电力公司绩效考核方案

第一篇：电力公司绩效考核方案

绩效考核方案

第一章 总 则

第一条 按照国家电网公司开展全员绩效考核的要求，建立有效激励与约束机制，充分调动企业员工的工作积极性和主动性，客观准确地评价员工工作绩效，激发员工潜能，实现“一强三优”现代化公司的发展目标，特制定本办法。

第二条 公司全员绩效考核是指XXX省电力公司以公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使公司所属单位（含公司本部）、部门（含分公司，下同）、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现公司持续发展的一种管理方法。

第三条 公司系统通过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据；激励与约束全员不断改进绩效，提升公司整体绩效，实现员工、部门、所属各单位、公司的共同发展。

第二章 考核内容

第四条 绩效考核分企业负责人业绩考核、部门考核、班站考核和员工考核。

第五条 企业负责人业绩考核按《XXX省电力公司企业负责人年度业绩考核管理》执行。

第六条 部门（班站）考核以工作业绩为考核内容；员工绩效考核内容主要包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核三个方面。其中，部门（班站）正职的工作业绩与其所在的部门（班站）的工作业绩一致。

第七条 绩效考核内容针对不同层次、不同职位的人员有不同要求，主要有以下内容：

（一）工作业绩是指完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业、部门、班站目标的贡献程度等。其权重一般为75%。

（二）工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等。

（三）工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神等。

工作能力和工作态度是员工绩效考核的共性指标（各类人员共性考核指标详见附件一）。其在绩效考核内容的权重，由各单位在组织实施时，根据不同的岗位、层次予以具体确定。

第八条 指标确定原则。指标确定要遵循针对性、科学性、明确性原则；简洁清楚、重点有秩序的原则；可量化、可衡量、可考核、可实现绩效考核办法，与工作相关、有时间性要求的原则；企业、部门（班站）与个人间目标相衔接的原则；不断持续提升、有一定挑战性的原则。

第九条 工作业绩由工作目标、工作任务、职责确定。主要包括企业关键绩效指标（KPI）、职能性指标、临时性重要工作任务等构成。

（一）企业关键绩效指标（KPI），是指将企业的发展战略目标结合部门职能或岗位职责进行因果关系分解的关键绩效评价指标。

（二）职能性指标，是指根据工作任务，按照职能或职责而建立的量化与规范性评价指标。

（三）临时性重要任务，是指由直接上级临时交办的、与职能或职责相关的重要工作。该指标用于月度工作业绩考核。

以上内容实行百分制。

第十条 奖励性指标是指进行创新性工作并取得良好效果，或为完成企业关键绩效指标（KPI）作出突出贡献设定的指标。分值不超过5分。

第十一条 对不同职务区间和不同岗位序列的员工，除了主要考核工作业绩外，工作能力和工作态度的考核内容应各有侧重：

（一）对中层管理人员，应侧重组织领导能力、计划能力、沟通协调能力、敬业精神、品质和员工队伍稳定的考核；

（二）对一般管理和专业技术人员，应侧重专业业务能力、执行能力、主动性、团队精神的考核；

（三）对生产技能人员，即在生产变电、检修分公司等部门和班站中直接从事生产或服务的人员，应侧重技能水平、安全意识、责任感、服务意识、纪律性的考核。

第十二条员工队伍稳定指标是指对员工上访、违法违纪等造成不良影响设定的指标。发生下列情况之一的实行分值扣减：

（一）不稳定级别及责任人扣分设定。一级：在全国范围造成不良影响的绩效考核办法，扣责任人绩效考核分60分；二级：在省内或国网公司系统范围造成不良影响的，扣

责任人绩效考核分45分；三级：在公司系统范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分15分；四级：在本单位范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分5分。

（二）考核期发生下列个体不稳定情况，扣责任人所在部门（班站）负责人工作能力分值：

1、发生1人及以上一级不稳定事件，扣10分/人·次；

2、发生1人及以上二级不稳定事件，扣5分/人·次；

3、发生1人及以上三级不稳定事件，扣2分/人·次；

3、发生1人及以上四级不稳定事件，扣1分/人·次。

（三）考核期发生2人及以上群体不稳定情况，扣责任人所在部门（班站）绩效考核分值：

1、一级不稳定事件，扣20分；

2、二级不稳定事件，扣10分；

3、三级不稳定事件，扣6分；

4、四级不稳定事件，扣3分。

第十三条 各单位要建立健全员工绩效考核制度和考核指标体系，切实将本单位的发展目标和年度生产经营任务层

层分解、逐级落实，使员工的职业生涯发展与企业发展目标相融合。

第三章 考核程序和方法

第十四条 绩效考核程序。绩效考核程序应包括绩效计划、监控与辅导、考核与评价、反馈与沟通等四个必要环节：

（一）绩效计划：以目标管理为导向，根据绩效考核指标体系，将企业和部门绩效目标进行分解，结合岗位职责，形成员工日常的关键业务活动和工作计划。绩效计划通过签订《绩效合约》（详见附件二）的形式进行约定。

（二）绩效监控与辅导：直接主管必须全程追踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻找绩效问题与原因，探求提高绩效的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。

（三）绩效评价与考核：按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行评价与考核。按照员工对应的工作能力和工作态度考核指标及考核周期，进行工作行为评价与考核。

（四）沟通和反馈：从绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。绩效评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者。绩效沟通和反馈的目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。

第十五条 评价方法的确定。原则上工作业绩的评价主要采用目标管理法，工作能力和工作态度的评价主要采用量表法。各单位应对每项评价指标制定相应的考核标准，用统一客观尺度评价员工的绩效。

第十六条 考核方式的确定。根据考核目的和考核对象的不同，绩效考核的主体可以根据实际需要选择。

（一）自评：被考核者按考核要求，实事求是地对工作行为及所完成的工作项目、完成时间、效果等，进行自我评价；

（二）上级考评：由熟悉被考核者工作情况的直接主管负责进行评价考核；

（三）民主测评：主要由被服务对象对被考核人进行民主测评，采取由各基层单位员工代表等有关人员组成的考评

小组评价或供电等企业接受外部客户评价，主要用于员工工作态度的评价。

第十七条 考评采用日常考评与半年度、年度考评相结合的方式。

（一）日常考评主要评价工作业绩和工作态度，以月度或季度为周期，采用上级对部门下级评价的方式；

（二）半年度、年度考评是对年度工作业绩、工作能力和工作态度进行综合评价。

1、工作业绩按考核期累积考评分的平均分计算；

2、工作能力和工作态度考评。

（1）中层管理人员采用自评与民主测评相结合的方式。自评采用述职述廉方式；民主测评由本单位负责人（权重为60%）、中层管理人员和员工代表（权重为40%）参加，在企业半年度工作会和年度工作会期间完成。

（2）班站负责人采用自评与民主测评相结合的方式。自评采用述职方式；民主测评由直接上级（权重为60%）、技术管理部门人员（权重为40%）参加，在半年度工作会和年度工作会前完成。

（3）其他员工。工作态度按考核期累积考评分的平均分计算。涉及服务、对外窗口的人员半年度、年度工作态度考评由各单位结合实际制定考核评分办法；工作能力由直接主管负责进行评价与考核。

第十八条 绩效考核结果分为杰出A[100，105]、优秀B[95，100)、称职C[80，95)、基本称职D[70，80）和不称职E（0，70）五个等级。被评为“A”或“E”的，由被评估人的直接上级或绩效管理委员会进行共同审核。

第十九条 部门（班站）、员工考核等级实行强制分布法予以控制，实行A级控制在20％以内，B级、C级在70%左右，D级、E级的在5％以内。部门考核等级强制分布在本单位范围内控制；班站考核等级强制分布在其所在分公司范围内控制；员工考核等级在其所在部门（班站）范围内控制。部门（班站）考核为A，其员工绩效为A的控制在30%左右；部门（班站）考核为E级，则其员工绩效应无A级，且D、E级的应在10％以上。部门、班站负责人和外借人员考核结果等级控制由各单位依据具体情况可另行规定；部门或班站人数不足10人的，与相同类别的部门或班站合并计算控制。

第二十条 绩效的某一方面存在缺陷或有严重不良行为并造成一定后果或影响的，各单位结合实际制定直接确认为D的不良行为条款。

第二十一条 发生下列情况之一的，员工年度绩效考核结果直接确认为E，所在部门在考核的评定基础上，降一级别认定：

（一）员工违法违纪受到司法部门追究、制裁的；

（二）员工受行政严重警告或党、团警告及以上处分；

（三）员工因工作失误、失职，造成企业经济损失的；

（四）考核年度发生企业负责人业绩考核扣安全生产分值20%及以上的责任部门与责任人；

（五）员工或部门发生严重影响公司形象的事件，受通报批评或各种行政处分的。

第四章 考核结果应用

第二十二条 绩效考核结果是薪酬分配、劳动合同管理、人员配置、岗位变动、培训开发、评优评先、晋级（晋升）、员工职业生涯发展规划的重要依据。员工的绩效考核结果应存档管理，做到有据可查。

第二十三条 各单位可依据本单位实际，在下列区间确定本单位相关绩效考核等级绩效系数：

1、杰出A：[1.3，1.5]；

2、优秀B：[1.1，1.4]；

3、称职C：[1.0，1.2]；

4、基本称职D：[0.8，0.95]；

5、不称职E[0.4绩效考核办法，0.6]。

第二十四条 部门（班站）绩效奖金实行二次分配。

（一）部门绩效奖金基数=单位奖金基数×绩效奖金分配比例÷（∑（部门系数×部门员工人数×部门绩效系数））×部门人数×部门系数×部门绩效系数

1、单位奖金基数=工资总额-∑员工基本收入

2、绩效奖金分配比例是指用于绩效考核奖励工资占单位奖金基数的百分比。

3、部门系数是指各单位依据部门工作性质确定的系数，建议采用绩效考核前发放奖金的系数。

（二）员工绩效奖金=部门绩效奖金基数÷∑（员工绩效系数×员工岗位系数）×员工绩效系数×员工岗位系数

员工岗位系数是指各单位依据岗位性质设定的奖金系数。

（三）班站及其员工绩效奖金分配按照部门及其员工绩效奖金分配方法进行。

第二十五条 员工岗级和薪级浮动、人才津贴发放依据其绩效考核结果，按《XXX省电力公司绩效薪点工资实施办法》计算、兑现。

第二十六条 员工年度绩效考核结果为“称职”及以上等级者，方可参加更高级别岗位的竞聘。

第二十七条 绩效考核结果为“基本称职”者，直接主管应向其提出绩效改进建议，寻找差距，使其改善绩效。年度绩效考核结果为“不称职”者，所在单位应给予离岗培训或调整工作岗位，薪酬随岗位变动而降低。经离岗培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作的，挂靠各单位人才交流中心并实行持续培训至具备上岗条件止。

第二十八条 直接主管必须根据员工的绩效考核结果绩效考核办法，与员工一起对考核中未达绩效标准的项目进行分析，制定相应的改进措施，提出绩效改进计划绩效考核办法，并将改进计划列入下一期的考核内容。

第二十九条 各单位要结合员工的绩效考核情况，改进员工绩效计划，有针对性的开展员工潜能开发和教育培训工作，作为落实员工职业生涯发展规划的依据。

第五章 考核管理

第三十条 实行全员绩效考核事关员工工作业绩的准确客观评价和员工工作潜能的开发，各单位要提高认识，统一思想，转变观念绩效考核办法，切实加强领导。

第三十一条 公司设立绩效考核领导小组，组长、副组长由公司领导担任；成员由生技、安监、计划经营、财务、营销、审计、调度、工会、思政、监察、人董、人资等部门负责人组成。下设办公室绩效考核办法，挂靠人力资源部。主要负责制定公司系统企业负责人业绩考核管理办法和员工绩效考核管理办法，负责企业负责人的业绩考核与管理，指导、督促公司系统各单位开展部门、员工绩效的考核工作。

第三十二条 所属各单位设立本单位绩效考核领导小组，并成立企业绩效管理委员会。主任、副主任由企业负责人担任，成员由各有关部门负责人组成，全面负责本单位绩效考核工作的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定绩效考核办法，以及受理各部门、员工的申诉等。绩效管理

委员会下设绩效考核办公室，具体负责企业的绩效考核的协调、指导、检查督促、申诉受理、制度与系统管理和考核结果运用等日常工作。企业的各部门成立绩效管理工作小组，由部门负责人组成，负责制定本部门、员工绩效管理实施细则，并组织实施各项具体工作。

第三十三条 各单位要加强绩效考核的基础管理工作，建立健全岗位管理的各项制度和办法，严格执行编制、定员标准，明确部门及员工岗位职责，形成规范的岗位说明书，并进行岗位测评绩效考核办法，为开展绩效考核奠定基础。

第三十四条 要严格执行绩效考核管理规定，严肃绩效考核纪律，保证绩效考核工作的质量和效果。考核者有徇私舞弊、弄虚作假等违纪行为的，一经查实，视情节给予严肃处理。

第三十五条 经过绩效反馈沟通后，员工对评价结果仍有异议的，可在5个工作日内，向直接主管的上级或本单位绩效管理委员会申诉。接到员工申诉后绩效考核办法，直接主管的上级或绩效管理委员会应在7个工作日内进行复核审定。

第三十六条 绩效考核工作涉及面广、信息量大，要有必要的技术支撑。各单位应结合SG186人力资源管理信息系

统的建设，开发绩效考核管理系统，进行绩效合约的签订、绩效评价、评价结果的汇总、考核结果兑现、考绩档案保管等工作，全面提升绩效管理工作效率和管理水平。

第六章 附 则

第三十七条 各单位应根据本办法的要求，制定本单位绩效考核实施办法绩效考核办法，报公司备案。公司本部绩效考核实施办法由人事董事外事部负责组织和实施。

第三十八条 企业负责人绩效考核按《XXX省电力公司企业负责人业绩管理考核办法》执行。

第三十九条 本办法由公司人力资源部负责解释。第四十条 本办法自印发之日起执行。

附件：

1、XXX省电力公司员工绩效考核参考指标表

2、XXX省电力公司部门绩效合约（样本）

3、XXX省电力公司部门正职绩效合约（样本）

4、XXX省电力公司部门副职（员工）绩效合约（样本）

XXX省电力公司员工绩效考核参考指标表 附件一：

一、中层管理人员绩效考核共性指标

第二篇：省电力公司全员绩效考核方案

XXX省电力公司全员绩效考核办法（试行）

第一章

总

则

第一条 按照国家电网公司开展全员绩效考核的要求，建立有效激励与约束机制，充分调动企业员工的工作积极性和主动性，客观准确地评价员工工作绩效，激发员工潜能，实现“一强三优”现代化公司的发展目标，特制定本办法。

第二条

公司全员绩效考核是指XXX省电力公司以公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使公司所属单位（含公司本部）、部门（含分公司，下同）、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现公司持续发展的一种管理方法。

第三条

公司系统通过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据；激励与约束全员不断改进绩效，提升公司整体绩效，实现员工、部门、所属各单位、公司的共同发展。

第二章

考核内容

第四条

绩效考核分企业负责人业绩考核、部门考核、班站考核和员工考核。

第五条

企业负责人业绩考核按《XXX省电力公司企业负责人业绩考核管理》执行。

第六条

部门（班站）考核以工作业绩为考核内容；员工绩效考核内容主要包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核三个方面。其中，部门（班站）正职的工作业绩与其所在的部门（班站）的工作业绩一致。

第七条

绩效考核内容针对不同层次、不同职位的人员有不同要求，主要有以下内容：

（一）工作业绩是指完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业、部门、班站目标的贡献程度等。其权重一般为75%。

（二）工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等。

（三）工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神等。

工作能力和工作态度是员工绩效考核的共性指标（各类人员共性考核指标详见附件一）。其在绩效考核内容的权重，由各单位在组织实施时，根据不同的岗位、层次予以具体确定。

第八条

指标确定原则。指标确定要遵循针对性、科学性、明确性原则；简洁清楚、重点有秩序的原则；可量化、可衡量、可考核、可实现绩效考核办法，与工作相关、有时间性要求的原则；企业、部门（班站）与个人间目标相衔接的原则；不断持续提升、有一定挑战性的原则。

第九条

工作业绩由工作目标、工作任务、职责确定。主要包括企业关键绩效指标（KPI）、职能性指标、临时性重要工作任务等构成。

（一）企业关键绩效指标（KPI），是指将企业的发展战略目标结合部门职能或岗位职责进行因果关系分解的关键绩效评价指标。

（二）职能性指标，是指根据工作任务，按照职能或职责而建立的量化与规范性评价指标。

（三）临时性重要任务，是指由直接上级临时交办的、与职能或职责相关的重要工作。该指标用于月度工作业绩考核。

以上内容实行百分制。

第十条

奖励性指标是指进行创新性工作并取得良好效果，或为完成企业关键绩效指标（KPI）作出突出贡献设定的指标。分值不超过5分。

第十一条

对不同职务区间和不同岗位序列的员工，除了主要考核工作业绩外，工作能力和工作态度的考核内容应各有侧重：

（一）对中层管理人员，应侧重组织领导能力、计划能力、沟通协调能力、敬业精神、品质和员工队伍稳定的考核；

（二）对一般管理和专业技术人员，应侧重专业业务能力、执行能力、主动性、团队精神的考核；

（三）对生产技能人员，即在生产变电、检修分公司等部门和班站中直接从事生产或服务的人员，应侧重技能水平、安全意识、责任感、服务意识、纪律性的考核。

第十二条

员工队伍稳定指标是指对员工上访、违法违纪等造成不良影响设定的指标。发生下列情况之一的实行分值扣减：

（一）不稳定级别及责任人扣分设定。一级：在全国范围造成不良影响的绩效考核办法，扣责任人绩效考核分60分；二级：在省内或国网公司系统范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分45分；三级：在公司系统范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分15分；四级：在本单位范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分5分。

（二）考核期发生下列个体不稳定情况，扣责任人所在部门（班站）负责人工作能力分值：

1、发生1人及以上一级不稳定事件，扣10分/人·次；

2、发生1人及以上二级不稳定事件，扣5分/人·次；

3、发生1人及以上三级不稳定事件，扣2分/人·次；

3、发生1人及以上四级不稳定事件，扣1分/人·次。

（三）考核期发生2人及以上群体不稳定情况，扣责任人所在部门（班站）绩效考核分值：

1、一级不稳定事件，扣20分；

2、二级不稳定事件，扣10分；

3、三级不稳定事件，扣6分；

4、四级不稳定事件，扣3分。

第十三条

各单位要建立健全员工绩效考核制度和考核指标体系，切实将本单位的发展目标和生产经营任务层层分解、逐级落实，使员工的职业生涯发展与企业发展目标相融合。

第三章

考核程序和方法

第十四条

绩效考核程序。绩效考核程序应包括绩效计划、监控与辅导、考核与评价、反馈与沟通等四个必要环节：

（一）绩效计划：以目标管理为导向，根据绩效考核指标体系，将企业和部门绩效目标进行分解，结合岗位职责，形成员工日常的关键业务活动和工作计划。绩效计划通过签订《绩效合约》（详见附件二）的形式进行约定。

（二）绩效监控与辅导：直接主管必须全程追踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻找绩效问题与原因，探求提高绩效的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。

（三）绩效评价与考核：按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行评价与考核。按照员工对应的工作能力和工作态度考核指标及考核周期，进行工作行为评价与考核。

（四）沟通和反馈：从绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。绩效评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者。绩效沟通和反馈的

目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。

第十五条

评价方法的确定。原则上工作业绩的评价主要采用目标管理法，工作能力和工作态度的评价主要采用量表法。各单位应对每项评价指标制定相应的考核标准，用统一客观尺度评价员工的绩效。

第十六条

考核方式的确定。根据考核目的和考核对象的不同，绩效考核的主体可以根据实际需要选择。

（一）自评：被考核者按考核要求，实事求是地对工作行为及所完成的工作项目、完成时间、效果等，进行自我评价；

（二）上级考评：由熟悉被考核者工作情况的直接主管负责进行评价考核；

（三）民主测评：主要由被服务对象对被考核人进行民主测评，采取由各基层单位员工代表等有关人员组成的考评小组评价或供电等企业接受外部客户评价，主要用于员工工作态度的评价。

第十七条 考评采用日常考评与半、考评相结合的方式。

（一）日常考评主要评价工作业绩和工作态度，以月度或季度为周期，采用上级对部门下级评价的方式；

（二）半、考评是对工作业绩、工作能力和工作态度进行综合评价。

1、工作业绩按考核期累积考评分的平均分计算；

2、工作能力和工作态度考评。

（1）中层管理人员采用自评与民主测评相结合的方式。自评采用述职述廉方式；民主测评由本单位负责人（权重为60%）、中层管理人员和员工代表（权重为40%）参加，在企业半工作会和工作会期间完成。

（2）班站负责人采用自评与民主测评相结合的方式。自评采用述职方式；民主测评由直接上级（权重为60%）、技术管理部门人员（权重为40%）参加，在半工作会和工作会前完成。

（3）其他员工。工作态度按考核期累积考评分的平均分计算。涉及服务、对外窗口的人员半、工作态度考评由各单位结合实际制定考核评分办法；工作能力由直接主管负责进行评价与考核。

第十八条 绩效考核结果分为杰出A[100，105]、优秀B[95，100)、称职C[80，95)、基本称职D[70，80）和不称职E（0，70）五个等级。被评为“A”或“E”的，由被评估人的直接上级或绩效管理委员会进行共同审核。

第十九条 部门（班站）、员工考核等级实行强制分布法予以控制，实行A级控制在20％以内，B级、C级在70%左右，D级、E级的在5％以内。部门考核等级强制分布在本单位范围内控制；班站考核等级强制分布在其所在分公司范围内控制；员工考核等级在其所在部门（班站）范围内控制。部门（班站）考核为A，其员工绩效为A的控制在30%左右；部门（班站）考核为E级，则其员工绩效应无A级，且D、E级的应在10％以上。部门、班站负责人和外借人员考核结果等级控制由各单位依据具体情况可另行规定；部门或班站人数不足10人的，与相同类别的部门或班站合并计算控制。

第二十条

绩效的某一方面存在缺陷或有严重不良行为并造成一定后果或影响的，各单位结合实际制定直接确认为D的不良行为条款。

第二十一条

发生下列情况之一的，员工绩效考核结果直接确认为E，所在部门在考核的评定基础上，降一级别认定：

（一）员工违法违纪受到司法部门追究、制裁的；

（二）员工受行政严重警告或党、团警告及以上处分；

（三）员工因工作失误、失职，造成企业经济损失的；

（四）考核发生企业负责人业绩考核扣安全生产分值20%及以上的责任部门与责任人；

（五）员工或部门发生严重影响公司形象的事件，受通报批评或各种行政处分的。

第四章 考核结果应用

第二十二条

绩效考核结果是薪酬分配、劳动合同管理、人员配置、岗位变动、培训开发、评优评先、晋级（晋升）、员工职业生涯发展规划的重要依据。员工的绩效考核结果应存档管理，做到有据可查。

第二十三条

各单位可依据本单位实际，在下列区间确定本单位相关绩效考核等级绩效系数：

1、杰出A：[1.3，1.5]；

2、优秀B：[1.1，1.4]；

3、称职C：[1.0，1.2]；

4、基本称职D：[0.8，0.95]；

5、不称职E[0.4绩效考核办法，0.6]。

第二十四条

部门（班站）绩效奖金实行二次分配。

（一）部门绩效奖金基数=单位奖金基数×绩效奖金分配比例÷（∑（部门系数×部门员工人数×部门绩效系数））×部门人数×部门系数×部门绩效系数

1、单位奖金基数=工资总额-∑员工基本收入

2、绩效奖金分配比例是指用于绩效考核奖励工资占单位奖金基数的百分比。

3、部门系数是指各单位依据部门工作性质确定的系数，建议采用绩效考核前发放奖金的系数。

（二）员工绩效奖金=部门绩效奖金基数÷∑（员工绩效系数×员工岗位系数）×员工绩效系数×员工岗位系数

员工岗位系数是指各单位依据岗位性质设定的奖金系数。

（三）班站及其员工绩效奖金分配按照部门及其员工绩效奖金分配方法进行。

第二十五条

员工岗级和薪级浮动、人才津贴发放依据其绩效考核结果，按《XXX省电力公司绩效薪点工资实施办法》计算、兑现。

第二十六条

员工绩效考核结果为“称职”及以上等级者，方可参加更高级别岗位的竞聘。

第二十七条 绩效考核结果为“基本称职”者，直接主管应向其提出绩效改进建议，寻找差距，使其改善绩效。绩效考核结果为“不称职”者，所在单位应给予离岗培训或调整工作岗位，薪酬随岗位变动而降低。经离岗培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作的，挂靠各单位人才交流中心并实行持续培训至具备上岗条件止。

第二十八条 直接主管必须根据员工的绩效考核结果绩效考核办法，与员工一起对考核中未达绩效标准的项目进行分析，制定相应的改进措施，提出绩效改进计划绩效考核办法，并将改进计划列入下一期的考核内容。

第二十九条 各单位要结合员工的绩效考核情况，改进员工绩效计划，有针对性的开展员工潜能开发和教育培训工作，作为落实员工职业生涯发展规划的依据。

第五章

考核管理

第三十条 实行全员绩效考核事关员工工作业绩的准确客观评价和员工工作潜能的开发，各单位要提高认识，统一思想，转变观念绩效考核办法，切实加强领导。

第三十一条 公司设立绩效考核领导小组，组长、副组长由公司领导担任；成员由生技、安监、计划经营、财务、营销、审计、调度、工会、思政、监察、人董、人资等部门负责人组成。下设办公室绩效考

核办法，挂靠人力资源部。主要负责制定公司系统企业负责人业绩考核管理办法和员工绩效考核管理办法，负责企业负责人的业绩考核与管理，指导、督促公司系统各单位开展部门、员工绩效的考核工作。

第三十二条 所属各单位设立本单位绩效考核领导小组，并成立企业绩效管理委员会。主任、副主任由企业负责人担任，成员由各有关部门负责人组成，全面负责本单位绩效考核工作的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定绩效考核办法，以及受理各部门、员工的申诉等。绩效管理委员会下设绩效考核办公室，具体负责企业的绩效考核的协调、指导、检查督促、申诉受理、制度与系统管理和考核结果运用等日常工作。企业的各部门成立绩效管理工作小组，由部门负责人组成，负责制定本部门、员工绩效管理实施细则，并组织实施各项具体工作。

第三十三条

各单位要加强绩效考核的基础管理工作，建立健全岗位管理的各项制度和办法，严格执行编制、定员标准，明确部门及员工岗位职责，形成规范的岗位说明书，并进行岗位测评绩效考核办法，为开展绩效考核奠定基础。

第三十四条 要严格执行绩效考核管理规定，严肃绩效考核纪律，保证绩效考核工作的质量和效果。考核者有徇私舞弊、弄虚作假等违纪行为的，一经查实，视情节给予严肃处理。

第三十五条 经过绩效反馈沟通后，员工对评价结果仍有异议的，可在5个工作日内，向直接主管的上级或本单位绩效管理委员会申诉。接到员工申诉后绩效考核办法，直接主管的上级或绩效管理委员会应在7个工作日内进行复核审定。

第三十六条 绩效考核工作涉及面广、信息量大，要有必要的技术支撑。各单位应结合SG186人力资源管理信息系统的建设，开发绩效考核管理系统，进行绩效合约的签订、绩效评价、评价结果的汇总、考核结果兑现、考绩档案保管等工作，全面提升绩效管理工作效率和管理水平。

第六章

附

则

第三十七条

各单位应根据本办法的要求，制定本单位绩效考核实施办法绩效考核办法，报公司备案。公司本部绩效考核实施办法由人事董事外事部负责组织和实施。

第三十八条

企业负责人绩效考核按《XXX省电力公司企业负责人业绩管理考核办法》执行。第三十九条

本办法由公司人力资源部负责解释。第四十条

本办法自印发之日起执行。

第三篇：绩效考核方案

绩效考核方案

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：

1、试用期内,尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别 考核时间复核时间 考核终定时间

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

转正考核 按公司招聘调配制度执行

晋升考核 按公司内部晋升制度执行

注：

1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、考核是公司对全体（正式）员工工作表现进行考核，年中考核是对考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力

资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象 初评（员工自评后）汇总部门 复核

分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁

考核对象 初评（员工自评后）汇总部门 复核

职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理

部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定

技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定

注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类

业绩考核 约占70％ 50％ 40％

能力考核 约占15％ 30％ 30％

态度考核 约占15％ 20％ 30％

员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分

八、考核表

1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

九、考核评价

1、考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高

考核总分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下

2、考核等级比例控制：

为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％

优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％

中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％

有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％

急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％

注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：

1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况

3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

十一、考核申诉

1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

十二、考核与奖惩

1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

③中等员工：岗位津贴不作调整.④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、考核为“有待提高类”员工的处理

① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、考核为“急需提高类”员工的处理

① 该员工岗位津贴在考核结束后下调一级。

② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次考核开始前不作调整。

十三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

第四篇：绩效考核方案

上海某企业管理有限公司-绩效考核方案

一、评估目的为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。

二、评估原则

（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；

（二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系；

（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；

（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任；

（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；

（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

三、评估的时间和周期

员工绩效考核工作每进行两次，半年考核和考核分别结合半年工作总结和工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。

四、评估的对象

中层管理人员和一般员工

五、评估标准

（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；

（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力；

（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。

六、评估程序和方法

（一）起草通知、实施准备每年6月底和12月底，由人事部制定实施半年考核和考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。考核时，需召开全体员

工动员大会。

（二）个人述职被考核者起草并提交述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在考核进行。

（三）综合评价公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人事部汇总评分结果，综合评价工作仅在考核进行，评价结果作为评选先进的参考。

（四）绩效评估员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为考核的重要参考。

1、中层管理人员：由公司总经理、副总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，副总经理30%，分管领导40%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。

2、一般员工：由公司副总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为副总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。

3、汇总绩效评估得分

人事部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：绩效评估得分=Σ[考核者打分（或平均分值）×考核者评分权重]

4、描述性评语根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

（五）考核结果审核

人事部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司总经理办公会议审核，并形成决议。

（六）考核结果反馈、绩效面谈

1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。

2、在半年考核、考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效面谈记录。

3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并

共同研究制定绩效改进方案。

（七）考核结果存档

人事部将绩效考核表格、结果存档。

（八）例外情况

1、内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核；

2、内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核；

3、其他特殊情况，由公司总经理办公会议研究决定。

七、评估的程序和方法

（一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

（二）公司人事部、运营部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

1、制定内部经济指标和重点工作考核及奖励办法；

2、组织实施对各部门季度、的绩效考核工作；

3、对各部门经济指标完成情况进行核定；

4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

（三）人事部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：

1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系；

2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导；

3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩

4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作；

5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

（四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：

1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；

2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作；

3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。

八、评估的内容与指标

（一）部门绩效考核：结合全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司人事部、运营部牵头组织，各部门配合，共同制定部门绩效考核指标（即各部门经

济指标和重点工作）、方法和程序，报公司总经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司工作会议上签订。

（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。

3、公司人事部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人事部汇总后报公司总经理办公会议审定。

4、一般绩效指标权重分别为企业效益指标60%、管理指标40%；

5、考核的等级

根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

1、A级，绩效评估得分为90分（含）以上；

2、B级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下；

3、C级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下；

4、D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下；

5、E级，绩效评估得分为60以下。

九、考核结果和应用

（一）部门绩效考核结果是公司确定“四好”部门的重要依据。

（二）员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。

（三）根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的（对应考核等级为D级以上），可从下一考核相应月份（入职满两年）起，在本岗位所对8应的工资标准内晋升一个工资档次。

（四）根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满二年，且考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。

（五）根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职（对应考核等级为E级）的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

十、考核申诉

被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向公司副总经理提出申诉，填写考核申诉表。人事部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司总经理办公会议审定。

十一、附则

（一）本办法适用于公司各部门、全体正式员工。

（二）本办法由公司人事部负责解释。

（三）下属分店或子公司应参照本办法，制定本公司的部门、中层管理人员、一般员工的绩效考核办法。

第五篇：绩效考核方案

绩效考核方案

一、建立组织机构

成立绩效考核小组（组长：总经理，副组长：综合部长，组员：各部门负责人和实施考核的工作人员）

二、公司组织机构调整

1、质检部独立出来，直接由总经理领导；

2、各车间的统计员归考核小组领导；

3、每月生产的产品的数量和质量统计报表报总经理、综合部、各车间负责人。

三、绩效考核体系建立的有关培训

1、对绩效考核小组人员的培训；

2、各部门负责人对本部门人员的培训。

四、的建立

建立文件化的绩效考核体系，该体系包括，绩效考核的方针、目标；组织机构；岗位描述；

考核主体；考核方法；考核周期；考核结果的运用；持续改进。

五、工作的实施

1、整理车间产品工艺流程、职能部门各岗位的工作流程，编写各岗位的岗位说明书。说明书包括：上下左右关系、工作内容、工作标准等；

2、测量生产车间各工序的工时；确定职能部门各岗位的工作量或程度；

3、确定各部门、各岗位考核的主体或人员；

4、确定考核的周期和方法，生产车间可每月考核一次，可由综合部考核；职能部门可半年考核一次，可由部门负责人考核。不同性质的工作内容采用不同的考核方法，可以定期、不定期；考核主体可采用主管考评、自我考评、同事考评、下层考评等“360度考评法”。

5、绩效体系建立并试运行

6、考核小组定期公布考核结果

7、找出问题，分析原因，制定实施措施，修改完善文件。

六、绩效考核体系正式发布与运行