领导力概述与领导者作用模型 答案

第一篇：领导力概述与领导者作用模型 答案

领导力概述与领导者作用模型 答案

单选题

1.关于领导者处理问题中始终需要面对“事”的内容，以下说法不正确的是

回答：正确

    A “事”的内容比“人”的内容更重要

B 组织经营管理过程中所涉及到的员工岗位职责、工作规范、工作流程以及工作标准属于此 C “事”的内容稳定性更强，具有一致性

D “事”的内容，即与实际发生的事情有关的情况

2.上世纪50年代开始，闻名于世的管理学大师戴明指出，管理就是

回答：正确

    A 实现或者提高不可预见性的过程 B 实现或者提高可预见性的过程

C 领导、沟通、组织、协调、决策、计划、检查、控制等的代名词 D 以上答案都不对

3.对“用系统化来进行管理”，理解正确的是

回答：正确

 A 即用由“事”的对象所构成的体系来进行管理

 B 组织管理水平很高，遇到某件事情不需要决策者或管理者每一次都来重新进行讨论和判断  C 绝大部分的事情按照既定的工作流程就已经明确了应该处理的方法  D 以上答案都正确

4.之所以做出“人”比“事”还要重要的论断，主要是基于以下两个原因

回答：正确

 A 所有的系统都是由人来创造的  B 所有的资源都要通过人来发挥作用  C 以上都包括  D 以上答案都不正确

5.学校作为一个重要的社会组织，其中扮演领导者角色的人可能包括以下几种

回答：错误

 A 校长  B 老师  C 班长  D 以上都包括

6.在组织或者企业内部，现在的被领导者通常表现出以下几个方面的特征，即

回答：正确

 A 价值多元  B 主见增加  C 知识丰富  D 以上都包括

7.对应于内部被领导者的变化，领导者所迎接的挑战主要包括以下几个方面的内容

回答：正确

 A 整合困难  B 使人信服  C 专业水平 D 以上都包括

8.“操之在我”表现在以下几个方面

回答：正确

 A 把握自我的选择权

 B 从“受害者”到“责任者”的心态转变  C 从自己做起  D 以上答案都对

9.随着经济领域中智慧经济比重的不断增加，加上市场竞争日益激烈，在各种组织里，尤其是企业中人的位置已越来越重要。

回答：正确

 A 是  B 否

10.以前，领导力界定为“领导的能力”或是“领导者的地位与指挥能力”；现代“领导力是一种制约力，它能使人们超出常规标准，高质量地完成任务，并且十分乐意这么做”。

回答：正确

 A 是  B 否 11.在如今的组织或者企业内部，不同的人价值观往往不一样，也就是说对于同一件事情，不同的人通过不同的角度观察所得出的结论是不一样的。回答：正确

 A 是  B 否

12.领导力应该表现为一种相互凝聚的合力，即领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想与行为的能力。

回答：正确

 A 是  B 否

13.作为一个领导人，要能够对自己的下属施加和产生影响，第一件要做的工作就是为下属制定一个明确的目标，并强制执行。

回答：正确

 A 是  B 否

14.领导者发挥领导作用的过程，在于其能够带领被领导者和追随者在一个环境中跨越障碍、达成最终目标。

回答：正确

 A 是  B 否

15.在变化快速、竞争激烈以及关系复杂的外部环境中，组织或企业的领导者首要的就是具备周密的思勤劳的蜜蜂有糖吃

考意识。

回答：正确

 A 是  B 否

第二篇：领导力素质模型

解读华润集团领导力素质模型

http://fj.house.sina.com.cn 2009-02-14 09:40 新浪福建房产

“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。

宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。

那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。

一、什么是素质模型？

1、什么是素质？

在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成：

·知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。

·技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。

·社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。

·自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。

·个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。

·动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。

在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。

2、什么是素质模型？

素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。

素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。

素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。

二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？

宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。

华润集团领导力的发展，大致可以分为三个主要的阶段，第一个阶段是建立领导力素质模型，有了模型，就有了选拔和培养领导人的标准，这是领导力发展的起点，也是非常关键的一步。第二个阶段，是要建立测评与发展中心，这是将素质模型落地的非常重要的方式，真正实现基于模型的测评与发展。第三个阶段，是建立基于素质模型的完整的领导人才选、育、用、留的机制和流程，将领导力的发展流程同战略流程、运营流程、文化塑造流程等实现无缝链接，一体化运行。

因此，领导力素质模型的建立，是整个领导发展体系的基础工作。领导力素质能力模型的发布，意味着集团领导力发展已经迈出重要的一步，取得阶段性的成果。

三、如何正确理解华润集团领导力素质模型？

1、华润集团领导力素质模型图形解读

(1)构图：

·“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及发展的根基；“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标。

·三个“人”字构成了一个朝上的“↑”形状，体现了积极向上、动态活力的精神内涵；

·三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华人的心灵；

·一个“众”字体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织领导力。

(2)色系：

·琥珀黄——赢得市场领先：琥珀黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成果；

·蓝色——创造组织优势：代表规则和程序，组织优势即是指企业的战略、文化、制度、流程、机制；

·绿色——引领价值导向：绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华润基业常青的根基。

2、华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。具体如下：

第一类：赢得市场领先(Compete for Market Leadership)

(1)为客户创造价值(Creating Value for Customer)

定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。

维度：对客户需求的满足程度

注释：客户在这里指的是外部的客户

层级四：引领需求，创新价值

♦前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。

♦与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。

♦重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。

层级三：洞察潜在需求，超越客户期望

♦基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量。

♦根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。

注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。

层级二：不断反思及改进对客户的服务

♦主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。

♦从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优化，根治问题。

♦和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。

层级一：提供满意的服务，响应客户的要求

♦迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。

♦当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。

(2)战略性思维(Thinking Strategically)

定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。

维度：围绕思考的广度、深度

层级四：洞察趋势，突破思维

♦判断行业未来3-5年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。

♦颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。

层级三：全局思考，把握本质

♦从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。

♦在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。

♦从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。

层级二：深刻分析，发现规律

♦运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。

♦通过各种方式发现业务或行业规律。

注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。

层级一：指出联系，分清主次

♦基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。

♦基于战略目标进行优先级判断，分清主次。

(3)主动应变(Acting Proactively)

定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。

维度：预见未来的难度、解决问题的难度

层级四：预见机遇或挑战，果断决策

♦在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策

♦主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。

♦充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。

层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标

♦运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。

♦在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。

层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案

♦设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。

♦建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。

层级一：积极正向、直面问题

♦主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。

♦以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。

第二类：创造组织优势(Re-generate Organizational Advantage)

(1)塑造组织能力(Building Organizational Capability)

定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。

维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度

层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势

♦深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。

♦打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。

层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织

♦以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。

♦深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。

层级二：整体规划，系统地提升组织有效性

♦规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。

♦建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。

层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整

♦当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度进行局部调整，以避免问题再次发生。

♦调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。

(2)领导团队(Leading Your Team)

定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。

维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度

层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队

♦通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。

♦通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。

♦采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。

层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作

♦系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。

♦优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。

♦规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。

层级二：促进团队互动，创造学习氛围

♦倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。

♦分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。

♦为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。

层级一：明确工作标准，时时监督反馈

♦明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。

♦合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。

♦坚持绩效标准，赏罚分明。

(3)跨团队协作(Collaborating across Team)

定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。

维度：协作的难度，协作所产生的效果

注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。

层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应

♦通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。

♦坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。

层级三：不计局部得失，化解冲突

♦在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不计较自身利益的损失。

♦探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。

层级二：相互支持，建立合作

♦了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供帮助。

♦通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。

层级一：彼此尊重，相互学习

♦尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。

♦愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。

♦积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。

第三类：引领价值导向(Champion Corporate Credo)

(1)正直坦诚(Acting with Integrity)

定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。

维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小

层级四：不畏权威，犯颜直谏

♦为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。

♦当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。

层级三：直面冲突，坚持原则

♦面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。

♦面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。

层级二：处事公正，诚实可信

♦待人处事公平公正。

♦言行一致，遵守对他人的承诺。

层级一：遵守规则，坦率真诚

♦遵循组织规则，做事规范。

♦坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。

(2)追求卓越(Driving for Excellence)

定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。

维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度

层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我

♦即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。

♦不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。

层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标

♦主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。

♦勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。

注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%

层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率

♦不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。

♦通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。

层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作

♦乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。

♦对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。

四、如何应用华润集团领导力素质模型？

从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。

1、招聘选拔

企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。

2、培训发展

基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。

3、绩效管理

以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180度或者360度的领导力素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。

4、薪酬管理

基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有潜质(素质)的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。

5、后备干部培养

借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。

根据集团对领导力发展工作的统一部署和要求，2009年将是集团领导力素质模型的宣导和试点应用阶段。集团部室及利润中心均应积极宣传和推广素质模型，并将试点成功的领导力素质模型应用模式推广到全集团，使集团领导力素质模型真正成为选拔和培养人的标准，成为文化价值观的核心，成为新一轮发展的重要驱动力量。

华润集团下属企业一览

2014-4-17 19:13:00 来源：金融界网站

华润（集团）有限公司核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。

华润集团下属企业架构（按行业分类）：

华润创业有限公司：

1.1华润万家有限公司：是华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole‘、blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。

1.2 华润雪花啤酒（中国）有限公司：成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国北京。其股东是华润创业有限公司和全球第二大啤酒集团SABMiller。华润雪花啤酒在中国经营超过70家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌共占有中国啤酒市场的21%份额。2010年华润雪花啤酒销量超过928万千升，年增长达11%，公司总产销量连续六年遥遥领先国内其他啤酒企业。2010年雪花单品牌销量进一步增长16%达到841.3万千升，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。

1.3华润五丰有限公司：1951年成立於香港，隶属华润（集团）有限公司，现为香港恒生指数成分股“华润创业”的全资附属公司，是一家集食品研发、生产、加工、批发、零售、运输、国际贸易於一体的综合性食品集团。主营业务包括肉食业务、水产业务、综合食品业务三大类，业务区域涵盖香港、中国内地及海外市场。

1.4华润怡宝食品饮料（深圳）有限公司：隶属华润集团属下香港上市公司华润创业有限公司，总部位于深圳市 华润集团在2002年之前所使用的公司标志

高新技术产业园区（北区），主营“怡宝”牌系列饮用纯净水，1989年，华润怡宝在国内率先推出纯净水，是国内最早专业化生产包装饮用水的企业之一。2009年以“营养素饮料”为切入点，开发并推出具有“舒缓”功能的营养素果味饮料“零帕”，开创了中国功能性饮料细分市场的新品类。

华润电力控股有限公司：

2.1 华润新能源控股有限公司。2010年6月30日，华润集团董事会常务会议根据业务发展的需要，决定设立一级利润中心华润新能源控股有限公司，负责风电、核电、光伏、垃圾发电等项目的开发、建设、运营。

2.2 华润煤业控股有限公司（China Resources Coal Holdings Company Limited）（简称“华润煤业”）于2010年8月11日在香港注册成立，法定股本100亿港元，主要从事煤矿投资、建设与运营，是华润集团的一级利润中心、华润电力控股有限公司（简称“华润电力”）的全资子公司。

华润置地有限公司

华润水泥控股有限公司

华润燃气（集团）有限公司

华润医药集团有限公司：

华润医药的整体规模位居中国医药(行情,问诊)行业第二名，正在朝着2015年香港主板整体上市的目标迈进。

华润医药旗下拥有多家实力雄厚的企业，包括华润医药产业发展（北京）有限公司、创新孵化事业部、华润医药商业集团、华润三九(行情,问诊)、华润双鹤(行情,问诊)、东阿阿胶(行情,问诊)、华润赛科药业、紫竹药业等等；其中华润三

九、华润双鹤和东阿阿胶是国内A股上市公司。

华润医药提供的产品和服务遍及全国28个省市，在药品制造和医药分销方面都具有雄厚的产业基础和领先的竞争优势。华润医药旗下销售额过亿港元产品有超过20个，过10亿港元产品两个（即：999感冒灵、东阿阿胶块）。华润医药拥有多个“中国驰名商标”，“999”品牌还两次入选中国最具价值品牌50强，“东阿阿胶”等品牌被评为“中国500最具价值品牌”。华润金融控股有限公司：

珠海华润银行股份有限公司、华润深国投控股信托有限公司、华润投资控股有限公司、华润资产管理有限公司。

华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。具体如下：

第一类：赢得市场领先(Compete for Market Leadership)

(1)为客户创造价值(Creating Value for Customer)

定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。

维度：对客户需求的满足程度

注释：客户在这里指的是外部的客户

(2)战略性思维(Thinking Strategically)

定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。

维度：围绕思考的广度、深度。

(3)主动应变(Acting Proactively)

定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。

维度：预见未来的难度、解决问题的难度

第二类：创造组织优势(Re-generate Organizational Advantage)

(1)塑造组织能力(Building Organizational Capability)

定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。

维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度

(2)领导团队(Leading Your Team)

定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。

维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度

(3)跨团队协作(Collaborating across Team)

定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。

维度：协作的难度，协作所产生的效果

注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。

第三类：引领价值导向(Champion Corporate Credo)

(1)正直坦诚(Acting with Integrity)

定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。

维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小

(2)追求卓越(Driving for Excellence)

定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。

维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度

第三篇：柠檬模型概述[范文模版]

《柠檬市场:产品质量的不确定性与市场机制》阿科洛夫

1.柠檬市场(The Market for Lemons)的定义

也称次品市场，也称阿克洛夫模型。是指信息不对称的市场，即在市场中，产品的卖方对产品的质量拥有比买方更多的信息。在极端情况下，市场会止步萎缩和不存在，这就是信息经济学中的逆向选择。柠檬市场效应则是指在信息不对称的情况下，往往好的商品遭受淘汰,而劣等品会逐渐占领市场，从而取代好的商品，导致市场中都是劣等品。

2.柠檬市场的表现。

柠檬市场的存在是由于交易一方并不知道商品的真正价值，只能通过市场上的平均价格来判断平均质量，由于难以分清商品好坏，因此也只愿意付出平均价格。由于商品有好有坏，对于平均价格来说，提供好商品的自然就要吃亏，提供坏商品的便得益。于是好商品便会逐步退出市场。由于平均质量有因此下降，于是平均价格也会下降，真实价值处于平均价格以上的商品也逐渐退出市场，最后就只剩下坏商品。在这个情况下，消费者便会认为市场上的商品都是坏的，就算面对一件价格较高的好商品，都会持怀疑态度，为了避免被骗，最后还是选择坏商品。这就是柠檬市场的表现。

乔治·阿克尔罗夫在其发表的《柠檬市场:产品质量的不确定性与市场机制》的论文中举了一 个二手车市场的案例。指出在二手车市场，显然卖家比买家拥有更多的信息，两者之间的信息是非对称的。买者肯定不会相信卖者的话，即使卖家说的天花乱坠。买者唯一的办法就是压低价格以避免信息不对称带来的风险损失。买者过低的价格也使得卖者不愿意提供高质量的产品，从而低质品充斥市场，高质品被逐出市场，最后导致二手车市场萎缩。

（假设）阿克洛夫用一个简单的例子来说明他的观点。假设一种产品以不可分割的单位进行买卖，并且具有固定比例λ和1－λ的低和高两种质量。每个买者潜在地有兴趣购买一辆汽车，但在购买时无法识别两种质量之间的区别。所有的买者对两种质量作出相同的估价：对买者来说低质量的车值WL美元，而高质量的车值WH美元，且WH>WL。每个卖者了解他所卖的汽车的质量，评价低质量汽车的价格为VL美元(VL

在市场上用“柠檬”进行欺诈的卖者，将促使整个市场趋于瓦解，因为他们逐渐将合法交易活动逐出市场。经济主体又具有强烈的动机来消除这种不良影响，许多市场机制可以被看作是为了增加信息的确定性而出现的：比如二手市场的专业销售商、品质保证书、品牌产品、连锁店、各种技术教育认证等。

结论：他在论文中总结道：“这(逆向选择)可能解释许多经济制度”。这种预言已经成为现实，他成为分析经济制度如何缓和不对称信息后果的重要工具。

阿克洛夫对市场和信息不对称的分析对现代微观经济理论意义深远。他把信息经济学引入经济学领域，开创了逆向选择理论。他的模型可以被用来解释许多抵消信息不对称负效应 1的社会制度的出现，深化了我们对真实市场现象的了解，改变了经济学家对市场运作方式的认识，动摇了新古典经济理论的基础。他所提出的不对称信息理论促进了具体的信息市场发展成解决不完全信息问题的市场，使市场达到产出的社会效率水平。其他学者使用和扩展了他的模型，用于分析组织和制度，以及诸如货币和就业政策等宏观经济问题。如今，不完全信息模型已成为经济学家工具库里不可或缺的工具之一。与此同时，阿克洛夫关于失业理论方面的研究也是相当深入的，他采用效率工资模型解释了非自愿失业存在的原因。3.信息不对称与柠檬市场“柠檬”市场理论：不完全信息论

信息不对称是造成柠檬市场上诸多不良现象的原因，但是怎样解决这个问题，“柠檬市场”上 要削减信息不对称，是惟一的手段。在信息社会中，诚实也是一种工具。因为信息不完整和信息不对称，人与人之间需要沟通对话，以取得信息。而且，因为不知道别人提供的信息是真是假，只好借着“对方是否诚实”来间接地解读对方所提供的信息。因此，“诚实”这种人性中的德性，成为了人际交往中的一种“工具。

阿克洛夫继而指出信息不对称而引发的逆向选择在现实的各种交易市场中是普遍存在的。诸如在保险市场中，由于投保人比保险公司更了解自身的身体状况，保险公司只能提高医疗保险的价格来匹配他们需要承担的风险，而这样做的结果是，只有认为自身健康状况较差的人才会继续投保，于是参加保险者的平均健康状况随着保价的提高而下降，最终导致保险公司经常拒绝年老的投保人，这一现象的存在也为医疗保险制度的建立提供了依据。文中所举的例子还包括欠发达国家的金融市场，以及少数民族受到的就业歧视问题。

4.经典案例

A“劣币驱逐良币”是柠檬市场的一个重要应用，也是经济学中的一个著名定律。该定律是这样一种历史现象的归纳：在铸币时代，当那些低于法定重量或者成色的铸币——“劣币”进入流通领域之后，人们就倾向于将那些足值货币

——“良币”收藏起来。最后，良币将被驱逐，市场上流通的就只剩下劣币了。当事人的信息不对称是“劣币驱逐良币”现象存在的基础。因为如果交易双方对货币的成色或者真伪都十分了解，劣币持有者就很难将手中的劣币用出去，或者，即使能够用出去也只能按照劣币的“实际”而非“法定”价值与对方进行交易。简单说来，货币是作为一般等价物的特殊商品，当货币的接受方对货币的成色或真伪缺乏信息的时候，就会想办法提供价值更低的交易物，而交易物的需求方（也就是支付货币的一方）相应地也会想办法用更不足值的货币来进行支付，最终导致整个市场充斥劣币。

B.就业歧视问题

柠檬市场效应同样可以对就业歧视问题进行解释。有些雇主拒绝在一些重要岗位上雇佣有色人种或少数民族。这并非因为他非理性，或者存在偏见，而恰恰是其遵循了“利润最大化”原则的后果。因为在缺乏充足、可信的信息的情况下，在这些雇主看来，一个人的种族、肤色便成为其社会背景和素质能力的一个信号。当然，对一个人的素质、能力，教育体系可以给出一个更好的衡量指标。

2而我们知道，由于在美国，有色人种或少数民族接受良好教育的机会很少，大多是在贫民窟学校完成学业。来自贫民窟学校的鉴证的可信度比起一些正规的名牌学校来说，要低得多。这使有色人种或少数民族的就业处于一个不利的地位。因为在雇主不信任一些学校的“鉴证”时，对他而言，在重要的岗位上雇用有色人种或少数民族，这类似于购车者花费较多的金钱在信息不完全的“二手车”市场上买车。正如购车者会去买一辆新车一样，雇主会在那些他认为“可能能力较高者较多”的市场中挑选人才。也正是如此，加强对落后地区的教育投资显得尤为必要，因为它可以提高一个群体的素质，提高其“鉴证”的可信性，最终改善一个群体中成员的就业机会和生存状况。

C.股票市场问题

柠檬市场这个概念对股票市场也是受用的。在我国股市中，从“郑百文”、“ST猴王”，到“银广夏”无一不是踩着信息不对称的钢丝在跳舞，一旦不知情的股民最终发现了那枚光闪闪的硬币的另一面时，市场开始逆向选择，钢丝断裂，股价大跌，股民丧失信心。所以证监会才会加大监管力度，要求充分披露信息，清除股市中的“柠檬”，重塑股民信心。

总之，在许多的市场领域，柠檬市场的理论是十分受用的，只要存在着信息不对称，就会形成次品市场，从而使得次品驱逐优品，达到次品充斥整个市场。

5.削减信息不对称

要削减信息不对称，沟通是唯一的手段。在信息社会中，诚实也是一种工具。因为信息不完整和信息不对称，人与人之间需要沟通对话，以取得信息。而且，因为不知道别人提供的信息是真是假，只好借着“对方是否诚实”来间接地解读对方所提供的信息。因此，“诚实”这种人性中的德性，成为了人际交往中的一种“工具”。所以，充分有效的沟通是削减信息不对称的最重要方式。一些机构甚至因沟通的需要而产生，如大众传播、公关中介公司等“信息经济产业”，都是在减轻信息不完整所造成的问题。

减少信息不对称影响的制度性安排

为了抵消质量下确定性的影响，产生了许多制度。其中一个明显的制度是担保(guarantee)。大多数消费耐用品都有担保书，以便向消费者确保商品的正常预期质量。我们的模型有一个自然的结论．即风险源自卖主而不是买主。抵消质量不确定性影响的又一个制度是品牌产品。品牌不仅是质量的象征、而且还为消费者提供了一种报复的手段。如果质量达不到消费者的预期、消费者就可以减少未来的购买。新产品常常与老品牌联系在一起。这可以向潜在的消费者确保产品的质量。

连锁店——宾馆连锁店或餐馆连锁店——类似于品牌。有一个现象与我们的观点相一致，它就是餐馆连锁店。至少在美国．在城乡结合部的高速公路上经常有这样的连锁餐馆。这些餐馆的顾客几乎都是外地人。其原因是，这些著名的连锁餐馆供应的汉堡包比普通的当地餐馆供应的汉堡包更好。但是，了解本地情况的本地顾客常常可以选择一个他更喜欢的地方。

执业许可制度也可以减少质量的不确定性。例如，医生、律师和理发师都需

3要执业许可证明。大多数技术劳动都有某种证明，以表明达到了某种教练程度，从某种意义上看，高中毕业证书、学士学位、博土学位，甚至诺贝尔奖都可以起到证明的作用。教育和劳动市场本身也有自己的“品牌”。

乔治〃阿克洛夫生平简介

乔治〃阿克洛夫(George A.Akerlof)1940年出生于美国康涅狄州纽黑文，现年61岁；1962年，在耶鲁大学获得学士学位；4年后在麻省理工学院获得博士学位。他曾担任伦敦经济学院货币银行专业的经济学教授、经济顾问委员会高级经济学家、布鲁金斯小组(Brooking Panel)经济问题高级顾问和美国经济联合会副主席；现任加州大学伯克利分校经济学教授。他的理论研究范围集中在金融市场、宏观经济学、货币政策、贫困和失业以及种族歧视、犯罪、家庭问题等，在这些领域都发表了大量的研究文献，最引人注目的是他的不完全信息论。他于1970年发表的论文《“柠檬”市场：质量不确定性和市场机制》首先提出信息不对称和逆向选择，与斯蒂格利茨(Joseph Stiglitz)被并称“不完全信息经济学之父”。他的这篇文章具有典型的开创性特点，介绍了一种简单但深刻且普遍的观点，并对无数有趣的观点进行了广泛的运用，成为信息经济学最重要的文献之一，也奠定了他获得此次诺贝尔经济学奖的基础。如今，阿克洛夫关于逆向选择的深刻见解被普遍应用于本科生日常微观经济学课程的教学中，这足以显示其影响之深远。近20年来，他对失业问题的研究成果也十分突出。

第四篇：领导力的新模型

沃顿商学院的管理学教授凯瑟琳•克莱恩（KatherineJKlain）花了十个月的时间来研究上述小组，研究地点位于马里兰州的巴尔的摩外科急救中心，这是一所世界闻名的公共医院，每年治疗患者7000多人，其中大部分病人因为受到严重的、甚至危及生命的创伤而前来就医。由于此项目及其研究所收集的部分信息可用于研究在剧烈变

动和压力环境中的团队领导战略，所以它获得了美国军队研究机构的资助。这份研究成果已经转化成一份题为《紧急行动的领导系统：严格的等级制度和不断变化的灵活性》的论文。该文由克莱恩、沃顿访问学者乔纳森•齐格特（JonathanC.Ziegert）、沃顿商学院博士研究生安德鲁•奈特（AndrewP.Knight）以及马里兰大学巴尔的摩分校医学院的教授和学术带头人严肖（XiaoYan）共同完成。在这个外科诊疗中心，克莱恩和她的同事们研究了不同情况下的团队领导力。“令人吃惊的是，难道就因为已经有很多人分别研究了“团队”和“领导力”，居然就没有什么人研究“团队领导力”？”克莱恩说道：传统的研究一般都是以“统治”或者“转移”模型为基础，这些模型强调的是领导者在激励他/她的下属时所扮演的“激发”角色，前提假设是他们之间存在长期的领导——下属的关系。

研究者在他们的论文中指出，即使在当前许多组织中，这些“强调和假设都变得越来越不确切”。今天工作的节奏不仅越来越快，而且越来越难以预测，工作变得更加复杂，人员流动也更加频繁。此外，克莱恩说：近来的学术研究更关注那些组织性错误会带来严重后果的课题，例如核能工厂和航空公司。但其实其他组织，无论是咨询公司还是消防队，也面临着同样的问题。“团队必须融合新的成员，让他们尽快适应新的节奏，同时保持团队运行平稳而不出任何问题。这可是艰巨的挑战。”

克莱恩和她的同事们没有拘泥于传统的“统治”模型，而是提出了一个更加新颖、与一般直觉相反的方法来理解领导力。他们将它看作是“一个系统或者是一种结构——不是一种个人特征而是一种整体特征”，这是一种完全不同的领导力。克莱恩这样说道：“对于一个公司来说，不应只注重如何挑选和培训更好的人才，而是还要考虑如何合理制定结构和规范，使得领导者更有效率。充分打造领导角色、制定清晰的标准，这样的话，无论是谁出任都能有效率地开展工作。”

这种模式，如果推至极端地话，都可以在外科急救中心得到最好的验证。在那里，“与死神搏斗”是最大的任务。虽然急救中心的模型是“面临诸多挑战的当代组织”的缩影，但是研究者们一开始并不清楚急救小组的结构和运作。就像克莱恩指出：“我们走进去说，‘嗨，这种领导方式可不像我们以前听过的那些玩意儿。’”

急诊室的观察

当病人到达创伤治疗中心的时候，立刻会有一组专家对病人进行诊断，这组专家包括一名主治外科医生（小组中最有经验的外科成员），一名外科医生（其次富有经验的外科医生），一名或者多名的外科或者急诊内科住院医生，一名麻醉医师，一名注册护士以及一名外科专家。

作者在他们的论文中写道：“由于个人成员不断循环加入或者退出这个小组，而且他们的当班时间和长度又不同，因此，为治疗一名病人所集合起来的小组也许不同于一个小时后为治疗下一名病人而集合起来的小组。”所以小组的成员频繁变更。小组成员可以说是日日不同，周周不同，月月不同，特别是当小组成员完成了他们在急救中心的轮岗后，新的轮岗人员又会加入进来。一个小组的存在周期十分短暂，通常只有15到60分钟，这点时间差不多可以稳定一名病人的病情。

为了收集原始数据，研究者们和30多位急救中心的人员交谈，花费了150多个小时来观察100多名患者的治疗过程，包括在手术室内进行观察。(在克莱恩进行消毒准备去手术室的时候，一名麻醉医师对她说：“我将向别人介绍说，你是克莱恩医生，但是请不要碰任何东西”)。研究者们还不断收集其他数据，作为对面谈和观察记录的补充，例如他们分析了长达184页的住院医生培训手册，新进人员指导会以及来自于其他研究者的面谈记录。

他们最初的目标是寻求下列两个问题的答案：“谁是急救小组的领导者？这个人要完成什么样的领导职能？”虽然克莱恩和她的同事们假设：每一个急救小组都有一位领导者，但是“我们错了。领导权不只是停留在某一个人身上，它甚至也不仅仅停留在某一个职位上。”其实，急救小组的领导权存在于由三种职位所组成的等级体系内：最高职位的主治外科医生，第二层的“医师”职位，以及第三层的“实习医生”……领导的角色经常变换，在这三个关键职位的个人之间自由变动。

研究者们也想知道领导权是如何从一个职位转移到另一职位的，何时转移，为什么要转移，以及为什么这样的系统却不会导致“混乱、冲突和错误”？

他们发现：将领导权分散于三个主要职位的系统“适应小

第五篇：领导者提高领导力三步走

自醒能力

领导者必须是有远见的，他们必须为他们所领导的人们提供清楚、乐观、吸引人的前景。他们的远见卓识是制定战略使命和目标的基础。而远见的基础就是领导者的自醒能力。钱塘江原理

引导型的领导者就是要做“钱塘江河道”的挖掘者，成功的管理者应是一个“引导型”领导，而非“带领型”领导。在带领式的领导者手下工作的员工只是机械地执行命令，领导者最期盼的创造精神很难出现。引导型的领导不怕员工超过自己。

讲金还讲心

领导者除关注企业的发展方向外，还要关注员工的成就，把员工的感受放在第一位。一个领导者真正赢得员工的心不容易，若他很懂得用银弹政策，派红包或发奖金，员工一定很开心，但不是每个领导者都有能力令到全部的员工成大、中、小富翁。用真诚的关心打动员工，留住人心才是将人力发挥到极致的好办法。