精细化管理模型

第一篇：精细化管理模型

精细化管理在物流系统中的架构模式及应用

字数：2990 字号:大 中 小

摘要立足企业经营现状,强化内部精细化管理,积极提升物流系统管控模式与核心竞争力,凸显企业绩效优势,向管理要效益。

关键词精细化管理;物流系统;应用模式

中图分类号F426.7文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)042-0202-01

自2008年下半年至今,全球金融危机大肆蔓延,钢铁业也无可避免地遭受到了严峻的市场挑战。在“保生存、谋发展”的战略架构下,宣钢采购仓储配送公司从2009年10月份开始,按照“改进、完善、规范、创新”的思路和“存在的不一定就合理”的理念,认真反思、梳理管理工作,打破传统思维定势,适时调整物流系统材料和备品备件的采购方针,以“系统抓和抓系统”为推进策略,遵循精细化管理核心思想进一步提升计划、采购、仓储、配送诸环节整体管理水平,切实发挥降本增效管控职能。

1明晰精细化管理要义,强化宣贯及执行力度

精细化管理是一种管理方法和管理技术,它把焦点专注到满足客户的需求上,以获得企业更高效率、更多效益和更强竞争力为目的。“精”就是切中要点,抓住运营管理中的关键环节;“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于:实行刚性的制度,规范人的行为,强化责任的落实,发挥活性化思维,以形成优良的执行文化。推行精细化管理,可以更好地抓住宣钢第三次跨越发展的机遇,整合组织机构,最大限度地减少企业资源浪费。借助精细化管理要素,全面提升宣钢物流基础管理水平向科学化、规范化、标准化、严细化迈进。具体实施过程为:

1)全员发动,提高认识。结合本单位各部门工作实际和业务流程,摸清底数,以关键岗位为切入口,优化现有的生产组织或经营管理模式,制定切实可行的精细化组织和运行方案,提出明确的时间和目标要求,以点带面,全面推行精细化管理,坚定不移走铁前低成本和钢后品种质量效益型道路,形成物流工作诸环节都要“精、准、细、严”的局面。

2)加强领导,落实责任。领导重视是精细化管理工作成败的关键。在宣钢公司的统一部署下,采购仓储配送公司一把手挂帅,亲自谋划、组织,落实责任,严肃考核。在执行力上,强化“落实不讲条件、执行没有借口”的意识。各级领导干部围绕现代物流靠前指挥,发现问题,解决问题,加大落实检查和整改复评力度,实现物流系统PDCA闭环管理。同时,树立为现场服务理念,实现管理人员重心下移,以忧患意识增强工作的责任感和紧迫感,敢于克服困难,正视矛盾,延伸服务,明晰作业源点物料需求状况,察实情,办实事,立足“创新、创优、创先、创效”,突出效益点。

围绕宣钢整体推进方案,采购仓储配送公司决策层深刻理解推行精细化管理的必要性和重要性,立足扁平化组织模式,成立内部精细化管理领导小组,夯实基础工作和标准化作业。进一步解放思想,更新观念,不断优化管理架构,从实际出发,以人为本,以“精料”、“精工”、“精管”支撑“精品战略”,真正树立上道工序为下道工序提供满意的产品和优质的服务意识,实现精细管理与跨越发展同步。

2工作方针及目标

眼睛向内,进一步完善各项规章制度,积极创新工作方法,以“精、准、细、严”的工作态度狠抓落实,严格“管理讲制度、工作讲标准、办事讲程序”,以细化管理巩铸廉洁体系。在坚决完成2010年吨钢工艺性材料消耗36元/吨的基础上,努力降低采购成本和库存资金占用,多方查找管理不足和潜在漏洞,及时整改,完善措施,以具体工作的精细化管理促进整体管理水平提高。

3强化精益化管理,凸显大物流优势

在市场经济框架体系下,低成本、高效益是现代企业追求的目标。采购仓储配送公司审时度势,以精益化思维全面推进零库存管理。

2008年10月,宣钢公司对采购业务实施集中管控。截止目前,零库存协议户由2008年的78户增至134户。零库存材料类主要业务包括:①一类物资:铅丝、钢丝绳;②二类物资:轴承、二类电器、元器件、电线、一般电器、二类工具中的各一部分;③三类物资:三类工具、三类电器中的各一部分;④四类物资:劳保、文具中的各一部分。零库存备品备件主要业务有:轧机配件,导卫件、辊环、筛网、钻头、钻杆、喷枪、结晶器铜管等。据统计,2009年零库存物资品种5752项,采购金额8983.6万元。按核定价格计算,每年可降低采购成本404.62万元,降幅达4.5%。综合分析,主要采取了四个方面的管理举措:

1)进一步细化采购定价机制。逐项进行招标、比价,或商务洽谈,保障其合理性。①对采购额10万元以上具备招标条件的严格按照公司招标管理办法实施招标;②对10万元以下具备比价条件的,坚决实施4家以上的比价定价;③对不具备招标比价条件必须厂家直购的物资全部纳入商务洽谈定价范围,10万元以上的报公司招标委组织进行,10万元以下的由采购仓储配送公司招标办组织实施;④对形成的所有定价意见,特别是商务洽谈形成的定价方案,凡是能够对标的,一律以对标资料作为定价参考。因市场变化须调价的应分析市场因素,参照前期采购价格进行调整。⑤已形成的采购价格必须百分之百有定价依据,全部档案交ERP价格审核人员把关。

2)细化对标机制,强化对标效果。由经营管理科和计划科牵头,与各采购科共同选取若干有代表性的物资品种与集团内兄弟单位进行价格和消耗情况的细化对标。对标按月度进行,每季度召开一次总结会。对标后认真分析对比情况,对落后指标必须拿出切实可行的整改意见,并举一反三在采购管理方面查原因、定措施。

采购仓储配送公司始终坚持常态化对标机制,内容包括价格与管理。从中找出自身差距,恪守同质化情况下的低成本战略。通过对标管理,极大地增强了企业及企业员工的紧迫感和责任感。

3)强化信息资源管理。采购仓储配送公司遵循材料费用定额管理功能,充分借助ERP项目信息化管理手段,按照宣钢下达给各单位的费用指标,由系统自主监控,一旦发生超额现象,系统自动阻止。通过执行需求计划,从源头上控制好工艺性材料的消耗,顺利完成了吨钢费用挖潜任务。在此基础上,成立内部ERP运行监管工作小组,继续开发有利于信息化管理的相关报表,以保证ERP系统良好运行,避免资源浪费。

4)加强仓储管理,逐步向管理科学化、标准化过渡。材料员严格按照计划收发货,无计划不收货、不发货、不结算,从而使仓库对采购部门形成制约,杜绝新的积压产生。对到货物资,实施精细化管控,强化现场检验、过程检验,突出检验标准和方法,严把到货物资质量关和数量关。

4结束语

采购仓储配送公司针对精细化管理要求,对工作程序予以调整优化,对物流系统规章制度进行修订和完善,进一步细化作业流程、强化各环节平衡制约,逐步建立健全新模式下的管控需求,以适应河北钢铁集团一体化战略格局。

参考文献

[1]刘晖.精细化管理的涵义及其操作.企业改革与管理,2007,4.[2]于宏.企业精细化管理的问题与对策分析,科技情报开发与经济.2007,15.

第二篇：太原烟草物流精细化管理四层模型分析

太原烟草物流精细化管理四层模型分析

董旭红(太原市烟草专卖局<公司> 太原 030001)

【摘 要】本文结合太原烟草物流管理实际，提出卷烟流通企业物流精细化管理的四层框架模型，通过对该模型基础层面、管理层面、操作层面、客户层的分析来阐述如何在卷烟流通企业实施物流精细化管理，并以太原烟草精细化管理的实际来论述该模型的实践价值

【关键字】物流 精细化管理 流程管理 执行力文化引言

为了实现国家局“电话访销、网上配货、电子结算、现代物流”的经营模式，太原市烟草公司结合自身的情况和特点，提出了“三线运作，四流贯通、三权分立、打造品牌”总体思路，一种扁平化的组织架构搭建而成，物流中心应用而生。随着太原烟草从官商、坐商到行商，再到服务商的转变，太原烟草物流也经历了从无到有，从传统物流到现代物流的转变。如何搞好烟草物流？如何形成一个优质、高效、低成本的物流系统？太原烟草物流经过两年的实践，认为关注细节，实施精细化管理应是答案之一。烟草物流与精细化管理

2.1 烟草物流

物流是供应链流程的一部分，是为了满足客户需求而对商品、服务及相关信息从原产地到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动及储存进行的计划、实施与控制过程。烟草物流则是为了实现客户的满意，连接烟草工业企业和卷烟零售客户，克服时间和空间的障碍，有效、快速地使卷烟和服务流动的经济活动过程。物流系统包括的要素有人、财、物、设备、方法等，这些要素相互依赖，互相作用，组成了一个有机的整体，即物流系统。烟草物流活动包括的要素有卷烟保管、分拣、运输、装卸搬运、信息等。烟草物流系统是卷烟流通企业的一个子系统，它与企业的其他各子系统相互关联，彼此影响，所以物流管理的目标必须服从于商业企业的整体发展目标，要努力实现尽可能高的服务水平，尽可能低的卷烟配送成本。

2.2 精细化管理

精细化管理是指企业在规范化和标准化的基础上,对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程。精细化管理需要我们关注每一个细节。细节，就是细小的环节，细小的事情，也就是经过横向、纵向细化后，不能再分或不必再分的最小基本工作单元和环节，所有细节集合，构成了企业的全部工作或者一项任务。

精细化管理是在摒弃粗放式经营方式，吸取传统管理理论的基础上，从管理的宏观层面到微观层面纵横交错地实施精细化，以最大限度地提高服务质量，降低经营成本，增加利润，提高企业竞争力的管理方式。

2.3 物流精细化管理

物流要做到尽可能高的服务水平，尽可能低的卷烟配送成本，必须依靠有效的企业内部管理，在太原烟草物流两年多的运行中，我们根据实际工作情况，开始时对全体员工提出了“关注细节”的工作理念，逐渐演变形成了系统化的“精细化管理”体系。

物流精细化管理是一种“向管理要效益”的战略，它以效益为中心，为物流中心创造了实实在在的效益。它关注物流操作过程中的细节，通过细节管理，保证工作顺畅衔接，提高服务质量、降低成本。烟草物流精细化管理的框架结构

从系统的角度来看，物流精细化管理不是一个孤立的管理模式，它是靠基础层面的战略、理念、文化支撑，通过管理层面通盘调度实施，执行于操作层面的流程、具体活动，最终体现为我们对客户提供的优质服务。烟草物流精细化管

理的框架模型如下：

3.1 基础层面

从企业战略层面来看，作为一个卷烟流通企业，我们的任何工作都是起始于客户，终止于客户，以客户的满意作为衡量一切工作的标准，客户的满意是我们的追求，客户的未来是我们的未来。因此，我们要在卷烟及时送达到户的前提下保证零出错率。这需要我们从卷烟入库到送货的每一个环节进行细节管理，实现环环相扣、无缝衔接。

实施精细化管理需要企业文化的有效支撑。精细化管理实际上就是从流程规范、服务标准到工作细则都要进行再设计再优化，最终实现每一个环节的精细化。每个员工主动贯彻工作过程中的流程规范、服务标准乃至工作细则，这需要在每个员工内心形成一种执行规范、标准的共同价值观。这也是执行细节管理的必要条件。

3.2 管理层面

长期以来，烟草行业实行专管专卖, 计划生产、统筹调拨 , 许多员工, 包括管理者，缺乏市场竞争意识，对物流没有成本核算的概念，管理简单粗放，企业管理理念还停留在僵硬的 “人管人”的模式上，另一方面，目前的商业企业，处在执行层、操作层的员工，大多数还是被动地适应管理者的管理方法，如果管理者的管理粗放，员工做的也粗放；如果管理者的管理细化，员工做的也细化。所以在卷烟流通企业进行精细化管理，如果把工作重心放在普通员工，放在被管理者方面，这是实施精细化管理的一个误区。细化的重心应该放在企业各级管理者身上，只有管理人员的管理工作细化了，才能带动员工的工作细化。因此，要抓精细化管理首先从管理层面着手。

如何进行精细化管理，我们认为可以从以下三个方面着手：

3.2.1 精细化管理是一种思维方式、管理体系

对于商业企业的管理人员，特别是企业的一把手，细节单元可能要数以百计，千计、甚至万计。我们认为在商业企业倡导细化管理，指的是一种思维方式，一套管理体系，不是在鼓动管理越细越好，搞繁琐管理，而是应该有自己的特色，有别人难以模仿、短时间内难以学到的东西，所以要注意这样的要领：抓住核心细节；管好重要、关键的少数细节；密切监控容易出错误的细节；放松一般、次要细节；简化忽略无关紧要的细节。

在卷烟流通企业，这些要领的具体内容，因管理者所处地位、所管范围的不同而不同，对低一级管理者属于核心细节、重要细节、关键细节的，对高一级管理者也许是一般细节，次要细节，所以各级管理者必须先通过分析，找出属于自己管理范围的核心细节，重要细节。按照 80/20 原理，一般细节占多数，重要细节、关键细节占少数，管理者可以把 80% 的精力投放到 20% 的重要细节、关键细节和容易出错的细节上，目标明确，有的放矢地开展工作，一定会收到事半功倍的效果。

3.2.2 精细化管理需要将管理量化

在许多企业的报告和文件中，对任务的安排，对工作的计划，对下级的要求，总存在着大而空，笼统而粗略、抽象而原则的现象。没有完成时限，没有具体质量的要求，下级各个部门只能根据自己的理解，可以这样执行，也可以那样执行，可以今天完成，也可以明天完成，有的甚至根本不完成，结果是企业整体效率低下，缺乏竞争力。其实，在卷烟流通企业物流管理的过程中，细节量化有其无可比拟的优势，也蕴涵着无限挖掘的潜力。实施细节的量化管理，将是实现优质、高效、低成本物流管理目标的必经之路。它在企业管理中有以下意义和作用：为管理人员的有效监控和纠编，提供了有力证据；为员工提供了更为精确、更易操作的标准；量化是实现科学管理的重要手段，一个企业量化程度的高低，反映其实行科学管理水平的高低。

实际上，为了实施量化管理，在各项工作、各种材料中，各种各样的数据随处可见，量化倾向非常明显。仓储托盘间距、分拣码盘顺序、车辆满载数量，院内交通规则，都以明确的量化进行规范。物流中心的每一间办公室，都挂着一块“今日工作安排”的白板，上面列写着当日需要完成的各项工作的具体内容，落实人姓名，完成时限。每一位部门负责人办公桌上都有一本“今日工作完成情况”登记簿，对于没有完成的工作必须说明理由，并标注有“采取的措施”和“对责任人的处罚结果”

3.3 操作层面

我们认为在操作层面进行精细化管理需要对操作流程中的每一个环节制定详细的工作标准和要求，需要将流程管理和标准管理的思想引入到精细化管理中，相互融合，并且从员工自身着手，注重员工内在素质的提高，让其自发的关注细节，以此来作为流程管理、标准管理的支撑和保障。

3.3.1 流程管理

流程管理，是将任务和工作事项，沿着纵向细分为若干个前后相连的工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。我们卷烟流通企业的流程管理，以建立了指导员工的工作手册，岗位说明书，对员工进行工作流程的培训。

物流中心在仓储、分拣、配送 3 个作业部门建立起了一套流程体系,这些流程详细地描述了从卷烟入库一直到分送给零售客户的每一道工序。整个流程始终贯穿着一条“上道工序为下道工序服务、以内部服务连链驱动外部价值链”的主线。

作业流程首先由各部门根据自己的工作性质、作业特点和实践经验组织拟定，再提交流程修订小组集体研究讨论、协调整合，最后以图表配以文字的形式确定下来，分发到各部门严格执行。每半个月召开一次创新提案会议，要求由各部门负责人必须至少提出一项流程改进或工作方法改进的方案。近2年来，物流中心通过各种形式共收集到各种意见和合理化建议1567项，其中采纳了940项。

3.3.2 标准管理

整个工作流程制定出来,实际上还不能实施细节管理，还需要对流程中的每个环节制定出工作标准。标准就是对重复性事物和概念所作的统一规定，它以科学技术和实践经验的综合成果为基础，经相关部门协商一致后确定下来。在制定标准时，要注意以下几个问题：标准化建设是一把手工程，企业领导必须亲自抓；没有统一的标准，员工作业就无章可循，执行很难到位；标准尽可能量化，不能量化的，尽可能定出定性的标准；在有严密监控的前提下，标准定的越细，执行情况也越好。如果监控跟不上去，任何再细的标准也只会成为一纸空文；管理人员要养成固定的办事格式带头遵守企业各项制度和标准。

物流中心根据工作需要，把全体干部员工必须遵守执行的行为规则，以“制度”的形式确定下来，把仓储、分拣、配送人员需要严格执行的操作规定以“标准”的形式确定下来。至2005年6月底，物流中心共建立有198项内部管理制度，216项作业标准。

物流中心的制度化建设坚持了四个原则，即适应性原则、权威性原则、预示性原则和严密性原则，物流中心的标准化建设逐渐形成了一个完整的体系。正是由于对这些制度和流程不折不扣的执行，才使我物流的各个环节有序高效地运转，也为降低物流成本奠定了基础.通过两年的精细化管理,使中心3个作业部门的员工由146人降低到121人，送货车

辆由31辆减少到了23辆，降低幅度分别达到了17.12% 和25.81%。

3.3.3 流程管理、标准管理的支撑和保障

精细化管理靠流程化和标准化只是从外部促进员工关注细节，实施细节，还需要从员工自身着手，注重员工内在素质的提高，让其自发的关注细节。我们认为要从两个方面着手。

a)培训

培训很重要，但要把培训工作真正落到实处，使培训工作取得实质性效果，却不是件容易的事情。目前，有的企业培训工作流于形式，没有周密的计划，简单地认为请大学教授讲两次课就是培训。其实，培训需要投入时间、人力、财力，但更需要科学的训练方法。

在员工培训时我们充分注意以下几点：

培训，不仅要提高员工的技能，更重要的是要改变员工的态度；培训工作必须有效地避免员工培训与实际工作相脱节的现象；员工培训是一项长期性的工作，而不是阶段性、偶发性的任务。

同时，更要注重员工的自我培训，通过自我学习，员工既能按照物流中心的统一目标办事，又能充分发挥自己的聪明才智。物流中心每周至少举行一次全员参与的集体学习(学习时间是每周四早晨，送货员也是学习完毕后，再出车送货)，每月至少举办一期全员参与的团体活动，作业部门每月至少举办一次岗位技能培训。学习培训不仅提高了员工的文化素质和工作技能，更为重要的，使企业文化融入到了每位员工的行为中，大家把物流中心当作了自己的家，把中心的事当作自己的事，成为了真正的“物流人”

b)企业文化的支撑

执行是精细管理最为关键的环节，精细化实施好不好，最主要的就是员工执行的好不好。员工的执行程度，仅靠监督措施还是不够的，必须依靠员工的自觉自发行为，依靠包括有执行文化在内的企业文化。有一位企业家说的好，人盯人累死人，文化管人管住魂。企业文化是精神文明和政治思想工作的延伸和拓展，是赋予了新时代气息的精神文明和政治思想，是企业实施精细化管理的土壤。

企业文化对企业发展的巨大作用越来越受到企业界的普遍认同。太原烟草在逐渐走向成熟的同时也形成了富有特色的企业文化——“上班是幸福 工作是愉快 相聚是缘份 奉献是责任”。它营造了一种和谐的氛围，创造了良好的工作氛围。

3.4 客户层

我们关注细节、实施精细化管理最终是为了给客户提供满意的产品和服务。作为烟草物流，第一目标就是满足客户需求，烟草物流的根本目的就是要达到企业整体最优，做到7R。即在合适的时间(right time)、合适的地点(right place)，以合适的方式(right way)、合适的价格(right price)，把合适的商品(right commodity)、合适的质量(right quality)送给合适的客户(right customer)。结束语

物流精细化管理是一个不断细化、优化、系统化的过程，其体系如何进一步系统化、科学化；如何进一步拓展精细化管理的范围，如烟草物流成本核算精细化管理如何实施等等。这些都是值得进一步研究的问题。

【参考文献】

[1] 汪中求：精细化管理——精细化是未来十年的必经之路，新华出版社，2005.1[2] 温德诚：精细化管理II——执行力升级计划，新华出版社，2005.1

[3] 赵凡禹：管理基本功——管理规范化、人性化、精细化的法则

[4] 薛明德：物流系统规划与设计（现代烟草行业物流发展实践），企业管理出版社，2004.3

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作者：董旭红，太原市烟草专卖局(公司)030001

第三篇：解读齐云山景区的精细化营销管理模型

解读齐云山景区的精细化营销管理模型

国内景区如何品牌化、集约化、精细化管理是现阶段中国旅游业面临的一项重大课题，特别是对于那些区位优势不明显、基础实施严重落后老化、政府财政吃紧、持续投资乏力等问题众多的二线山岳型景区显得尤为重要。齐云山风景区地处安徽皖南黄山市休宁县，集“中国四大道教名山、国家AAAA级景区、国家森林公园、国家地质公园、国家重点文物保护单位”五项桂冠于一身，但是存在区位优势不明显，周边景区竞争激烈，渠道建设不合理，宣传促销手段单一，价格体系不完善，产品严重落后，基础设施老化，员工结构老年化严重，培训不到位等问题。本文系统分析齐云山风景区上半年同比去年增长过半的管理经验，希望能起到抛砖引玉的作用，激起业内人士对中国景区精细化管理的思考。

1.政策因素。统计资料显示，2011，主推齐云山景区的旅行社为数不多，齐云山风景区南京区域市场2011年有两家旅行社代理景区门票销售，2011年8月北京巅峰国智旅游投资管理有限公司入驻景区后，通过市场调查与走访，2012年选择中国旅行社总社黄山原野旅行社南京分公司作为南京区域市场总代理，与其签订3500人的成人团队合同（学生团队等特殊团队市场另计），初次合作，为激励客户，按照景区销售节奏，制定1-3月南京区域市场团队任务。为完成市场销售任务，项目组经过精细化策划，合理测算，制定符合客户需求的全年大盘政策、月度奖返补政策，经过一个多月的测试，政策效果明显，3月-4月期间，江苏南京区域市场组团1600余人，完成全年任务的46%，阶段奖励过程完全释放或打折释放，资源在可控范围之内，通过政策牢牢锁定目标，掌控业务、掌控客户。

2.价格因素。价格是品牌市场竞争力的直接体现，2011，齐云山风景区价格体系设定不合理，市场主推力度不大，在南京市场的价格体系极为混乱，几个客户之间的恶性竞争导致价格持续走低，业绩低迷，严重伤害了客户的主推信心，最终损害了景区的收益和品牌形象。2012，公司在选定区域代理商的同时，制定了严格的价格保护制度。一般客户执行正常团队价格，签约规模客户按照补贴价格执行，新兴市场按照特殊市场价格执行。遇到特殊活动日，景区坚持价格体系，适当释放定量资源，做到市场的价格平衡，碰到个别客户的低价走单现象，初犯给予警告，不听劝告者，景区终止与其区域市场战略合作关系。

3.利润因素。2011以前，齐云山风景区门票挂牌价格低，挤压客户利润空间，特别是南京市场客户普遍反应利润不能确保，品牌主推力度不够强大，难以通过规模来获取利润。公司经过实地调查，在原有价格基础上，适当增加返利，对于不同规模的客户，制度不同的“爬坡”政策，与之相匹配的是线路广告、宣传单页等的政策支持，经过3个月的实践，小政策大利润带动其它类型客户主推，南京市场总体团队规模达到一万人次，客户主推意向非常明显，不同的细分市场均有客户主推，连几个主流网络市场也主推齐云山风景区，比如途牛网、携程网开通齐云山专线，4月2日-3日清明节期间，途牛网齐云山牛人专线送客近600人。

4.促销因素。齐云山风景区属于二线品牌景区，面对经济较为发达的华东旅游市场，景区每年的推广费安排始终在几十万元左右徘徊，推广费用严重不足。2011年，活动策划基本没有，连续举办多次的登山越野赛在2011年也被迫中止。广告投放仅局限于线路广告支持，而且还是通过门票资源置换方式，形象广告投放基本没有，总体而言广告投放散、乱、差，推广资源不聚焦。公司入驻后，系统策划全年活动方案；系统安排景区形象广告和媒体投放计划，把80%的广告费重点投放在一级市场的发力城市，主要是江苏苏南、杭州城市圈、皖南旅游圈、合肥城市圈。2012年上半年成功策划正月初五迎财神活动、三月三真武圣诞活动。宣传媒体从空中到地上，从纸媒到网络，费用聚焦，有的放矢，效果明显，各大电视台、网站、报纸纷纷刊载报道，在较短时间内迅速提高景区的品牌形象。

5.培训因素。针对基层工作人员，培训重点是技能服务；针对中层管理人员，培训重点是沟通和管理能力；针对高层管理人员，培训重点是系统运营能力和战略思维。同时，还开展了针对部门人员的专项培训，重点讲解部门服务工作中存在的问题及盲点。经过两个月的培训，和景区3-4月的旺季锻炼，真正做到服务跟得上、质量上得去。同时实施“走出去、引进来”工程，多次派遣基层和中层员工外出培训学习，邀请业内精英前来传授经验。在用薪留人方面，增加员工福利，薪水平均涨幅在15%-20%，极大地提高了员工的归属感、忠诚度、岗位珍惜度。

6.客情因素。公司入驻景区后，首要事情就是对渠道客户进行分类，通过渠道客户来团人数、来团批次、团队构成、交易方式、信用等情况，分成ABC三类客户。A类客户属于重点大客户，需要总经理和主管营销副总经理重点关注；B类客户属于大客户，需要营销总监和片区经理重点关注；C类客户属于一般客户，正常拜访即可。针对这三类客户，项目组制定出严格的拜访制度，形成战略同盟关系。经过几个月的实践，效果明显。

7.管理因素。在“制度先行、目标为尊、全面预算、过程把控、激励导向、精细管理”的管理理念下，对景区前期的基本情况、组织架构、薪酬体系、固定资产、票务与财务管理、营销管理、园务管理、索道运营管理、导游管理、安全管理、标准化及制度建设等做出详细的分析。在此基础上，结合景区战略发展定位，制定出适合企业现在和未来发展的组织架构、标准化管理制度、运营方案、营销方案、薪酬体系、冬季培训方案等。（转载 中国旅游报）

□北京巅峰国智旅游投资管理有限公司 唐为亮

第四篇：银行精细化财务预测模型概论

银行精细化财务预测模型概论

本文提纲：

1、当前银行建立管理会计体系的现状和重要性。

2、精细化财务预算与管理会计体系的管理、前景、3、管理会计体系建立的难点。

4、针对难点解决的方案。

5、在设定一定方案下的银行精细化财务预算。

分为费用预算、产品业绩预算、部门业绩预算、机构预算、全行财务指标预算。

6、预算模型建立。

7、预算模型回归数据分析。

财务预测是现代企业财务管理的重要内容，精细化管理是现代企业管理发展的主要方向，在企业精细化管理的基础上建立企业精细化的财务预测，是对企业财务管理水平的有效提升，是对企业经营管理水平的整体提高。一个精细化管理，已涉及了企业管理的全部内涵，其深度和广度绝非简单的字面含义所能解释的，正如现在管理学术界流行的一种说法：“细节决定成败”。本文希望对银行这类经营金融产品的特殊企业，立足管理会计的角度，就精细化财务预测模型的建立做一个初步的探讨。

一、管理会计体系的特点及其现状。

管理会计体系和财务管理会计体系，有较大的区别，表现在：

1、服务的根本对象不同，财务会计核算体系服务于股东、债权人、监督机构等各个外部决策者，管理会计体系服务于内部各个层面的管理者，用以进行各项内部管理和市场经营运作的分析决策。

2、管理的方式方法不同，财务会计核算可以以核算机构的经营业绩呈现给内、外部的服务对象。管理会计必须细化分解到机构、部门、产品多个维度，以明确企业中哪一些机构是利润的产生者，哪种产品真正为企业带来了利润，哪些部门投入产出比是合理的。成本管理会计的建立，是企业经营管理水平一个大幅度的提升，它带来了管理方式的重大变革，是现代管理步入一个有章可循的、数据量化的科学管理阶段。现在银行业成本管理会计体系得到了管理高层极大的重视，就理论的探讨形成，整个体系框架的构建，整个实际操作平台的设计，整个系统实质性的试行，都在不同的银行以不同的水平进行中。但同时整个现状也处在不成熟阶段，还在不断进取，不断探索的过程中。

二、管理会计体系建立流程之设想。

现代商业银行规模之庞大，机构网点层次之复杂，在我国四大国有商业银行，有了足够的体现。自上而下建立一整套管理会计体系，是一个项目工程，不是一个独立的管理机构或哪个部门能独自完成的。对于银行管理会计体系建立，设想建立的流程：

第一，建立管理体系的基础是，进行银行综合业务处理系统的数据大集中，建立全行集中性的信息处理数据中心。管理会计是建立在足够充裕的数据分析基础之上的。

第二，是进行财务核算的大集中，规范全行的业务操作流程、核算流程、帐务处理流程，这既是财务会计管理规范提高的必要步骤，也是管理会计基础一致的基础前提。

第三，是对全行成本管理的系统建设，如何对全行的经营成本，如何按照细类划分，根据成本作业法、成本动因法，科学地分摊全部所有成本，这其中一部分需要体现整个管理机构确定成本的归集核算，另一部分要通过合理分摊，通过合理明确的成本分摊定义，分摊需要达到横向部门的分摊，纵向机构的分摊，综合的产品上分摊，这对成本的管理具有清晰明确合理有效。

第四，是对经营产品的划分，这在银行的经营运作上是有突破性的，通过分摊成本后的核算，确定每一项产品的经营成本的，每一项产品的利润情况，确认每一项产品的投入产出比。

第五，通过部门经营的产品，来确定部门经营业绩的投入产出比。第六，根据多个维度，形成协调统一的的多维经营利润价值数据报告。第七，应用数据分析报告，应用于全行事前预算，事中监测，事后考核评价经营管理的全过程。

三、管理会计建立的难点。

前述是建立管理会计体系一个简单的框架流程，每一步的工作都建立在一个浩大的基础工程之上，这也体现了建立管理会计体系的各项难点所在。

第一、第二，是银行自身系统建设需要，作为系统工程，在大部分行都已取得了相当的成绩。

第三步则是对现有核算体系新的要求，首先是对明确的成本都能够依据帐务处理，进行成本记录，成本要能同时在部门、产品上分别体现。另外对于不能区分的成本，需要按照一定的规则予以分摊，如何操作，如何寻找可行的依据、方法，同时平衡各个方面的关系，体现有效管理激发各个方面积极性的目的，是一个大的难点。

第四步，对于产品的划分，国内的商业银行运作，还处在较低的水平，其损益明细表较之国外先进的商业银行内容要少得多，根据现有的财务核算的业务数据，其损益相对于产品还是相当笼统的。在损益明细表上，一项可能核算了许多的内容，还设有较多的“其他”子项，以涵盖不能纳入分类之中的项目。所以对于产品进行分类核算，有两大可能，一个是大规模扩大损益明细表，同时同步对资产负债表，全科目经营状况表进行扩充，细化资产负债业务及损益情况，这就涉及对核心业务操作系统的重量级改造；另一个可能是对现有的数据报表，制定一个收支损益和产品的对应关系，设定一定的标准，进行测算，进行产品和损益比例分摊的设定。

第五步，同样存在第四步的问题，如何匹配产品和部门的关系，如何划分不同性质的部门其管理职能、经营职能、服务职能和产品直接、间接的对应关系，如果在以后的预算、监测、考核都需要管理体系构建的框架来实施，如何能很好划分、协调，是管理会计是否能真正实施使用的必须要解决的问题，而且是前所未遇的新课题。

第六步、第七步，相比较而言，在通过了前五步的基础，后两步则是技术性的工作，如何展现管理体系的成果，如何应用管理体系的成果，以银行业现有的信息应用水平，已经仅是一个工作流程而已。

四、管理会计体系建立基础上的财务精细化预算设想。

通过管理会计体系的构建，已经形成了精细化财务管理构架，对于整个银行的管理经营结构、费用成本结构，产品结构、盈利结构、损失情况都有了一个全面的认识，在这个基础之上，建立银行财务精细化预算方案。

银行财务精细化预算方案，可以一步步细化，首先是建立银行经营计划的预算。包括：

1、经营产品的数量，包括各种存贷款及中间业务产品，根据每项产品的盈利能力，预算产品总体的收入，根据产品的成本水平，预算产品总体的支出，包括相应产品本身的投入成本、税费、风险成本，预算产品总体的利润，累计所有的产品利润，预算全行的利润水平。

2、根据全行各项利润水平,根据上级机构的费用分配办法，计算总体本级机构所能取得的经营费用。对经营费用进行有效分割，预算本级部门总体经营费用。

3、根据部门总体经营费用，根据部门费用构成，将费用分成几个部分，按照各部门各部分费用的效能比例，预算各部门的经营费用。

4、根据部门费用，部门经营产品的成本，部门

第五篇：精细化管理

一、安全检查精细化

开展各类安全检查时，提前制定安全检查表，明确检查范围、内容、标准，在检查过程中严格落实“谁检查、谁签字、谁负责”的安全检查制度，对检查发现的隐患做到“三落实”，即落实整改方案和措施、落实专人与职责、落实整改后的检查和闭合，逐步实现隐患排查、确认、治理、验收“四位一体”的闭环管理。

二、管理制度精细化

（一）加强项目建设过程管理，编制和完善销售公司《科技项目管理制度（试行）》、《基本建设项目后评价管理实施办法》、《投资项目管理实施办法（试行）》、《工程质量管理暂行办法 》、《工程量签证管理办法（试行）》、《建设项目验收管理暂行办法（试行）》六项制度，进一步增强了项目建设管理制度的严密性、规范性和强制性；严格执行新建项目“三同时”管控，劳动安全卫生设施必须符合国家规定的标准，做到与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用和管理。

（二）严格落实“党政同责、一岗双责，齐抓共管”的安全生产责任体系，与八个单位、两个部门签订安全目标责任书，并督促各单位逐级签订安全目标责任书，层层分解安全工作任务，把责任落实到岗位、落实到人，形成全方位管

理、全过程控制、全员参与的安全管理格局。

三、作业管理精细化

（一）积极推行“手指口唱”、“七想七不干”等安全确认法，进一步提升职工安全意识和综合技能，加强员工业务技能，规范员工现场作业行为，并督促各单位充分利用班前班后会、班组安全活动、班前讲话、简报、黑板报等形式大力宣传直接作业现场“七想七不干”的工作要求，确保包括承包商员工以及外来技术服务人员在内的所有相关人员明白“七想七不干”的内容。

（二）建立健全危险作业准许制度，规范动火、动电、动土、高空作业等特殊作业的审批。在实施作业前，首先进行风险分析，确认安全条件，落实预防和控制措施，在作业人员全面了解作业过程中存在的风险，掌握风险控制措施，作业环境符合安全后，经作业票审批人员现场确认，才可进行现场作业。在作业过程中，现场监护人员必须加强现场督查，严禁擅离。