集聚优势视角下的领导力提升模型

第一篇：集聚优势视角下的领导力提升模型

集聚优势视角下的领导力提升模型

摘要：集聚优势强调个体在社会竞争中要强化对优势的联合，通过组织内部和外部优势资源整合促进个体组织发展。从领导力开发的角度上看，集聚优势能够帮助组织逐渐拓展自身的领导力，特别是完善领导运行机制，并且为组织中领导力的管理实验提供足够的外部参考，进而促进领导力的有效提升。

关键词：集聚优势 社会资本 领导力 人力资本

组织在提升领导力过程中从集聚优势的视野下思考，需要划分成为本体部分和资源部分两个结构。本体和资源组成了领导力坐标系上的纵轴和横轴，领导力在各种资源和本体之间产生着积极的推动和聚合作用。对于组织而言，领导力的开发应该包含这上述的两个部分，并且从这个两个层次中对组织领导力进行充分开发，推动组织的领导力有效建构，对于组织自身而言有着非常深刻的影响。

一、集聚优势理论和领导力提升关系分析

实际上，集聚优势理论并不是纯粹体现在商业类的企业中，在很多非商业类的机构里面，集聚优势理论也成为了一项重要的管理思维和战略。而集聚优势理论存在的核心是促进组织发展，这就需要组织有效地发现、集聚以及充分整合各种优势资源。为了更有效地吸收和整合各种资源，就需要组织中有一个有效的领导核心，以领导牵引的方式带动组织发展。领导力从静态上是为优势集聚提供一定的制度保障，也就是在组织吸收相关优势资源的时候，有足够的上层支持，而从动态上看，领导力的实现需要一定的组织资源才能够实现，不能够仅仅依靠领导力在组织架构上层指挥，而需要转化为实际行为，因此，领导力需要透过集聚优势的方式，才能够将自己的管理理念转变成为可以执行的任务，最终推动组织的可持续发展。

集聚优势之前是作为一种战略方式存在的，但是集聚优势在当前快速发展的经济形态当中又有着不同的表现。集聚优势从经典管理时代，主要是围绕着领导者的领导能力上，关键是领导者是否在组织中发挥出更强大的凝聚力以及感召能力。但在新时期中，组织中的领导力并不是纯粹由领导者表现出来的，而是要从整个组织架构当中产生新的领导力，特别是通过多种优势资源集合之后，产生更为积极的推动力。对于现代化发展的组织，并不能够将组织的发展寄望在领导者的个人综合素质上，而是应该从优化组织内部架构、优化组织内部的各种资源，才能够推动组织内的各种资源的有效配置。因此，集聚优势理论下，领导力的提升需要依靠各种组织资源的配合，才能够得到更有效地提升，另外一方面也是通过领导力对各项资源进行集聚。

二、集聚优势视角下领导力开发模型结构思考

首先从组织领导力的本体角度进行开发，包含了组织当中的个人优势和组织优势。领导力在组织当中，领导力由领导者发挥出来，因此领导者个人的综合素质决定了领导力的有效性，有着非常重要的决定作用，特别是领导者的个人科学文化知识、战略思维等方面，将会对组织领导力建构提供最为原始的推动力和影响力。而组织已经具备的优势，对于领导力的实施则是提供最基础的实现能力，领导力需要依靠已经具备的组织优势才能够推动自身的落实和发展。

其次，从组织领导力的拓展空间上看，应该充分考虑到人力资本和社会资本这两个变量。人力资本实际上是组织产生领导力的重要基础，通过人力资本的优化配置，领导力才能够得到有效实施。人力资本是组织内部最为重要的资本，同时也是领导力在建构过程中需要关注到的一个重要的内部变量，人作为生产力的最重要因素，也决定着整个组织内部的发展和走向，包括组织文化、组织氛围等，这些都是依靠人进行实现的。过去在组织结构建设上，往往忽略了人作为生产力的最重要推动力量，但是实际上人对于组织特别是领导层面的领导力会产生最深刻的影响。组织中任何领导意志的实现不能够仅仅依靠企业已经具备的各种静态资源，还离不开人力资源对于领导意志的执行，这些都是领导力开发过程中需要关注的重要方面。

而组织领导力的实现也离不开社会资本。社会资本是组织在社会当中形成和发展所积累的重要外部资本。领导力的推动需要社会资本从外部提供支持，组织并不是完全独立于社会的存在，而是一个在具体社会条件下发展的组织。因此，组织的发展需要通过社会的共同拉动，领导力在产生作用过程中，也同样需要社会资本的支持。所以，在建构组织领导力的过程中，社会资本作为保障领导力实施的外部屏障，需要在探索过程中形成外部实施机制，才能够让组织最终在社会环境当中产生可持续的影响。

从本体和拓展空间两个角度，可以发现组织领导力的形成与发展是具备层次性和解构性的，特别是在汇聚人力资本和社会资本这两个层面上，是分别从内部和外部两个方向共同推动领导力的提升。每一个组织的领导力在依靠本体优势发展之后，当运转到一定规模时，领导者的个人魅力以及能力已经不再决定着组织的发展或者衰退，取而代之是整个组织内部的人力资源配置合理性和有效性，以及组织在发展过程中可以运用的社会资本优势。由此可见，作为现代社会中成熟发展的组织，不能够仅依靠领导者单打独斗，更不能够一直采用小规模工作运转的方式推动自身领导力发展，而是需要扩大领导力所能够集聚的优势资本，才能够对领导力的发展提供不绝的动力。

三、双重资本互动开发下领导力提升路径思考

组织的领导力并不是一个空泛概念，而是要通过一种提升机制进行提升，将组织的优势集中发挥出来。组织领导力受到组织内部资源和外部资源共同影响，而组织内部资源当中最为核心的是人力资本，组织外部资源中最为重要的是社会资本，这两种资本都会对组织的领导力发展产生影响。集聚优势理论，是一种社会组织在发展过程中的主动行为。随着当前社会经济的不断成熟和发展，组织要谋求发展，就需要将自身优势条件和社会优势互相之间集聚在一起，为组织的可持续发展争取更多的资源基础。所以，从优势集聚角度上看，领导力的提升重点是将人力资本和社会资本共同聚合在一起，通过这两个层面拉动组织领导力的发展。

(1)在领导力形成过程中的提升

领导力形成过程中，从人力资本角度，应该优化领导人的选拔机制，也可以从外部进行招聘。领导者的能力虽然在组织发展后期并不是尤为关键的，但是在组织发展的初期，领导者对于整个组织的凝聚力、创造力等都产生决定性的影响。因此，能否配置一个优秀的领导者，将会对组织的领导力产生最为深刻的影响。在优化领导人的选拔或者招聘的过程中，要全盘考虑整个组织中各种优势资源的配置，才能够让领导人合理以及科学地运用自身的领导力。而且，在领导者已经到位之后，还需要对领导者发挥自身领导力提供有效的评估模式，因为领导力的实施，并不是一种完全随意的行为，要保障组织在领导力形成初期的有效运转，要对领导力的配置和运行提供有效的评估，及时地对领导者的个人问题进行调整，如果领导者已经不适合在组织中发挥领导力，则应该重新选择领导者，推动组织发展。

(2)在领导力积累资本并形成创造力的过程中提升

对于组织领导力积累过程中，组织应该为领导者提供围绕领导力培养的培训课程。领导者或者储备领导者的优势以及劣势都应得到关注，特别是人力资源的部门应该针对领导力培养过程，对领导力实施者进行系统性的培养。这种培养一方面是提供科学文化知识、管理科学等相关的课程培训，另外一方面是组织需要围绕社会资本的角度，为领导层提供社会资本的接触机会，帮助领导群体形成自身的社会影响力，为组织的进一步发展提供基础。

而且从人力资本和社会资本共同配置的角度上看，组织领导力培养还可以从内部和外部形成教导团，由教导团从组织内部建设到组织外部拓展提供一系列的参考建议。领导者为了其领导力的实现，需要在组织当中进行一系列的管理实验，这些管理实验的实施，可以在外部和内部的角度进行观察和评估。尤其是在组织管理过程中，让社会的人力资源介入到组织的管理建设中，能够起到“旁观者清”的作用，促进领导力实施过程中的科学性与有效性提升。

四、结束语

社会在发展过程当中，往往是不能够完全脱离各个社会组织的有效运转，而各个组织当中要维持正常运转，也离不开两个方面。一方面是组织当中管理有效化，另一方面是组织能够提供发展的空间。因此，对于组织的管理有效性而言，需要组织将各种资源聚集在一起，特别是将优势资源整合成为更为强大的有时，最终推动组织当中各种资源的有效配置。从组织管理的微观角度上看，重点仍然是将组织的领导力进行提升。而人力资本和社会资本的共同优化配置，将会从内部和外部共同对组织领导力产生积极影响。

>参考文献：

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(2)考核工作流于形式，“轮流坐庄”替代“唯贤唯才”

专业技术职务聘任，包括专业技术资格的晋升都是在考核评价的基础上进行的，考核的优劣直接关系到评聘质量。专业技术人员年度考核和聘期考核，是比较常用的专业技术考核方式，通常作为专业技术人员申报评审(考核确认)上一级专业技术资格、聘任(续聘)专业技术职务的重要依据。科学、完善的考核制度能形成一种约束机制，使专业技术人员在聘期内既有压力更有动力。然而在实际执行中，考核工作多流于形式，走过场现象比较严重。考核优秀的名额有限，一般申报评审高一级的专业技术资格对考核优秀又有一定要求，不少单位就采取“轮流坐庄”或搞成了“按需分配”，使考核和聘期工作表现完全脱节，严重挫伤了专业技术人员钻研业务和提高工作能力的积极性。

(3)竞争机制难以形成，“论资排辈”替代“优胜劣汰”

实行专业技术职务聘任制度的目的是要打破专业技术人员的铁饭碗，在人才管理中引人竞争机制，调动专业技术人员的积极性和创造力。但受传统观念的制约以及落后的管理体制、社会大环境、工资制度等多种因素的影响，在专业技术资格评价和职务聘任中，很难完全消除人们主观上的“同情分”、把握好老同事老朋友的“人情关”。特别是在范围相对小的单位，考虑到照顾面子、工资待遇等问题，论资排辈、迁就照顾的现象时有发生，聘期管理形同虚设，“聘任终身制”的不正常状态难以打破。“没有功劳、也有苦劳”虽可酌情考量，但过之则会伤及优胜劣汰的激励机制，使得人才无法脱颖而出，人才结构得不到改善，陷入“熬年头、吃大锅饭”的局面。

四、纠正专业技术职务聘任制度落实偏差的对策建议

(1)进一步完善职位分类和专业技术岗位设置

职位分类是根据工作性质、职责大小、难易程度和所需资格条件将职位划分为若干种类和等级，以便对从事不同工作的人员，用不同的要求和方法管理，对相同种类和等级的人员用统一的标准管理，从而实现人事治理的科学化，做到“适才适所”。它与品位分类相对，最大的特点是“因事择人”。职位分类是专业技术岗位设置、进而是专业技术职务聘任的前提和基础，科学合理的职位分类、标准化的职位说明书的制定有利于明确工作内容、岗位职责、任职条件等，便于从具备相应任职资格和能力条件的人员中择优聘用。专业人才也能根据自身的知识、能力、工作喜好等选择适合的职位，按绩取酬，从而使人力资源配置精简高效，人尽其才，才尽其用。

(2)建立健全考核制度，细化考核指标体系

党的十八大指出：“完善干部考核评价机制”，专业技术职务聘任考核标准虽已建立，但指标量化、细化程度不够，相关配套制度体系还不完善，实际工作中难以落到实处，还需进一步改进。要建立健全对考核程序和考核原则贯彻落实的监督机制，坚持平时考核和聘期考核相结合;考核指标的设计要紧贴岗位职责，指标要尽量量化、细化、分值化，并根据岗位履职内容的变化及时调整;考核要坚持实事求是的客观标准，以事实为唯一评判依据，根据科研成果和工作业绩材料等逐一审核考核指标完成情况并赋予相应分值;科研成果和工作业绩、考核打分情况和考核结果应严格执行公示制度，公开透明，保证全体专业人才对专业技术考核的知情权、监督权。

(3)引入竞争机制，推进差额聘任常态化

党的十八大指出在干部任用中要全面准确地贯彻民主、公开、竞争、择优方针。公开差额选拔是干部竞争性选拔的一种常用方式，是深入贯彻党的十八大精神、深化干部人事制度改革的重要举措。差额聘任作为差额选拔在专业技术职务聘任中的体现，是指受聘的专业技术人员数要小于有资格且申请聘任的专业技术人员数，从而产生一个未聘差额。差额聘任是匡正选人用人风气、提高选人用人公信度、选拔优秀专业人才、促进人才合理流动的有效途径。在促进人才竞争的同时，可以创造一种人才脱颖而出的环境、促使中青年专业技术人员迅速成长，改善单位人员的内部结构，使专业技术人员使用不合理的问题得到逐步改善。

(4)打破终身聘用，实行动态管理

推进专业技术干部能上能下，重点是解决“低聘”和“解聘”的问题。既要把工作需要的优秀人才选准用好，又要把那些不胜任或者相形见绌的专业技术干部调整下来，解决“在其位不谋其政”、“取其酬不付其劳”等问题。通过健全完善制度机制，实现真正的动态管理，让聘任制不再流于形式。通过考核、激励、奖惩、问责等一整套制度安排，保证能者上、庸者下、劣者汰，形成良好的用人导向和制度环境。

>参考文献：

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第二篇：优势视角下的残疾人社会工作

优势视角下的残疾人社会工作

摘要：残疾人社会工作就是专业社会工作的对残疾人工作的介入。本文将从一种新的视角—优势视角分析残疾人的康复工作，通过个案，小组和社区方法介入残疾人的医疗，教育，职业等，提出构建一套适合残疾人康复的社会工作体系。使他们享受与他人一样的权利和同等的机会。

关键字：残疾人，残疾人社会工作，优势视角，残疾人康复工作

Social work for disabled from the “strength perspective”

Absract:social work for disabled is intervention of professional social work to the undertaking of the disabled.This paper will put forward a propesal to construct an integrate a social work system devoted to rehabilitation of the disabled from the “strength perspective”.social work conducted through cases, groups,and communities can be brought into medical care,education,profession of disabled.In order to make the disabled have equal rights and opportunities like other people.Key words: the disabled;social work for disabled;strength perspective;rehabilitation of disabled

《中华人民共和国残疾人保障法》(1990年12月28日第七届全国人民代表大会常务委员会第十七次会议通过)指出:残疾人是指在心理、生理、人体结构上,某种组织功能丧失或者不正常,全部或者部分丧失以正常方式从事某种活动能力的人。

根据中国残联发布的我国最新残疾人口数据，截至2010年，全国残疾人总数为8502万人，残疾人口占全国总人口的比例为6.35%;各类残疾人的人数分别为:视力残疾1263万人，听力残疾2054万人，言语残疾130万人，肢体残疾2472万人，智力残疾568万人，精神残疾629万人，多重残疾1 386万人;各残疾等级人数分列为:重度残疾2518万人，中度和轻度残疾人5984万人。

残疾人社会工作是社会工作者运用社会工作方法帮助残疾人补偿自身缺陷，克服环境障碍，使他们平等地参与社会生活、分享社会发展成果的专业活动。残疾人社会工作涉及残疾人的生活、创造和发展等各个方面。主要内容包括：（1）康复工作，即最大限度地恢复残疾人的生物机体的功能或进行功能补偿，以增强他们参与社会生活的能力。（2）特殊教育，残疾人教育是残疾人享受权利和挖掘其潜能的重要措施，通过学校社会工作使受教育者获得更显著成效。（3）劳动就业，社会工作者可以帮助残疾人寻求更适宜的劳动岗位、帮助他们适应劳动生活、维护他们的合法权益。（4）社会适应，社会工作者可以通过咨询、介绍和指导促进残疾人的婚姻与家庭生活。3.残疾人社会工作理论

残疾人社会工作的理论是关于残疾人现象的看法和如何解决残疾人所遇问题的理论。残疾人社会工作需要理论的指导，需要将实际工作经验、技术知识和理论结合起来。

（一）关于残疾现象产生原因的理论 1.个人责任论

残疾的个人责任论是将残疾现象的出现归因于个人（或家庭）原因的理论。这一理论在看待残疾现象时，将它同广泛存在的非残疾现象相比较，而认为残疾是一种个别的、特殊的现象，是由个人（或其家庭）原因造成的。在先天性残疾和非因公后天致残现象中这种理论最为普遍。这种观点认为，在“同样的”生活条件下，其他大量的人是正常的，而少数人致残，其责任应该在个人或其家庭。这种理论对于先天性、遗传性残疾现象有一定解释力，但是它常常忽视了社会因素对致残过程的复杂影响。例如某些新生儿的先天残疾并未受到其他社会因素的影响，因此致残的责任在于个人或其家庭。按照这种理论，一个人患有残疾只能是个人或家庭的悲剧或不幸。2.社会责任论

残疾的社会责任论认为，一个人患有残疾主要是由社会因素造成的，不管是先天性残疾还是后天残疾都是如此。先天性残疾可能是残疾人的父母缺乏某些知识或者遇到不可抗拒的事件而造成的。比如由于近亲结婚而生弱智儿，由于难产处置不当而造成新生儿残疾，由于父母遭受饥饿而胎儿发育不正常等，都是社会因素影响的结果。至于后天残疾，则主要是社会条件不具备造成的。比如因公致残是社会性残疾的重要表现；某些贫困地区自然条件恶劣而造成大量残疾也与社会不发展有关，也可以归罪于社会因素。于是残疾或者是直接由社会因素造成的。或者是由于社会因素的参与造成的。显而易见残疾的社会责任论是人们对致残的多种原因有了较多了解、对个人权力和社会的责任有较深刻认识后的产物，这无疑是一种进步。

（二）关于如何看待残疾现象的理论 1.标签理论

标签理论是解释某些偏差行为何以产生的理论，也是反对那些不正确地制造偏差行为的理论。这一由美国社会学家提出的理论认为，在美国社会，某些人的行为被认为是偏差行为，是社会上有权势的人给弱势者加标签的结果。本来，站在自己的立场上看这些弱势群体的行为是无可指责的，但是在那些有权势的人来说这些行为则不合规范，从而给这些行为加上“偏差”、“不正常”的标签。又由于这些人具有权势，经过宣传或某些社会程序，这些加在弱势群体头上的“偏差”、“不正常”的标签逐渐被广大社会所接受。对于提出标签理论的社会学家来说，有些弱势者的“偏差” 或“不正常”，与其说是真正的偏差，倒不如说是有权势者给弱势群体妄加标签的结果。有权势者的妄加标签使那些可能并不属于偏差的行为成为“偏差行为”，而且这种妄加标签可能真的会产生促成弱势者偏差行为的后果。这一理论应用到残疾现象上就是那些人被认为是残疾人？他们为什么会被认定是残疾人？当他们被认为是残疾人之后受到了哪些不公正的待遇？这种不公正的待遇对残疾人的行为与生活又有何种影响？等等。总之，用于残疾现象的标签理论反对轻率、不负责任地给某些人加上“残疾人”的标 签，以避免这种妄加给这些人带来不利影响。2.正常化理论

正常化是与帮助某些特殊的社会群体（特别是精神病患者及其他伤残人士）相关的理论。当代著名的法国学者福柯曾分析某些精神病院对“患者”治疗中的权力因素，指出精神病医生对患者的治疗（使其“正常化”）是一个强加权力的过程，从而对某些精神病的治疗提出质疑。在社会工作领域，以工作对象为本的价值理念认为，以往把某些工作对象（如残疾人）的行为视为异常并用某些所谓“正常”的方法去治疗的行为实际上是有偏颇的，因为被社会工作者视为不正常的行为在工作对象群体看来是完全正常的，因此问题在社会工作者的标定（加标签）上。另一种对正常化的理解，关注为受助者提供与平常人相似的生活环境，包括使他们回归平常社会，在常人社会中生活。英国的社区照顾就包含了这种意义。由此我们可以看到，正常化理论是多元的。有的从文化价值角度分析问题，有的从工作模式上探求合理的方法。但有一点又是共同的，即它们都认为应该从工作对象本人（本群体）的角度看待和处理面对的问题。

三、残疾人社会工作的方法

（一）关于残疾人工作方法的理论探讨 1.供养理论 以前，对于残疾人特别是失去劳动能力的残疾人的最初的甚至认为是最好的办法是把他们养起来。他们的家人或社会通过对残疾人的经济上的供养而表示对残疾人的责任和爱。在经济不发达的社会，这种供养几乎只限于完全丧失劳动能力的残疾人，但在发达社会，对残疾人供养的范围在扩大。尽管不同社会对残疾人供养的内容和水平有不同，但一般说来，这种供养大多限于经济方面或者物质方面，而对他们的精神需求、对他们的能力估计不足。尽管对于残疾人，特别是严重丧失劳动能力的残疾人来说经济上的供养是完全必要的，但这并不是对残疾人进行关照的全部。仅从社会工作的基本价值观念———人的需要是多样化的、人是有潜能的———来看，简单的供养理论就有不少缺点。在供养理论（观念）的指导下产生了以经济、物质提供为主的残疾人工作的实践。2.回归社会论

回归社会理论是一些学者针对将残疾人封闭起来进行供养和照顾而产生的弊病而提出来的。20 世纪50 年代，美国社会学家戈夫曼在研究关护精神病患者的庇护所后指出，由于在庇护所中精神病患者处于不良的同伴关系和“关护”关系之中，精神病患者的病情没有好转，有的反而加重了。这里所指不良同伴关系是精神病患者之间的长期的共同生活、他们之间具有强烈刺激性的互动。“关护”关系是指庇护所的管理人员、医护人员对精神病患者的消极的、冷漠的态度和严格管制精神病患者的行为。这种关系之所以被认为是不良关系，是因为它常常不能使精神病患者的情况好转，相反，由于这些互动的刺激，精神病患者的病情可能会加重，而这种加重是将精神病患者封闭起来的结果。在戈夫曼看来，精神病患者的服务应该检讨上述庇护所式的做法，应使精神病患者处于积极的社会关系之中，其基本方法就是走出封闭。3.增能理论

许多关于残疾人、老人的供养及照顾理论在把服务对象看作是脆弱的一群时，忽视了人是有潜能的、是可以改变的这一社会工作的基本价值观念。增能理论则站在人的发展的立场上，认为通过一定的方法残疾人可以在一定程度上恢复他失去的机体的、社会的功能，并有助于他们进入一般的、正常的社会生活。增能不但在于增强其原来丧失的机体功能，而且可以增强他们的生活信心，甚至可以减轻他们对社会的“拖累”。增能理论是以人的发展理论为基础的，关注于人的基本价值的实现。

（二）残疾人社会工作的基本模式 1.个人模式

个人模式是相应于个体残疾的工作模式。个体型残疾的理论解释是个人责任论，即某个人的残疾是由于其个体的原因造成的，个人要为之负责。由于残疾的个人（或家庭）悲剧，个人也要承担在治疗残疾中的痛苦。残疾人在治疗过程中的痛苦既是肢体上的，也是心理上的，个人因不幸所导致的肢体或其他器官的残疾（严重创伤）则是他由一个正常人变为与常人不同的残疾人的过程。面对这种意外的伤残，当事人及其家人会意识到这意味着什么。这种突如其来的变化会使当事人及其家人难以适应。有人提出个人型残疾的哀痛理论，认为个人型残疾发生之后，当事人及其家人常常会经历这样一个心理过程：震惊—怀疑或否认—愤怒或焦躁—忧伤或沮丧。

当残疾现象发生之后，当事人、其家人、医疗工作者或社会工作者对残疾的评估可能是不同的和有差异的。当事人及其家人常常会把残疾程度评价得好些，即期望不会太坏。在这方面当事人的期望成分更大些。但医疗工作者和社会工作者则要面对现实，即客观地评估残疾事实。这样，当事人—家人—医疗工作者和社会工作者就形成了一个由期望向客观过渡的序列。社会工作者首先面对的就是这样一个认知差异的状况，并要设法弥合这种差异以帮助当事及其家人理智地对待现实。在这种情况下，社会工作者常常采取渐进沟通模式。即不但在关于残疾程度的沟通渠道方面是由当事者家人过渡到当事人，而且在残疾真实状况的告知过程中也是渐进的，以利于当事人及其家人有思想准备，要易于接受现实。对个人型残疾，社会工作者采取的主要是个案工作方法。社会工作者要同残疾人及其家庭一起工作。在当事人及其家人认同了残疾现实之后，运用小组工作方法促成残疾人之间（或残疾人家庭之间）的互相支持就是必要的。2.社会模式

社会模式是相应于社会型残疾的工作模式。社会型残疾的理论解释是社会责任论，即认为某个人的残疾是由于社会原因导致的。社会在结构上、制度上存在问题使得某些个人受损，因此，社会应该为受损的个人承担责任。当然，即使社会型残疾其直接后果也是由某些个人来承担的，即某些人因社会问题而变成残疾，痛苦发生在这些人身上。与个人型残疾不同的是，对社会型残疾来说，个人所承受的痛苦和损失应该由社会来补偿。由于伤残发生在个体身上，因此即使社会型残疾也会造成个人的哀痛。个人哀痛理论在解释社会型残疾时也是用得上的。但是在渡过承认残疾这一阶段之后，在涉及残疾康复、残疾人日后生活等问题时，社会模式就表现出它的独特之处：社会工作者要站在残疾人合法权益的立场上，代表残疾人去同导致残疾的社会部门———单位、机构及至政府打交道，促成社会部门承担致残责任。应该提出的是，对于社会型残疾的致残责任人的认定并不都是明确和容易的，在一些情况下，某些社会部门可以逃避责任，或者设法降低自己应负的责任。在另一些情况下，致残的社会责任人并不十分明显，原因是缺少这方面的规定。因此，社会工作者的任务就显得十分艰巨。实际上，在残疾人社会工作的社会模式中，社会工作者所面对的是残疾人及其家人的创伤、他们保护自己权益的强烈要求、社会部门的复杂状况及程度以及有关规则、法律及制度。社会工作者要面对这些复杂因素找出解决残疾人问题的现实的合理的方法，实在是相当困难的。三）解决残疾人问题的方法

残疾类型不同、残疾程度不同、家庭和社会用于解决残疾问题的资源不同，解决残疾人问题的方式、方法也不同。从解决残疾人问题的场所（也是一种理念）的角度来看，残疾人工作方法可分为社会康复和社区康复，从所要解决的具体问题的角度看，残疾人工作的方法包括治疗（康复）、发展（教育、培训和支持就业等）。1.社会康复

对于残疾人来说，在医院和康复机构中对其进行治疗康复十分重要。虽然就其技术而言治疗康复主要是医务工作者的工作，但是社会工作者也可以为有效的治疗、康复做出贡献。在治疗、康复活动中，社会工作者与医务工作者相互配合，将物理治疗和心理辅导结合起来，有助于取得良好的治疗、康复效果。医院或机构中社会工作者所做的专业工作称为社会康复，亦即康复社会工作。社会康复的概念，是指从社会的角度，采取各种有效措施为残疾人创造一种适合其生存、创造、发展、实现自身价值的环境的活动，其目的是使残疾人享受与健全人同等的权利，达到全面参与社会生活的目的。社会康复的实现，一方面依靠残疾人自己的不懈努力，另一方面则依靠社会对其提供尽可能的帮助。社会康复的措施，有些是针对残疾人个人的，有些必须是社会整体性的，如法律政策保护、无障碍环境、良好和谐的人际关系等。社会康复工作的内容主要通过各种康复机构来实现，康复机构中开展的个案工作和小组工作主要由社会工作者承担。社会康复通过建立有利于残疾人康复的社会条件来对残疾人进行帮助。它与医疗康复、职业康复、教育康复共同形成全面康复的基本内容。社会康复的措施有些是针对残疾人及其家庭的，以个案工作为主，以小组工作为辅；有些则涉及法律和制度，涉及残疾人离开医院、康复机构后的生存环境，因而同社区康复相联结。康复机构中的社会康复临床个案工作包括如下内容：

（1）对住院患者的个人生活史、家庭情况和患者所在单位的状况及其生活的社区环境进行了解，掌握患者存在的社会、家庭问题及其背景，从而帮助其解决住院期间的困难。

（2）对患者的致残原因或病因进行认真调查和分析，从而对涉及的政治、经济、法律、劳动条件和家庭伦理道德等问题进行专题或综合研究，以适当干预。

（3）和有关医生、护士密切配合，协助他们解决残疾人的非医学问题，如对残疾人做心理辅导，通过谈话减缓残疾人的心理负担。（4）组织患者参与共同活动，减少他们的孤独感，促成患者间的互相支持；组织患者走出医院和机构，增强他们与社会的联系；组织适当的文化、体育及其他活动，展示他们的才能减少自卑感，增强他们战胜疾病的信心。

（5）对患者出院后的生活环境进行调查，帮助建立有利于残疾人生活的社会环境。（6）依据国家法律和有关规定，为残疾人争取合法权利，保护其利益。2.社区康复

社区康复是近些年来在世界上广泛流行的残疾人工作模式和方法。1976 年世界卫生组织倡导社区康复，得到了许多国家和地区的响应。1979 年，世界卫生组织在专业技术上加强了对社区康复的管理，并发行了《在社区中训练残疾人》一书以指导各国专业人员。20 世纪80 年代中期，随着“联合国残疾人十年”活动的展开，社区康复在世界范围内迅速发展。由于社区康复是以社区为基础的综合性康复模式，需要各方面合作共同批准，于是不同组织、机构之间的合作成为必然。在这种情况下，联合国的国际劳工组织（ILO）、联合国教科文组织（UNESCO）、世界卫生组织（WHO）于1994 年联合发表了《关于社区康复的联合意见书》，总结了过去几十年的经验，进一步规范了社区康复组织、方法与目标，使社区康复进入了一个新的发展阶段。在发达国家，由于院舍照顾的康复模式带来许多意想不到的弊端，所以它们转向更富人道主义、更能使残疾人融入社会的社区康复。社区康复显然与关于残疾人的全面康复和发展的观念有关。但是在发展中国家，社区康复却是与这些国家用于残疾人福利经费的短缺有直接关系。发展中国家经济落后但社区资源丰富，而且发展中国家的社区尚未受到西方工业国家那么严重的冲击，因此，这些国家的社区康复有较强的社会支持条件。社区康复的基本点是社区支持、社区参与，其结果也是社区受益。进行社区康复，关键是要形成尊重残疾人、帮助残疾人的社会风气，并在物质上和精神上对残疾人给予支持。在社区资源的组织、动员方面，重要的是将有利于残疾人生存和发展的自然网络提供的资源、社会机构提供的资源和正式（政府）提供的资源结合起来，共同支持残疾人的康复。在这方面，社会工作者应该发挥重要的作用，即要通过社区宣传、社区教育、社区组织等工作形式建构支 持残疾人的社会环境。3.职业康复

职业康复是通过帮助残疾人就业来促进他们康复和发展的方法。通过就业残疾人不但获得独立的经济地位和收入，而且可以使某些器官的能力得以某种程度的恢复。此外，就业还可以增强残疾人的效能感和自信心，使他们融入社会生活。因此，职业康复是一种有综合意义的对残疾人进行康复和帮助其发展的方法，在方法取向上也是治疗和发展的统在一个社会中，特别是在社会劳动力相对富余的社会中，残疾人的职业康复并不那么简单。帮助他们找到（或创造）合适的劳动岗位不但需要社会工作者的努力，也需要政府的社会政策的支持。在政府社会政策的支持下，社会工作者在残疾人的职业康复中要做如下一些工作：残疾人就业前的咨询和评估，残疾人的治疗和训练，就业后的随访和继续支持。就业咨询是就残人的从业心职业和岗位的兴趣、残疾人对从业后的劳动报酬及保护条件进行咨询，解答他们的问题，使其有充分的信心。评估则要对残疾人的身体状况、技能素质与可能从事的职业的要求进行比较，看残疾人是否适合这些工作。一旦确认残疾人适于某项工作，还要对他们进行适应性训练。这不但包括心理训练，也包括技能训练，目的是使他们能较为顺利地适应岗位的要求。当残疾人上岗工作之后，社会工作者还应进行跟踪式随访，及时了解残疾人就业后遇到的问 题，并设法解决。这既包括继续对残疾人做发展性工作，也包括帮助他们建立良好的工作环境，还包括解决某些制度上的问题。

以上是王思斌老师关于残疾人社会工作的一些理论和方法。而在目前的残疾人社会工作无论是理论还是事务都有很大部分程度存在着运用“劣势视角”来看待残疾人问题。

其一“劣势视角”影响了公众对于残疾人群体的判断和认识。在劣势视角下，残疾人的理想,生活目标，人生价值等各种因素往往被掩盖，淹没。取而代之的是“机体残疾”，“行为偏差”，“家庭累赘”和“社会负担”等劣势观念下的社会偏见。使得公众在理解残疾人是的一种不良意识逐渐形成，并渐渐凝结固化。在这种情况下，残疾人的康复提供者，包括家人和机构，或者是社工人员在对残疾人开展工作时，常常会因此无视于受助者的个人见解、看法或者内心感受，从而会扭曲服务提供者与服务接受之间平等的地位。

其二 劣势视角加剧和残疾人对自身的悲观和失望意识。在劣势视角下，残疾人被贴上“残疾”的标签，如上文的标签理论，其实就是从劣势视角看待残疾人问题，这种贴标签行为，致使残疾人的心理受到很大的压抑和伤害，甚至形成心理的缺陷。这种情况下，残疾人很容易放弃对自己人生的追求，对前途悲观失望。

其三 劣势视角是的残疾人的服务提供者无法真正满足残疾人的需要。劣势视角的思维模式在一定程度上形成了助人者与受助者之间的不平等，相对于助人者，他们是被动的，消极的，弱势的。他们的需求，特别是心理上的“能力提升”的需求并不能得到很好的满足。社会公众对残疾人的看法及残疾人对自身的悲观心理，使得服务者与残疾人的看法存在着无形的距离。即提供服务的机构级服务人员与服务接受者之间，服务理念与服务需求之间，服务内容与服务要求之间，都存在某种不平等。这种不平等对于残疾人的康复治疗存在很大的影响。

第三篇：领导力素质模型

解读华润集团领导力素质模型

http://fj.house.sina.com.cn 2009-02-14 09:40 新浪福建房产

“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。

宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。

那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。

一、什么是素质模型？

1、什么是素质？

在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成：

·知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。

·技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。

·社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。

·自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。

·个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。

·动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。

在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。

2、什么是素质模型？

素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。

素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。

素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。

二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？

宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。

华润集团领导力的发展，大致可以分为三个主要的阶段，第一个阶段是建立领导力素质模型，有了模型，就有了选拔和培养领导人的标准，这是领导力发展的起点，也是非常关键的一步。第二个阶段，是要建立测评与发展中心，这是将素质模型落地的非常重要的方式，真正实现基于模型的测评与发展。第三个阶段，是建立基于素质模型的完整的领导人才选、育、用、留的机制和流程，将领导力的发展流程同战略流程、运营流程、文化塑造流程等实现无缝链接，一体化运行。

因此，领导力素质模型的建立，是整个领导发展体系的基础工作。领导力素质能力模型的发布，意味着集团领导力发展已经迈出重要的一步，取得阶段性的成果。

三、如何正确理解华润集团领导力素质模型？

1、华润集团领导力素质模型图形解读

(1)构图：

·“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及发展的根基；“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标。

·三个“人”字构成了一个朝上的“↑”形状，体现了积极向上、动态活力的精神内涵；

·三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华人的心灵；

·一个“众”字体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织领导力。

(2)色系：

·琥珀黄——赢得市场领先：琥珀黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成果；

·蓝色——创造组织优势：代表规则和程序，组织优势即是指企业的战略、文化、制度、流程、机制；

·绿色——引领价值导向：绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华润基业常青的根基。

2、华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。具体如下：

第一类：赢得市场领先(Compete for Market Leadership)

(1)为客户创造价值(Creating Value for Customer)

定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。

维度：对客户需求的满足程度

注释：客户在这里指的是外部的客户

层级四：引领需求，创新价值

♦前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。

♦与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。

♦重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。

层级三：洞察潜在需求，超越客户期望

♦基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量。

♦根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。

注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。

层级二：不断反思及改进对客户的服务

♦主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。

♦从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优化，根治问题。

♦和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。

层级一：提供满意的服务，响应客户的要求

♦迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。

♦当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。

(2)战略性思维(Thinking Strategically)

定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。

维度：围绕思考的广度、深度

层级四：洞察趋势，突破思维

♦判断行业未来3-5年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。

♦颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。

层级三：全局思考，把握本质

♦从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。

♦在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。

♦从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。

层级二：深刻分析，发现规律

♦运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。

♦通过各种方式发现业务或行业规律。

注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。

层级一：指出联系，分清主次

♦基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。

♦基于战略目标进行优先级判断，分清主次。

(3)主动应变(Acting Proactively)

定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。

维度：预见未来的难度、解决问题的难度

层级四：预见机遇或挑战，果断决策

♦在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策

♦主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。

♦充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。

层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标

♦运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。

♦在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。

层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案

♦设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。

♦建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。

层级一：积极正向、直面问题

♦主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。

♦以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。

第二类：创造组织优势(Re-generate Organizational Advantage)

(1)塑造组织能力(Building Organizational Capability)

定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。

维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度

层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势

♦深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。

♦打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。

层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织

♦以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。

♦深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。

层级二：整体规划，系统地提升组织有效性

♦规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。

♦建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。

层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整

♦当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度进行局部调整，以避免问题再次发生。

♦调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。

(2)领导团队(Leading Your Team)

定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。

维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度

层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队

♦通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。

♦通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。

♦采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。

层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作

♦系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。

♦优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。

♦规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。

层级二：促进团队互动，创造学习氛围

♦倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。

♦分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。

♦为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。

层级一：明确工作标准，时时监督反馈

♦明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。

♦合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。

♦坚持绩效标准，赏罚分明。

(3)跨团队协作(Collaborating across Team)

定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。

维度：协作的难度，协作所产生的效果

注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。

层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应

♦通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。

♦坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。

层级三：不计局部得失，化解冲突

♦在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不计较自身利益的损失。

♦探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。

层级二：相互支持，建立合作

♦了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供帮助。

♦通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。

层级一：彼此尊重，相互学习

♦尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。

♦愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。

♦积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。

第三类：引领价值导向(Champion Corporate Credo)

(1)正直坦诚(Acting with Integrity)

定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。

维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小

层级四：不畏权威，犯颜直谏

♦为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。

♦当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。

层级三：直面冲突，坚持原则

♦面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。

♦面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。

层级二：处事公正，诚实可信

♦待人处事公平公正。

♦言行一致，遵守对他人的承诺。

层级一：遵守规则，坦率真诚

♦遵循组织规则，做事规范。

♦坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。

(2)追求卓越(Driving for Excellence)

定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。

维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度

层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我

♦即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。

♦不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。

层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标

♦主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。

♦勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。

注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%

层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率

♦不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。

♦通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。

层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作

♦乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。

♦对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。

四、如何应用华润集团领导力素质模型？

从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。

1、招聘选拔

企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。

2、培训发展

基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。

3、绩效管理

以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180度或者360度的领导力素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。

4、薪酬管理

基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有潜质(素质)的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。

5、后备干部培养

借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。

根据集团对领导力发展工作的统一部署和要求，2009年将是集团领导力素质模型的宣导和试点应用阶段。集团部室及利润中心均应积极宣传和推广素质模型，并将试点成功的领导力素质模型应用模式推广到全集团，使集团领导力素质模型真正成为选拔和培养人的标准，成为文化价值观的核心，成为新一轮发展的重要驱动力量。

华润集团下属企业一览

2014-4-17 19:13:00 来源：金融界网站

华润（集团）有限公司核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。

华润集团下属企业架构（按行业分类）：

华润创业有限公司：

1.1华润万家有限公司：是华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole‘、blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。

1.2 华润雪花啤酒（中国）有限公司：成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国北京。其股东是华润创业有限公司和全球第二大啤酒集团SABMiller。华润雪花啤酒在中国经营超过70家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌共占有中国啤酒市场的21%份额。2010年华润雪花啤酒销量超过928万千升，年增长达11%，公司总产销量连续六年遥遥领先国内其他啤酒企业。2010年雪花单品牌销量进一步增长16%达到841.3万千升，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。

1.3华润五丰有限公司：1951年成立於香港，隶属华润（集团）有限公司，现为香港恒生指数成分股“华润创业”的全资附属公司，是一家集食品研发、生产、加工、批发、零售、运输、国际贸易於一体的综合性食品集团。主营业务包括肉食业务、水产业务、综合食品业务三大类，业务区域涵盖香港、中国内地及海外市场。

1.4华润怡宝食品饮料（深圳）有限公司：隶属华润集团属下香港上市公司华润创业有限公司，总部位于深圳市 华润集团在2002年之前所使用的公司标志

高新技术产业园区（北区），主营“怡宝”牌系列饮用纯净水，1989年，华润怡宝在国内率先推出纯净水，是国内最早专业化生产包装饮用水的企业之一。2009年以“营养素饮料”为切入点，开发并推出具有“舒缓”功能的营养素果味饮料“零帕”，开创了中国功能性饮料细分市场的新品类。

华润电力控股有限公司：

2.1 华润新能源控股有限公司。2010年6月30日，华润集团董事会常务会议根据业务发展的需要，决定设立一级利润中心华润新能源控股有限公司，负责风电、核电、光伏、垃圾发电等项目的开发、建设、运营。

2.2 华润煤业控股有限公司（China Resources Coal Holdings Company Limited）（简称“华润煤业”）于2010年8月11日在香港注册成立，法定股本100亿港元，主要从事煤矿投资、建设与运营，是华润集团的一级利润中心、华润电力控股有限公司（简称“华润电力”）的全资子公司。

华润置地有限公司

华润水泥控股有限公司

华润燃气（集团）有限公司

华润医药集团有限公司：

华润医药的整体规模位居中国医药(行情,问诊)行业第二名，正在朝着2015年香港主板整体上市的目标迈进。

华润医药旗下拥有多家实力雄厚的企业，包括华润医药产业发展（北京）有限公司、创新孵化事业部、华润医药商业集团、华润三九(行情,问诊)、华润双鹤(行情,问诊)、东阿阿胶(行情,问诊)、华润赛科药业、紫竹药业等等；其中华润三

九、华润双鹤和东阿阿胶是国内A股上市公司。

华润医药提供的产品和服务遍及全国28个省市，在药品制造和医药分销方面都具有雄厚的产业基础和领先的竞争优势。华润医药旗下销售额过亿港元产品有超过20个，过10亿港元产品两个（即：999感冒灵、东阿阿胶块）。华润医药拥有多个“中国驰名商标”，“999”品牌还两次入选中国最具价值品牌50强，“东阿阿胶”等品牌被评为“中国500最具价值品牌”。华润金融控股有限公司：

珠海华润银行股份有限公司、华润深国投控股信托有限公司、华润投资控股有限公司、华润资产管理有限公司。

华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。具体如下：

第一类：赢得市场领先(Compete for Market Leadership)

(1)为客户创造价值(Creating Value for Customer)

定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。

维度：对客户需求的满足程度

注释：客户在这里指的是外部的客户

(2)战略性思维(Thinking Strategically)

定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。

维度：围绕思考的广度、深度。

(3)主动应变(Acting Proactively)

定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。

维度：预见未来的难度、解决问题的难度

第二类：创造组织优势(Re-generate Organizational Advantage)

(1)塑造组织能力(Building Organizational Capability)

定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。

维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度

(2)领导团队(Leading Your Team)

定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。

维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度

(3)跨团队协作(Collaborating across Team)

定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。

维度：协作的难度，协作所产生的效果

注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。

第三类：引领价值导向(Champion Corporate Credo)

(1)正直坦诚(Acting with Integrity)

定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。

维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小

(2)追求卓越(Driving for Excellence)

定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。

维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度

第四篇：网络视角下产业集群竞争优势：理论模型与实证研究

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网络视角下产业集群竞争优势：理论模型与实证研究

作者：吴结兵 徐梦周来源：《浙江大学学报(人文社会科学版)》2008年第04期

[摘要]产业集群的蓬勃发展改变了商业竞争的基础，集群间竞争正成为商业竞争的一种重要形式。但与企业竞争优势的形成机制不同，集群整体竞争优势主要受到动态能力和企业网络结构的影响。以国税数据库系统和问卷调查取得的数据为基础，以2001—2004年9个浙江纺织业集群为样本的检验结果表明：(1)集群竞争优势的累积过程是一个基于企业网络动态能力发展的过程；(2)企业网络结构属性对集群动态能力的发展具有多维度的影响；(3)网络密度显著促进了集群效率的提高，且资源获取能力在其中起到了中介作用。

[关键词]产业集群；竞争优势；企业网络；动态能力

第五篇：人格魅力视角下乔布斯的领导力研究

2011-2012学年第一学期课程论文

《领导力》

指导老师： 所在学院： 学生姓名： 学生学号：

人格魅力视角下乔布斯的领导力研究

——谨以此文纪念乔布斯

内容摘要：历史的经验已经不断在证明一个道理，卓越的领导力是生存和发展的保障。乔布斯的执着和对未来的预见，引领着苹果公司克服了倒闭的风险，引领着苹果在高手如云的企业中，走向了世界的顶峰„„

关键字：乔布斯、苹果、领导力、创新、坚持、强硬

在开始这篇论文之前，让我们先来平静下内心或者敬仰，或者难过，或者惋惜的心情，开始我们的理智的分析乔布斯这位世界级大师的传奇人生，以及在他领导下的苹果公司的飞速发展，看看这位传奇人物有着怎样的胸怀气魄以及非凡的领导才能。

1955年2月24日，乔布斯生于美国旧金山。1972年毕业于加利福尼亚州洛斯阿图斯的Homestead高中，后入读俄勒冈州波特兰的里德学院，六个月后退学。1976年，乔布斯与斯蒂夫·沃兹尼亚克成立苹果公司。1985年，乔布斯获得了由里根总统授予的国家级技术勋章。1997年，成为《时代周刊》的封面人物；同年被评为最成功的管理者，是声名显赫的“计算机狂人”。2007年，史蒂夫·乔布斯被《财富》杂志评为了最有影响力的商人。2009年，被财富杂志评选为这十年美国最佳行政总裁，同年当选《时代周刊》风云人物之一。乔布斯的生涯极大地影响了硅谷风险创业的传奇，他将美学至上的设计理念在全世界推广开来。他对简约及便利设计的推崇为他赢得了许多忠实追随者。乔布斯与沃兹尼亚克共同使个人计算机在70年代末至八十年代初流行开来，他也是第一个看到鼠标的商业潜力的人。1985年，乔布斯在苹果高层权力斗争中离开苹果并成立了NeXT公司，瞄准专业市场。1997年，苹果收购NeXT，乔布斯回到苹果接任行政总裁（CEO)。2011年8月24日，乔布斯辞去苹果公司行政总裁职位。2011年10月5日逝世，终年56岁。

观其乔布斯的一生，“创新”和“坚持”始终在他的身上体现，不管是最初创立苹果公司，再是后来的NeXT，再是后来重进苹果，甚至于之后的辉煌，是一颗大胆而瞄准未来的心支持着他走向成功和伟大。在乔布斯的身上，你已经看不到利益的追逐和商场的尔虞我诈，因为他已经站在了世界的高端，俯视着向上攀登的利益追逐者们。

为什么乔布斯能一直成为商界偶像？他的管理精髓是什么？他为什么又是很多人眼中的魔鬼？从我所学的微薄的知识中，我决定追溯其根源，来发掘一下这位传奇大师的管理精髓以及他非凡的人格魅力 创新是灵魂：84年的时候，乔布斯离开苹果，随后公司经营愈下，1996年底股价从60美元高点跌至17美元，亏损额高达10亿美元。1997年，乔布斯回归进行大刀阔斧改革。创新理念重回苹果，自此用户体验一直贯穿着苹果所有产品线。他在观念、开发思路、细节等方面与众不同的概念，使得苹果产品一直遥遥领先同行。从MAC、iPod系列，乔布斯和他的团队以创新的思维和精巧的设计，始终引领业界最前列，创造出苹果帝国的神话。同时重新定义了音乐、手机、电影和电脑市场，改变着人们的生活方式。他总能把已拥有的东西做到极致，同时很难被同行超越。

强硬当头，狠字当先。他在“乔布斯管理日志中说到：我的人生狠字当头！乔布斯“拥有角斗士”式的领导风格，他喜欢在经营和管理工作中威吓同事、部属和对手。对不懂装懂、一知半解的人很无情，不留情面，他喜欢用“硬权力”（Hard Power）来实现目标。强硬的一面，使得他具有一种独特的领导魅力和强大的吸引力。

打破常规，并绝对执行。乔布斯有“破坏大师”美誉。他对任何产品、任何创意、任何管理方式、任何经营行为都有一种天生致疑和打破常规的性格。他的内心好象有一种奇怪的力量左右其思想，天马行空的创意和构想总能得到绝对的执行。乔布斯的毛病不少，精于算计、疑心重等。但是他是一个说服力极强、执着的推销员。除去最受热誉的创新力外，乔布斯的执行力也是其最为明显的优势。乔布斯从来不满足，他总是希望用尽量少的成本实现尽量多的功能。当他想做某件事时，他的计划表都是按天和星期计划的，而不是按月或年计划，他喜欢这种行事风格。

忘我工作，效率极高。乔布斯抱病工作是常有之事，甚至是得了癌症也不放弃手头工作，做完癌手术休息不了两月，便又重出江湖。人们称他为具有超凡人格魅力的可怕暴君”，在很多方面表现出相当的“自我”。乔布斯的工作效率极高，他每一场讲演都要几个星期的预先准备和上百人协同工作，经过精确的细节控制和若干次秘密彩排，乔布斯总能激情四射的出现在演讲现场，通过他的讲演乔布斯争取到无数Mac的狂热爱好者。当乔布斯邀请百事可乐总裁约翰•斯高利加盟苹果时，他这样说：“难道你想一辈子都卖汽水，不想有机会改变世界吗？”

至于说起他卓越的领导力才能，相信每一部书上都会给与极高的评价，这一个有着超乎所有的人能量的家伙，几乎用他的一己之力，改变了整个世界对于电子产品原有的认知程度，居功至伟，并毫无怨言，下面我就用我浅薄的语言，简单的阐述下乔布斯非凡的领导才能，及他人格魅力领导下的苹果的快速发展。

一是坚毅、刚强。乔布斯几经坎坷，跌宕起伏，依然屹立不倒，傲视群雄，他用行动诠释了海明威的名言“一个人可以被毁灭，但不能被打倒。”短短十年内，他就将苹果从自家车库里的小作坊，发展为雇员超过四千名、价值超过二十亿的大公司。然而，却在事业最巅峰时被自己创立的公司扫地出门。后来，又在一年中失去2.5亿美元！遭遇几近毁灭性打击的他，12年后卷土重来，重新主宰了苹果公司，并将其带上前所未有的高度和辉煌。是什么使他能如此刚强？是钢铁般的意志，是绝不轻言失败的坚韧。他从未陷入自我怀疑、自暴自弃的泥潭，把挫折视作生活的一部分，看成是人生必修的功课。他对困境和打击毫不畏惧，从跌倒处爬起来，昂首再出发。

二是自信、执着，忠于自己的直觉，挚爱自己的事业。乔布斯在很小时就表现出他有主见和自信的处事原则。他拒绝去读高中，还强迫父母搬了家。他说服父母让他去一个收费高得让家里难以承担的大学读书，然后却辍学了。在生意场上，他常常自信地为产品的设计提出一些“古怪”的想法，比如，他提出界面的按钮颜色可以模拟红绿灯：红色代表关闭窗口，黄色代表缩小窗口，而绿色则代表放大窗口。开始时开发人员都觉得这种想法莫名其妙，不可理喻，做完后才发现乔布斯是对的。乔布斯认为，要勇敢地追随自己的心灵和直觉，只有心灵和直觉才知道自己的真实想法。要全心全意地去找寻梦想，如果一时还没能找到，不要停下来，不要放弃。他告诫人们，不要被教条所限，不要活在他人的观念里。他对自己所做的事情无比钟爱，并因相信其伟大而怡然自得。他如是说，“成就一番伟业的唯一途径，就是热爱自己的事业”。

三是强势、果敢。1997年9月，乔布斯重返苹果并任首席执行官，他对深陷发展困境、危在旦夕的公司进行了大刀阔斧的改组。一上任他就迅速砍掉了没有特色的业务，将公司的产品数量从350种砍到只剩下10种。这样的举动在今天看来十分明智，当初做决定时却阻力重重且令人提心吊胆。乔布斯正色道：不必保证每个决定都是正确的，只要大多数的决定正确即可。同样，他坚持在一款iPhone智能手机上取消所有物理按键，以一块大屏幕取而代之；他执意在“雪豹”操作系统上删除一组操作系统代码，以获得更高的稳定性和可靠性；他要求产品尽可能傻瓜化，从而诞生了连小孩也能使用的iPad，如此等等，不一而足。在控制成本方面，乔布斯的强势和坚决也令人折服。2009年，苹果研发共投入11亿美元，仅占全年总收入的2.3%，只有微软的1/8，但1美元的投入却能带来8美元的回报。作为一家以创新著称的高科技公司，能以这样的成本获得如此的投资回报，不能不令人称奇。然而，奇迹背后的支撑力量，是众所周知的“乔氏”逻辑：“创新和资金无关，关键是研发管理和创新机制”，以及他本人在推行这一逻辑时不容动摇的坚定态度。

四是理念牵引，愿景驱动，以人为本。活力四溢的乔布斯是一位鼓动人心的激励大师。“活着就是为了改变世界”，“领袖和跟风者的区别就在于创新”，是他始终秉持的理念；用计算机作工具，协助填补科技与艺术、理性与感性之间的鸿沟，是他梦寐以求的愿景。他将这种愿景和理念传递给苹果的全体员工，并将其融入到着力开发的、后来移植到iPod、ipone4上的独特操作系统中，这使得苹果产品在功能上领先、强大、精湛，具有卓尔不群的高品质，其外观又典雅唯美，时尚新潮。用创新的方法改变商业图景，改变社区面貌，改变人生轨迹，引领并改变整个计算机硬件和软件产业，是乔布斯矢志不渝的追求。多年来，通过潜移默化和耳濡目染，特别是他的身体力行和一以贯之，这种追求也成为苹果人骨髓和血液里共同生长的基因，不仅体现在公司的架构上，还体现在用人甚至财务运作上。此外，乔布斯非常重视选人、用人和团队建设。乔布斯认为，一个出色人才能顶50个平庸员工，因此，他将四分之一的时间用来招募一流人才，并为发掘和吸引人才不遗余力。在苹果公司受到微软、IBM强烈冲击后，他更加注重员工间的合作，大力提倡减少内耗，致力于消除沟通障碍，这使得苹果的团队凝聚力大大增强，整体效率也大为提高。

五是语言魅力和沟通才华。说乔布斯是世界上最具沟通能力、最擅长演讲的顶尖高手并不为过。他对语言的驱遣游刃有余，对场面的驾驭、情绪的调动和人心的掳获均得心应手。他的演讲才情奔逸，极富亲和力、感染力和思想张力，极具传播力的语句信手拈来，脱口而出，让与会者如沐春风。他在斯坦福大学的那场演讲，酣畅淋漓，堪称经典。实际上，每当有重大产品发布时，乔布斯都会亲自上阵，与世界分享苹果的新创造，让世人感受苹果的惊艳与震撼。他为新产品演讲拟定的标题简洁具体，卖点鲜明。例如，“今天，苹果重新发明了手机”（发布苹果手机时），“把1000首歌装进你的口袋里”（推出iPod时）。这样的标题令人印象深刻，过目不忘，不仅能调动听众、读者的好奇心，更能激发消费者的购买欲。在向市场展示苹果的惊世作品ipone4、iMac和iPod时，他所使用的美轮美奂的PPT以及高超别致的表达技巧，使苹果产品大放异彩，他个人也赢得粉丝无数。

诚然，魅力型领导绝非完美无瑕。事实上，乔布斯的缺点和他的优点一样显著。他精于算计、疑心重，桀骜不驯、傲慢偏执，有时甚至粗暴。乔布斯创业早期常被批评为顽固倔强、刚愎自用，脾气糟糕、喜怒无常。一提起乔布斯，恐怕苹果公司的一些员工多少有点胆战心惊，甚或不敢和他同乘电梯，唯恐电梯未坐完即被炒鱿鱼。然而，由于他的传奇人生和他领导的苹果的骄人成就，他的那些与生俱来的独特个性乃至他人难以容忍的缺点，似乎也成为魅力的一部分。难能可贵且弥足珍贵的是，这位有缺点的能人和有明显瑕疵的达人，有着超常的自我反省意识，有从错误中检讨感悟的自觉和从失败中学习振作的能力。新时代的乔布斯变了：几次重挫使他变得谦逊了，孩子们的出生使他变得温和了，年龄的增长和职场的博弈使他变得成熟了，自我超越使他变得更加圆融了。现在，作为佛教徒的他，几经磨砺后滋养出宗教般让人镇静的力量，有种绚烂之极归于平淡的平和与淡定。其实，当他说“我愿意把我所有的科技，去换取和苏格拉底相处的一个下午”时，世人就已经看到一个别样的、更懂得生活真谛的、当然也更具领导魅力的乔布斯了。

这就是乔布斯，真实而又充满传奇，因为他的卓越贡献，现在人们已经把他比作新时代的爱迪生，他改变了人们的生活，也促进了科技的迅速发展，作为当代的一名大学生，我们应该从中吸取营养，用自己的实际行动去实践、完成自己的人生梦想。

这就是我对于乔帮主的感受，要说的话很多，剩下的就是去学习和践行了！