开始购买股票时，对其进行建模分析，然后定期更新概率和影响，基于此计算出来的风险系数就可以被计算出来并加以实际应用。

每一个风险，可以根据两个值进行评价： 1 风险发生效果(e)2 风险发生概率(P)危险系数(RC，通过测算E、P高低)是一个重要的评估项目单元。显然，在大型IT项目尚未完全展开的前2周内，项目夭折的风险极高;随后，项目成功的风险开 始降低;而随着时间的推进，项目成功的风险又会相应变化。

2.4 自下而上的报告模式

事实上，项目经理往往不是项目拥有者。这就使得良好构思和综合报告制度至关重要。良好的汇报结构，帮助开展自下而上的报告模式，就管理有关的风险和问题，可寻求到更多帮助。就其报告本身而言，高层管理人员需要有系统的报告，以便能够随时掌握工程进度，并给予制定优先次序。

但在工程实践中，尤其是在那些较大的投资项目中，这往往很少被认为实际上能起到帮助作用。然而，正是这种工具，使得项目的检查有可行性。基于这个原因，项目管理应该为没有亲身参与项目中的人准备资料，好让他们理解这个项目。

自下而上的报告模式，也是一个成熟项目的指标。这个指标指出了一个项目有关的所有方面，包括了结构和综合项目。无论是财政预算案的控制或分析，计划和实际值，所有这些项目的管理工作都被包括在一份良好的报告中。2.5 有效的沟通与协作

作为PM向上的领导，有的时候，你感觉自己好像都在天天开会，但有的会，就开的很好，起到了事半功倍的效果，有的会，就开的很糟糕，不仅得罪人，还吃力不讨好，在沟通与协作能力方面，作为稍大的项目以上，PM是必须要把握尺寸的，我见很多嚣张的PM，说话节奏快，语气比较强势，经常批评其它的PM,结果在OP会上，很容易遭到攻击，大家的级别和能力都差不多，谁也不会卖你的账，更不会给你帮助和施以援手了。有的PM就比较圆滑，在会上很少发言，听的比较多，经常说的话就是：是的，对，OK，没问题，尽量吧，等等话语，这样的PM就很少被攻击，也更容易得到帮助。在这里提出，沟通和协作，尽量减少会议，增加有效的沟通。

还有就是项目的管理者，离工作环境太远，有什么工作只一个电话或是email，在这里我想说的是email有email的用处，但它不是command, 也不是communication, 从领导的坐位上站起来，多去团队里走一走，看看大家都在忙什么（融入团队中去），要比一个email强万倍。2.6 知识共享

项目组与项目组之间，项目组与客户，项目组与测试部门，项目组与评审组之间的交互，有很重要的部分就是文档。我们这里要说的不是项目过程中产生的必要资料。

项目知识成果，对于项目组来说，是非常有意义的，在工作过程发现的一些好的方法或是工作经验，直接写成知识点，大家一起分享，有过之而无不及，在时间紧的时候，能够迅速的提高工作效率。

另外，除了以上说的外，其它文档也是很重要的，比如说，工作进度表、项目实施计划、项目推广进度表、培训记录表等文档，如果事后在去补充这些文档，会花费更多的工作量，特别是有些文档是补不回来的。

如培训签到表。

前面说了很多文档的重要性，但文档这东西，要有专人写，专人维护，除了必要的一些文档外，尽量使用文档能够提高工作效率的情况下进行，如果写文档给工作效率带来反作用，那就没有必要去写了。

第二篇：seo推广经验总结

中软新媒体营销—专注新媒体培训及企业网路运营

http://www.xiexiebang.comI、IBM认证WebSpere讲师、微软讲师MCT和Lotus讲师CLI等。特别的，在我们软件师资团队中，有两名“SCJA”（Sun认证Java架构工程师）证书持有者。我们有一个强大的“软件工程化管理“培训课程师资团队，他们都来自于知名IT企业，有着丰富的实践经验，能够为客户进行课前培训方案设计，为客户定制面向问题的解决方案。

第三篇：推广学习经验总结

网络推广学习经验总结

随着新媒体的流行，网络推广成为了如今成本低而效果好的新推广渠道。掌握新媒体推广渠道成为了又好又快推广自己平台的必备技能。这两天的培训就主要围绕着新媒体推广这条路线，经过培训，我对全网推广有了新的认识。了解了微博、微信、博客、论坛、百科、知道问答的基本推广流程和要点。

一、微信推广

微信营销无疑是当下最火的一种营销方式，但面对庞大的用户群体，如何对其关注群体进行有效归类，并对其消费行为进行精确判断是一件难事。营销费用有限，传统的“广撒网”方式已不能顺应要求。所以想做好微博营销，不在乎有多少用户关注你的公众号，而在于有多少有效的相关关注者和每次的高品质推广更新。罗辑思维就是用每天稳定的高质量更新而被我们所熟知的，不过我是从易信上知道的。微博推广的精髓就是找准目标群体，完成对口的高质量的更新。

二、微博推广

微博推广最重要的就是要找准定位，如果做专业的就应从名字中体现出于相关专业的关联性，并关注相关行业的知名人士，获得互粉。稳定的更新具有专业性的对关注着有帮助咨询或者采购信息，别人活得利益的同是也对网址进行了推广。课堂上所说的抽奖推广法，仅适用于小号，加V的账号进行抽奖活动是需要通过官方审核，于抽奖平台进行抽奖。

三、博客 博客现在比较难做，多数是用于增加外链。

四、论坛推广

论坛推广主要的有效的推广方式是冲突营销。现在论坛制造争论话题，并在适当的时候引出自己的平台或者网站。论坛营销中要注意的是推广一定要含蓄，帖子有了热度，一切就都来的比较容易了。

五、百科、问答、文库推广

百科具有权威性，因为每家搜索引擎都会让自己的百科名列前茅，更具有说服力。要注意的是内容丰富、不带广告性质、发布渠道。资料从政府网站、各大主站的新闻源来寻找。问答推广，和论坛营销有些类似，推广语言要尽量的软。在策划问答推广时要站在搜索者的角度上设定问题，增加被搜索到的概率。回答问题最好在半小时以后用不同ip进行答复，回答之前要清除缓存。文库推广可借助页眉页脚或者水印等方式，在文库发表原创且质量高的文章。

第四篇：推广普通话经验总结

推广普通话活动总结

9月份幼儿园开展推广第十五届普通话活动并取得了一定成效。

一、做好宣传工作

9月份的班会课给幼儿讲了说普通话的好处：进一步提高全体公民语言文字规范意识，提高全社会语言文字规范水平，充分认识推广普通话对消除语言隔阂增进人际沟通，促进社会交往增进民族团结维护国家统一推动社会经济发展全面建设小康社会服务意义和作用。要求幼儿在园任何地方都说普通话从而带动全社区都参与说普通话。

二、抓好活动主题

根据本届推普活动安排了幼儿普通话诗歌比赛、幼儿讲故事比赛。

三、搞好活动项目

9月份我班制订了推普活动方案根据这一活动方案我班切实执行了活动方案内容并取得一定成效。

1、发挥班级组内竞赛作用在推普期间加大对全班幼儿说普通话。每天课间检查幼儿使用普通话情况并做好记录评选语言文字规范组。

2、开展推普主题队会班级组内推广普通话组织幼儿朗读诗歌、讲故事、绕口令、说笑话等等，都不同程度地推动了普通话，普通话普及在幼儿们心里加强了说普通话必要性、重要性取得了一定效果。

推普月活动在园师幼共同努力、共同配合下圆满地取得了成功“请说普通话”在师幼心里扎下了根，我园师幼表示推普活动将继续延续师幼将坚持说普通话说好普通话从而达到带动周边社区环境提高

全社会语言文字规范水平目的。

第五篇：项目经验总结

项目经验总结

本人从事IT工作多年，亲身参与过多个项目。感到做这个工作最要紧的就是要明白什么的员工适合做什么样的事，合理分工、因地制宜，只有最合适的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误工作进度。以下是本人做项目的一些个人体会，希望大家多多指点，共同提高业务水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。前期了解情况越详细，后面的工作就越顺利，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，尽可能的争取更多人的支持，让事情向你所希望的方向发展。只要有利益存在，竞争方也可能做合作方。

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；

4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6.在明确项目的总体策略后，开始成立项目小组。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样双方才可以相互清晰的理解对方的表达意思。我们经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。

7.现在你要面对三类人：你的领导、你的团队和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后发生什么问题，就能做到有据可查。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。

8.现在是做计划的时候了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。

项目进入实施阶段，项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。

和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节，所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解。在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论。会后，你自己写文档，做决定，自然实施起来的阻力就小。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。

接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

1.确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；

2.和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？

3.（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字，以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果。然后再让客户在上面签字。