晋升心得 调薪材料

第一篇：晋升心得 调薪材料

晋升心得

时间窄指缝宽，光阴像握不住的流沙悄悄从指缝间溜走。转眼间我加入找钢大家庭三年了。在这个大家庭里，我时常能感受到和谐融洽而又激情如火的工作气氛，也体会到了拼搏不止奋斗不息的工作精神。在领导的悉心指导、同事的热心帮助下，更深刻的领悟了公司的三大企业文化：舍弃、复盘、定位，让我受益匪浅，在思想，工作和生活等各方面得到巨大的提升。

一、加工开平项目起步和发展

万事开头难，回想起刚接手加工开平板项目时，面临各种接踵而来的问题，当时确实有些束手无策。系统没有加工流程，开单对账流程繁琐；最初仓库加工、发货拖延影响交货；交易员对开平板业务不熟悉，缺乏专业培训等等一系列的问题，都严重影响了公司开平板项目的进行。但是我们并没有停滞不前，经过不断复盘，各个部门协作沟通，相互配合，不断发现并解决问题，开平板项目逐渐取得了飞速发展。

1.加工系统的开发与完善

刚开始ERP没有加工系统，每做一次采购，都得三个部门来回跑，等领导来回签字，一天几个订单下来，都忙的不可开交。那时不得不每天花大量的时间做采购台帐，销售的订单要从POP系统导出，逐个的删减核对；新入库的板子录入人工台帐，以确保库存准确及不影响次日销售。这些繁琐流程大大的影响了我们的工作效率。经过与技术部的沟通，提交系统开发需求，很快得到了技术部同事及领导的大力支持。经过我们不断的和技术部同事相互交流，加工系统上线并逐渐完善，解决了一系列流程问题，交易员和商品经理的工作效率都有了极大的提高，为之后开平板项目更好更快的发展，打下一个夯实的基础。

2.两仓库同时加工提高加工效率降低成本

2017年年初我们开平加工仓库刚转到中储库时，由于中储本库卷进出量大，仓库人员对板子的收发经验短缺，致使加工偏慢以及装货慢。我们经常接到客户的反馈：车子到仓库提不了货，热轧卷还未开平。不仅影响客户的交货周期，造成一部分客户的流失，并且对我们开平板的项目产生非常坏的市场影响。经过跟上级领导的协商，在领导帮助下，对上海的加工开平仓库进行实地考察后。结合我们实际的业务情况，像目前这些单个仓库很难满足我们的加工开平业务。我们又签订了旁边一个同样热卷资源充足的仓库，两个仓库同时加工给我们解决了以上加工提货慢等一系列问题，加快了交货时间。仓库装货快了，驾驶员也都乐意过去提货。开平板业务逐渐开展，取得了更好的市场信誉，得到了更多客户的认可。同时由于这俩仓库的本库卷资源多，部分资源我们直接在本库采购，中间省了个外驳费用降低了我们的成本，一举两得。

3.对交易员系统培训开平板知识，稳固项目发展的基础

最初时，我们的交易员对加工开平业务不熟悉。开平板规格尺寸多：厚度从1.8-16都有，宽度有1250、1500、1800、2000，长度规格从1000到13000（单位：mm）不等；根据品名材质分类有普碳开平板（牌号：Q235B、SS400）、低合金开平板（牌号Q345B）、花纹开平板（牌号HQ235B）等。交易员在接到订单的时候往往不知从哪儿下手，应该怎么来报价。导致报价慢，客户那边会逐渐丧失耐心，销售起来十分费力。我根据多年的开平板经验，反复推敲之后制定了开平板定开标准，并组织开平板知识及开平板各类销售报价培训。交易员接到开平板订单时不再是无从下手，能准确、快速的给客户报价销售。交易员掌握了开平板的基础知识，根据定开标准，能准确报价，提高了他们的效率。也使得我们开平板的销售量从刚开始的月均2千吨到目前的月均2万多吨的直线上升。

二、眼光敏锐，降本增利

1.采购成本把控

随着我们开平板业务量的逐渐增大，采购和加工热轧卷的量越来越大，合理有效的成本把控，不仅能节约成本并且能给公司创造更大的利益。

如何才能有效地把控采购成本，首先要实时关注市场行情波动，了解市场价格，收集市场资源，构建资源池。我们一共总结出了几个基本方法：（1）先销后采：出现行情跌价的情况时，部分客户当天下单，在不影响客户交货的情况下，我们采用隔天或者推后几天采购，能够拿到更便宜的资源；（2）先采后销：前一段时间在行情大涨的时候，我们根据库存情况及分析开平板热销规格，进行适当的补库采购，在后面开平销售中增加利润；（3）周边区域便宜资源联动：当市场某些规格缺货、货少，导致当地市场价格偏高，我们可以到外围周边市场询价，进行采购成本核算，当外地市场成本比本地价格便宜时，选择成本便宜区域采购，压缩采购成本，提高利润。

2.把握用户需求，提高公司效益

除了降低采购成本以外，以敏锐的眼光把握客户采购需求，在满足客户需求，获取用户认可的情况下，把公司的利益最大化，也是我们长期坚持的原则。

记得有一批100多吨板子订单，跌价行情价格一路下跌，客户在连续三天询价之后准备下单，希望当天下单能当天提货。经过查看客户订单所需的母卷，我们加工的仓库刚好有货，心想客户这么着急提货，连续询问了几天价格，订单肯定是几天前就敲定好的，由于跌价压单没给终端客户采购，现厂里急需用料，客户着急送货。但当时外面加工仓库都忙，基本上加工都需要3-5天。在这种情况下外面加工当天提货基本是不可能实现，之后在原有的报价基础上多加了30元/吨，答应给他当天提货。客户很爽快的签下合同，几分钟后就付款了，在接到款后第一时间把这个订单的原材料都采购好，并且及时把加工单推送到仓库让他们加急加工。到了下午五六点的时候仓库来短信加急的加工单已全部加工完成，按照约定给客户装好了货，得到了客户的认可。此单业务我们不仅提高了4000左右的利润，也满足了用户需求，为公司带来更好的利益。

三、勤奋，认真，复盘，提高

日常工作中，我长期保持勤奋认真的工作态度，坚持复盘，不断提高自己的工作能力。每天早上八点前到公司整理前一天下的加工单，查看订单的加工状况；已加工完成的订单在当天及时提醒交易员让用户安排提货。每天工作下班后，会跟物流确认外拉卷到库情况，整理热卷每个规格SKU卷的市场价格及货物多少以便第二天采购能第一时间做到心中有数。整理下当天采购的卷，看哪些卷需要外驳，与上家仓库确认货权及车号情况，避免上家漏传车号或货权漏放保证物流去提货不会出现放空车等及耽误我们的加工进度。勤奋认真的工作态度能让我们在日常工作中避免很多失误，提高工作效率。

1.及时总结，即时复盘，调整工作计划，提高我们销售量，给公司给部门带来更好的经济效益。记着去年的时候我们加工开平销售是由3名专员销售，以致出现量一直难突破每月停留在六七千吨，在三月份的时候经过每天的开会复盘，了解到当时交易员转单的意愿都不强，开平板的现货库存备的少，客户配货不全，怕开平板转单后可能出现客户流失。把这情况给领导反馈后经过领导的决定，加工开平板业务不仅只有开平板业务员可销售而是大家都可以销售，只要有客户要定板子的交易员都可以开单，2.库存现货量也从刚开始的1千多吨备到后面的4千吨左右。一段时间后出现量大幅上涨，到后面的一个月部门销售1.3万多吨。这样极大的提高了我们部门在开平板上的成交量，取得良好的效益。

四、坚持、升级、突破

坚持，意思是不改变不动摇，始终如一，它代表着一种强劲的意志力和韧劲。我们要高度认同公司的企业文化，在工作中时时复盘，不断的在复盘中吸收经验教训、总结方法，对自己的业务不断的提出新的要求，我们每个人都明确自己的工作方向，定位要清晰，才能做到专注极致。

升级，提升专业能力，提高整体战斗力。书山有路勤为径，除了多读书，加快学习进度外，也要多做笔记，不懂就要问，向领导请教，向有经验的同事请教，及时整理并分享，实现个人能力升级；开平业务下沉到SKU维度，在接定开订单时先要考虑到它的一个市场流通速度，及这个货的一个抗跌情况，实现整体加工业务运营能力升级；加工开平系统在去年断开老财物系统后，出现不完整，需由俩流程拼接后方能走完一次流程。结合业务的实际场景多与技术财物部门同事沟通，尽早实现加工系统升级。

突破，不局限于已有战绩，破除壁垒，向更高的目标迈进。转正那会大王总面谈时，加工业务的市场排名情况，市场排名前十，这几年跟随公司的战略方针，我们已经遥遥领先于其他传统钢贸商，加工开平业务市场占有率突破；开平业务突破垮区域经营，不在是守住上海的一亩三分地，今年新增无锡加工业务，上海的加工开平业务经验结合无锡市场的业务实际情况，形成一套适合当地的加工业务新的流程，达到业务及利润的新突破；相关联品类给予关注，来提高利润利润及货物的周转率，如加工开平板特别是1.8米跟2米宽的6-14个厚的跟中板的6-14有相通的关联关系，如出现中板这些货物在市场的价格高于卷加工后的成本，我们可适当配些市场流通较快的SKU，来增加这部分的客户需求转换及加工业务的利润提升，可做新的利润点突破。

伴随着加工开平板项目的发展，在领导的大力支持跟同事一起奋斗下，加工开平战绩硕果累累。此时此刻作为开平板项目的一员我感到无比的自豪和激动。千里之行，积于跬步；万里之船，成于罗盘。感谢领导平日里的指点和栽培，在今后的工作中，我将用更高的热情和激情投入到工作中，正确认识自己，纠正自己的缺点及不足，将公司企业文化，融入自己的生活和工作中。认真听取他人意见，多向其它同事学习，取长补短，共同进步。面对工作少一分抱怨，多一分激情，少一分退缩多一分拼搏，争取更好的工作业绩，为团队和公司贡献自己的一份力量。

2018-03-13

第二篇：转正、晋升、降级、调薪管理制度

人事行政管理制度RA00

3转正、晋升、降级、调薪管理制度

1目的规范员工转正、晋升、降级、调薪工作办理程序，确保公司上述人事管理工作的公平与合理。

2适用范围

适用于南京瑞安物业管理有限公司部门经理(含)以下员工的转正、晋升、降级、调薪工作。

3职责

3．1总公司负责批准部门经理的晋升、降级及主管(含)以上人员的调薪；

3．1总经理负责审批其他的转正、晋升、降级、调薪手续；

3．2行政财务部负责公司部门经理(含)以下员工的转正、晋升、降级、调薪手续的办理；

3．3部门经理／管理处主任负责提出本部门／管理处主管(含)以下员工的转正、晋升、降级、调薪建议。

4制度要点

4．1转正、晋升、调薪的条件

4．1．1转正：

a)正常转正的条件：

——员工试用期满，经公司考评合格。

b)提前转正的条件：

——员工于试用期表现特佳，有显著工作业绩。

c)推迟转正的条件：

——员工于试用期表现欠佳，但经评估经过提高仍可为公司服务的，但推迟转正时间最长不超过一个月。

4．1．2晋升／调薪：

a)晋升／调薪的条件，须符合以下条件之一方可予以申请：

内部文件，不经批准严禁复印第 1 页

——表现优异，半年之内的月度绩效考评分数有3次列本部门第一者；

——工作有突出贡献者；

——有突出才能，为公司急需者；

——为同行业竞相争取者。

b)晋升／调薪除满足以上条件外，还需遵守以下规定：

——员工晋升原则上每半年一次，时间定为每年的6月、12月各一次；

——升职、调薪间隔原则上不少于6个月；

——原则上不允许跳级晋升及调薪(经总经理特批的除外)；

——原则上除工资级别整体标准的调整外，每年晋升／调薪的人数不超过公司总人数的1／3。

4．1．3降级：

a)管理不善者；

b)多次重复违反公司标准作业规程或管理制度，但末造成严重后果者；

c)一年内记大过一次，记小过两次者；

d)绩效考评连续两个月考评分数均为末位者；

e)其他须给予降职、降薪的处分者。

4．2转正、晋升、降级、调薪的办理与审批

4．2．1部门／管理处提出申请：

a)转正申请的提出：由部门／管理处依据月度绩效考评结果于员工入职后第二个月结束前三天向行政财务部提出；

b)降级申请的提出：由部门／管理处依据月度绩效考评结果于每月30日前向行政财务部提出，并附《奖罚单》；

c)晋升／调薪申请的提出：由部门／管理处依据半绩效考评结果于每年的6月份或12月份向行政财务部提出(特殊情况除外)，并附《奖罚单》。

4．2．2行政财务部发给部门《试用期间考核表》、《员工转正评估表》或《晋升／降级／调薪表》。

4．2．3部门组织员工填写《试用期间考核表》、《员工转正评估表》或《晋升／降级／调薪表》，员工填写内容包括：所在部门、姓名、性别、职位、入职日期、自我总结(工作范围、自我评价)等。

4．2．4 部门经理／管理处主任给出评定意见并签名。

4．2．5行政财务部复核：行政人事主管根据员工绩效考评分数或《奖罚单》并结

合部门意见给出复核意见并将员工转正前与转正后工资记录在《员工转正评估表》或《晋升／降级／调薪表》内，报总经理审批：

a)正常转正复核：

——根据员工每月绩效考评分数，平均分在80分以上者，按正常手续办理； ——根据《劳动合同》中的约定，套入相应工资级别。

b)提前转正或转正工资要求比《劳动合同》工资高的复核：是否符合4．1款件有关各项要求，并写出复核结果及建议；

c)用人部门提出推迟转正、降低员工转正工资标准或辞退的复核：本着实事求是与尊重部门意见的原则，给出复核意见与建议；

d)晋升／调薪的复核：是否符合4．1．2项的规定；

e)降级的复核：按《员工手册》有关规定执行；

f)符合本项b、c、d、e点的需同时附《奖罚单》。

4.2．6 总经理审批：

a)对行政财务部的复核予以检查合格后，予以批准；

b)总经理根据权限及4．1款规定可直接对员工进行转正／晋升／降级／调薪的审批；

c)部门经理的晋升、降级及主管(含)以上人员的调薪需报总公司批问准后执行。

4．3转正、晋升、降级、调薪日期计算方法

4．3．1转正日期计算方法：

a)按入职时间，以入职后的第三个月的第一天开始计算转正后工资；

b)推迟转正的，以批准转正的第二天计算转正后工资；

c)员工在试用期间调职的，其转正时间遵照以上方式计算。

4．3．2晋升日期的计算方法：一般情况下，从提出申请的当月1日起计算，经总经理特殊批准的按批准日期计算。

4．3．3调薪／降级日期的计算方法：一般情况下，从提出申请的次月1日起计算，经总经理特殊批准的按批准日期计算。

4．4转正、晋升、降级、调薪工资的计发：行政财务部依据《员工转正评估表》或《晋升／降级／调薪表》的审批意见于次月1日前将调整后的工资报财务部计发。

4．5资料的记录

4．5．1行政财务部将员工的转正、晋升、降级、调薪情况记录在《员工花名册》及人事栏案中的《员工档案记录表》内，注明转正/晋升/降级/调薪日期及现实工资。

4．5．2行政财务部将当月转正、晋升、降级、调薪员工的工资调整情况汇总在《人事月报》中报总经理参阅。

4．6资料的存档：行政财务部将该员工《试用期间考核表》、《员工转正评估表》或《晋升／降级／调薪表》于次月10日前存人员工本人档案。

5记录

《试用期间考核表》

《员工转正评估表》

《晋升／降级／调薪表》

《转正／晋升／降级／调薪汇总表》

《绩效考评管理制度》

《人事月报管理制度》

《档案管理制度》

《工资发放管理制度》

第三篇：员工晋升、调岗、调薪管理办法

行知轩Q群26411999 员工晋升、调岗、调薪管理办法

一、适用范围 本公司

二、目的

为了使全体员工能够更好地适应本职工作，充分发挥每个员工的特长，做到人尽其才，特制定本管理办法，以激发员工的热情，选拔优秀人才更好地为公司经营活动服务，使人事调动行为更为公开、公平及公正。

三、原则

坚持合法、便利的原则，有利人才的合理流动，凡是员工的调动，都必须经过公开、公平、公正地选拔，根据不同职位，明确不同岗位的人才调动需要经过相应的主管审批，便于分级管理。

四、内容 ㈠、职务晋升 ⑴职务晋升依据

① 具备晋升职位所需职业技能； ② 完成晋升职位所需要的相关培训课程； ③ 具备晋升职位所需工作经验和资历； ④ 在职工作表现与操行良好； ⑤ 具备良好的适应性和潜在能力。⑵晋升范围

① 当出现职位空缺时，首先考虑内部人员，并通过中高层领导协商产生晋升人选； ② 在没有合适晋升人选时，方可考虑外部招聘；

③ 外部招聘的条件，由用人部门负责人填写《用人需求表》明确相关要求，并经总经理签署后方可发布招聘信息。⑶各职务晋升审批权限

① 组长/副科长职务出现空缺时，由各部门主管呈报《用人需求表》情况，由人资行政部及部门主管进行协商，挑选工作表现优异，有特殊贡献的员工作为考核对象，经一系列考核合格者，报副总经理审批后予以晋升。

② 当科长/部门主管职务出现空缺时，由各部门经理提名，人资行政部考核，呈副总经理审核，总经理批准后予以晋升；

③ 当经理职务出现空缺时由处级领导提议，人资行政部考核，呈总经理批准后予以晋升。

行知轩Q群26411999 ⑷晋升考核内容：考核内容包括员工日常工作中的品德、能力、勤奋、绩效。① 品德：指员工在职业道德，是否以公司利益为重，兢兢业业做好本职工作； ② 能力：指员工的工作能力，考核员工在组织协调、完成工作方面的能力； ③ 勤奋：指员工是否努力完成各项工作； ④ 绩效：指工作成果是否有成效。

⑸经考核合格者，由员工所在部门负责人出具《人事异动单》《员工工资调整审批表》，依据以上审批权限批准后，员工在升职、调薪两份表格上签名确认后，须在指定的5个工作日内办妥工作移交手续，就任新职务。同时，员工须到人资行政部办理重新签订劳动合同手续。

⑹凡因晋升变动职务，其薪酬由晋升之日起重新核定。⑺员工内受处罚者，次年不能晋升任何职务。⑻所有薪资必须经总经理批准后方可生效。㈡、降职 ⑴降职范围：

① 不能胜任原工作岗位、横向调任无空缺岗位； ② 身体欠佳不能适应原岗位工作； ③ 依奖罚条例予以降职。⑵降职审批权限

① 经理由总经理裁决，人资行政部备案；

② 科长级、部门主管级（含）降职由人资行政部提出申请，报副总经理核定，总经理批准；

③ 组长级人员降职由用人部门负责人提出申请，报人资行政部审核，副总经理批准。④ 凡因降职而变动职务，其薪资由降职之日起重新核定，员工接到部门负责人给予的《人事异动单》

《员工工资调整审批表》两份表格签名确认。同时，员工须到人资行政部重新办理变更劳动合同手续。㈢、调岗、调职 ⑴调岗、调职范围

① 公司根据工作需要，可与员工协商调整职务及工作岗位或工作地点（平级调动）； ② 各部门主管在调动员工时，应充分考虑其个性、能力、务使“人尽其才，才尽其用，才职相称”；

③ 员工接到调动《人事异动单》后，限5个工作日内办妥工作移交手续，前往新岗位报到。

行知轩Q群26411999 ⑵调职、调岗审批权限

① 员工在部门内部的平级调动，必须由员工所在的部门主管/经理提议，由处级领导审核，人资行政部备案；

② 员工跨部门之间的平级调动，必须由员工所在部门经理提议，由处级领导审核，总经理批准，人资行政部备案。

㈣之前有与此不相符的规定以本制度为准。

㈤本制度自颁发之日起正式实施，最终解释权归人资行政部。㈥附件

①《用人需求表》 ②《人事异动单》 ③《员工工资调整审批表》

广州市XXXX科技有限公司

2012年5月11日

第四篇：HR晋升课程：如何制定调薪计划？

如何制定调薪计划？

一、有效调薪的策略及技巧

调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。

要进行有效的调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行调薪？”以及“调薪要调多少才合适的问题？”这两个问题。通常，企业通过调薪，主要有以下因素：

1、绩效管理因素

一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力；

2、市场变化因素

随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。

3、物价指数因素

当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝。

4、企业赢利表现因素

当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，调薪必受影响，并通过调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。

定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才，而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类：

（1）市场领先战略；（2）市场对应战略；（3）市场跟随战略。

因此，调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。

在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以达致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。

在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下：

A类：市场因素调薪

这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主要是保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。

B类：绩效因素调薪

主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。

C类：晋升调薪

主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理职责挂钩。

D类：能力调薪

主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。

E类：工龄调薪

主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服务。在具体的调薪中，主要分以下步骤进行：

第一步，收集调薪的相关资讯。

在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。

另一方面，相关的资讯还包括：

（1）当地的物价通货膨胀指数；

（2）当地的GDP增长；（3）当地的法规要求；（4）当地的劳动力市场走势等。

第二步，拟制调酬建议报告

调薪建议报告应包括以下内容：

（1）本的调薪策略；

（2）总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告；

（3）调薪前后的变化；

（4）调薪的成本；

（5）以往的调薪纪录；

（6）调薪具体实施方案；

（7）调薪各项活动的时间进度表。

第三步，调薪沟通

很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。

调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本的调薪理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从而产生积极的作用。

一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息有效沟通至各部门的经理：

1、公司的薪酬理念及政策；

2、本的调薪政策；

3、影响本次调薪的主要因素；

4、调薪的流程；

5、操作中须注意的事项；

6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门

由人力资源部制作的调薪建议表应包含以下信息内容：

1、员工基本薪酬信息方面：

1)姓名；

2)服务公司年限；

3)现任职位名称；

4)何时调（升）任现职位；

5)现时薪资情况；

6)上次调薪时间；

7)上次调薪幅度及金额；

8)上绩效考评级别；

9)本绩效考评级别。

2、员工本次调薪情况

1)本次调薪类别；

2)本次调薪岗位调动情况；

3)本次调薪幅度（比例）；

4)本次调薪金额；

5)本次调薪生效日期；

3、部门汇总的本次调薪信息

1)按级别（员工类、主管类、经理类）划分的调薪信息（幅度、总金额、比例）；

2)按各职能（技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类）划分的调薪信息（幅度、总金额、比例）；；

第五步，协调各部门交回的调薪建议表

通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面，1、超出公司预算中规定的幅度及比例；

2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性；

3、调薪建议未能反映员工的工作表现；

4、以工龄来代替绩效表现；

5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的薪金调幅；

6、平均主义，未能合理拉开差距；

对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保调薪的公平、合理及其激励作用。

第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。

第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信，知会其部门主管及个人。

由于调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效表现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待调薪。

作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗位、其他同事的薪资和调薪幅度。

第八步，接受员工的申诉

在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并

二、调薪有好几类，每一类的作业方法及技巧不一样。普调一般应从以下几方面来处理：

一，拟定《调薪方案》，人力资源部作业薪酬管理的专业部门，应就调薪拿出一个有效的调薪方案，并报批。

方案内容应包括：

明确调薪的目的，调薪的对象：如，条件要达到考核等级C等以上，考核等级为D等的不调，当然可以根据公司的具体情况来定。

调薪的总体时间计划安排，调薪考核计划及安排（如考核的标准，人员等级及比例原则，考核时间安排，考核结果的审核等）

二，组织调薪考核。

这个占用的时间在大公司往往很长，持续1个月左右不等。

产出：拟调薪对象的绩效考核分数或等级，调薪一般用等级。三，确定调薪总额及各等级的调薪比例。

如考核分为A/B/C/D四个等级，各等按如下调薪比例增加其基本工资：

A---15％

B---10％

C---5％

D---0％

四，结合批准调新比例及人员考核结果进行测算，看测算结果有无超过调新总额。五，调薪结果发放

资料三：案例 调薪：Thelma的经验

岁末年初都是公司最忙的时候，人力资源部也不例外。Thelma是一家上市公司的人力资源经理，到这家公司也大半年了。虽说是个上市公司，但是人力资源管理还停留在人事管理层面，连人力资源部也是Thelma来之后才组建的，原来只是在办公室里边有2个人力资源的专员，算算工资，管管劳动合同，做做保险。经过大半年的努力，Thelma终于把人力资源的基础工作和整体框架搭建起来了，最忙的时间也来了。年终的考核终于告一个段落了，Thelma马不停蹄地开始今年的人力资源预算、人力资源规划以及具体的人员配置计划、人员培训计划、调薪计划等工作。来看看Thelma怎么做调薪吧：

Thelma拿着咨询公司提供的薪酬数据与公司的薪酬水平进行比较，一

大堆的数据看得Thelma眼花缭乱，准备到公司的茶水间透透气。

还没有到茶水间，就听到几个同事的议论：“今年我们部门的业绩挺不错的，除了年底奖金，2008年的薪酬也应该有比较大的提高吧。”另一个声音马上接上：“那可不一定，好像公司今年整体的业绩并没有完成，谁知道今年能不能调薪呢，估计调薪的话也没有多大幅度吧。”去年刚买房的小张叫嚷到：“可千万别，今年物价涨成这个样子了，银行利率也调高了，我现在每个月按揭要多交200多元呢，不涨薪的话生活压力大啊。”研发部的小孙说：“听说我们部门有几个人正在和猎头谈呢，感觉我们公司的薪酬没有什么竞争力啊。”

Thelma叹了一口气，看来关于调薪的方案还得赶紧做出来和公司高层汇报，否则时间越长，员工的猜测更多，而且一季度又是员工跳槽的高峰，可不能因为调薪晚了导致骨干员工的流失啊。

第二天，Thelma召集了人力资源部的人员就调薪进行了专题会议。负责薪酬考核的Amy拿出准备好的材料首先对公司的薪酬和考核情况进行了汇报：

注：图标摘自太和顾问薪酬数据报告

关于薪酬

1、公司的薪酬水平线紧压在行业的中位线上，整体薪酬水平还是比较具有竞争力的。（见图）

2、但是各个序列在行业的水平不一样，特别是研发序列的薪酬远远没到行业的50分位。

3、通过咨询公司提供的数据报告，对各个岗位的具体比较，的确，研发部的岗位和行业比较，偏离度比较大。

4、薪酬结构和行业比较，公司的固定部分偏大，奖金部分过小，所以公司薪酬的激励性不是很强。特别是销售序列，我们公司基本是3：1的比例，而行业通行的差不多是1：1。

5、福利这块我们公司和别的公司相比，比较单调。

关于考核1、2007公司整体业绩完成董事会期初制定目标的92%。

2、各事业部中A事业部业绩达成情况最好，F事业部最差。总部各职能部门中，市场部最好，行政部最差，具体成绩如下：………………

Amy的汇报结束后，负责招聘、培训、人事管理的Helen接上来说：“的确，在我今年做的员工流失分析中，研发部门的流失最严重。而且在招聘过程中，这个部门的人员最难招聘了，能通过研发中心总监面试的人员，所提出的薪酬要求总是和我们公司能给到的有一定的差距。”

Amy说道：“以前公司调薪都是很随机的，员工和部门经理提，部门经理和主管副总提，主管副总和主管我们人力资源的副总商量商量，有调的有不调的，最后就是会哭的孩子有奶吃。经理，您让我们做的准备工作我们都做了，下一步我们的工作应该如何开展呢？”

Thelma：刚才大家做的这些工作对于确定调薪范围和调薪幅度都非常关键。公司在确定调薪的时候需要考虑：

公司业绩达成情况

公司经营计划

公司薪酬水平在市场中的定位

本流失职位和市场水平比较的偏离度

公司关键职位和市场水平比较的偏离度

人力资源规划

具体部门和具体岗位的业绩达成情况

行业预期调薪幅度

CPI 

…………

根据刚才大家介绍的情况，我所想到的是：

鉴于公司今年业绩达成结果一般，而且公司的整体薪酬在行业中已经具有相当的竞争力，所以薪酬整体水平不用做大的调整。

由于研发部门的薪酬水平和市场偏离较大，所以调薪重点将放在研发部门。

其他部门将根据实际业绩达成情况进行调薪操作。

具体的幅度将根据公司明年的经营计划、人力资源规划，参考行业预期调薪幅度，CPI水平来确定。

关于薪酬结构的问题，趁着调薪，着重解决销售序列的问题，逐步加大薪酬序列员工的浮动工资比例。

鉴于今年的业绩情况，福利仍然参照公司原来的做法，不作大的改动。

Amy补充：薪酬数据报告中预测本行业2008加薪幅度为8%，统计数据显示2007的CPI为3.9%，公司的工资水平占公司营业收入的比例这几年分别是18%、20%、18%、16%。

Thelma和Amy立即根据2008的经营计划，根据16%的人工成本率估算了2007年底的总人工成本，扣除了人力资源规划中准备招聘的员工薪酬水平，推算出公司整体调薪水平也在10%左右，和公司高层给的300万元整体额

度基本差不多。

Helen：总盘子是定出来了，但是蛋糕怎么切呢？

Thelma：调薪的方式很多，我以前工作过的公司有这么几种方式：

1、直接和业绩挂钩：根据业绩达成情况直接和薪酬调薪幅度挂钩，比如A级调薪15%，B级10%，C级6%，C级2%。这样操作的好处是比较简单，一目了然。但是一则对考核的要求比较高，二则人工成本可能被突破。

2、将总盘子层次分解到部门：根据各个部门的业绩情况，将加薪的额度分解到各个部门，然后有部门经理根据下属情况确定每个人的加薪幅度。这种操作的好处是体现了部门业绩，强调了团队，而且也有利于总成本的控制。但是部门层层分解，操作比较复杂。

3、建立业绩调薪矩阵。根据业绩情况和该职位在薪酬等级中所处位置，综合确定调薪幅度。

业绩考核 排序 分布比例 工资水平

最低档 中间档 最高档

卓越 A 20% 15% 12% 10%

超越要求 B 30% 12% 10% 8%

基本达到要求 C 40% 10% 8% 6%

需要改进 D 10% 6% 4% 2%

薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大。

业绩排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。

达到薪资所属等级最大值后不再加薪。

根据我们公司的情况采用业绩调薪矩阵来进行调薪，同时本针对研发序列薪酬缺乏竞争性的具体情况，对于研发序列的薪酬可以考虑在业绩调薪矩阵确定的基础上根据该职位和行业比较的偏离程度，再加5%到10%。对于薪酬序列的薪酬在业绩调薪矩阵确定的基础上将薪酬结构根据2：1的比例进行重新划分。

在确定了大的原则之后，Thelma带领部门的同事根据业绩考核结果、公司现有薪酬数据进行了详细的计算，最终测算根据这种调薪额度为298万元，在300万元的预算之内。一周后，Thelma带着这些数据，精心准备了一份陈述文件给高层进行了汇报。由于准备充分，Thelma从与外部行业的薪酬水平比较入手，拿事实说明公司现在薪酬存在的问题；详细介绍此次调薪的原则以及重点解决的问题。由于准备充分，又有数据作为支持，同时总额度又在预算范围内，除了个别小的意见，Thelma的方案获得了高层的一致通过。

Thelma吁出了一口气，不过马上接下来的薪酬沟通也不是轻松的事情啊。以Thelma在其他公司工作的经验，加薪可不是人力资源算个数字，到时候工资单上有所显示就可以了，还需要把公司的薪酬理念和员工进行沟通，特别让员工们知道如何工作才能荷包更鼓，这样薪酬的激励作用才能体现出来。

经过一系列的薪酬沟通后，2008的调薪工作总于圆满结束了。但是Thelma知道，关于薪酬管理公司要做的事情还很多，公司以前并没有规范的内部职位级别矩阵，薪酬公平性是存在一定问题的，福利项其实也还有做弹性福利的空间。特别是薪酬结构，虽然本对销售序列做了些调整，但是并没有到位，况且其他序列激励性的问题也并没有解决。

不过薪酬系统的调整会牵涉到每位员工的切身利益，这项工作需要和高层进行深入沟通才可能启动。而且要吸引、保留、激励人员，薪酬只是其中的一个因素，如何让员工觉得在公司能够获得长远发展，让员工觉得在公司工作具有成就感都是Thelma接下来的工作。不过当务之急是先把本的培训计划做出来，公司以前每年投入的培训费用不少，但是大多数是学历教育，公司花了钱，但是对于业绩提升却没有什么实质的作用。如果你有好的建议，可以和Thelma交流哦。

第五篇：员工转正、晋升、降级、调薪管理制度

员工转正、晋升、降级、调薪管理制度

第一条 目的

株洲百强实业有限责任公司员工转正、晋升、降级、调薪工作办理程序，确保上述人事管理工作的公平与合理。第二条 适用范围

适用于公司所有员工的晋升、降级、调薪工作。第三条 职责

1、各部门负责人负责对本部门员工转正、晋升、降级、调薪资料的提交；

2、人事部负责员工转正、晋升、降级、调薪资料的核实与审查工作。

3、人事分管总助负责员工转正、晋升、调薪资料的复核工作。

4、总经理负责审批公司基层员工人员的转正、晋升、降级手续。

5、董事长负责审批公司队长（含）以上人员的转正、晋升、降级手续。第四条 转正：

1、正常转正的条件为员工试用期满，经公司绩效考评合格。

2、提前转正的条件为员工试用期表现特佳，有显著工作业绩。

第五条 晋升/调薪

1、晋升/调薪的条件，须符合以下条件之一方可： ⑵

工作表现优秀，本岗位成绩突出；

⑵ 综合绩效考核被评为良好以上者； ⑶

工作有突出贡献或重大立功表者； ⑷

有突出才能，为公司急需者； ⑸

⑸ 为同行业竞相争取者；

2、晋升/调薪除满足以上条件外，还需遵守以下规定： ⑵

员工晋升原则上每年一次，时间定为每年的12月份。⑵ 升职、调薪间隔原则上不少于12个月。

⑶ 原则上不允许跳级晋升及调薪（经董事长特批的除外）。

3、凡有以下情形之一者，不得晋职、晋级： ⑴

近三个月内有迟到、早退行为； ⑵

本内有旷工行为者； ⑶

本内工作有重大失职行为者； ⑷

本内有其他严重违反规定者。第六条 降级：

1、管理不善者；

2、岗位工作不达标者；

3、三次（不含）以上重复违反公司标准作业规程，但未造成严重后果者；

4、综合绩效考核被评为不合格者；

5、其他须给予降职、降薪的处分者。第七条 转正、晋升、降级、调薪的程序与审批

1、提出申请：

⑴ 转正的申请由本人在试用期结束前1周内，向部门/管理处提出申请（提前转正由部门向综合办提出）。

⑵ 晋升/调薪申请由部门/管理处依据绩效考评结果于每年的12月份向综合办公室提出（特殊情况除外），并附书面资料。

⑶降级申请由部门/管理处依据绩效考评结果于每年的12月份向综合办公室提出，并附书面资料。

2、审核

⑴ 部门组织员工填写《晋升/降级/调薪表》，员工填写内容包括：所在部门、姓名、性别、职位、入职日期、自我总结（工作范围、自我评价）等。

⑵ 部门/管理处经理给出评定意见并签名。

⑶ 综合办公室复核：综合办公室根据员工绩效考评结果及书面资料并结合部门意见给出复核意见，并将员工调整前工资记录在《转正/晋升/降级/调薪表》内，报审批。

3、审批

⑴审批权限：（表格）

⑵ 总经理根据第四、五、六条款规定可直接对员工进行转正／晋升/降级的审批。

⑶ 涉及薪资调整的，需上报至集团总经理和董事长审批 第八条 转正、晋升、降级、调薪日期计算方法

1、转正日期计算方法：依据入职日期计算，如3月4日入职，试用期2个月，转正日期为5月4日。

2、晋升日期的计算方法：同转正日期计算方法，经董事长特殊批准的按批准日期计算。

3、调薪／降级日期的计算方法：一般情况下，从提出申请的次月11日起计算，经总理特殊批准的按批准日期计算。

4、转正、晋升、降级、调薪工资的计发：综合办公室依据《转正／晋升／降级／调薪表》的审批意见于每月15日前将调整后的工资报财务部计发，并报集团财务副总经理备案。

第九条 资料记录

1、行政办将当月转正、晋升、降级、调薪员工的工资调整情况汇总，报集团综合办公室备案。

2、资料的存档：综合办公室将该员工《转正／晋升／降级／调薪表》于次月10日前存入员工本人档案。第十条 附则

本制度有综合办负责修订，自发布之日起执行。