领导力的新模型

第一篇：领导力的新模型

沃顿商学院的管理学教授凯瑟琳•克莱恩（KatherineJKlain）花了十个月的时间来研究上述小组，研究地点位于马里兰州的巴尔的摩外科急救中心，这是一所世界闻名的公共医院，每年治疗患者7000多人，其中大部分病人因为受到严重的、甚至危及生命的创伤而前来就医。由于此项目及其研究所收集的部分信息可用于研究在剧烈变

动和压力环境中的团队领导战略，所以它获得了美国军队研究机构的资助。这份研究成果已经转化成一份题为《紧急行动的领导系统：严格的等级制度和不断变化的灵活性》的论文。该文由克莱恩、沃顿访问学者乔纳森•齐格特（JonathanC.Ziegert）、沃顿商学院博士研究生安德鲁•奈特（AndrewP.Knight）以及马里兰大学巴尔的摩分校医学院的教授和学术带头人严肖（XiaoYan）共同完成。在这个外科诊疗中心，克莱恩和她的同事们研究了不同情况下的团队领导力。“令人吃惊的是，难道就因为已经有很多人分别研究了“团队”和“领导力”，居然就没有什么人研究“团队领导力”？”克莱恩说道：传统的研究一般都是以“统治”或者“转移”模型为基础，这些模型强调的是领导者在激励他/她的下属时所扮演的“激发”角色，前提假设是他们之间存在长期的领导——下属的关系。

研究者在他们的论文中指出，即使在当前许多组织中，这些“强调和假设都变得越来越不确切”。今天工作的节奏不仅越来越快，而且越来越难以预测，工作变得更加复杂，人员流动也更加频繁。此外，克莱恩说：近来的学术研究更关注那些组织性错误会带来严重后果的课题，例如核能工厂和航空公司。但其实其他组织，无论是咨询公司还是消防队，也面临着同样的问题。“团队必须融合新的成员，让他们尽快适应新的节奏，同时保持团队运行平稳而不出任何问题。这可是艰巨的挑战。”

克莱恩和她的同事们没有拘泥于传统的“统治”模型，而是提出了一个更加新颖、与一般直觉相反的方法来理解领导力。他们将它看作是“一个系统或者是一种结构——不是一种个人特征而是一种整体特征”，这是一种完全不同的领导力。克莱恩这样说道：“对于一个公司来说，不应只注重如何挑选和培训更好的人才，而是还要考虑如何合理制定结构和规范，使得领导者更有效率。充分打造领导角色、制定清晰的标准，这样的话，无论是谁出任都能有效率地开展工作。”

这种模式，如果推至极端地话，都可以在外科急救中心得到最好的验证。在那里，“与死神搏斗”是最大的任务。虽然急救中心的模型是“面临诸多挑战的当代组织”的缩影，但是研究者们一开始并不清楚急救小组的结构和运作。就像克莱恩指出：“我们走进去说，‘嗨，这种领导方式可不像我们以前听过的那些玩意儿。’”

急诊室的观察

当病人到达创伤治疗中心的时候，立刻会有一组专家对病人进行诊断，这组专家包括一名主治外科医生（小组中最有经验的外科成员），一名外科医生（其次富有经验的外科医生），一名或者多名的外科或者急诊内科住院医生，一名麻醉医师，一名注册护士以及一名外科专家。

作者在他们的论文中写道：“由于个人成员不断循环加入或者退出这个小组，而且他们的当班时间和长度又不同，因此，为治疗一名病人所集合起来的小组也许不同于一个小时后为治疗下一名病人而集合起来的小组。”所以小组的成员频繁变更。小组成员可以说是日日不同，周周不同，月月不同，特别是当小组成员完成了他们在急救中心的轮岗后，新的轮岗人员又会加入进来。一个小组的存在周期十分短暂，通常只有15到60分钟，这点时间差不多可以稳定一名病人的病情。

为了收集原始数据，研究者们和30多位急救中心的人员交谈，花费了150多个小时来观察100多名患者的治疗过程，包括在手术室内进行观察。(在克莱恩进行消毒准备去手术室的时候，一名麻醉医师对她说：“我将向别人介绍说，你是克莱恩医生，但是请不要碰任何东西”)。研究者们还不断收集其他数据，作为对面谈和观察记录的补充，例如他们分析了长达184页的住院医生培训手册，新进人员指导会以及来自于其他研究者的面谈记录。

他们最初的目标是寻求下列两个问题的答案：“谁是急救小组的领导者？这个人要完成什么样的领导职能？”虽然克莱恩和她的同事们假设：每一个急救小组都有一位领导者，但是“我们错了。领导权不只是停留在某一个人身上，它甚至也不仅仅停留在某一个职位上。”其实，急救小组的领导权存在于由三种职位所组成的等级体系内：最高职位的主治外科医生，第二层的“医师”职位，以及第三层的“实习医生”……领导的角色经常变换，在这三个关键职位的个人之间自由变动。

研究者们也想知道领导权是如何从一个职位转移到另一职位的，何时转移，为什么要转移，以及为什么这样的系统却不会导致“混乱、冲突和错误”？

他们发现：将领导权分散于三个主要职位的系统“适应小

第二篇：领导力素质模型

解读华润集团领导力素质模型

http://fj.house.sina.com.cn 2009-02-14 09:40 新浪福建房产

“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。

宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。

那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。

一、什么是素质模型？

1、什么是素质？

在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成：

·知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。

·技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。

·社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。

·自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。

·个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。

·动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。

在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。

2、什么是素质模型？

素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。

素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。

素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。

二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？

宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。

华润集团领导力的发展，大致可以分为三个主要的阶段，第一个阶段是建立领导力素质模型，有了模型，就有了选拔和培养领导人的标准，这是领导力发展的起点，也是非常关键的一步。第二个阶段，是要建立测评与发展中心，这是将素质模型落地的非常重要的方式，真正实现基于模型的测评与发展。第三个阶段，是建立基于素质模型的完整的领导人才选、育、用、留的机制和流程，将领导力的发展流程同战略流程、运营流程、文化塑造流程等实现无缝链接，一体化运行。

因此，领导力素质模型的建立，是整个领导发展体系的基础工作。领导力素质能力模型的发布，意味着集团领导力发展已经迈出重要的一步，取得阶段性的成果。

三、如何正确理解华润集团领导力素质模型？

1、华润集团领导力素质模型图形解读

(1)构图：

·“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及发展的根基；“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标。

·三个“人”字构成了一个朝上的“↑”形状，体现了积极向上、动态活力的精神内涵；

·三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华人的心灵；

·一个“众”字体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织领导力。

(2)色系：

·琥珀黄——赢得市场领先：琥珀黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成果；

·蓝色——创造组织优势：代表规则和程序，组织优势即是指企业的战略、文化、制度、流程、机制；

·绿色——引领价值导向：绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华润基业常青的根基。

2、华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。具体如下：

第一类：赢得市场领先(Compete for Market Leadership)

(1)为客户创造价值(Creating Value for Customer)

定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。

维度：对客户需求的满足程度

注释：客户在这里指的是外部的客户

层级四：引领需求，创新价值

♦前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。

♦与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。

♦重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。

层级三：洞察潜在需求，超越客户期望

♦基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量。

♦根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。

注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。

层级二：不断反思及改进对客户的服务

♦主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。

♦从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优化，根治问题。

♦和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。

层级一：提供满意的服务，响应客户的要求

♦迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。

♦当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。

(2)战略性思维(Thinking Strategically)

定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。

维度：围绕思考的广度、深度

层级四：洞察趋势，突破思维

♦判断行业未来3-5年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。

♦颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。

层级三：全局思考，把握本质

♦从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。

♦在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。

♦从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。

层级二：深刻分析，发现规律

♦运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。

♦通过各种方式发现业务或行业规律。

注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。

层级一：指出联系，分清主次

♦基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。

♦基于战略目标进行优先级判断，分清主次。

(3)主动应变(Acting Proactively)

定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。

维度：预见未来的难度、解决问题的难度

层级四：预见机遇或挑战，果断决策

♦在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策

♦主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。

♦充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。

层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标

♦运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。

♦在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。

层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案

♦设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。

♦建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。

层级一：积极正向、直面问题

♦主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。

♦以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。

第二类：创造组织优势(Re-generate Organizational Advantage)

(1)塑造组织能力(Building Organizational Capability)

定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。

维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度

层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势

♦深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。

♦打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。

层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织

♦以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。

♦深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。

层级二：整体规划，系统地提升组织有效性

♦规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。

♦建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。

层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整

♦当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度进行局部调整，以避免问题再次发生。

♦调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。

(2)领导团队(Leading Your Team)

定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。

维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度

层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队

♦通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。

♦通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。

♦采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。

层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作

♦系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。

♦优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。

♦规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。

层级二：促进团队互动，创造学习氛围

♦倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。

♦分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。

♦为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。

层级一：明确工作标准，时时监督反馈

♦明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。

♦合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。

♦坚持绩效标准，赏罚分明。

(3)跨团队协作(Collaborating across Team)

定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。

维度：协作的难度，协作所产生的效果

注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。

层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应

♦通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。

♦坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。

层级三：不计局部得失，化解冲突

♦在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不计较自身利益的损失。

♦探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。

层级二：相互支持，建立合作

♦了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供帮助。

♦通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。

层级一：彼此尊重，相互学习

♦尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。

♦愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。

♦积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。

第三类：引领价值导向(Champion Corporate Credo)

(1)正直坦诚(Acting with Integrity)

定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。

维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小

层级四：不畏权威，犯颜直谏

♦为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。

♦当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。

层级三：直面冲突，坚持原则

♦面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。

♦面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。

层级二：处事公正，诚实可信

♦待人处事公平公正。

♦言行一致，遵守对他人的承诺。

层级一：遵守规则，坦率真诚

♦遵循组织规则，做事规范。

♦坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。

(2)追求卓越(Driving for Excellence)

定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。

维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度

层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我

♦即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。

♦不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。

层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标

♦主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。

♦勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。

注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%

层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率

♦不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。

♦通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。

层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作

♦乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。

♦对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。

四、如何应用华润集团领导力素质模型？

从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。

1、招聘选拔

企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。

2、培训发展

基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。

3、绩效管理

以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180度或者360度的领导力素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。

4、薪酬管理

基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有潜质(素质)的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。

5、后备干部培养

借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。

根据集团对领导力发展工作的统一部署和要求，2009年将是集团领导力素质模型的宣导和试点应用阶段。集团部室及利润中心均应积极宣传和推广素质模型，并将试点成功的领导力素质模型应用模式推广到全集团，使集团领导力素质模型真正成为选拔和培养人的标准，成为文化价值观的核心，成为新一轮发展的重要驱动力量。

华润集团下属企业一览

2014-4-17 19:13:00 来源：金融界网站

华润（集团）有限公司核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。

华润集团下属企业架构（按行业分类）：

华润创业有限公司：

1.1华润万家有限公司：是华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole‘、blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。

1.2 华润雪花啤酒（中国）有限公司：成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国北京。其股东是华润创业有限公司和全球第二大啤酒集团SABMiller。华润雪花啤酒在中国经营超过70家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌共占有中国啤酒市场的21%份额。2010年华润雪花啤酒销量超过928万千升，年增长达11%，公司总产销量连续六年遥遥领先国内其他啤酒企业。2010年雪花单品牌销量进一步增长16%达到841.3万千升，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。

1.3华润五丰有限公司：1951年成立於香港，隶属华润（集团）有限公司，现为香港恒生指数成分股“华润创业”的全资附属公司，是一家集食品研发、生产、加工、批发、零售、运输、国际贸易於一体的综合性食品集团。主营业务包括肉食业务、水产业务、综合食品业务三大类，业务区域涵盖香港、中国内地及海外市场。

1.4华润怡宝食品饮料（深圳）有限公司：隶属华润集团属下香港上市公司华润创业有限公司，总部位于深圳市 华润集团在2002年之前所使用的公司标志

高新技术产业园区（北区），主营“怡宝”牌系列饮用纯净水，1989年，华润怡宝在国内率先推出纯净水，是国内最早专业化生产包装饮用水的企业之一。2009年以“营养素饮料”为切入点，开发并推出具有“舒缓”功能的营养素果味饮料“零帕”，开创了中国功能性饮料细分市场的新品类。

华润电力控股有限公司：

2.1 华润新能源控股有限公司。2010年6月30日，华润集团董事会常务会议根据业务发展的需要，决定设立一级利润中心华润新能源控股有限公司，负责风电、核电、光伏、垃圾发电等项目的开发、建设、运营。

2.2 华润煤业控股有限公司（China Resources Coal Holdings Company Limited）（简称“华润煤业”）于2010年8月11日在香港注册成立，法定股本100亿港元，主要从事煤矿投资、建设与运营，是华润集团的一级利润中心、华润电力控股有限公司（简称“华润电力”）的全资子公司。

华润置地有限公司

华润水泥控股有限公司

华润燃气（集团）有限公司

华润医药集团有限公司：

华润医药的整体规模位居中国医药(行情,问诊)行业第二名，正在朝着2015年香港主板整体上市的目标迈进。

华润医药旗下拥有多家实力雄厚的企业，包括华润医药产业发展（北京）有限公司、创新孵化事业部、华润医药商业集团、华润三九(行情,问诊)、华润双鹤(行情,问诊)、东阿阿胶(行情,问诊)、华润赛科药业、紫竹药业等等；其中华润三

九、华润双鹤和东阿阿胶是国内A股上市公司。

华润医药提供的产品和服务遍及全国28个省市，在药品制造和医药分销方面都具有雄厚的产业基础和领先的竞争优势。华润医药旗下销售额过亿港元产品有超过20个，过10亿港元产品两个（即：999感冒灵、东阿阿胶块）。华润医药拥有多个“中国驰名商标”，“999”品牌还两次入选中国最具价值品牌50强，“东阿阿胶”等品牌被评为“中国500最具价值品牌”。华润金融控股有限公司：

珠海华润银行股份有限公司、华润深国投控股信托有限公司、华润投资控股有限公司、华润资产管理有限公司。

华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。具体如下：

第一类：赢得市场领先(Compete for Market Leadership)

(1)为客户创造价值(Creating Value for Customer)

定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。

维度：对客户需求的满足程度

注释：客户在这里指的是外部的客户

(2)战略性思维(Thinking Strategically)

定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。

维度：围绕思考的广度、深度。

(3)主动应变(Acting Proactively)

定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。

维度：预见未来的难度、解决问题的难度

第二类：创造组织优势(Re-generate Organizational Advantage)

(1)塑造组织能力(Building Organizational Capability)

定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。

维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度

(2)领导团队(Leading Your Team)

定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。

维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度

(3)跨团队协作(Collaborating across Team)

定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。

维度：协作的难度，协作所产生的效果

注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。

第三类：引领价值导向(Champion Corporate Credo)

(1)正直坦诚(Acting with Integrity)

定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。

维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小

(2)追求卓越(Driving for Excellence)

定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。

维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度

第三篇：新领导力

测试成绩：80.0分。恭喜您顺利通过考试！

单选题

1.每一个层次的人都有各自适合的教材，高层学： √

A B C D 执行力

推行力

学习力

领导力

正确答案： D 2.整合内外部资源的能力是： √

A B C D 组织力

领导力

决断力

推行力

正确答案： A 3.所谓正确的决策，需要将 √

A B C D 感性决策和第六感结合感性决策和第一感结合理性决策与第六感结合理性决策和第一感结合

正确答案： C 4.生产作业型人才模型是： √

A B C D 操作力五分、专注力四分、思辨力和感召力均三分

思辨力五分、感召力四分、操作力三分、专注力三分

专注力五分、思辨力四分、感召力与操作力三分

感召力五分、操作力四分

正确答案： A 5.企业最应当储备的岗位是： √

A B C D 总经理助理

副总经理

办公室主任

销售经理

正确答案： A 6.在划分人选时，大部分企业采取矩阵法，依照人际关系和业务能力将员工分为四类。其中废人是： × A B C D 人际关系差、业务能力也差的人际关系差、业务能力强的人际关系好、业务能力不够强的人际关系好、业务能力强的

正确答案： A 7.在知识经济年代，不擅长教导就不会领导。那么教导首先是： √

A B C D 预热

传授

选择

文化

正确答案： C 8.在世界500强企业中，有一些榜样是经常被树立的，包括：爱岗敬业、合作共赢、学习成长、乐于助人、忠实诚信、团队精神、自我管理、创新改革、与企业共命运。这些榜样中被树立得最多的是： √

A B C D 忠实诚信的榜样

创新改革的榜样

乐于助人的榜样

爱岗敬业的榜样

正确答案： D 9.物质激励包括奖金、股权、福利、工资，它们的激励功能完全不同。其中工资解决的是： √ A 做得好不好的问题 B 做与不做的问题

C 做得稳或不稳的问题

D 工作时间的长短问题

正确答案： B 10.员工身体力行后，接下来就是企业文化的再生期，再生期即：A 耳闻目染

B 心领神会

C 身体力行

D 言传身教

正确答案： D 11.每一个层次的人都有各自适合的教材，中层学： × A 执行力

B 学习力

C 领导力

D 推行力

正确答案： D 12.企业对突发事件的反应速度是指： √

A 从接受刺激到做出决断的时间

B 从接受刺激到做出行动的时间

C 从做出决断到彻底解决的时间

D 从收集情报到做出行动的时间

正确答案： B 13.提升员工工作能力的两个关键是： √

A 内部建流程、外部改模式

√

B 内部建模式、外部改流程

C 内部建目标、外部改激励

D 内部建激励、外部改行销

正确答案： A 14.新员工到公司后，首先要培养员工的： × A 品牌

B 能力

C 意志

D 兴趣

正确答案： D 15.物质激励包括奖金、股权、福利、工资，它们的激励功能完全不同。奖金解决的是：A 做与不做的问题

B 做得好不好的问题

C 做得稳或不稳的问题

D 工作时间的长短问题

正确答案： B

第四篇：新领导力

学习课程：新领导力

单选题

1.最低级的领导是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D管理型领导精英型领导经营型领导推销型领导

2.高层领导的主要工作方式为回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D定位教练带领教导

3.整合内外部资源的能力是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D组织力领导力决断力推行力

4.所谓正确的决策，需要将回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D感性决策和第六感结合感性决策和第一感结合理性决策与第六感结合理性决策和第一感结合5.企业最应当储备的岗位是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D总经理助理副总经理办公室主任销售经理

6.员工身体力行后，接下来就是企业文化的再生期，再生期即：回答：正确

1.A耳闻目染

2.B心领神会

3.C身体力行

4.D言传身教

7.下列叙述中正确的是：回答：正确

1.A凝聚人心，需要我们的决断力

2.B科学决策，需要我们的教导力

3.C带队育人，需要我们的感召力

4.D持续成长，需要我们的学习力

8.每一个层次的人都有各自适合的教材，中层学：

1.A执行力

2.B学习力

3.C领导力

4.D推行力

9.企业对突发事件的反应速度是指：回答：正确

1.A从接受刺激到做出决断的时间

2.B从接受刺激到做出行动的时间回答：正确

3.C

4.D从做出决断到彻底解决的时间从收集情报到做出行动的时间

10.作为领导，首先能掌控自己，才能继而掌控世界。掌控自我的前提是：回答：正确

1.A借用他人的资源

2.B提高自身修养

3.C严格的工作制度

4.D控制自己的欲望

11.领导人才模型是：回答：正确

1.A感召力五分、操作力四分

2.B思辨力五分、感召力四分、操作力三分、专注力三分

3.C专注力五分、思辨力四分、感召力与操作力三分

4.D操作力五分、专注力四分、思辨力和感召力均三分

12.提升员工工作能力的两个关键是：回答：正确

1.A内部建流程、外部改模式

2.B内部建模式、外部改流程

3.C内部建目标、外部改激励

4.D内部建激励、外部改行销

13.不同的职位职业疲劳期出现的时间不同，平均来说，一个职业疲劳的周期为：

1.A每一年

2.B每两年

3.C每三年

4.D不确定回答：正确

14.在划分人选时，大部分企业采取矩阵法，依照人际关系和业务能力将员工分为四类。其中完人是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D人际关系差、业务能力也差的人际关系差、业务能力强的人际关系好、业务能力不够强的人际关系好、业务能力强的15.与企业效益相关度更强的是员工的：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D忠诚度激励度满意度敬业度

第五篇：构建基于企业战略的领导力模型

构建基于企业战略的领导力模型

华电国际电力股份有限公司陈建华钟统林 随着电力体制改革的持续深入，市场竞争日趋激烈，发电企业积极寻求战略转型，对作为人力资源核心组成部分的领导干部的素质能力提出了新的更高要求。如何更好地实现领导干部的选拔任用、培养教育、监督管理和激励约束，提升组织绩效，同时有目的地引导领导干部自主开发潜能，提升领导力水平，进而为打造一流的企业领导团队，推动企业战略目标的落实提供坚实的管理基础，成为发电行业人力资源管理的重要课题。

为进一步契合战略发展要求，提升人力资源管理水平，华电国际电力股份有限公司（以下简称“华电国际”）根据企业实际，密切结合公司发展战略和文化，探索建设了“基于企业战略和相对竞争力的具有华电国际特色的领导力模型”。

领导力模型理论概述

“领导力模型”是指基于特定的行业、企业和环境要求，为支撑企业实现既定战略目标，推动企业发展，领导干部需具备的最佳行为和领导能力模式的总和，是对领导干部胜任要素的综合，主要包括领导者的个性、动机、价值观、态度、素质和能力，这些要素是支持企业战略愿景取得成功的重要因素。

领导力模型的理论基础可以直观地通过“洋葱模型”加以描述（图1），各种领导力的特征对应洋葱的各个部分，最外面的部分代表浅层的特征，如知识、技能等；最里面的核心部分代表深层次的领导力特征，如价值观、动机等。对于个体来说，浅层的知识、技能等领导力素质，相对易于改进和发展；而深层次、核心的领导力素质，相对稳定，是长期、深刻、有效地影响领导干部行为和绩效的关键因素。因此，如果需要清晰区分绩效表现优秀者和一般者，就需要对价值观、动机、个性等决定性“关键因素”进行鉴别，但是传统人力资源管理实践，比较重视知识技能的考察和培养，针对价值观、动机等方面的辨别、分析、评价不够。“领导力模型”正是基于改善此类问题应运而生的——深层次、核心的领导力特征是领导力模型关注的重点。

构建基于企业战略的领导力模型的背景

华电国际的快速发展和战略转型，要求人力资源管理与企业发展战略实现动态匹配。同时，公司对现代人力资源管理的探索，也需要结合实际情况不断健全完善。

企业战略发展对人力资源管理提出更高要求

华电国际根据企业内外部形势变化，提出了“实施二次创业，加快战略转型，建设具有较强相对竞争力综合性能源公司”的战略目标。事业发展，关键在干部。要切实保障公司发展战略目标的实现，企业管理水平和干部队伍素质必须与之匹配、持续提升，这就需要建立与公司发展战略要求相一致的领导干部素质能力标杆评价体系，使各级干部具备的素质能力与企业要求相一致，促进人力资源体系更好地贯彻落实

企业战略。

企业领导干部评价机制需创新完善

建立科学合理的领导干部考察评价机制，是培养造就高素质干部队伍的关键。随着干部考察评价工作的深入，公司发现以往的干部考察评价以定性评价为主，存在一定的主观因素，不能充分量化领导干部的表现，需要进一步创新完善，更加注重深层次能力考察，形成对领导干部更为科学合理、客观准确的评价机制和体系。

企业人力资源管理平台需优化

随着华电国际规模、区域、产业的拓展，各级领导团队的建设日益重要，需要建设能够打造一流管理团队，传承企业文化，提升企业相对竞争力，推动企业战略目标落实的人力资源管理平台。通过这个平台，明确企业对相应岗位的素质、能力要求，发现公司人才储备与战略发展要求之间的差距，帮助企业选拔、培养所需素质和潜力的后备干部；发现领导干部与岗位的匹配度，促进领导班子的合理搭配和结构优化。总体构思

领导干部各岗位的岗位职责不同，所承担的任务和发挥的作用也不同，基于此，华电国际考虑领导力模型包括核心能力（基础领导力）模型、通用领导力模型和正职领导力模型，充分体现对领导干部的基本要求和不同领导岗位的差异性。核心能力（基础领导力）模型是对领导干部素质能力的基本要求，直接源于公司企业文化与核心价值观；通用领导力模型是对不同岗位领导者领导力的通用要求，因其职责及承担角色差异，对各项领导力有所侧重；正职领导力模型是对领导干部正职的特定要求，体现了正职领导者与其他领导者领导力的差异性要求。在构建模型形成领导干部素质能力标杆体系的基础上，进一步完善领导干部考察评价标准和评价方式，深入推进领导干部综合评价体系的建设，持续提升华电国际人力资源管理水平，保障华电国际发展战略的顺利实施。

主要方法及步骤

华电国际主要采用了三种领导力模型的构建方法，一是战略导向法，确定与企业战略、核心理念和价值观相一致的领导力要素；二是行为事件访谈法，根据以往的成功经验和事例预测将来能否胜任工作，提取相应的领导力要素；三是标杆研究法，根据行业关键成功因素，借鉴适用的领导力要素。综合运用这三种方法，华电国际开展了领导力模型的构建工作，分为三个阶段。

第一阶段，信息收集和访谈。该阶段主要分为三个环节。首先，运用战略导向法，通过对行业特征、企业特性、企业相对竞争力、领导者职责特性以及企业需要改进完善问题的厘清、分析，逐步分解企业文化、发展战略，提炼战略和文化对领导岗位素质、能力的要求，明确领导干部的绩效要求和角色划分；其次，运用行为事件访谈法，通过对绩优领导者的行为事件访谈，明确绩优者所反映的关键工作任务、关键成功行为和关键能力要求，整理形成典型素质能力材料，总结提炼各项角色所应具备的标杆素质能力；第三，运用标杆研究法，研究分析行业标杆，依据公司战略、文化和核心价值观，发现可供参考的模型构建最佳实践要素以及能够支撑大型企业经营发展的较为通用的领导力要素。

第二阶段，方案设计。该阶段主要是对战略需求分析、绩优领导者成功经验访谈、标杆研究三个环节

收集的信息进行汇总、整理和分析，根据其“交集”和“相互印证”，归纳导出与华电国际发展战略、企业文化需求相匹配的领导者角色定位和领导力要素，经进一步的遴选、优化，构建领导力模型。

第三阶段，实施。该阶段主要是依托建立的领导力模型，形成领导干部素质能力标杆体系，开发相应的人力资源管理工具，进一步完善领导干部考察评价标准和评价方式，深入推进领导干部综合评价体系的建设，提高华电国际领导干部选拔任用、培养教育、监督管理和激励约束的科学性及针对性，增强领导干部提升自身素质能力的方向性和积极性。

华电国际基于企业战略的领导力模型

通过上述方法和步骤，构建的领导力模型如图2所示。

模型图解

——正方形寓意企业发展立足根基，是领导者内在的价值观和基本素质，干部必须坚守的内核和基石。——圆形寓意企业的相对竞争力均衡发展，内部与外部环境和谐相处；内圆寓意领导者的各项角色互相补充。

——十字线代表核心价值观传递的通路。

——深蓝色、天蓝色为华电集团视觉识别系统所采用的标准色。

——绿色寓意华电国际秉承华电集团“价值华电、绿色华电、创新华电、幸福华电”的要求，突出打造“高效煤电、清洁能源、煤炭产业”综合性能源公司的发展战略。

能力项及简要说明

（1）核心能力（基础领导力）。根据华电国际对核心能力（基础领导力）的要求，通过对上述三种方法“交集”得出的能力要素进行梳理、优化，确定核心能力（基础领导力）为“正直心、尽责心、事业心”三心。

（2）通用领导力。华电国际将领导干部角色划分为四种，在每种角色之下，又分别归纳导出两个通用能力项。分别为“市场开拓者”角色：商业敏锐、资源整合；“社会公关者”角色：沟通协调、合作共赢；“运营管理者”角色：创新突破、高效执行；“团队管理者”角色：团队领导、人才培养。

（3）正职领导力。正职领导力来源于通用领导力又高于通用领导力，在上述三种方法的“交集”中，反映正职所应具备能力要素最为集中的是“战略思维（愿景引航）”、“全局驾驭（宏观掌控）”，因此确定为能力项。

素质能力标杆体系的构成华电国际领导力模型由角色定位、能力项、能力定义、能力项的能力维度、对能力维度的行为描述以及角色权重、评价权重等构成，并进行详细诠释和内涵丰富，形成领导干部素质能力标杆体系。角色定位、能力项、能力定义、能力维度和行为描述的具体表达如表1所示。

基于华电国际领导力模型构建的总体思路，因领导干部各岗位的岗位职责不同、华电国际对各岗位的要求不同，其所承担的任务和发挥的作用也不同，因此，华电国际依据企业发展战略和文化、领导干部的岗位职责、工作定位，结合各岗位绩优领导者访谈情况、标杆研究、公司总部职能部室及所属企业对各领

导干部岗位的评价需求，综合考量，相应设置了各岗位的角色权重和评价权重，如表

2、表3所示。领导力模型及素质能力标杆体系的特征

领导力模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的，具有自身的特征和特性。华电国际领导力模型及形成的素质能力标杆体系主要具有以下五个特征。

（1）具有前瞻性。基于华电国际战略和相对竞争力，能支撑、促进企业实现长远战略目标，并代表企业未来发展方向；

（2）反映文化特色。与华电国际企业文化紧密相关，体现公司核心价值观的精髓；

（3）内涵互相独立。能力项各自具有其独特的内涵，没有相互包含或交叠的关系；

（4）实现行为锚定。能力项具备的各种典型行为可被描述，以此为参考依据，可对领导干部的实际工作行为进行测评；

（5）易于被观察评价。能力项具有能通过行为显示出来的特性，从而能被直接感知。

管理工具开发

在构建领导力模型的基础上，华电国际依托领导力模型素质能力标杆体系，优化、完善主要工作流程，开发了相应的领导干部管理评价工具。

建立360度能力测评框架

根据领导干部在管理层级中的位置和企业特性，建立360度能力测评框架，通过上级、同级、下级等角度对领导班子和领导干部能力进行评估，了解其能力水平和发展现状。

开发述职述能模板和调研测评问卷

针对干部考察评价中的述职环节，开发述职述能模板，要求领导干部围绕领导力模型对干部素质能力的要求进行述职，直观体现领导干部对自身领导力的评价。同时，针对民主测评、民主推荐环节，对每一能力项、能力维度，编制正向或反向测评题，形成调研测评问卷，由评价人依据问题对考察对象各能力项打分，形成考察对象的素质能力评价结果。

开发结构化访谈提纲

针对干部考察评价中的个别谈话环节，按照每一能力项、能力维度，编制领导干部素质能力结构化访谈提纲，开展访谈测评，由考察组对考察对象打分，形成考察对象各能力项访谈测评结果。

开发领导班子和领导干部个人素质能力评估报告模板

在素质能力评估报告模板中，通过将考察对象各能力项成绩的汇总，描述在雷达图、象限图等比较型图表中，可清晰地反映出各层级人员对考察对象各项能力评价的差异以及考察对象各项能力评价与领导力模型标杆的差距，判断考察对象的长处与短板，在领导班子的报告中，还可进行不同领导班子各项能力的比较，从而对考察对象进行综合地分析，有针对性地采取管理措施。

模型的应用及成效

“基于企业战略和相对竞争力的具有华电国际特色的领导力模型”的建立，丰富了华电国际人力资源管理工具，促进了华电国际人力资源管理理念和方法的进一步优化、提升。

建立了“三位一体”干部综合考核评价体系

通过领导力模型，明确了基于企业战略、相对竞争力和核心价值观，华电国际不同岗位领导人员应具备的素质能力要求，形成了各级领导岗位素质能力标杆参照体系，为考察评价领导人员、调整优化领导岗位提供了科学的标准和依据。

根据此标杆体系，通过对现有领导干部评价机制的评价标准、评价方式与评价流程的完善、优化和整合，华电国际建立了基于领导力模型的干部考察评价机制、职能管理和人力资源管理相融合的评价机制、与任期相结合的经营业绩评价机制“三位一体”的干部综合考核评价体系。该评价体系在贯彻落实中组部、国资委和华电集团干部管理有关要求的基础上，与华电国际发展战略、企业文化及领导干部岗位职责结合更加紧密，全面涵盖思想道德、品格特质、素质能力、专业管理和工作实绩等内容，针对个人和组织进行诊断分析，做到了领导干部定性评价与定量评价的有机结合、更为客观准确地评价，评价结果作为干部选拔任用、培养教育、监督管理、激励约束的重要依据。

有效发挥了更为科学地选人用人作用

依托领导力模型，发现领导干部性格、能力、价值观等各方面与标杆体系之间的差异度，衡量领导干部与岗位、企业以及领导班子之间的匹配度，结合综合评价体系形成的对领导干部的综合评价，对于综合评价排名前30%的干部优先选拔任用，对排名后30%的干部原则上不予提拔，并加强考核与教育，必要时进行组织调整，有针对性地选拔任用干部，合理配置领导班子，实现了领导干部与岗位的匹配，为打造能力互补、结构合理的领导团队提供了坚实保障。

优化了符合企业战略需求的领导干部培养教育平台

华电国际通过运用基于领导力模型的人力资源管理体系，取得了明显成效。公司选人用人工作评价、风气评价满意度逐年提高，公司系统领导干部的专业结构、知识结构、年龄结构得到持续优化，综合素质能力和工作绩效得到持续提升。同时，在领导干部中有效传导了企业发展战略和企业文化，统一了思想，提升了凝聚力，推动了企业整体管理水平、发展质量和盈利能力的提升，为公司产业结构调整、“二次创业”战略部署的贯彻落实提供了坚强的组织保障，有力促进了公司的科学健康持续发展。

开展领导力模型构建和应用工作是华电国际进一步加强企业领导班子和干部队伍建设、提升企业相对竞争力、实现企业发展战略的必然要求，是企业干部管理工作的一次创新。虽然华电国际进行了深入地研究、探索，取得了一些成果，但是许多工作仍需要在实践中不断改进和完善，以进一步推动企业人力资源管理工作的创新和提升，为企业发展战略的实施提供强力支撑。（本成果参与创造人：尹荣峰、韩嵩、王福森、谢明）