管理中的领导力讲义(深圳格兰达用)

第一篇：管理中的领导力讲义(深圳格兰达用)

管理中的领导力 与执行力问题

刘铁锋

北京市政府 顾问 项目管理协会(美）PMI 会员 清华大学特聘 教授 E-mail: tiefl@sohu.com Tel:(010）62630793

前 言

自从IT业诞生以来，我们面对的就是一个多要素、加

速变化的世界，且这种变化又是非连续的、非线型的和不

确定性的。在当前的环境下，有人统计平均寿命不到五年的企业占全部企业的百分之八十以上。谁不希望自己的企

业长寿，然而人们发现，长寿企业的共同规律无不和项目

成功率有着直接的关系。而项目成功率的核心要素又和项

目组织即团队相关，最终的关键还是人。在人的众多项能

力中领导力和执行力对企业的兴衰、项目的成败起着决定

性的作用。为此，我们将针对领导理念、领导艺术、组织

建设、用人、执行、沟通、企业文化、团队建设等相关问

题进行探讨，目的是从前人的经验和教训中得出规律性的启示,以便提高我们的企业竞争力和生存力。

学习方法是：

互为老师.格兰达企业图片.ppt 共同讨论 相互学习

管理管什么？

管人、管物、管事。

领导力与执行力的核心课题：

核心是研究和人打交道的学问

是研究如何通过人把事情做好的学问

人性的三个属性：

• 生物属性 • 社会属性 • 精神属性

1.领导力与执行力问题

关于执行力问题？

领导力与执行力相比究竟哪个更重要？

“在一百个倒闭企业中八十五个是决策失误造成。”

郭士纳与拉里.博西迪

2.项目为什么成功率如此低下

简论客户同步管理和企业再造

3.为什么低级错误重复发生? 对渐变事物的迟钝

04年2月5号于白河彩虹桥上惨案

缺乏系统的思维

养狗政策互相矛盾，让守法人为难。为什么交通安全法先出台后讨论？ 6月10号南火北水事件

为什么30多座路桥被压坏才成大事，对渐变事物的迟钝 在突发事件面前为什么总显得异常被动？

民营企业倒闭的几个原因和企业转型中的几个问题 凡是人为事故,原因不外忽两个，无知也是可怕的！

4.什么是企业核心竞争力？ 什么是领导力？

“目睹今日之现实，企业 的核心竞争力，取决于一把手的综合素质”

5.戴尔.卡耐基的《领导艺术》

一个能影响他人的人,才能领导他人。

6.影响力的核心----魅力？

德 +悟 +度

+能力

+激情

=魅力

7.中国企业最缺什么样的人才

领导者应该是有才能的人

什么叫聪明人？

什么叫有才能的人？ 法国著名思想家狄德罗说过：“知道事物应该是什么样，说明你是聪明人；知道事物实际是什么样，说明你是有经验的人；知道怎样使事物变得更好，说明你是有才能的人。”

领导者与管理者有无区别？

一个伟大的管理者同时应是一位伟大的思想家 学会系统思维

8.管理中最难的是什么？ 管人

人的多样性和多重性 勿忽视中国文化背景 案例：老板为什么留不住人？

总之，应当将人事管理视为每个管理者工作的一

个组成部分。无论你是基层主管、中层经理、还是

总经理；无论你是生产经理还是办公室经理、行政

管理人员还是人事经理你都是在通过人去取得工作

成果。

加里.德斯勒

9.当领导的两个原则与两件大事 •两个原则：

是非分清 奖罚分明

•两件大事：

用对人 做对事

人人都要面对三个问题：

1.做正确的事 2.正确的做事 3.把事做正确

10.必须重视组织和文化建设

好领导一定是好组织的塑造者 项目管理办公室PMO及八项职能

无形的力量—企业文化

•什么样的组织寿命最长 ?为什么？ •IBM的企业文化 •以岭药业的企业文化

•东西方文化差异 •制度与公约 •TCL的十大信条

•日本企业的企业文化 •企业文化深化过程

11.领导者的思维定式很重要 黑暗思维与光明思维 真正学会换位思考

当领导要有风险意识和危机感

12.重视授权和沟通

一个管理者的本领如何，不在于他能亲自做成多少事，而在于他能发动别人做成多少事。

沟通两题

开好会的要点

13.面对冲突

14.项目管理全貌与精髓

古代项目与现代项目有什么不同? 系统集成考虑、分解平衡处理、发挥矩阵优势、实现动态管理、充分重视沟通、发挥团队合力、形成过程资产、体现客户第一。

问卷调查显示

PMP培训的案例（流程图、责任矩阵表）朗讯公司的经验 一次有趣的旅游

五个过程

项目管理的主要内容

现代项目管理9个知识领域

百年管理探索中的精髓

1).人际关系学派时期 2).著名的霍桑试验

3).马斯洛的需要层次理论 4).X.Y理论麦格雷戈

5).Z理论（威康.大内William Ouchi）6).激励理论.赫茨伯格的双因素理论 7).成就需求理论 8).挫折理论

9).亚当斯公平理论 10).授权理论 11).期望值理论 12).权变理论 13).系统理论 14).组织行为学 15).行为科学的应用

15.首先当好被领导1 为什么要强调执行力？

学会被领导才能当领导

1.难得糊涂与大智若愚 ••2.首先是一个被领导者然后才是一个领导者 •3.领导为什么有架子？

•4.领导也是人对其也要学会容忍 •5.领导其实很在乎下属的态度 •6.与领导相处的几个原则 •7.领导需要什么样的下属？ •8.善于沟通和学会建议

•9.与领导发生分歧怎么办？ •10.如何面对四种领导？

•11.当你新提升或调入一个新单位 •12.如何与正职相处 •13.善用上司的优势 •14.与领导相处的五忌 •15.学会赞美 •16.搞懂中国人 17.呼吁诚信

“人言信为本，与言誉为尊。言而有信万事兴，言而无信难立身。人生何为贵，信誉值千金。”

我信奉的格言: 志存高远 脚踏实地 超越自我 永不放弃

•卓越的领导 •卓越的人才 •卓越的事业

谢谢！

刘铁锋

(2006.1.2为格兰达编制)9

第二篇：深圳拓展训练—兰格熔炼团队

每一个拓展项目都有着独特的意义，更需要团队的一起合作，精诚所至，金石为开每一个人都要齐心协力共同完成每一个项目，团队的力量是很强大的，这种凝聚力是在现实生活中很少能够看到的，通过拓展培训虽说不是什么神丹妙药，但是足以改变一个人的心态和价值观以及对团队的这种凝聚力，执行力。

一、【背摔】

1、项目简介：

信任背摔这是拓展训练中最具典型意义的项目之一。目的是通过这个活动建立起彼此间的信任关系，当挑战者站在1.2米的跳台上笔直地向后倒下的时候，在台的下方同时队友会用手托起成一个“人床”把台上摔下的挑战者接住。

2、游戏人数：12-20人

3、场地要求：宽敞

4、需要器材：绑手绳

5、游戏时间：根据人数而定，大约40分钟左右

6、活动目标价值：

（1）勇气、胆量、本能、自信（2）信任是在组织和团队内部的必要性（3）责任感是在组织中每个成员的自觉行为（4）规则流程在管理上的作用（5）换位思考相互理解，避免冲突（6）分工合作才能使团队成功

二、【目标市场：双解码】

1、项目简介：

这是一个团队协作的项目，将团队人数分成四个小组，根据教练指定的顺序以接力的方式依次翻牌，用时最短团队获胜

2、项目人数：各队pk

3、场地要求：室内

4、需要器材：扑克牌

5、游戏时间：90分钟

6、活动目标价值： ①打造有凝聚力的团队 ②打造有执行力的团队 ③打造有高效协作能力的团队 ④建立一个有信任感的团队 ⑤重新定位认识自我价值观 ⑥打造有狼性，有效率的团队

三、【毕业墙（卓越墙）】

1、项目简介：

毕业墙是拓展训练中的一个重要项目，全员必须成功翻越4.2米的高墙，才算完成该项目，毕业墙往往是拓展训练的最后一个项目，经过了这次胜利逃生之后，整个团队的凝聚力、合作精神以及队员间的感情往往会空前高涨，团队协作能力大大增强，用队员自己的话说就是他们之间的关系成为了“生死之交”。

2、项目人数：全员参与

3、场地要求：户外

4、需要器材：毕业墙

5、游戏时间：30分钟

6、活动目标价值：

Ⅰ、提高危机时刻的生存技能 Ⅱ、提高安全意识和保护意识 Ⅲ、培训团队内部及团队之间的凝聚力 Ⅳ、提高队友的互帮互助和协作能力

Ⅴ、正确面对人生和工作中遇到的困境和坎坷 兰格拓展培训训练教你如何让团队：

学会：如何正确解决团队成员行动力偏差，塑造团队感恩的文化氛围。学会：如何建设一个优秀的团队，如何有效的把企业目标与成员目标达到共赢。学会：如何才能让员工从优秀成长到卓越，展现敬业的风采。学会：如何让您的团队成员做到感恩、忠诚、激情、快乐、奉献。学会：如何从容面对任何的冲突、团队相互帮助，赢得多赢。

第三篇：管理中的“领导力”

管理中的“领导力”

常常听员工说，我们的工作为什么总是那么累，我想，原因有多方面，但最重要的只有一个：变革。银行业正处在一个发生革命性变革的年代，我们要学习新的工作方式、改变经营管理的方式、组织结构以及领导和管理的定义。作为建设银行基层分行的中层干部，只有明白改变意义，主动积极将变革的精神传导给员工、客户，发挥其“领导力”的作用，才能够有力保障分行在变革中站稳脚跟，在新的“游戏规则”中保持繁荣。

在组织行为学的课程中，我们学习了关于领导理论和领导艺术的研究成果，引起了大家极大的兴趣，讨论热烈、发言积极，深受启发、颇有收获。想起我们工作中常提起的“领导力”，大概就是通过合理运用领导科学理论知识和个人领导艺术修为的不断提高，有效解决工作中的问题和矛盾，确保目标达成的能力。

就企业经营活动中的战术层面而言，中层干部的领导力及其认识，在企业市场竞争，团队建设，日常运营中起到决定性的作用。

一、市场竞争考验我们的领导力

近年来，我们银行一直在强调综合竞争力的提高，事实上，我们的竞争力正在持续提高。但是，我们在分析某分行竞争力强弱的时候，总是在使用各种银行产品在当地、当期的市场占比，忽视了客户结构的分析，基本上没有对我们的忠诚客户的情况进行全面的了解，或许是因为没有相关的信息，或许客户意识还没有真正到位------

目前，在先进的商业竞争领域里，培养客户的忠诚度已成为

市场竞争的最重要的考量指标，企业的成长总是伴随着忠诚客户群体的增长。

（一）忠诚的员工带来忠诚的客户

如何培育客户的忠诚度呢？简单而言有两个因素：一方面要

看银行的服务有没有达到他们期望，是否让其感到满意；另一方面客户会主动寻找满意的银行，希望能给他们提供一定的附加价值和服务。

我们在讲经营产品的时候，本质上是在提供服务，如果我们

有最好的员工来完成这个过程——为顾客提供难忘的体验，让他们留连忘返，这样就能真正增加客户对建行的忠诚度。

我们分析一下产品销售最好的网点，基本上都是那些拥有最

忠诚、最优秀员工的网点。在竞争激烈的今天，银行产品和服务已变成商品的本身，我们的员工与顾客交流时的一言一行都比以往更加重要。良好的服务体验是创造忠诚客户的最基本的路径。

（二）员工的忠诚度考验中层干部的领导力

管理学上有这么一种说法：一个企业的客户只有两个，一个

是顾客，另一个就是企业自己的员工，雇佣什么样的员工就会给客户带来什么样的体验。

笔者曾经从事过银行柜台服务的管理工作，在客户调查的结

果中，绝大部分客户认为，他们的满意度主要来自银行员工表现。在一定的条件下，员工表现的决定因素就是他对银行的忠诚度，而直接影响员工忠诚度的重要因素是我们中层干部的领导力。

因此，从某个角度来讲，客户的忠诚度是员工忠诚度的一面

镜子，客户的快乐也是员工快乐的反映；同样，员工的忠诚度是我们中层干部领导力的一面镜子，员工的快乐程度直接反映了其团队领导的领导力。我们可以看到这样一种关系：一个企业如何对待自己的员工与员工对顾客的态度有直接的关联性，而顾客和员工对企业是否有忠诚度主要源自企业本身各级干部领导力的品质。

现在，我们多数的中层干部还是在凭经验、用老一套来管理

员工，企业并没改变领导方式，还保持着陈旧、传统式的领导习惯，用控制来代替管理，用管理来替代领导，这一点必须改变。

二、组织的活力来源于干部的领导力

有竞争力的组织必须是充满活力的，如果我们清楚了解领导

与管理内涵的区别，就知道一个有活力的组织是被领导的结果，而不是被管理的结果。因为管理是属于相对刚性的科学技术，而领导是具有高弹性的艺术，我们不要混淆两者的内涵，所以只有领导才能带来真正意义上的创新和变革，才能影响员工和团队。

（一）干部应该科学分配从事管理和领导的时间

在目前我们大部分干部的领导模式里，时间是这样分配的：

5%的努力用于计划，15%努力用于开会或培训，20%的努力用于应对各种竞争，60%的努力用于管理以及资源的分配„„按照领导和管理的概念，结论是：大部分干部把少于20%的努力用于领导，把多于80%的努力用于管理，因为只有决策才是领导范畴的工作。

现在，职业化的优秀干部对时间的安排进行了调整和改变：

20%的努力用于市场策略，60%的努力用于沟通和激励，15%的努力用于培训，5%的努力用于评估。这样调整以后，职业化的优秀干部把80%的努力用于真正的领导，而只需花20%的努力在管理上。因为管理是一个过程和结构，是指做计划、控制、组织及解决问题，是对事的，但领导是针对人而言的，是指确定目标方向，激励和启发员工。

优秀的干部能够真正理解领导力的作用，他们会用更多的时间去与员工沟通交流，激励启发，他们清楚干部的领导工作不可能“对事不对人”，领导好了能够带来优秀的绩效。

（二）中层干部的领导力决定了组织的活力

通常我们银行的管理模式这是由上到下的一个组织结构，包括是高层管理、中层管理、部门管理层、网点经理、基层员工。在这样的体系里面，干部主要是用控制来对下级施以压力，实现目标。而控制从哪里来呢？从权威而来。权威从哪里来？从职位而来。因此，本质上来讲，我们还是靠职位来定位一个组织，靠管理来维系这个组织，干部的领导作用很少发挥，组织自然活力不足。许多员工抱怨成为了“机械人”了，从这个角度来看，是有一定道理的。

我们提升组织的活力，发挥其变革和创新的积极作用，关键还是中层管理者。部门经理或网点主任往往就是实际的经营者，他们了解真正执行的情况和经过。如果干部的领导力强，具有专业水平和专业能力，他们懂得通过领导去影响员工的思想，而不是仅仅管理员工的行为，那么，他们直接管辖的员工就可以自由

思维并勇于提出创新建议，员工也能得到充分的授权和信任。这样，组织基础不再是职位，而是互信和诚信，组织就会生机勃勃，充满激情。

三、让领导力渗透到每一个角落

为什么要是让领导力渗透到每一个角落？我们知道，没有一个干部可以对所有问题给出正确答案。在面临挑战时，我们应该首先由最接近行动的那个人提出解决方案，比如流程的问题，操作人员就应该最有发言权，而不是设计者或决策者。从这个意义上说，每一个员工都需要领导力。

不管是行长，还是在一线工作的员工，这两者所需要的能力和技巧对于有竞争力的企业都同样重要。员工无法面对客户的问题，主管提不出解决问题的方案，行长们又如何去决策，客户能满意吗？如果客户总是不满意，结果可想而知。

我们中层干部——所谓领导者，真正的任务是什么呢？就是在组织的各个层面里创造出“干部”，只有让每个人的能量都发挥出来，才能为整个组织创造出活力和竞争优势。如果我们建行能在内部创造出一批又一批的领导者，每一个员工在自己的岗位上都能主动出击，以他的行动表明他就是建行的主人，这才是最好的组织，这也必然是有竞争力的组织。的确，一个企业要做到这一点很难，因为领导力不是在学校课堂上或读几本书就可以学到，课堂上只能学到理论知识，领导力需要从实践中取得，需要与人沟通和交流。所以，一个所谓领导者，不只是用头脑、理性来管理，也要从心出发，用情感来领

导。

四、正确评价干部领导力

笔者从事人力资源管理多年，认为关于干部领导力应从四个层面评价 ：第一，怎样在他自己的工作中来表现他的能力的；第二，能不能安排好个人生活，有没有鲜明的价值观，他能否得到周围人信任；第三，有没有理性的、策略性的领导能力，能不能制定出成功的策略；第四，有没有能力在情感上与人进行沟通，能否激励员工。

第四篇：学校管理中的校长领导力建设

在提升教师“现场学习力”的过程中，校长何为?校长应当如何发挥只有校长和学校管理层才能发挥的作用?更深一层次的问题是:因为有了“教师现场学习力的提升”这样一个新问题和新实践，与过去相比，校长领导与管理的能力因此有了什么不同?

在我看来，校长的领导力将因此增添一项新的内容:“现场学习领导力”。

首先，这种领导力表现在校长有“现场感”，即对现场的敏感和倡导。这样的校长了解现场对教师发展的不可替代的价值。他深知，教师专业成长的舞台主要不是在“书斋”和“书木”中，而是在“现场”中，“现场”才是教师成长的土壤、空气和水。一个能够在自我教学现场、他人教学现场(如各种公开课、研究课、示范课和观摩课等)、日常教研现场(如教研组、备课组教研活动等)、跨校经验交流现场，以及讲座、报告与培训等各种现场中，有高度的专注力和思维活跃性的教师，一定能够有广阔的发展前景。他有一个坚定的信念:只有先成为学习高手，才能成为教学高手。所以，有“现场感”的校长总是力图将教师的发展拉回到现场并置于现场之中，带领和

引导教师回到现场、基于现场、为了现场和改变现场。如果说，我们希望教师是代写论文学习的高手，那么与此对应，我们期待的校长则是帮教师“培育现场”的高手，他会千方百计地培育、营造最能促进教师有效学习的现场。其次，校长的“现场学习领导力”还表现在校长拥有一个核心理念:所有的“现场学习力”都指向“转化”。这一理念始终根植且贯串于教师的各种日常性的现场学习活动之中。持此信念的校长确信:“现场学习力”提升的根木在于转化一一把现场中“听出来”的返回到现场中“上出来”、“做出来”。所有的现场学习都是“为转化

而学习”，衡量并评价教师是否具备“现场学习力”的根木在于他的“转化力”:有多少资源被转化到课堂教学实践中，转化到他的血液、骨髓和呼吸中，成为牢不可破的思维习惯和行为习惯。

再次，校长的“现场学习领导力”体现在基于提升教师“现场学习力”的要求，重建学校管理的机制和制度上，它综合反映了校长培育教师学习现场并提升教师“现场学习力”的领导能力。他将围绕着转化来反思和重建学校已有的管理机制和制度:哪些机制和制度有助于教师转化，哪些无助于甚至阻碍教师转化，又该如何改变?在机制上，他将形成从现场出发并回到现场的“分工负责与协作推进机制”、“评价反馈与激励完善机制”、“常规保证和研究创新机制”。与“机制之魂”相对应，校长将以“制度之体”来承载并具体转化上述要求。

例如:针对“他人的教学现场”，“新基础教育”实验学校提出的帮写论文制度，包含校内听课制度和校外听课制度两部分。前者要求在木校的研究课现场，听课教师要做到“三个一”:发现一个亮点，找到一个缺点，提出一条改进建议。后者则规定外出听课回来的教师，必须上两种课中的一种:样板课(典范课)或改进课(移植

第五篇：浅析团队领导力在团队管理中的重要作用

浅析团队领导力在团队管理中的重要作用

团队领导力是指领导者和下属通过变革实现组织目标的影响过程。团队领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。美国前国务卿基辛格曾经说过：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”因此，团队领导力确实是一种艺术。

领导力分析层次可以划分为个人领导力、团队领导力和组织领导力。个人领导力主要是研究领导者个人以及他们与其下属个人之间的关系，团队领导力主要是研究领导者和下属集体之间的关系，组织领导力主要是研究企业的高层领导如何影响组织的绩效。

冲突是人与人之间最为常见的问题，人们在不同意对方观点和相互对立的情况下就会出现冲突。在工作场所，冲突是不可避免的，因为人们看问题的观点不可能完全一致。因此，作为领导者，如何管理冲突，尽量避免消极的冲突发生，从而促进企业工作目标的实现，这是团队领导力发挥要解决的一个重要问题。在实际工作中，领导者管理冲突的风格有五种，即回避型解决风格、调和型解决风格、强制型解决风格和谈判型解决风格、合作型解决风格，不同类型的冲突解决风格分别适用于不同情形的冲突管理，领导者要根据具体情况选择使用。几种解决风格各有特点，一般地，回避型解决风格可以维持双方关系，但无法解决冲突；调和型解决风格可以维持双方关系但可能会达不到预期目标；使用强制型解决风格时，如果强制者的观点正确的话可以制定更合理的决策，但可能会导致他人对领导者的不满和敌视；谈判型风格可以迅速解决冲突，而且可能维持工作关系，但相互让步可能会影响工作效率；合作型解决风格可以找到解决冲突的最佳方法，但往往需要花费更多的时间和精力。

要充分发挥团队领导力的作用，团队的建设管理不可或缺。而要做好团队的建设与管理，必须对不同的团队形式有正确的认识。在实际工作中，常见的团队形式有职能式团队、跨职能式团队、自我管理式团队。

张宇先生

—— 天下伐谋高级合伙人、财务领导力学院院长、独家讲师！

CMA集训班特聘讲师，国内多家培训机构的特聘讲师。

1、职能式团队。职能式团队是由同一职能部门的员工组成的，他们拥有共同的目标，易于形成完成工作目标的凝聚力。但是这种团队通常难以应对外部环境的变化，同时还往往只关注专门部门的局部领域而忽略或是不重视整个组织的使命，导致部门之间的合作性较差。

2、跨职能式团队。跨职能式团队是由不同职能部门的员工组成的，这种团队组合形式能大大提高组织的工作效率和效果，同时利于不同职能部门员工的技能交流，在高效团队中出现的正协同效应有助于他们实现超过成员个人业绩总和的业绩水平。但这种团队的成员由于是来自不同的职能部门，各成员之间的工作协调性、凝聚力以及对工作目标理解的一致性等方面可能会造成一定的影响。

3、自我管理式团队。自我管理式团队通常在成员上是跨职能部门的，并在诸如管理自身、工作的计划安排及对问题采取行动之类的决策领域上拥有很高的决策权，其成员共享或是轮番承担领导责任，互相对更高的管理层设定的业绩目标负责，是一种层次较高的团队领导力素质模型。

团队在业务开展过程中，应该根据业务的类型、繁简程度配备相应的人员，组建不同形式的团队。如：在承接涉及复杂业务系统企业的审计业务时，必须借助软件专业人员实施内部控制的测试，此时就应该由本所的该类专业人员或从事务所外部聘请专家，组成跨职能的团队（项目组）开展工作，团队领导力能够协调团队内来自不同部门人员之间的关系，这样才能有利于工作的开展。