第一篇：SRM项目学习心得
Se01：release请求，se01-transport Se11：数据表/视图/数据类型/类型组 等 Se16：数据浏览器，看表里数据 Se21：包/包接口（包构建器）Se24：对象类型（类构建器）Se37：函数模块function Se38：ABAP编辑器：初始屏幕（SRM项目用程序ZRPT_SEND_ESB_MESSAGE向ESB发送接口）
Se80：程序入口
Pfcg：角色维护（权限）Stms：传输不同客户端请求 Su01：用户角色分配 Ppoma_bbp：物料组 Smartforms：Smartforms Bbpgetvd：SAP传输供应商主数据
搜索：
METHOD REFRESH.DATA LO_ND_ZTIP_QUOTA TYPE REF TO IF_WD_CONTEXT_NODE.DATA LO_EL_ZTIP_QUOTA TYPE REF TO IF_WD_CONTEXT_ELEMENT.*--
DATA LO_ND_VENDOR_INFO TYPE REF TO IF_WD_CONTEXT_NODE.DATA LO_EL_VENDOR_INFO TYPE REF TO IF_WD_CONTEXT_ELEMENT.*--
DATA LO_ND_MATERIAL_INFO TYPE REF TO IF_WD_CONTEXT_NODE.DATA LO_EL_MATERIAL_INFO TYPE REF TO IF_WD_CONTEXT_ELEMENT.*
DATA LT_ZTIP_QUOTA TYPE WD_THIS->ELEMENTS_ZTIP_QUOTA.DATA LS_ZTIP_QUOTA TYPE WD_THIS->ELEMENT_ZTIP_QUOTA.*--
DATA LT_VENDOR_INFO TYPE WD_THIS->ELEMENTS_VENDOR_ND_INFO.*--
DATA LT_MATERIAL_INFO TYPE WD_THIS->ELEMENTS_MATERIAL_INFO.* navigate from
LO_ND_ZTIP_QUOTA = WD_CONTEXT->GET_CHILD_NODE(NAME = WD_THIS->WDCTX_ZTIP_QUOTA).LO_EL_ZTIP_QUOTA = LO_ND_ZTIP_QUOTA->GET_ELEMENT().*--
LO_ND_VENDOR_INFO = WD_CONTEXT->GET_CHILD_NODE(NAME = WD_THIS->WDCTX_VENDOR_ND_INFO).LO_EL_VENDOR_INFO = LO_ND_VENDOR_INFO->GET_ELEMENT().*--
LO_ND_MATERIAL_INFO = WD_CONTEXT->GET_CHILD_NODE(NAME = WD_THIS->WDCTX_MATERIAL_INFO).LO_EL_VENDOR_INFO = LO_ND_MATERIAL_INFO->GET_ELEMENT().* @TODO handle non existant child * IF lo_nd_ztip_quota IS INITIAL.* ENDIF.LO_ND_ZTIP_QUOTA->GET_STATIC_ATTRIBUTES_TABLE(IMPORTING TABLE = LT_ZTIP_QUOTA).*--
LO_ND_ZTIP_QUOTA->GET_STATIC_ATTRIBUTES_TABLE(IMPORTING TABLE = LT_VENDOR_INFO).*--
LO_ND_MATERIAL_INFO->GET_STATIC_ATTRIBUTES_TABLE(IMPORTING TABLE = LT_MATERIAL_INFO).*------
DATA : L1_FIELDNAME TYPE STRING , LT_MATNR TYPE REF TO DATA ，R_MATNR TYPE RANGE OF ZTIP_QUOTA-ZMATNR.L1_FIELDNAME = 'MATNR'.LT_MATNR = WD_THIS->LD_SEL_HANDLER->GET_RANGE_TABLE_OF_SEL_FIELD(I_ID = L1_FIELDNAME).FIELD-SYMBOLS:
DATA : L2_FIELDNAME TYPE STRING , LT_SHORT_TEXT TYPE REF TO DATA ，R_SHORT_TEXT TYPE RANGE OF COMM_PRSHTEXT-SHORT_TEXT.L2_FIELDNAME = 'SHORT_TEXT'.LT_SHORT_TEXT = WD_THIS->LD_SEL_HANDLER->GET_RANGE_TABLE_OF_SEL_FIELD（I_ID = L2_FIELDNAME).FIELD-SYMBOLS:
DATA : L3_FIELDNAME TYPE STRING , LT_VENDOR TYPE REF TO DATA ，R_VENDOR TYPE RANGE OF ZTIP_QUOTA-ZVENDOR.L3_FIELDNAME = 'VENDOR'.LT_VENDOR = WD_THIS->LD_SEL_HANDLER->GET_RANGE_TABLE_OF_SEL_FIELD(I_ID = L3_FIELDNAME).FIELD-SYMBOLS:
DATA : L4_FIELDNAME TYPE STRING , LT_MC_NAME1 TYPE REF TO DATA ，R_MC_NAME1 TYPE RANGE OF BUT000-MC_NAME1.L4_FIELDNAME = 'MC_NAME1'.LT_MC_NAME1 = WD_THIS->LD_SEL_HANDLER->GET_RANGE_TABLE_OF_SEL_FIELD（I_ID = L4_FIELDNAME).FIELD-SYMBOLS:
DATA : L5_FIELDNAME TYPE STRING , LT_PLANT TYPE REF TO DATA ，R_PLANT TYPE RANGE OF ZTIP_QUOTA-ZPLANT.L5_FIELDNAME = 'REGION'.LT_PLANT = WD_THIS->LD_SEL_HANDLER->GET_RANGE_TABLE_OF_SEL_FIELD(I_ID = L5_FIELDNAME).FIELD-SYMBOLS:
*---------------------使已经存在的值不能被修改---------------------------
DATA: LT_SET TYPE WDR_CONTEXT_ELEMENT_SET，LS_SET TYPE LINE OF WDR_CONTEXT_ELEMENT_SET.LT_SET = LO_ND_ZTIP_QUOTA->GET_ELEMENTS().LOOP AT LT_SET INTO LO_EL_ZTIP_QUOTA.LO_EL_ZTIP_QUOTA->GET_STATIC_ATTRIBUTES(IMPORTING STATIC_ATTRIBUTES = LS_ZTIP_QUOTA).LS_ZTIP_QUOTA-OTHER_ENABLED = ''.ENDLOOP.*--------
CLEAR LT_ZTIP_QUOTA.DATA LT_ZTIP_QUOTA_TEM LIKE LT_ZTIP_QUOTA.DATA LT_ZTIP_QUOTA_MAIN LIKE LT_ZTIP_QUOTA.*--------------------------SELECT * INTO CORRESPONDING FIELDS OF TABLE LT_ZTIP_QUOTA_TEM FROM ZTIP_QUOTA WHERE ZMATNR IN R_MATNR AND ZVENDOR IN R_VENDOR AND REGION IN R_PLANT ORDER BY ZMATNR ASCENDING.*--
SELECT MC_NAME1 PARTNER INTO CORRESPONDING FIELDS OF TABLE LT_VENDOR_INFO FROM BUT000 WHERE MC_NAME1 IN R_MC_NAME1.*--
SELECT A~SHORT_TEXT B~PRODUCT_ID INTO CORRESPONDING FIELDS OF TABLE LT_MATERIAL_INFO FROM COMM_PRSHTEXT AS A INNER JOIN COMM_PRODUCT AS B ON A~PRODUCT_GUID = B~PRODUCT_GUID WHERE A~SHORT_TEXT IN R_SHORT_TEXT.*--------------------------
DATA LS_ZTIP_QUOTA_TEM LIKE LINE OF LT_ZTIP_QUOTA_TEM.DATA LS_VENDOR_INFO LIKE LINE OF LT_VENDOR_INFO.LOOP AT LT_ZTIP_QUOTA_TEM INTO LS_ZTIP_QUOTA_TEM.READ TABLE LT_VENDOR_INFO INTO LS_VENDOR_INFO WITH KEY PARTNER = LS_ZTIP_QUOTA_TEM-ZVENDOR.LS_ZTIP_QUOTA_TEM-MC_NAME1 = LS_VENDOR_INFO-MC_NAME1.IF LS_ZTIP_QUOTA_TEM-MC_NAME1 IS NOT INITIAL.APPEND LS_ZTIP_QUOTA_TEM TO LT_ZTIP_QUOTA_MAIN.ENDIF.CLEAR LS_VENDOR_INFO.ENDLOOP.*--
DATA LS_ZTIP_QUOTA_MAIN LIKE LINE OF LT_ZTIP_QUOTA_MAIN.DATA LS_MATERIAL_INFO LIKE LINE OF LT_MATERIAL_INFO.LOOP AT LT_ZTIP_QUOTA_MAIN INTO LS_ZTIP_QUOTA_MAIN.DATA MATNR TYPE CHAR40.*--------将物料编号转换为40位--------------
CALL FUNCTION 'CONVERSION_EXIT_ALPHA_INPUT'
EXPORTING INPUT = LS_ZTIP_QUOTA_MAIN-ZMATNR IMPORTING
OUTPUT = MATNR.*--------end将物料编号转换为40位-----------
READ TABLE LT_MATERIAL_INFO INTO LS_MATERIAL_INFO WITH KEY PRODUCT_ID = MATNR.LS_ZTIP_QUOTA_MAIN-SHORT_TEXT = LS_MATERIAL_INFO-SHORT_TEXT.IF LS_ZTIP_QUOTA_MAIN-SHORT_TEXT IS NOT INITIAL.APPEND LS_ZTIP_QUOTA_MAIN TO LT_ZTIP_QUOTA.ENDIF.CLEAR LS_MATERIAL_INFO.ENDLOOP.*-----
* navigate from
LO_ND_ZTIP_QUOTA->BIND_TABLE(NEW_ITEMS = LT_ZTIP_QUOTA SET_INITIAL_ELEMENTS = ABAP_TRUE).ENDMETHOD.新增：
DATA LO_ND_ZTIP_QUOTA TYPE REF TO IF_WD_CONTEXT_NODE.DATA LT_ZTIP_QUOTA TYPE WD_THIS->ELEMENTS_ZTIP_QUOTA.* navigate from
LO_ND_ZTIP_QUOTA->GET_STATIC_ATTRIBUTES_TABLE(IMPORTING TABLE = LT_ZTIP_QUOTA).DATA LS_ZTIP_QUOTA LIKE LINE OF LT_ZTIP_QUOTA.DATA CURRENT_DATE TYPE ZTIP_QUOTA-ZCHANGEAT.CURRENT_DATE = SY-DATUM.LS_ZTIP_QUOTA-ZCHANGEAT = CURRENT_DATE.*-----------使得当前增加的数据可编辑且insert或者append到内表中
LS_ZTIP_QUOTA-OTHER_ENABLED = 'X'.APPEND LS_ZTIP_QUOTA TO LT_ZTIP_QUOTA.* INSERT ls_ztip_quota into lt_ztip_quota INDEX 1.*---------------------------
* navigate from
LO_ND_ZTIP_QUOTA->BIND_TABLE(NEW_ITEMS = LT_ZTIP_QUOTA SET_INITIAL_ELEMENTS = ABAP_TRUE).
第二篇：SRM供应商管理
SRM供应商管理
SRM英文全称是Supplier Relationship Management，SRM中文的意思是供应商管理，SRM的最基本内容包括以下四个方面：供应商分类选择、战略关系发展、供应商谈判和供应商绩效评价。咨询公司Gartner的定义：供应商关系管理是用于建立商业规则的行为，以及企业为实现盈利而对于和不同重要性的产品/服务供应商进行沟通的必要性的理解。SRM能够帮助企业打破原有的对待供应商的排队式的处理方式，增加企业优化供应商关系的能力，从而降低成本、促进企业利润的大幅增长。
SRM是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式;同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。实际上，它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。
第三篇：项目学习心得
项目经理培训心得：
为加强项目部管理工作，提高项目实施人员的综合素质，打造一支更加强大的项目团队，使项目实施管理工作更加规范有序，最大限度地提高公司的综合效益，2016年由公司人事部组织参加了为期三天的项目经理中级资格培训班，我很荣幸地参加了这期项目经理培训班。在全面且富有深情的授课中，我全面地了解到项目经理这个岗位的职责。
项目经理是项目施工管理实施阶段全面负责的最高项目管理者，是企业在项目实施上的委托代理人。在项目施工过程中，项目经理是协调各方关系，使之相互紧密配合的桥梁和纽带；是项目实施过程中控制各种信息的集散中心，自下、自外而来的信息通过各种渠道到项目经理手中，通过传达和分析，对项目实施干系人发布信息，达到最终目的。
项目经理是项目总体的组织管理者，更是施工项目进行的主体。因此这就要求项目经理必须具备一定的素质。项目经理必须具备“要珍惜、要诚心，心要到、手要勤，会管理、会经营、强执行”的基本素质。在项目施工管理过程中，作为现场第一领导者，一定要以身作则，讲诚信。
一个项目从实施到竣工，安全、质量、财务以及成本管理、审计等工作贯穿其中。我认为，作为一个项目经理在抓好安全、质量等各项工作的同时，关键要抓好项目的成本管理。只有控制成本，才能将利润最大化。作为项目经理必须要建立健全各项管理制度，加大检查、评估、考核力度，规范项目管理。通过激励和约束机制，项目经理带动大家加强主观能动性，树立成本意识，增强责任感，把成本责任、成本意识、成本目标、成本效果有机地融为一体，实现企业的更大效益。
在这期项目经理培训班上，我学到了很多以前不曾了解的知识，对今后的工作更加有信心。我将不断加强自身修养，提高自身素质，提高项目管理水平，诚信待人，认真做事，努力让自己成为一个合格的项目实施管理者。
第四篇：项目管理学习心得
项目管理心得
通过在课堂上的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。再在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识T项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理的理解总结如下。
项目管理是项目管理在领域的应用。它结合了行业特点并且运用了项目管理技术、理念和方法，包含着多个知识领域（如时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通交流管理及采购管理等）。
由于项目管理是项目管理在领域的应用，因此它有着在信息技术行业的许多特征：任务的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨性、度量的准确性及项目管理的贯穿性等。项目集成管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目集成管理是从全局的、集成的观点出发通过有机的协调项目各个要素(进度、成本、质量和资源等)，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。
项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中，“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。
项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。
项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”，明确或隐含的需求是指按项目需求制定的基础性文件。质量管理作为项目管理的一部分，具有非常重要的地位。质量管理的目的是通过执行项目质量管理过程，使用一些基本项目管理工具和技术来保证信息系统的质量。时间、成本、质量是项目管理的三大目标，如果质量不能满足要求，即使进度再快，成本再节省，项目也没有意义。
人是决定组织和项目成败的关键。尤其是在信息系统领域，合格人选很难找到和保留在某个项目中。有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。它包括项目的所有利害关系者，如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分包商、项目团队成员等。而讨论对赞助人、合伙人、顾客的管理已经超出本章的范围，本章将重点关注项目团队的人力资源管理。
项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划，组建项目团队和项目团队建设三个主要的过程。人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构；项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键；而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目的绩效。对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目成功要考虑的因素之一。
沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项自整个生命周期，很多专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。
项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程。采购过程涉及具有不同目标的双方或多方，各方在一定市场条件下相互影响和制约。通过流程化和标准化的采购管理和运作，可以达到降低成本、增加利润的作用。项目采购管理过程包括采购计划、合同编制、招标、供方选择、合同管理和合同收尾等。
在此，我想将学习此门课程的心得总结为一下几点：
一、项目管理就在我们的身边刚刚开始的时候，觉得项目管理就是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。然而在学习的过程中渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正确理解应该是以IT项目为对象的系统管理方法，是通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
二、团队是项目管理成功与否的大环境好的项目团队，应该有一个共同认可的明确的目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任并且能积极的参与到自己的队伍中。在我们平时的工作中，我们所在的公司是一个大的项目团队，每个部门和每个作业小组就是一个小项目团队。
三、项目经理是项目管理的灵魂项目经理是项目管理的角色，是实现项目目标的责任人，同时是一个团队的灵魂人物。项目经理不一定是这个团队中能力最强的人，却是责任最重大的那个。他应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力的人，不会轻易被外界和他人影响。
四、沟通是项目管理的桥梁沟通是项目成功必不可少的桥梁。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献。这就是我在IT项目管理当中的学习心得，希望在接下来的生活、工作和学习中能更好的领悟和运用学习所得。
项目管理是在大的规模上对问题的处理。我们生活中也在不断的遇到各种各样的问题，在进行项目管理的过程中，随着工作的进展，也给我们生活中解决问题指明了一条正确的思路和方法。项目问题就是人的问题，在做事的时候不要怨天尤人，惟有付之行动，生活才会回报付出者；没有计划，就没有控制；要积极主动，不要被动反应；承担责任，争取权力；所有的行为只有从执行者的视角来理解才有意义；人最害怕的是被拒绝，最需要的是被接受；沟通技能是项目经理最应具备的技能之一。
在一个项目的进行过程中，我们不可避免的要和用户之间沟通和交流，当然，在交流过程中，会遇到一些问题。不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。在这本书中针对这种情况有详细的解析。我往往把用户的问题定义成了问题。想尽方法帮用户解决。读完此书，以后在用户提出问题后，需先想想问题到底出在哪里？找出问题的真正定义！在寻找问题定义的道路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是已经迷路了，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对于用户目前是最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在解决的问题。每种解决方法都会带来新的问题，的确存在很多问题解决之后，产生了更大的问题。针对这种现象,问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在,因为用户养成的习惯，慢慢的就会无法意识到它们的存在。
美国著名项目管理专家刘易斯提出16步管理模型。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置：概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想；问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化；生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路；战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择；战略的确立。就是确定具体的战略、目标；制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施；项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程；签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理；执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目；监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制；审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义；对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略；项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改；循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束；总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴；结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。
在我们开始一个项目时，首先应该搞清楚项目的使命，前景，目标和目的。确定是否要进行此项目。当我们决定要开始一个项目后，就应该制定相应的战略计划，战略要回答“我们怎样对这项工作展开活动”这样的广泛问题，而制定实施计划则要求一丝不苟，换句话说，制定实施计划有关怎样做这项工作的详细事宜。制定计划涉及回答的问题包括：做什么、谁来做、何时、何地、多长时间和怎么做。
项目进度计划编制既是一门科学，又是一门艺术。关于进度计划，真正的重点是为在最短的时间完成项目，找出并行尽可能多的活动的方法。项目管理科学的一面涉及到资源的平衡，它通过计算机运算完成，并存在许多算法。但是，同首次进行项目人力资源分配应用的技术相比，其结果差不多。资源计划也是重要的一环。完成一项活动的时间取决于分配给它的资源，并且如果没有相应数量的资源，工作就不能按计划完成。如果项目经理不能解决资源分配的问题，项目进度计划就不会成功。
此外，要对项目控制和评审。要达到项目目标，有必要采取适合的项目控制和评审。项目检查有三种类型：即状况、设计和工作过程检查。状况检查主要检查项目是否在进度计划和预算之内、范围是否正确、绩效的要求有没有问题。而设计检查仅仅适用于包括设计工作的项目，检查中经常要问的问题是达到规范了吗？用户界面友好吗？我们有能力制造吗？市场需要我们开发的产品吗？投资回报及其他的产品开发理由荏苒适合吗？之所以进行项目需要检查时因为：随着项目管理水平的提高，同时提高项目绩效；确保项目工作质量不居于进度和成本问题之后；尽早找出开发问题，以便提前采取措施；识别应采取不同管理方式的其他项目领域；确保业主获知项目状况。
在项目即将结束之时应该总结经验教训，若失败，则分析失败原因，可以从以下几个层次进行分析：（1）项目管理环境中的失败。这些失败的根源可以追溯到项目组织与项目目标、项目任务、高层管理部门以及更大的环境之间的不适当的“配合”。它们包括使用对于项目目标和项目环境来说不正确的项目管理方法或模型，以及缺乏高层管理部门对项目的支持等。项目不具备正确的组织结构、项目经理或者团队（以技能、经验、权力、正规性、复杂性来衡量）来“配合”项目。（2）项目管理系统中的失败。这些失败的根源可以追溯到项目领导及错误实践。它们包括项目经理在项目生命周期中对系统方法的忽略，以及项目管理技巧的错误应用等。具体的可以归结为：不胜任的项目经理；忽略了项目的系统本质；管理技巧不恰当或者错误的运用。（3）在计划和控制过程中的失败：项目中没有良好的沟通；没有用户的参与；不充分的项目计划；不充分的项目定义；糟糕的时间和资源估计；不正确的工期安排和资源处理；在执行阶段为数众多的变更；不恰当的控制；项目终止的计划很拙劣。同样项目成功也应该总结经验。要取得项目成功，项目的目标定义、项目的系统、整体系统控制、整体计划，包括战略计划、实施计划、日程计划要通过详细、认真地预算、估算，保证项目能够得到充分的资源。在项目的实施过程当中，要通过经常性的审查、控制和评审来保证项目能够按计划不断地推进。除此之外，组织目标的实现还需要在组织上保证。包括项目经理的领导艺术、项目经理的管理才能、管理技能以及相关的技能、组织结构和团队建设方面。所有的这些，都是保证项目走向成功必不可少的环节。
感觉在这门课程的学习过程当中，老师给我们很大帮助，给我们讲诉了一个全新的概念，也给我们留了足够的自由学习空间，更能发挥我们学生的学习主动性和积极性。
第五篇：项目参观学习心得
交流参观学习心得
在公司的组织下，XXXXX一行四人远赴成都参加培训班，其整个学习安排是一天半的课程，具体是XX工程管理知识一天的学习课程及半天的实地考查。
在老师一天的讲课中，我对XX工程管理的细节和实操性所打动，另外在课间也同老师进行了简单的咨询和了解，让我的体会到我们在管理中的差距；另外我们参观了XXCOCO、XX、XX〃XX等项目，步入这些高端项目不禁让人大开眼界，体会很深，总结一下我们将来的工作应注意以下几个方面：
1、以营销为中心和龙头精心设计，以市场需求为导向，真正的满足客户的心理需求，从基础上让产品增加溢价点。
2、工程管理架构要合理，从整个组织类型要总体满足企业管理高效、质量的要求。
3、真正的以计划为中心，在实施过程中要以完全按照计划实施，并且在实施的过程中要做到实施---监督---总结修正---反馈一系列的精细化管理。
4、在产品的定位上要根据目前的市场需求，可以延续和套用成功和成熟产品，并在此基础上开发新的产品，以适应市场的变化。
5、在施工过程中要注意随时对产品的修正，真正的从业主的角度出发，针对可能造成业主将来生活不便的部分设
计问题要及时进行调整。
6、针对交房后所出现的问题要及时进行收集，认真的进行总结，将修正方案进行整理，以保证以后的工作中不出现类似的问题。
以上是我学习过后自己所总结的几点想法，不成熟之处还望领导和同事们指正。
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