第一篇：IMI国际管理学院-人才管理-领导力模型(DOC 10页)
领导力模型
在一本宣传册上看到美国管理协会的领导力模型，觉得很具有参考价值，于是贴出来与大家分享。美国管理协会2005年全球领导力调查显示，竞争环境的日益加剧、变革的日益加速给领导力带来了前所未有的挑战，也把领导力放到了前所未有的高度。
作为最早踏入中国大陆的国际专业管理培训机构，美国管理协会（中国）充分利用全球的研发成果，在长达10年的管理培训实践中，始终重视培养中国职业经理人的卓越领导力，也一直致力于为经理人的领导力提升规划一个清晰的蓝图。
受益于美国管理协会的领导力课题研究成果和全球领导力调查，根据我们在中国10年的管理培训经验，结合3年来我们访谈众多企业高层的发现，我们为中国经理人建立了下面的领导力模型。我们把经理人的角色归结为4个维度：经营企业、管理运营、凝聚人心和发展能力，每个维度又细化成3个方面，在下面几页有具体的定义和描述。
我们将依照这个模型，在实施“组织扫描－绩效差距分析－解决方案设计”的过程中，透过经理人的绩效差距分析他们的能力差距，设计出有效的能力发展方案。同时，我们希望这个模型能够成为帮助组织发展的实用工具，对组织培养和保留关键人才，进而发展和巩固组织的核心能力起到积极作用。
领导者的角色
凝聚人心
开放，接受他人，建立信任；促进团队协作，用团队的方式解决问题；理解他人的思想、感受和关注点，能调整自己的沟通方式以适应对方；清晰准确地表达自己，影响他人；通过有效的协商寻求双赢；表现出对他人的尊重，鼓励不同意见；与人们一起建立和实现共同目标，激励人们共同行动。
发展能力
清楚业务发展对能力的需求，保证在合理的时间和地点以合理的成本拥有所需的能力，正确评估他人的能力；致力于个人成长，鼓励不断学习；授权他人行动，有效地授予职责和职权；有效地给予反馈和肯定。
经营企业
表现出经营者的勇气，敢于不断挑战现状，主导变革和创新；具有战略思维，理解业务和财务运作，不断寻求扩大利润，发展业务和提升企业竞争力；以客户为导向，洞察当地和全球市场，洞察行业和技术发展态势，洞察竞争对手动向。
管理运营
把远景和目标联结到运营层面，有效计划、组织和执行项目和日常工作；明确沟通绩效要求，跟踪执行情况；建立和不断改进流程；有效克服变革阻力，执行变革；优化使用资源
凝聚人心
领导
对事业表现出巨大的投入和激情；激发和授能他人追求共同的远景；正直，坚持原则。
缺乏此项能力的经理：
·依靠职位权力控制和命令别人； ·为自己的错误责怪别人；
·缺乏真诚；
·缺乏事业心和冲劲。
影响
开放，接受别人；真诚地关心别人，了解别人的需要，调整自己以使沟通更有效；鼓励坦诚的沟通；陈述清楚、简洁、有说服力，但不压迫别人；有勇气和自信表达自己的观点；用数据和合理的推理支持自己的观点；能影响上级的决策；寻求双赢的解决方案以达成一致；在公司内部和外部建立人际网络，帮助达成业务目标；尊重多样化，能有效化解冲突。缺乏此项能力的经理：
·表现出居高临下的态度；
·惯于下指令，不愿意倾听和了解； ·对表达自己的观点感到犹豫； ·不能考虑到别人的角度和需求； ·处理冲突时在乎输赢。
促发
建立相互信任、坦诚对话和相互尊重的团队文化；充分发挥团队成员的特质；在项目
/ 决策早期就发动人们参与以获得支持；奖励和认可努力和成果；让人们了解取得的发展和成就。
缺乏此项能力的经理：
·认为自己的方式总是对的； ·控制信息；
·只看重团队成员的技术能力； ·做重大决策时不能发动团队参与；
·当团队取得成功时无意庆祝，也不奖励好的工作表现；
·强行推动变革，得不到团队的承诺
发展能力
选才
根据业务需要招聘和留住合适的员工；培养接班人，发展人才，保证人才储备支持公司发展；稳固提高组织的知识能力，保持公司的竞争力；与人力资源部门积极协作。
缺乏此项能力的经理：
·不能识别合适的岗位人选； ·不能激励和留住关键员工； ·不能正确地判断员工的能力和潜力； ·不能有效地把员工的绩效和收入挂钩。
育人
通过教导、辅导、授权、培训、负责项目等方式，帮助员工发展能力和建立自信；基于业务需要、员工的意愿和目前的能力水平，为员工制定并执行高质量的发展计划；帮助员工从不同角度看问题 / 任务，以找到最佳方案；创造一个利于员工发挥各自长处的氛围。缺乏此项能力的经理：
·不清楚员工需要改进哪些方面； ·不能或不愿给予建设性反馈； ·对员工的处境缺乏同理心；
·过于计较员工一时的行为；
·除了年度绩效评估，不给予员工绩效反馈。
自我领导
不断更新知识和技能；寻求他人的反馈以提高自己的工作表现；在工作中积极寻找锻炼自己的机会；对学习和应用新技能充满信心；开放地对待个人的长处和短处。
缺乏此项能力的经理： ·不愿承担发展自己的责任；
·避免冒险，拒绝新任务，裹足于舒适区； ·不能从错误中学习； ·不能容忍批评，急于辩解；
·对个人的优势和不足缺乏准确的了解；
·对自己的能力过度自信
经营企业
经营意识
理解商业和财务运作；表现出强烈的主人翁心态；推动成本控制和利润改善；有全局观；始终关注市场，以战略的眼光分析本地市场。缺乏此项能力的经理： ·缺乏经营的整体感觉； ·只关注自己的部门； ·对市场和竞争缺乏洞察力。
战略目光
掌握竞争对手和行业的最新动向；掌握第一手的顾客信息以改善产品和服务；预见和发动变革；集中专注地培育企业的核心竞争力；平衡短期和长期目标。缺乏此项能力的经理：
·对企业、企业的产品和企业所处的环境缺乏理解； ·缺乏清晰的目标和优先级；
·决策片面，不能充分考虑未来的变化； ·对个人在决策过程中的角色缺乏认识。
思维与创新
运用系统思维解决复杂问题；有解决问题的清晰逻辑和工具；发挥创造力寻找棘手问题的解决方案；挑战习以为常的方式，不断寻求创新；在团队中提倡质疑和争论，促发合力。
缺乏此项能力的经理：
·面对大量信息不能快速抓到关键； ·难以处理复杂、模糊或特殊的问题； ·回避冒险，过度依靠已经证实安全的方式； ·缺乏创新的想法；
·不能有效地带领团队解决问题，做出决策，或者开展创造性的活动
管理运营
执行与绩效
保证员工理解公司的远景以及部门如何贡献于远景；把公司目标分解到部门，确定计划、角色和资源以确保达成目标；传达明确的绩效期望；推进项目，跟踪进度；果断地处理绩效差距，包括要求绩效不佳者承担责任；有效地平衡多
任务。
缺乏此项能力的经理： ·只有远景没有如何实现远景； ·政策、计划、流程与远景不匹配； ·不能达成阶段性目标； ·容忍低绩效； ·满足于完成任务。
流程与质量
不懈地寻求提升客户服务，经常性地寻求客户反馈；挑战当前的做法，寻找更好的方式；系统地分析关键工作活动，从中获得经验；发展跨部门关系，共享信息，提升跨部门的有效性；鼓励创意和试验；排除不必要的组织流程和官僚。缺乏此项能力的经理：
·难以兑现客户服务承诺； ·因循守旧； ·安于现状；
·对外界的新鲜想法和做法不感兴趣。
文化与价值
通过日常和关键时刻的行动，建立良好的人际互动，培育健康的文化；清楚地说明应该遵循的价值观和行为表现，出现背离的情况时采取合理的措施。缺乏此项能力的经理：·接受或导致形成一种低效的文化； ·遭遇两难问题时放弃价值；
·只看结果，不计手段
众所周知，优秀的领导者能带领企业取得更高的营业额、更高的客户满意度、更强的员工凝聚力和协同力、更高的员工保留率，从而推动组织绩效的提升。优秀的领导者往往也就成为了人才竞争和争夺的焦点。但是，我们不得不经常面对 “ 求贤若渴 ” 和 “ 无才可取 ” 的尴尬。
由此，引出了一个值得关注和警惕的问题－全球组织领导力的短缺。在美国的进行的一项名为 “ 全球最佳领导力发展企业 ” 的研究，对 300 家全球著名公司的领导力发展工作进行分析，结果表明：全球的优秀企业为了更好地应对日益多元化和竞争激烈的市场环境，确保企业的长远发展，正竭尽全力培养足够数量的高质量的领导人，以满足越来越明显的卓越领导者短缺。在美国和欧洲，这一领导力危机来自于 “ 婴儿潮 ” 年代的 “ 集体退休潮 ” ；而在亚洲和中国，随着经济的爆炸性增长，无数具备良好发展前景的企业如雨后春笋般出现，这无疑明显加剧了领导力的短缺危机。另一项来自于麦肯锡的研究也表明：在现有的国际商务环境下，预测未来 10 － 15 年的时间内，中国的企业将需要 75,000 名能有效的在全球环境下工作的卓越的领导者，但目前中国真正优秀的领导后备储备数目仅为 3,000 to 5,000 名。由此看来，在未来的 5 －10 年内，是否拥有足够数量和质量的领导人，将比任何时候更可能成为中国企业取得成功的瓶颈。
什么才是培养和保留优秀的领导者成为组织的核心的最佳路径呢？塑造一位杰出的领导人绝不仅仅是个人形象的成就，更关乎企业整体运作效率和综合竞争力的提升。世界上做到最佳领导力发展的企业，往往舍得投入巨大的精力和物力，使用 “ 各种方式 ”，在组织、团队、个人三个层面上进行全面的培养。
同时，人才国际化是中国企业走向全球化的重要课题，领导力建设则是各个企业面临的关键性难题。近年来，高管人员的培养上，中国企业投入的经费也比较大，各高校兴起的 MBA、EMBA、职业经理人教育项目，都吸引了大量的中高层管理者。但是，企业经常的困惑还是没有合适的人可用。他们更多面对的是 “ 人的问题 ” 而不是技术或业务知识问题，新的领导人经常会面临从自己做事情到通过他人完成任务的转变。
我们不得不思考，在领导者的培养模式上，是否存在需要改进的地方？相同的培训方式、培训课程、培训讲师，提供的是一份标准的 “ 快餐式 ” 教育，除此之外，是否还存在更个性化、更关注能力提升而非知识积累的培养方式呢？
培养有效的领导力的重要原则是关注领导力提升与自身企业发展、战略落实的关系？那么，在这个前提下，让我们来首先明确什么是领导力。目前大多数人对领导力的理解还仅仅限于通用的、普遍的领导力原则。这些原则是身为一名领导者无论在任何一个企业都需要具备的，如做正确的事情、表率榜样作用、不断学习等。优秀的领导应该理解和应用这些普遍的领导力原则，在组织内创造成功领导力氛围。目前中国大多数对领导者的培养也是基于这样的理论和认识之上的。
除上述要点外，要作为一名真正意义上的成功领导，还需要具备自身企业战略要求下支持企业取得业绩成功的特别能力，而不仅是遵守放之四海而皆准的原则。这就是 “ 领导能力模型 ” 的概念（Leadership Competency Model），领导胜任力指在特定的公司、行业和环境要求下，为支持企业达到既定战略目标而须具备的最佳行为和领导能力模式总和。这些要素能支持组织的战略远景，也是支持取得业务成功的重要因素。例如：一家正面临着需要转型以适应新兴市场要求的企业会特别需要领导者具备领导变革和创新的能力。而另
一家面临如何有效执行现有商业模式的企业则需要领导者具备极强的推动结果达成、计划和组织能力（目前市场上比较推崇的“执行力”）。
基于企业战略的领导能力模型，综合了全球通用领导力准则和各企业特定的战略要求下的领导能力要求。在欧美，以领导能力模型为基础，进行管理者的招聘和发展已经超过 20 年，世界 500 强企业中的绝大部分都通过这一手段有效地培养紧密适应自身企业发展需求的领导者和后备人才。而在中国，胜任力模型和领导能力模型也日益成为人力资源管理领域的最佳管理概念和方法之一。海问联合国际培训中心，作为一家致力于提供胜任力模型构建、人力资源测评、咨询和培训的专业公司，在 2006 年 5 月与美国知名的 Bigby Havis & Associate 公司联合举办了第三届基于胜任力的领导力发展论坛，提出基于胜任力模型的领导力发展途径和方法，进一步为中国企业的领导力发展提供了创新通道。
在这一概念下，我们强调以定义成功和发展卓越两个重要环节共同作用于领导力发展。
“ 定义成功“指明确出在企业战略目标要求下，需要领导层员工具备哪些优秀的行为的能力。这些行为和能力将直接为未来企业需要什么样的人而服务。如前文所述，领导力的发展应该是个性化，适应企业需求的，因此“定义成功”的环节将为企业需要什么样的人描绘出一个清晰的轮廓。例如对于某通讯行业生产性企业而言，在日益多遍的行业趋势及企业特质下，对卓越领导的定义可能包括多条能力，如创新、决断力、组织和计划性、冲突管理、正直、客户导向、沟通能力、管理他人能力、激励下属能力等。
在本次论坛中，海问和 Bigby Havis & Associates 联合发布了全球领导力模型通用标准:
领导力发展通用模型
远见 能够识别组织的长远目标，并支持各种想法的贯彻实施。
决断力 及时果断地作出正确的决策。
领导变革 有效的采取行动来促进和支持变革的发生。
确信和坚持 * 面对拒绝和反对时具备克服困难的勇气。
了解通用的商业和财务概念，理解公司的业务，能运用一般性的和专业商业敏锐度 * 的知识有效地工作。
通过设定目标以及预测需求和事情的优先级，根据组织的需求有效地组计划与组织
织与计划工作。
推动取得成果 推进组织和个人自身不断的超越和实现目标。
正直 * 对每天的言行坚持高水平的道德标准和公正性。
通过各种教育和培训努力扩大知识面、提高技巧。鼓励他人增进与工作持续学习*
相关的知识与技能。
影响力与说服力 * 说服他人采纳建议、采取行动。
管理他人 指导并领导他人共同实现组织目标。
为他人提供建议、帮助、指导与反馈，鼓励他们发展与工作相关的能力，辅导和发展他人
进行长远的职业生涯发展规划。
激励他人 积极的传递出一种激情与热情来鼓舞他人做好工作。
关系管理 与团队之外的人员发展并保持积极的关系。
书面沟通 * 具备与他人进行书面交流的能力。
演示技巧 * 具备在正式场合有效的进行交流和表达的能力。
* 仅用于面试和360度反馈
在该模型的每条能力下，海问与 BHA 公司都将定义出了进一步的定义、描述以及优秀行为模式代表。如：
定 义
通过设定目标、预测需求及优先性，根据组织需求有效的组织与计划工作。
具备计划与组织能力的人能有效管理他们的时间以及他人的时间，能有效处理多种需求与时间期限。他们识别目标，开发计划，预测时间框架并追踪进度。
行 为
确立可行的目标并管理进程以确保目标的实现
确定并运用优良的程序和流程来管理工作
能预测可能碰到的障碍并制定相应的应急计划
有效管理个人时间
有效管理他人时间
有效管理多个项目、多个需求并追求时效
得益于计划与组织能力而不断实现目标
上述能力，或根据企业个性化要求制定的能力模型一方面作为培训发展的准绳明确核心员工培养的方向，更重要的是，由于标准的制定根据企业战略出发，使人的发展真正做到了为实现目标绩效而服务，而不仅仅是盲目跟风，缺乏目的性。
对于个人而言，取得自身发展一定需要遵行“明白我是谁”“我需要成为什么”“我已经具备什么”以及“我还欠缺什么”的流程，这也就是明确企业需求、产生自我意识，制订发展计划的过程。让核心员工理解企业的胜任力要求是进行个人发展的第一步，只有明白了我改成为什么才能够为个人的职业通道发展提供目标依据。而同时，个人层面的职业生涯发展总是依托在企业的环境下进行的，当员工在企业要求下提升了个人能力的同时，还能为企业的业绩提升带来直接作用，达到个人和组织的双赢。
那么，定义成功后如何发展卓越呢？海问联合提出两个核心方法：同时发展个人的冰山上下两方面胜任要素。众所周知，知识技能的发展是作为职业人而言终身的任务，这些要素将无疑全方位地影响我们工作的结果，这也就是目前领导力发展中普遍采用的途径。如 EMBA 培训，EDP 课程等。然而，决定一个人能够在自己岗位上具备有效、优秀行为的，还有诸多冰山下因素，如个人的社会角色，自我认知、工作特制、动机等等，这些都和领导力的发展有着重要作用。例如要做好一名能够带领企业推动变革的领导，除了需要具备前瞻性的战略眼光，了解行业需求外，他在思考时是否谨慎、是否善于深思、是否结构化、是否逻辑性，他在工作中能否承受压力和挫折，能否有效地说服他人，能否有影响力都将影响到变革的成功。
同时，大家可以明显地看到一个现象，作为职业人，分析自己在知识技能上缺什么，是容易的 , 然而理解自己冰山下的特质对个人的影响，是很难的，很多领导人都面临着一自我认知的盲区。比如一名不会激励下属的领导不知道自己个性中对人怀疑、期待被认同度低、不善于有洞察力，这些都将极大阻碍领导力也就是领导序列胜任力的发挥。
海问联合提出，企业需要从冰山上下同时入手，紧密围绕定义出的能力要求，发展核心员工。在冰山下的领域，海问建议通过两个有效手段帮助员工产生自我意识：通过结合胜任力模型的 360 评价对核心领导层人员提供反馈，让其知晓哪些优秀行为得到了展现，那些行为阻碍了自己的能力发挥。见下表：（+ 代表促进能力发挥的行为，-+
+
+
不难看出，通过 360 评价，能够帮助领导者发现自己对个人行为评价的盲区。同时，影响行为和胜任力的还有和工作相关的性格特质，如果能够帮助核心人员认知到行为背后的更深层原因，定将进一步强化培训效果。请见下表，圆圈表示个人得分，如落在绿色区域内表示对能力有帮助，若落在白色
区域内，表示对能力有影响：
综合以上对个人知识技能、行为反馈以及性格特征的总和评价，将帮助企业的核心人员产生全方位的自我认知，更重要的是，所有的认知都是基于企业需求的能力要求而评价产生的。在这个基础上，人力资源部门可以配备相关的培训资源，运用评价结果进行个性化辅导；企业员工间也可以通过分享评价结果更好地进行互动和配合。这必将促织企业的核心领导人员产生更强而有力的直接服务于企业战略的领导力，从而形成企业不可替代的核心竞争力！
２１世纪的竞争，是人才的竞争！企业的成功需要将商业策略转化为人才战略！胜任力模型的提出是解决这一问题的最佳途径，也是领导力发展的有效途径。它让各个部门的核心领导人员知道了企业的目标、对人员的期待，对自己要成为什么有了清晰的认识，并必将通过自我意识、自我管理、自我提升为企业的发展添注不可或缺的动力！
第二篇：领导力素质模型
解读华润集团领导力素质模型
http://fj.house.sina.com.cn 2009-02-14 09:40 新浪福建房产
“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。
宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。
那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。
一、什么是素质模型？
1、什么是素质？
在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成：
·知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。
·技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。
·社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。
·自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。
·个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。
·动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。
在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。
2、什么是素质模型？
素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。
素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。
素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。
二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？
宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。
华润集团领导力的发展，大致可以分为三个主要的阶段，第一个阶段是建立领导力素质模型，有了模型，就有了选拔和培养领导人的标准，这是领导力发展的起点，也是非常关键的一步。第二个阶段，是要建立测评与发展中心，这是将素质模型落地的非常重要的方式，真正实现基于模型的测评与发展。第三个阶段，是建立基于素质模型的完整的领导人才选、育、用、留的机制和流程，将领导力的发展流程同战略流程、运营流程、文化塑造流程等实现无缝链接，一体化运行。
因此，领导力素质模型的建立，是整个领导发展体系的基础工作。领导力素质能力模型的发布，意味着集团领导力发展已经迈出重要的一步，取得阶段性的成果。
三、如何正确理解华润集团领导力素质模型？
1、华润集团领导力素质模型图形解读
(1)构图：
·“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及发展的根基；“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标。
·三个“人”字构成了一个朝上的“↑”形状，体现了积极向上、动态活力的精神内涵；
·三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华人的心灵；
·一个“众”字体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织领导力。
(2)色系：
·琥珀黄——赢得市场领先：琥珀黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成果；
·蓝色——创造组织优势：代表规则和程序，组织优势即是指企业的战略、文化、制度、流程、机制；
·绿色——引领价值导向：绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华润基业常青的根基。
2、华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。具体如下：
第一类：赢得市场领先(Compete for Market Leadership)
(1)为客户创造价值(Creating Value for Customer)
定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。
维度：对客户需求的满足程度
注释：客户在这里指的是外部的客户
层级四：引领需求，创新价值
♦前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。
♦与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。
♦重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。
层级三：洞察潜在需求，超越客户期望
♦基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量。
♦根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。
注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。
层级二：不断反思及改进对客户的服务
♦主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。
♦从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优化，根治问题。
♦和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。
层级一：提供满意的服务，响应客户的要求
♦迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。
♦当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。
(2)战略性思维(Thinking Strategically)
定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。
维度：围绕思考的广度、深度
层级四：洞察趋势，突破思维
♦判断行业未来3-5年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。
♦颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。
层级三：全局思考，把握本质
♦从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。
♦在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。
♦从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。
层级二：深刻分析，发现规律
♦运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。
♦通过各种方式发现业务或行业规律。
注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。
层级一：指出联系，分清主次
♦基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。
♦基于战略目标进行优先级判断，分清主次。
(3)主动应变(Acting Proactively)
定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。
维度：预见未来的难度、解决问题的难度
层级四：预见机遇或挑战，果断决策
♦在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策
♦主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。
♦充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。
层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标
♦运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。
♦在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。
层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案
♦设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。
♦建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。
层级一：积极正向、直面问题
♦主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。
♦以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。
第二类：创造组织优势(Re-generate Organizational Advantage)
(1)塑造组织能力(Building Organizational Capability)
定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。
维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度
层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势
♦深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。
♦打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。
层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织
♦以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。
♦深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。
层级二：整体规划，系统地提升组织有效性
♦规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。
♦建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。
层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整
♦当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度进行局部调整，以避免问题再次发生。
♦调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。
(2)领导团队(Leading Your Team)
定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。
维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度
层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队
♦通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。
♦通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。
♦采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。
层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作
♦系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。
♦优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。
♦规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。
层级二：促进团队互动，创造学习氛围
♦倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。
♦分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。
♦为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。
层级一：明确工作标准，时时监督反馈
♦明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。
♦合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。
♦坚持绩效标准，赏罚分明。
(3)跨团队协作(Collaborating across Team)
定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。
维度：协作的难度，协作所产生的效果
注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。
层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应
♦通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。
♦坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。
层级三：不计局部得失，化解冲突
♦在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不计较自身利益的损失。
♦探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。
层级二：相互支持，建立合作
♦了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供帮助。
♦通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。
层级一：彼此尊重，相互学习
♦尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。
♦愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。
♦积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。
第三类：引领价值导向(Champion Corporate Credo)
(1)正直坦诚(Acting with Integrity)
定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。
维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小
层级四：不畏权威，犯颜直谏
♦为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。
♦当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。
层级三：直面冲突，坚持原则
♦面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。
♦面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。
层级二：处事公正，诚实可信
♦待人处事公平公正。
♦言行一致，遵守对他人的承诺。
层级一：遵守规则，坦率真诚
♦遵循组织规则，做事规范。
♦坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。
(2)追求卓越(Driving for Excellence)
定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。
维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度
层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我
♦即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。
♦不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。
层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标
♦主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。
♦勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。
注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%
层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率
♦不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。
♦通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。
层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作
♦乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。
♦对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。
四、如何应用华润集团领导力素质模型？
从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。
1、招聘选拔
企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。
2、培训发展
基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。
3、绩效管理
以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180度或者360度的领导力素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。
4、薪酬管理
基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有潜质(素质)的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。
5、后备干部培养
借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。
根据集团对领导力发展工作的统一部署和要求，2009年将是集团领导力素质模型的宣导和试点应用阶段。集团部室及利润中心均应积极宣传和推广素质模型，并将试点成功的领导力素质模型应用模式推广到全集团，使集团领导力素质模型真正成为选拔和培养人的标准，成为文化价值观的核心，成为新一轮发展的重要驱动力量。
华润集团下属企业一览
2014-4-17 19:13:00 来源：金融界网站
华润（集团）有限公司核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。
华润集团下属企业架构（按行业分类）：
华润创业有限公司：
1.1华润万家有限公司：是华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole‘、blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
1.2 华润雪花啤酒（中国）有限公司：成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国北京。其股东是华润创业有限公司和全球第二大啤酒集团SABMiller。华润雪花啤酒在中国经营超过70家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌共占有中国啤酒市场的21%份额。2010年华润雪花啤酒销量超过928万千升，年增长达11%，公司总产销量连续六年遥遥领先国内其他啤酒企业。2010年雪花单品牌销量进一步增长16%达到841.3万千升，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。
1.3华润五丰有限公司：1951年成立於香港，隶属华润（集团）有限公司，现为香港恒生指数成分股“华润创业”的全资附属公司，是一家集食品研发、生产、加工、批发、零售、运输、国际贸易於一体的综合性食品集团。主营业务包括肉食业务、水产业务、综合食品业务三大类，业务区域涵盖香港、中国内地及海外市场。
1.4华润怡宝食品饮料（深圳）有限公司：隶属华润集团属下香港上市公司华润创业有限公司，总部位于深圳市 华润集团在2002年之前所使用的公司标志
高新技术产业园区（北区），主营“怡宝”牌系列饮用纯净水，1989年，华润怡宝在国内率先推出纯净水，是国内最早专业化生产包装饮用水的企业之一。2009年以“营养素饮料”为切入点，开发并推出具有“舒缓”功能的营养素果味饮料“零帕”，开创了中国功能性饮料细分市场的新品类。
华润电力控股有限公司：
2.1 华润新能源控股有限公司。2010年6月30日，华润集团董事会常务会议根据业务发展的需要，决定设立一级利润中心华润新能源控股有限公司，负责风电、核电、光伏、垃圾发电等项目的开发、建设、运营。
2.2 华润煤业控股有限公司（China Resources Coal Holdings Company Limited）（简称“华润煤业”）于2010年8月11日在香港注册成立，法定股本100亿港元，主要从事煤矿投资、建设与运营，是华润集团的一级利润中心、华润电力控股有限公司（简称“华润电力”）的全资子公司。
华润置地有限公司
华润水泥控股有限公司
华润燃气（集团）有限公司
华润医药集团有限公司：
华润医药的整体规模位居中国医药(行情,问诊)行业第二名，正在朝着2015年香港主板整体上市的目标迈进。
华润医药旗下拥有多家实力雄厚的企业，包括华润医药产业发展（北京）有限公司、创新孵化事业部、华润医药商业集团、华润三九(行情,问诊)、华润双鹤(行情,问诊)、东阿阿胶(行情,问诊)、华润赛科药业、紫竹药业等等；其中华润三
九、华润双鹤和东阿阿胶是国内A股上市公司。
华润医药提供的产品和服务遍及全国28个省市，在药品制造和医药分销方面都具有雄厚的产业基础和领先的竞争优势。华润医药旗下销售额过亿港元产品有超过20个，过10亿港元产品两个（即：999感冒灵、东阿阿胶块）。华润医药拥有多个“中国驰名商标”，“999”品牌还两次入选中国最具价值品牌50强，“东阿阿胶”等品牌被评为“中国500最具价值品牌”。华润金融控股有限公司：
珠海华润银行股份有限公司、华润深国投控股信托有限公司、华润投资控股有限公司、华润资产管理有限公司。
华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。具体如下：
第一类：赢得市场领先(Compete for Market Leadership)
(1)为客户创造价值(Creating Value for Customer)
定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。
维度：对客户需求的满足程度
注释：客户在这里指的是外部的客户
(2)战略性思维(Thinking Strategically)
定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。
维度：围绕思考的广度、深度。
(3)主动应变(Acting Proactively)
定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。
维度：预见未来的难度、解决问题的难度
第二类：创造组织优势(Re-generate Organizational Advantage)
(1)塑造组织能力(Building Organizational Capability)
定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。
维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度
(2)领导团队(Leading Your Team)
定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。
维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度
(3)跨团队协作(Collaborating across Team)
定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。
维度：协作的难度，协作所产生的效果
注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。
第三类：引领价值导向(Champion Corporate Credo)
(1)正直坦诚(Acting with Integrity)
定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。
维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小
(2)追求卓越(Driving for Excellence)
定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。
维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度
第三篇：领导力的新模型
沃顿商学院的管理学教授凯瑟琳•克莱恩（KatherineJKlain）花了十个月的时间来研究上述小组，研究地点位于马里兰州的巴尔的摩外科急救中心，这是一所世界闻名的公共医院，每年治疗患者7000多人，其中大部分病人因为受到严重的、甚至危及生命的创伤而前来就医。由于此项目及其研究所收集的部分信息可用于研究在剧烈变
动和压力环境中的团队领导战略，所以它获得了美国军队研究机构的资助。这份研究成果已经转化成一份题为《紧急行动的领导系统：严格的等级制度和不断变化的灵活性》的论文。该文由克莱恩、沃顿访问学者乔纳森•齐格特（JonathanC.Ziegert）、沃顿商学院博士研究生安德鲁•奈特（AndrewP.Knight）以及马里兰大学巴尔的摩分校医学院的教授和学术带头人严肖（XiaoYan）共同完成。在这个外科诊疗中心，克莱恩和她的同事们研究了不同情况下的团队领导力。“令人吃惊的是，难道就因为已经有很多人分别研究了“团队”和“领导力”，居然就没有什么人研究“团队领导力”？”克莱恩说道：传统的研究一般都是以“统治”或者“转移”模型为基础，这些模型强调的是领导者在激励他/她的下属时所扮演的“激发”角色，前提假设是他们之间存在长期的领导——下属的关系。
研究者在他们的论文中指出，即使在当前许多组织中，这些“强调和假设都变得越来越不确切”。今天工作的节奏不仅越来越快，而且越来越难以预测，工作变得更加复杂，人员流动也更加频繁。此外，克莱恩说：近来的学术研究更关注那些组织性错误会带来严重后果的课题，例如核能工厂和航空公司。但其实其他组织，无论是咨询公司还是消防队，也面临着同样的问题。“团队必须融合新的成员，让他们尽快适应新的节奏，同时保持团队运行平稳而不出任何问题。这可是艰巨的挑战。”
克莱恩和她的同事们没有拘泥于传统的“统治”模型，而是提出了一个更加新颖、与一般直觉相反的方法来理解领导力。他们将它看作是“一个系统或者是一种结构——不是一种个人特征而是一种整体特征”，这是一种完全不同的领导力。克莱恩这样说道：“对于一个公司来说，不应只注重如何挑选和培训更好的人才，而是还要考虑如何合理制定结构和规范，使得领导者更有效率。充分打造领导角色、制定清晰的标准，这样的话，无论是谁出任都能有效率地开展工作。”
这种模式，如果推至极端地话，都可以在外科急救中心得到最好的验证。在那里，“与死神搏斗”是最大的任务。虽然急救中心的模型是“面临诸多挑战的当代组织”的缩影，但是研究者们一开始并不清楚急救小组的结构和运作。就像克莱恩指出：“我们走进去说，‘嗨，这种领导方式可不像我们以前听过的那些玩意儿。’”
急诊室的观察
当病人到达创伤治疗中心的时候，立刻会有一组专家对病人进行诊断，这组专家包括一名主治外科医生（小组中最有经验的外科成员），一名外科医生（其次富有经验的外科医生），一名或者多名的外科或者急诊内科住院医生，一名麻醉医师，一名注册护士以及一名外科专家。
作者在他们的论文中写道：“由于个人成员不断循环加入或者退出这个小组，而且他们的当班时间和长度又不同，因此，为治疗一名病人所集合起来的小组也许不同于一个小时后为治疗下一名病人而集合起来的小组。”所以小组的成员频繁变更。小组成员可以说是日日不同，周周不同，月月不同，特别是当小组成员完成了他们在急救中心的轮岗后，新的轮岗人员又会加入进来。一个小组的存在周期十分短暂，通常只有15到60分钟，这点时间差不多可以稳定一名病人的病情。
为了收集原始数据，研究者们和30多位急救中心的人员交谈，花费了150多个小时来观察100多名患者的治疗过程，包括在手术室内进行观察。(在克莱恩进行消毒准备去手术室的时候，一名麻醉医师对她说：“我将向别人介绍说，你是克莱恩医生，但是请不要碰任何东西”)。研究者们还不断收集其他数据，作为对面谈和观察记录的补充，例如他们分析了长达184页的住院医生培训手册，新进人员指导会以及来自于其他研究者的面谈记录。
他们最初的目标是寻求下列两个问题的答案：“谁是急救小组的领导者？这个人要完成什么样的领导职能？”虽然克莱恩和她的同事们假设：每一个急救小组都有一位领导者，但是“我们错了。领导权不只是停留在某一个人身上，它甚至也不仅仅停留在某一个职位上。”其实，急救小组的领导权存在于由三种职位所组成的等级体系内：最高职位的主治外科医生，第二层的“医师”职位，以及第三层的“实习医生”……领导的角色经常变换，在这三个关键职位的个人之间自由变动。
研究者们也想知道领导权是如何从一个职位转移到另一职位的，何时转移，为什么要转移，以及为什么这样的系统却不会导致“混乱、冲突和错误”？
他们发现：将领导权分散于三个主要职位的系统“适应小
第四篇：领导力素质模型学习总结
2010年领导力素质模型学习总结（安全管理部）
根据公司对领导力素质模型工作的统一部署和要求，安全管理部集中精力组织全体人员尤其是班组长进行了华润领导力素质模型学习，通过学习提高了对领导力素质模型理解，更新了全部室人员思维观念，明确工作目标，取到可喜的效果。提升了安全管理部整体素养，及团队工作能力，现总结如下：
一：部室领导高度重视，进行周密安排，精心组织。通过学习，使我们深刻理解了华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，同时更是对我们每个华润人的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。二：领导力素质模型学习初见成效
我们部室全体员工深深体会到这是一次收获颇丰、感受最多的培训，是一次务实管用、效果突出的培训。经过这次培训，启迪了思维，拓展了视野，获益匪浅。
（1）深刻体会了华润文化的博大精深，华润领导力素质模型同华润优秀企业文化是息息相关的，领导力素质模型集中体现了华润文化的内涵，追求卓越、主动应变、正直坦诚、领导团队等素质，就很好地体现了华润文化中的简单、坦诚、阳光、团队、反思和学习等文
化内核。引导每个人按照素质模型的标准发展自己，增强自己学习反思、积极主动、富有激情、勇于担当的意识，培养战略性思维、跨团队协作、塑造组织能力的素质，极大促进了部室的发展和个人价值实现的良性循环．解决了滞后的领导力发展水平同日趋繁重的工作之间的矛盾。
（2）领导能力进一步提升。通过学习培训，进一步深化了对提升了对领导力紧迫性和重要性的认识，深化了对领导力内涵的理解，了解和掌握了提升和开发领导力的方法途径，自我调适的能力、团结协作的能力、总揽全局的能力、科学判断形势的能力、驾驭安全管理工作的能力。
（3）安全工作思路得到了进一步清晰。通过领导力素质模型学习活动，进一步提高了对安全管理工作内在规律的认识，安全生产的灵魂是安全文化，安全文化核心是人的安全素质。为切实加强安全管理工作，月月开展安全生产业务培训，使每位员工牢牢树立 “安全第一”的哲学观；珍爱生命的情感观；安全效益的价值观；预防为主的科学观。通过安全生产形势分析例会，事故现场分析会和各种专题安全会议等形式，采取了课堂讲授法、实操演练法、案例研讨法进行了思想教育；通过系统的安全教育、定期培训、日常练功和不定期抽考等活动进行了业务培训，全面提高了部室员工的安全素养，有力的促进了安全工作。
三、华润集团领导力素质模型学习的几点启示
通过华润集团领导力素质模型学习培训，我们深刻体会到，作为安全管理部负责人，要着力在六个方面提升领导力．
（1）要提升学习力。要保持旺盛的学习热情，不断提高自身的文化知识层次和调整知识结构，汲取华润博大精深的文化营养，不断总结提高，以适应工作中出现的新的情况．
（2）要提升控制力。要善于谋全局、管方向、抓重点．
（3）要提升决策力。要善于科学决策、民主决策．
（4）要提升协调力。要协调处理好与上级、与下级、与同级的关系，善于调动一切积极因素，尤其要善于团结与自己有不同意见的同志一道工作，形成既有分工又有合作的创新型团队。
（５）要提升调适力。要不断增强心理调适力，掌握心理调适的方法，自觉进行心理调适，防止和克服不良心理状态．
（6）要提升创新力。要注重借鉴经验开拓创新的工作的能力。我们将借这次华润集团领导力素质模型学习培训的强大动力，结合实际运用好培训成果，进一步调整工作思路，完善决策措施，不断提升领导能力和工作水平，以促进安全管理工作健康前行．
第五篇：光辉国际总经理程原谈培养领导力人才
光辉国际总经理程原谈培养领导力人才
2003年1月5日11:3
3第五届北大光华新年论坛1月4日在北大百年讲堂召开。5日上午，《人力资源管理体系转变》论坛正式开始。现在是光辉国际公司的总经理程原发言。
何志毅：
下面由程原女士发言。
程原：
大家早晨好，今天很高兴能够参加光华的论坛。记得几年前我曾在这儿讲过人力资源的课程，所以感觉还是挺亲切的。刚才何老师在介绍的过程中把光辉国际还是称为猎头，当然我对此稍微有点意见。我给大家介绍一下光辉国际公司总部在洛杉矶，1999年成为一家纽约上市公司，目前是世界上最大的一家高级管理人才顾问公司，入世之后，光辉国际成为第一家国际人力资源咨询跨国公司进入中国的市场，我们现在在北京有一家合资的企业。光辉国际的焦点主要在高级管理人员，而且主要是在高级管理人员培训、招聘、评估各个方案的提供上。我想用十分钟的时间给大家介绍一下光辉国际在近年内世界范围内关于跨国公司如何培养只有领导力人才的调查结果。这些结果会是一些比较大的结论，有些数字可能不够生动，但我想尽量把它讲得生动一点。
在今天我们如何看待一个企业？如果一个好企业想变成一个伟大的企业，或者企业想超越自己、超越别人。假如一个好的企业想战胜另外一个好的企业，这个时候企业要有几个关键的致胜的战略。在最近的调查中，我们发现人力资源或者说人才的管理已经被许多的企业老总、CEO认为是企业致胜关键因素之一。在这里企业培养领导力人才就显得更为关键，而且这个问题越来越成为被很多CEO为之倾倒的问题。带着这些问题，光辉国际这次在全球范围内进行了调查，调查人数是160人，我们对75人进行了面谈访问，50％来自美洲，30％来自欧洲，其他有来自亚洲和拉丁美洲。他们的工业背景有30％来自高科技公司，30％人来自于不同的制造业背景，还有其他10％来自于金融界。从他们的职位来说，这是一群很高层的人，30％是跨国公司的CEO（董事长）有30的人是总裁，副总裁，其他人员是高层的总监或者高管人员。在年龄上40％以上的人在50岁左右，一方面说明跨国公司中年龄和他们的职位是相辅相成的，另一方面也说明这群人的职位是很高的。
这次我们的调查得出了以下几个结论。
第一个结论很简单，作为企业的CEO一定要明白一点，并不是每个人都可以成为领导人，所以那些在性格上不太相符、在文化上不太认同，在能力上有所欠缺的人不要浪费你的时间。大家一致认为所谓领导力的来源，来自童年能力的培养，绝大多数时间来自于工作上的锻炼。在这个过程中大家告诉我们一些精采的东西，他们不相信企业通过培训课程可以培训出领导人来。培训来自于日常工作中反反复复的锻炼。其中一位CEO跟我说，我参加过公司无数次的培训课程，但我作为领导人的经验是观察其他的领导人，看他们如何成功，如何失败，看他们的好也看他们的坏。
对于CEO的首要任务，远见是第一位的，我想张老师刚才也提到了这点。
企业如何培养领导人？我们给了很多不同的选择，最后大家把这条列出来了，第一条是变换工作岗位和地域环境。第二条是有意快速提升。但是他们又告诉我们，在决定快速提升谁的时候，一定要注意，那些有特别好学术背景、很好工作背景的人不一定最终成为公司的领导，相反那些在简历上看起来比较平常但具有特别素质和性格的人往往成为企业的领导。最关键的是在含苞欲放的时候，把这个才挑出来，把他放到一个快速成长的通道上。第三条是梯队培养计划。大家说应该把一
个要培养的人和他的方向结合起来，无论你是市场、人力资源还是财务，这样你可以在不同的环境下观察这个人的弱势，再有力地进行培养。
在座的各位将来都会成为企业的领导，你们可能非常好奇，跨国公司中用什么样的途径可以最快捷地成为CEO呢？十年前光辉国际在做这个题目的时候，大家给我们的结论是两个，第一市场管理、第二财务管理。但是在最近的一次调查中，我们看到市场管理仍然高居第一位，但国际经验已经代替财务管理，成为当之无愧的第二位。所以这两者如果可以强强结合的话，对于跨国公司的CEO来说是一个最快捷的途径。
当然了除此之外，关于CEO还有一些其他看法上的变化。因为我们十年前做过一次调查，最近又做了一次调查，比如语言上，十年前的CEO当时是比较注重企业的设计、企业的控制、企业的管理，你听这些话，全都是自上而下的。今天CEO更多注重的是权力的下方、责任、决策过程的下方等等，所以企业变得比较“平”了。从风格上来说，十年前的CEO更多的是家长式的CEO，是自上而下的，而今天他们变得更加平易。另外我们发现在今后企业领导人中，女性会逐渐增加。大家认为女性CEO和男性CEO在性格上有些差异，这些差异导致他们的管理风格的不同。
第九点就是所谓对CEO业绩的调整。十年前大家把对股民的回报作为第一，近年中已把客户的满意度作为第一，第二仍是对投资者的回报。
在调查结束的时候，我问大家一个问题，你觉得作为一个企业发展自己的领导人有没有固定的模式？不知道在座的各位怎么想这个问题。有人说没有，12％的人认为根本就没有，企业的领导不是培养出来的，是天生造就的。68％的人，认为没有一个放之四海皆准的模式。剩下的人认为有一个基本的模式，但可以在不同的形势下进行小小的微调，于是乎这种模式可以适合各种不同的企业，我今天就讲到这儿，我想下面的嘉宾对这几种对企业领导不同模式的培养，还会有不同的见解，我想听听大家的意见。谢谢。
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