管理中的“领导力”

第一篇：管理中的“领导力”

管理中的“领导力”

常常听员工说，我们的工作为什么总是那么累，我想，原因有多方面，但最重要的只有一个：变革。银行业正处在一个发生革命性变革的年代，我们要学习新的工作方式、改变经营管理的方式、组织结构以及领导和管理的定义。作为建设银行基层分行的中层干部，只有明白改变意义，主动积极将变革的精神传导给员工、客户，发挥其“领导力”的作用，才能够有力保障分行在变革中站稳脚跟，在新的“游戏规则”中保持繁荣。

在组织行为学的课程中，我们学习了关于领导理论和领导艺术的研究成果，引起了大家极大的兴趣，讨论热烈、发言积极，深受启发、颇有收获。想起我们工作中常提起的“领导力”，大概就是通过合理运用领导科学理论知识和个人领导艺术修为的不断提高，有效解决工作中的问题和矛盾，确保目标达成的能力。

就企业经营活动中的战术层面而言，中层干部的领导力及其认识，在企业市场竞争，团队建设，日常运营中起到决定性的作用。

一、市场竞争考验我们的领导力

近年来，我们银行一直在强调综合竞争力的提高，事实上，我们的竞争力正在持续提高。但是，我们在分析某分行竞争力强弱的时候，总是在使用各种银行产品在当地、当期的市场占比，忽视了客户结构的分析，基本上没有对我们的忠诚客户的情况进行全面的了解，或许是因为没有相关的信息，或许客户意识还没有真正到位------

目前，在先进的商业竞争领域里，培养客户的忠诚度已成为

市场竞争的最重要的考量指标，企业的成长总是伴随着忠诚客户群体的增长。

（一）忠诚的员工带来忠诚的客户

如何培育客户的忠诚度呢？简单而言有两个因素：一方面要

看银行的服务有没有达到他们期望，是否让其感到满意；另一方面客户会主动寻找满意的银行，希望能给他们提供一定的附加价值和服务。

我们在讲经营产品的时候，本质上是在提供服务，如果我们

有最好的员工来完成这个过程——为顾客提供难忘的体验，让他们留连忘返，这样就能真正增加客户对建行的忠诚度。

我们分析一下产品销售最好的网点，基本上都是那些拥有最

忠诚、最优秀员工的网点。在竞争激烈的今天，银行产品和服务已变成商品的本身，我们的员工与顾客交流时的一言一行都比以往更加重要。良好的服务体验是创造忠诚客户的最基本的路径。

（二）员工的忠诚度考验中层干部的领导力

管理学上有这么一种说法：一个企业的客户只有两个，一个

是顾客，另一个就是企业自己的员工，雇佣什么样的员工就会给客户带来什么样的体验。

笔者曾经从事过银行柜台服务的管理工作，在客户调查的结

果中，绝大部分客户认为，他们的满意度主要来自银行员工表现。在一定的条件下，员工表现的决定因素就是他对银行的忠诚度，而直接影响员工忠诚度的重要因素是我们中层干部的领导力。

因此，从某个角度来讲，客户的忠诚度是员工忠诚度的一面

镜子，客户的快乐也是员工快乐的反映；同样，员工的忠诚度是我们中层干部领导力的一面镜子，员工的快乐程度直接反映了其团队领导的领导力。我们可以看到这样一种关系：一个企业如何对待自己的员工与员工对顾客的态度有直接的关联性，而顾客和员工对企业是否有忠诚度主要源自企业本身各级干部领导力的品质。

现在，我们多数的中层干部还是在凭经验、用老一套来管理

员工，企业并没改变领导方式，还保持着陈旧、传统式的领导习惯，用控制来代替管理，用管理来替代领导，这一点必须改变。

二、组织的活力来源于干部的领导力

有竞争力的组织必须是充满活力的，如果我们清楚了解领导

与管理内涵的区别，就知道一个有活力的组织是被领导的结果，而不是被管理的结果。因为管理是属于相对刚性的科学技术，而领导是具有高弹性的艺术，我们不要混淆两者的内涵，所以只有领导才能带来真正意义上的创新和变革，才能影响员工和团队。

（一）干部应该科学分配从事管理和领导的时间

在目前我们大部分干部的领导模式里，时间是这样分配的：

5%的努力用于计划，15%努力用于开会或培训，20%的努力用于应对各种竞争，60%的努力用于管理以及资源的分配„„按照领导和管理的概念，结论是：大部分干部把少于20%的努力用于领导，把多于80%的努力用于管理，因为只有决策才是领导范畴的工作。

现在，职业化的优秀干部对时间的安排进行了调整和改变：

20%的努力用于市场策略，60%的努力用于沟通和激励，15%的努力用于培训，5%的努力用于评估。这样调整以后，职业化的优秀干部把80%的努力用于真正的领导，而只需花20%的努力在管理上。因为管理是一个过程和结构，是指做计划、控制、组织及解决问题，是对事的，但领导是针对人而言的，是指确定目标方向，激励和启发员工。

优秀的干部能够真正理解领导力的作用，他们会用更多的时间去与员工沟通交流，激励启发，他们清楚干部的领导工作不可能“对事不对人”，领导好了能够带来优秀的绩效。

（二）中层干部的领导力决定了组织的活力

通常我们银行的管理模式这是由上到下的一个组织结构，包括是高层管理、中层管理、部门管理层、网点经理、基层员工。在这样的体系里面，干部主要是用控制来对下级施以压力，实现目标。而控制从哪里来呢？从权威而来。权威从哪里来？从职位而来。因此，本质上来讲，我们还是靠职位来定位一个组织，靠管理来维系这个组织，干部的领导作用很少发挥，组织自然活力不足。许多员工抱怨成为了“机械人”了，从这个角度来看，是有一定道理的。

我们提升组织的活力，发挥其变革和创新的积极作用，关键还是中层管理者。部门经理或网点主任往往就是实际的经营者，他们了解真正执行的情况和经过。如果干部的领导力强，具有专业水平和专业能力，他们懂得通过领导去影响员工的思想，而不是仅仅管理员工的行为，那么，他们直接管辖的员工就可以自由

思维并勇于提出创新建议，员工也能得到充分的授权和信任。这样，组织基础不再是职位，而是互信和诚信，组织就会生机勃勃，充满激情。

三、让领导力渗透到每一个角落

为什么要是让领导力渗透到每一个角落？我们知道，没有一个干部可以对所有问题给出正确答案。在面临挑战时，我们应该首先由最接近行动的那个人提出解决方案，比如流程的问题，操作人员就应该最有发言权，而不是设计者或决策者。从这个意义上说，每一个员工都需要领导力。

不管是行长，还是在一线工作的员工，这两者所需要的能力和技巧对于有竞争力的企业都同样重要。员工无法面对客户的问题，主管提不出解决问题的方案，行长们又如何去决策，客户能满意吗？如果客户总是不满意，结果可想而知。

我们中层干部——所谓领导者，真正的任务是什么呢？就是在组织的各个层面里创造出“干部”，只有让每个人的能量都发挥出来，才能为整个组织创造出活力和竞争优势。如果我们建行能在内部创造出一批又一批的领导者，每一个员工在自己的岗位上都能主动出击，以他的行动表明他就是建行的主人，这才是最好的组织，这也必然是有竞争力的组织。的确，一个企业要做到这一点很难，因为领导力不是在学校课堂上或读几本书就可以学到，课堂上只能学到理论知识，领导力需要从实践中取得，需要与人沟通和交流。所以，一个所谓领导者，不只是用头脑、理性来管理，也要从心出发，用情感来领

导。

四、正确评价干部领导力

笔者从事人力资源管理多年，认为关于干部领导力应从四个层面评价 ：第一，怎样在他自己的工作中来表现他的能力的；第二，能不能安排好个人生活，有没有鲜明的价值观，他能否得到周围人信任；第三，有没有理性的、策略性的领导能力，能不能制定出成功的策略；第四，有没有能力在情感上与人进行沟通，能否激励员工。

第二篇：领导力和管理沟通

1、提升领导力的途径

领导力是领导者向被领导者施加影响的基础。很显然，在领导活动中，不同组织成员的个人目标往往有所不同。因此，想要使组织成员为实现共同的组织目标而努力，领导者就必须借助权利来对组织成员施加影响。那么，权利是如何获得的呢？

（1）要尽可能地展现自己的能力。对资源的占有以及合理使用是拥有权利的必备前提之一。但要想拥有权利或拥有更大的权利，他还必须存有谋求权利或更大权利的动机。一个拥有权利资源的人要想真正拥有权利或更大的权利，那他还必须在这种权利动机之下千方百计地得到更多的权利资源并充分的利用他们。

（2）完成关键工作。想要获取权利，就必须想方设法去争取获得机会并表明已经胜任这一工作关键。因此，追逐权力者还必须施展自己的才华，尽可能地将工作做得圆满、出色。只有这样，才可能真正赢得上层领导的信任以及组织成员的尊重。

（3）乐于助人。追求权力者应该时刻关注周围的人，在他们需要的时候立刻伸出援手，提供适当的支持与帮助。这种感情和利益的投放实际上也是一种恩惠的储存。在你追逐权利的过程中如果也需要的话，他们也会向你投放感情和利益，即向你提供相应的支持和帮助。

（4）帮助组织克服危机。一般情况下，一个人要想获得迅速提升是一件非常困难的事情。但如果在组织发生危机时，他能够临危不惧、挺身而出，并带领组织走出危机，那他就能获得权利。因为组织在处于危机时，组织原来的权利构架十分容易被打败，如果谁能够在这个时候抓住机会，谁就能获得成功。

（5）谨慎地寻求顾问。即权利角逐者还可以寻求相关“智者”的指点。一个人不管他的智商有多高，如果仅依靠他自己一个人的力量，那也很难获得成功。

（6）不断增加自己人力资本的储备。一个人要想获取权利，成为一个理想的领导者，他是否具备应变能力至关重要，因为环境是处于不断变化之中的。无论是对于一个组织来讲，还是对于某一个人而言，想要适应不断变化的环境，他们的领导者就必须具有极强的环境适应力与应变能力。要增强自己的适应能力与应变能力，不断增加人力资本的储量是惟一的途径。追逐权力者就必须随时注重通过不断的学习、实践提高自己的知识水准、专业技能，使自己逐步发展成为某一领域的权威，扩展自己的专长权。

（7）同有权势的人形成联盟。假设你想要更多的权利，那你就要努力成为拥有权利的人物或秘书或朋友。因为有权势的人往往会成为一个人是否获得晋升的决定者。同他们形成联盟，可以使自己更快更多地获得重要的信息，拥有更多展示自己能力的机会。一旦你同有权势的人建立了联盟，那么你就拥有了巨大的信息与资源优势。

2、谈谈你的领导观

一要树立权为民用的权力观。我们是社会主义国家，人民是国家的主人，中国共产党的执政地位，社会主义国家的一切权力，都来自于人民。领导者的职责是代表并领导人民掌握和行使好国家的各项权力，为建设富强、民主、文明、和谐的现代化国家服务，为人民群众的团结、富足和安康服务。因此，权力观的核心是全心全意为人民服务，为最广大的人民群众谋利益。领导干部的用权行为必须自学接受党和人民的监督，保证权力用来为国家和人民谋利益，绝不能把它变成谋取个人或少数人私利的工具。对领导干部来说，在任何情况下，与人民群众同呼吸共命运的立场不能变，全心全意为人民服务的宗旨不能忘。

二要树立为民造福的政绩观。人民群众是历史的创造者，是真正的英雄。领导干部的政绩是在带领群众在艰苦奋斗中干出来的，离开了人民群众这个主体，就不可能有什么真正的政绩。我们党除了最广大人民群众的利益，没有自己特殊的利益。追求什么样的政绩，是为人民群众谋利益，还是为个人谋私利，是衡量领导干部政绩观是否正确的试金石和分水岭。领导干部要始终坚持为民树政绩，为人民谋利益，为人民创造政绩，把实现人民群众的利益作为追求政绩的根本目的。要摈弃“花架子”和形式主义，不搞“形象工程”、“面子工程”，多干打基础、利长远的事，真正把人民拥护不拥护、赞成不赞成、满意不满意、高兴不高兴，作为检验政绩的根本标准。

三要坚持利为民谋的利益观。群众利益无小事，人民利益大于天。只有切实实现好、维护好、发展好群众的根本利益，才能真正赢得民心，才能不断巩固党的执政地位，才能使我们党永远立于不败之地。领导干部都要始终坚持全心全意为人民服务的宗旨，坚持从身边做起，从小事做起，从群众最需要、最迫切、最难解决的事情做起，真正给群众以看得见、摸得着的利益。领导干部要坚持持之以恒的为人民服务，把满足人民群众日益增长和不断提升的各种利益需求，作为确保长期执政的根本性工作，做到一以贯之，始终不渝。领导干部要坚持以实现最广大人民群众的根本利益为最高标准，正确处理好多数人利益与少数人利益的关系，善于找到和抓准不同利益群体的利益结合点，正确维护不同阶层、不同群众的利益。当前特别要关心下岗职工、困难群众、农民工、城市贫困人口等弱势群众的利益。

四要树立唯才是举的人才观。人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题，人才工作是关系全局的基础性和战略性工作。领导干部要牢固树立科学的人才观，抓住当前重要的战略机遇期，加快自我发展。要善于发挥项目的载体作用，做到引进一个项目凝聚一批人才，建成一个项目培养一批人才。要加速建立健全公开、公平的人才选拔任用机制，为优秀人才的脱颖而出创造良好条件。要加速建立以业绩为重点，以品德、知识、能力等要素构成的人才主评价指标体系，形成重真才实学、重工作业绩的用人标准。

3、谈谈你对仇和、耿彦波、王敬瑞三种现象的分析

4、管理沟通的原则

有效地管理沟通应坚持以下几个原则：

1．诚恳开放的沟通

沟通双方本着诚恳态度进行沟通，是有效沟通的基本要求。诚恳沟通要求做到：第一，双方均具有沟通的意愿；第二，双方均具有 维持良好关系的愿望。开放式的沟通要求沟通双方以开放的、合作的心态实行双向沟通，不使用排斥性语言。

2．建设性沟通

建设性沟通就是在巩固沟通各方面关系的前提下，进行有效的沟通。建设性沟通要达到三个目的：第一，准确传达信息；第二，解决实际问题；第三，通过沟通巩固双方关系。

3．换位思考沟通

换位思考是人对人的一种心理体验过程。将心比心，设身处地，是达到理解不可缺少的心理机制。它客观上要求我们将自己的内心世界，如情感体验、思维方式等与对方联系起来，站在对方的立场上体验和思考问题，从而与对方在情感上得到沟通，为增

进沟通奠定基础。换位思考的沟通要求沟通者在沟通开始时思考这样几个问题：第一，对方需要什么？第二，我能给他什么？第三，怎样将“对方需要的”和“我能给予的”有机结合起来。

5、管理沟通的特点和作用

管理沟通的特征

管理沟通相比较于一般的沟通，有以下几个方面的特征：①管理沟通是为了达成预定的管理目标（即通过沟通解决管理工作重的现实问题）；②管理沟通是沟通双方的相互行为（所谓沟通双方的相互行为是指沟通者不但要把信息传递给对方，还需要了解对方的反应，确认信息传递效果）；③管理沟通需要有效的中介渠道（沟通首先要有“沟”无“沟”不“通”，这个“沟”就是中介渠道）；④管理沟通需要设计有效的策略（管理沟通是一个复杂的过程，原因在于：沟通内容的复杂性、沟通心理的复杂性和沟通信息的复杂性）。

管理沟通的作用

管理问题就是沟通问题。或者说，管理的真谛就是沟通。沟通在管理中的作用：①沟通传递企业的信息，促使企业各项工作的顺利；②沟通满足员工的心理需要，激发员工的工作热情；③沟通促使团队和谐，改善组织人际关系；④沟通使企业获得内外全面的信息，有利于科学决策。

6、谈谈管理沟通的重要性

沟通的目的是为了两个人之间的交流，对于交换信息、拓宽思路和统一认识，沟通的作用巨大，而且很多时候是必不可少的。只有以真实、快捷为基础，才能有效实现信息交流，为公司发展服务、为公司决策服务。只有以真挚、理解为基础，才能实现公司上下员工齐心，形成互相理解、互相信任的良好人际关系，才能切实实现取长补短、共同进步。

沟通的重要性不言而喻，然而正是这种人人皆知的事情却往往被大家忽视。公司内部良好的沟通文化可以使员工真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强公司内部的沟通管理，既可以使管理层的工作更加轻松，也可以使员工大幅度提高工作效率，同时还可以增加企业的凝聚力和战斗力，因此公司管理中的沟通是有着战略意义的。团队没有交流沟通则不可能达成共识，团队没有默契则不能发挥团队的绩效，身为领导者，要能善用任何沟通机会，与员工充分交流，激发员工的潜能。作为公司的管理者，如果和员工缺乏沟通，对员工不了解，而造成资源浪费，就得不偿失了。所以领导者要经常用简单的、易懂的言词来和员工沟通，而且针对不同的对象要以不同的方式沟通，以求达到最好的沟通效果。而下属也应该多和领导适时沟通，只有让领导了解你，才可能重用你，你的人生也许会由一次沟通而有所改变。

在信息社会，企业管理的本质和核心是沟通，在日常管理过程中沟通是管理者最经常面临的难题。沟通存在问题可能使企业有限的人力资源和其它资源无法实现最佳配置也可能使某项常规指令无法正常下达，这样不仅产生不了合力，反而互相牵制，严重影响企业正常运行和发展。沟通不仅是企业经营管理中的润滑剂，更是企业落实经营管理思想的重要工具，是各级员工有效工作的基础。

从管理的职能上讲，沟通更是管理的主要方法和途径。管理是一种协调人的活动,其中哪一个职能都离不开沟通,沟通的效果决定了管理水平和效果。现实中,一个岗位领导

者每天所做的大部分决策都是围绕沟通这一核心问题展开的,例如,向上级汇报工作,向下级布置和落实工作,和社会公众交流等等,管理沟通的作用具有广泛性。现代管理理论公认的四大管理职能是计划、组织、领导、控制，哪一项功能的实现也离不开沟通。计划的过程需要以大量的市场调研和内部资源分析讨论为前提，市场调研和分析讨论就是沟通的重要形式。计划的形成就是良好沟通的结果。另外，计划的下达和正确执行又需要沟通来进行。至于组织、领导与控制，它们本身的过程，就是沟通的过程。没有沟通，怎么组织？没有沟通，又谈何领导？没有沟通，没有信息的掌握和及时反馈，又谈何控制？因此，在现代信息经济时代背景下，可以说管理即是沟通。

二、良好沟通是管理者成功的秘诀

(一)良好沟通是管理者必备的管理技能工商管理硕士(MBA)本质上是一个职业学位,它的目标是培养企业家和职业经理人。MBA不是一种学术性的训练,而是一种职业化的训练,它传授必要的管理技巧与技能,让MBA学员能够在高层管理职位上进行有效的商务与管理运作。良好沟通意味着有效的管理,成功的管理则要通过有序的沟通促成。管理沟通是管理者更好地履行计划、组织、领导和控制等职能的润滑剂。同时,在管理者扮演的十大角色之中,沟通也占据了十分重要的地位。因此,成功的管理者所必备的管理技能之一就是管理沟通。

(二)良好沟通是企业成功实施管理的关键所有重要管理职能的履行完全依赖于管理者与被管理者之间进行的有效沟通。在做出重要决策前,管理者有必要从企业各部门人员处获得信息,然后将最终决策反馈给下属,以执行决策。为了激励员工,管理者需要和员工一起设立目标,并指导他们如何正确履行职责。为了进行有效业绩评估,管理者需要给予员工有关他们工作的反馈,并解释有关评估的依据。

(三)良好沟通是企业系统整合的粘合剂从系统科学来看,现代企业组织是由许多不同的部门和成员所构成的一个整体,这一整体有其特定的目的和任务。为了达成组织的目标,各部门各成员之间要有密切的配合与协调。只有各部门与各成员之间存在着良好沟通的意识、机制和行为,各部门与成员间才能彼此了解、互相协作,进而促成团体意识的形成,增强组织目标的导向性凝聚力,使整个组织体系合作无间、同心同德,完成组织的使命及任务。

现代企业组织都是建立在职能分工基础上的,这对促进管理的专业化与科学化具有重要的意义。

但与此同时,也容易造成专业及部门壁垒,不同职能部门之间“隔行如隔山”,不容易相互了解和协作配合。另外,不同部门在制定决策时,往往不能同时顾及其他部门的利益,从而造成不必要的矛盾与冲突。

避免这些情况发生的一个重要途径,就是要加强部门间的联系和沟通,增进相互理解,站在企业共同利益的基础上,相互体谅,相互促进,紧密合作,最终达到整体目标优化的效果。

(四)良好沟通是企业员工追求的最高层次需求

第三篇：学校管理中的校长领导力建设

在提升教师“现场学习力”的过程中，校长何为?校长应当如何发挥只有校长和学校管理层才能发挥的作用?更深一层次的问题是:因为有了“教师现场学习力的提升”这样一个新问题和新实践，与过去相比，校长领导与管理的能力因此有了什么不同?

在我看来，校长的领导力将因此增添一项新的内容:“现场学习领导力”。

首先，这种领导力表现在校长有“现场感”，即对现场的敏感和倡导。这样的校长了解现场对教师发展的不可替代的价值。他深知，教师专业成长的舞台主要不是在“书斋”和“书木”中，而是在“现场”中，“现场”才是教师成长的土壤、空气和水。一个能够在自我教学现场、他人教学现场(如各种公开课、研究课、示范课和观摩课等)、日常教研现场(如教研组、备课组教研活动等)、跨校经验交流现场，以及讲座、报告与培训等各种现场中，有高度的专注力和思维活跃性的教师，一定能够有广阔的发展前景。他有一个坚定的信念:只有先成为学习高手，才能成为教学高手。所以，有“现场感”的校长总是力图将教师的发展拉回到现场并置于现场之中，带领和

引导教师回到现场、基于现场、为了现场和改变现场。如果说，我们希望教师是代写论文学习的高手，那么与此对应，我们期待的校长则是帮教师“培育现场”的高手，他会千方百计地培育、营造最能促进教师有效学习的现场。其次，校长的“现场学习领导力”还表现在校长拥有一个核心理念:所有的“现场学习力”都指向“转化”。这一理念始终根植且贯串于教师的各种日常性的现场学习活动之中。持此信念的校长确信:“现场学习力”提升的根木在于转化一一把现场中“听出来”的返回到现场中“上出来”、“做出来”。所有的现场学习都是“为转化

而学习”，衡量并评价教师是否具备“现场学习力”的根木在于他的“转化力”:有多少资源被转化到课堂教学实践中，转化到他的血液、骨髓和呼吸中，成为牢不可破的思维习惯和行为习惯。

再次，校长的“现场学习领导力”体现在基于提升教师“现场学习力”的要求，重建学校管理的机制和制度上，它综合反映了校长培育教师学习现场并提升教师“现场学习力”的领导能力。他将围绕着转化来反思和重建学校已有的管理机制和制度:哪些机制和制度有助于教师转化，哪些无助于甚至阻碍教师转化，又该如何改变?在机制上，他将形成从现场出发并回到现场的“分工负责与协作推进机制”、“评价反馈与激励完善机制”、“常规保证和研究创新机制”。与“机制之魂”相对应，校长将以“制度之体”来承载并具体转化上述要求。

例如:针对“他人的教学现场”，“新基础教育”实验学校提出的帮写论文制度，包含校内听课制度和校外听课制度两部分。前者要求在木校的研究课现场，听课教师要做到“三个一”:发现一个亮点，找到一个缺点，提出一条改进建议。后者则规定外出听课回来的教师，必须上两种课中的一种:样板课(典范课)或改进课(移植

第四篇：浅析团队领导力在团队管理中的重要作用

浅析团队领导力在团队管理中的重要作用

团队领导力是指领导者和下属通过变革实现组织目标的影响过程。团队领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。美国前国务卿基辛格曾经说过：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”因此，团队领导力确实是一种艺术。

领导力分析层次可以划分为个人领导力、团队领导力和组织领导力。个人领导力主要是研究领导者个人以及他们与其下属个人之间的关系，团队领导力主要是研究领导者和下属集体之间的关系，组织领导力主要是研究企业的高层领导如何影响组织的绩效。

冲突是人与人之间最为常见的问题，人们在不同意对方观点和相互对立的情况下就会出现冲突。在工作场所，冲突是不可避免的，因为人们看问题的观点不可能完全一致。因此，作为领导者，如何管理冲突，尽量避免消极的冲突发生，从而促进企业工作目标的实现，这是团队领导力发挥要解决的一个重要问题。在实际工作中，领导者管理冲突的风格有五种，即回避型解决风格、调和型解决风格、强制型解决风格和谈判型解决风格、合作型解决风格，不同类型的冲突解决风格分别适用于不同情形的冲突管理，领导者要根据具体情况选择使用。几种解决风格各有特点，一般地，回避型解决风格可以维持双方关系，但无法解决冲突；调和型解决风格可以维持双方关系但可能会达不到预期目标；使用强制型解决风格时，如果强制者的观点正确的话可以制定更合理的决策，但可能会导致他人对领导者的不满和敌视；谈判型风格可以迅速解决冲突，而且可能维持工作关系，但相互让步可能会影响工作效率；合作型解决风格可以找到解决冲突的最佳方法，但往往需要花费更多的时间和精力。

要充分发挥团队领导力的作用，团队的建设管理不可或缺。而要做好团队的建设与管理，必须对不同的团队形式有正确的认识。在实际工作中，常见的团队形式有职能式团队、跨职能式团队、自我管理式团队。

张宇先生

—— 天下伐谋高级合伙人、财务领导力学院院长、独家讲师！

CMA集训班特聘讲师，国内多家培训机构的特聘讲师。

1、职能式团队。职能式团队是由同一职能部门的员工组成的，他们拥有共同的目标，易于形成完成工作目标的凝聚力。但是这种团队通常难以应对外部环境的变化，同时还往往只关注专门部门的局部领域而忽略或是不重视整个组织的使命，导致部门之间的合作性较差。

2、跨职能式团队。跨职能式团队是由不同职能部门的员工组成的，这种团队组合形式能大大提高组织的工作效率和效果，同时利于不同职能部门员工的技能交流，在高效团队中出现的正协同效应有助于他们实现超过成员个人业绩总和的业绩水平。但这种团队的成员由于是来自不同的职能部门，各成员之间的工作协调性、凝聚力以及对工作目标理解的一致性等方面可能会造成一定的影响。

3、自我管理式团队。自我管理式团队通常在成员上是跨职能部门的，并在诸如管理自身、工作的计划安排及对问题采取行动之类的决策领域上拥有很高的决策权，其成员共享或是轮番承担领导责任，互相对更高的管理层设定的业绩目标负责，是一种层次较高的团队领导力素质模型。

团队在业务开展过程中，应该根据业务的类型、繁简程度配备相应的人员，组建不同形式的团队。如：在承接涉及复杂业务系统企业的审计业务时，必须借助软件专业人员实施内部控制的测试，此时就应该由本所的该类专业人员或从事务所外部聘请专家，组成跨职能的团队（项目组）开展工作，团队领导力能够协调团队内来自不同部门人员之间的关系，这样才能有利于工作的开展。

第五篇：财务管理中的领导力

财务管理中的领导力

领导力不在于你“是什么”，或者说不在于你“当什么”。不管你是总经理或者CEO，还是学校校长、医院院长，或者局长、市长，这只说明你有所谓的“领导职位”，并不说明你有领导力。反过来，你也许只是一名保安、秘书、图书管理员……这并不说明你没有领导力，更不说明你不需要发挥领导力。每个人都需要发挥领导力。

财务人员首先要知道，领导与管理和处理不同。广义的管理可以分为三个部分：解决简单重复性问题，叫作处理；解决技术性问题，叫作管理；解决挑战性难题，叫作领导。财务人员很容易把财务管理变成单纯的财务处理，即过于强调一些流程和制度规定而忽略想要达到的效果。有的时候我们需要去打破这些流程才能达到更好的结果。举个例子，比如说客户需要两天之内拿到发 票，而根据规定需要三天。财务人员最常见的处理方式是，“我们就是这样规定的，必须按照规定处理。”因为他们首先想的不是创造结果，而是不犯错误、不违反规章制度。对于一般财务人员来说，“处理”往往做的很好，财务负责人则会更多体现“领导”和“管理”能力。而如果财务人员去配合公司来动员群众解决难题或敏锐地从他们的财务日常活动中发现这个企业可能面临什么样的重要问题，实际上就是领导力在财务工作中的具体体现。

财务产生大量的数据和活动。有领导力意识的财务人员能够从中发现很多跟企业密切相关的难题，然后去跟组织汇报沟通，共同界定和解决这些问题。而解决这些问题有可能需要改变财务流程。财务管理解决这些问题，这就属于领导力范畴。

领导、管理和处理是三个层次。每个岗位都需要领导力，但是我们确实需要明确，在一个组织当中，职位越低，处理的成分越大。随着职位的升高，“领导”的成分在加大。财务领导者和其他领域卓有成效的领导者一样，重要的不是他们“是什么”或“有什么”，而是他们“做什么”。他们的共同点是做这十件事情：

承担责任。领导力不是职位而是责任，领导者首先是承担责任的人。

解决难题。带领团队实现目标，涉及解决三类问题：日常性问题、技术性问题和挑战性难题。解决日常性问题是“处理”；解决技术性问题是“管理”；解决挑战性问题，才是领导力的责任，才是“领导”。

密切联系群众。领导者依靠身处第一线的群众发现难题，还依靠群众的智慧一起来发现难题的答案。

讲故事。动员群众解决难题，需要打动群众的情感。相比较讲道理，讲故事是动员群众的更好工具。

当老师。领导力的长期任务就是育人，而短期任务还要教人——在某个具体问题上的教导。

从失败中学习。领导者在动员群众解决一个又一个难题的过程中，一定会遭遇大大小小的失败。卓越的领导者把失败当成“炼金”的熔炉，在经历失败之后变得更强大。

反思。总结经验需要反思，领导者不仅要自己反思，还要打造一个善于反思的组织。深思。只有深层次的思考，才能发现难题的真正答案。

认识自己。“我”是领导力的具体实现者。领导者不仅要发现难题和认识群众，还必须要认识自己。

成为自己。成为领导者和成为你自己是同义词。领导者通过塑造更好的自己来塑造世界。领导力实际上是个动词。如果你做这十件事情，你就是在发挥领导力；如果你持之以恒地做这十件事，你就是在修炼领导力；如果你能够得心应手地做这十件事情，你就成了卓有成效的领导者。