如何提升中层领导者的领导力论文

第一篇：如何提升中层领导者的领导力论文

如何提升中层领导者的领导力论文

前言：中层领导者只有快速认清自身管理上的不足，快速提升领导力、执行力，更好地激发团队工作热情，实现下属、自身、企业的多赢！中层领导在组织中的地位极为重要，既肩负着领导下属的责任，又要协调好同级部门之间的分工合作，还承担着辅助上级的义务，兼有管理者和被管理者的双重身份。在这种“上挤下压”的复杂环境中，如何游刃有余地进行工作，在关键时刻使自己脱颖而出，是每个中层领导面对的现实课题。著名领导力训练专家谭小芳老师认为，一个掌握再多篮球理论的人，如果不到篮球场上训练，永远不可能成为一名合格的篮球运动员（但是这不妨碍他成为一名篮球专家）。要实现这一转化，除了实践还是实践，只不过我们可以让中层管理者在一些模拟场景和案例研究中进行尝试，加快这一进程。这就需要培训机构更多地深入企业，研究案例和场景，在过程中重视体验和分享的环节。同时，企业对新任职的中层管理者提供一个在实践中学习的方案，可以参照学习路径图的方式，研究制定新任中层管理者达到独当一面的标准和达到此标准需要的培训和实践，缩短他们的岗位适应时间。中层领导力的提升单靠企业界、学术界、培训界任何一方都无法单独实现，需要通力协作，从中层管理者的需求入手，建立起激发、供给、满足等一整套领导需求管理体系，让他们实现喜欢学、看得懂、学得会、做得好，得到真正的提升。众所周知，中层是企业管理的核心力量，他们处于“上传”和“下达”的枢纽位置，企业的高效运作离不开他们。中层干部是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”——但中层的问题往往也是高层最头疼的。中层觉得自已最委屈最累，高层觉得中层执行力不够，基层觉得中层瞎指挥。既然中坚主管是企业中连接战略层和操作层的核心纽带，是打造一流企业执行力的中坚力量，因此如何培养、提升这些中层管理者的领导力是企业关注的重点。著名领导力训练专家谭小芳老师推出的中层领导力课程，给我们提供了方法和路径，让企业在培养自己管理团队上做到有的放矢。具体来说，提升中层管理者的领导力，主要从以下三方面去做：

一、中层领导的影响力 决策力可以靠经验、靠助手、靠智慧；领导力和和执行力可以靠制度、权力、职责，只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、美誉度，以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。我们要提高中层领导者的影响力，首先要晓得——什么是影响力呢？所谓影响力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的影响力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织战略与经营目标的制定以及实现的过程都与企业的领导者本身的领导能力直接相关！谭小芳老师表示，领导力的核心是对他人产生的一种持续的影响力，影响力来自以下三个方面：

1、思想。影响力的第一源泉是领导的思想特质。这里所说的思想家，是指那些具有自己独特的思维模式和哲学理念，对复杂问题有独到判断，并具有完备价值体系的人。

2、专家。在专业领域里的扎实基础和精湛技能，能使领导者成为一名受人敬仰的专家。专家在特定领域具有权威的话语权，对特定问题有着超过常人的理解和认识，并且具备把这种认识运用到实践中的能力。这样的专家也往往具有相当的影响力。

3、品格。有些领导者具有某种闪光的品质。这种品质既包括为人处世的道德准则，也包括人在困难面前所表现出的坚韧不拔的毅力，在人与人交流过程中的同理心和换位思维能力，对持有不同性格和思想的人的宽容，在处理危机时的勇敢和沉着。

二、中层领导的学习力 学习力，是指学习动力、学习毅力和学习能力。已经具备学习力的经理人，有如何将学习力转化为竞争力的问题。如果企业的全体成员能全身心投入并获得持续增长的学习力，这个企业才是学习型组织。对于今天企业的竞争，大家会说是人才的竞争、资源的竞争等等，但是学习型组织理论告诉我们：企业竞争争的是有学习力的人才。道理很简单，学习力比较强，那么几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。选择学习就是选择进步，没有学习力就没有竞争力，提高学习力就是增强竞争力、创造力、领导力。对于今天的我们而言，学习已经成为不可忽视的一种需要，知识经济的增长带动的整个世界的变化是知识的快速更新和整个人类步伐的加快，在这样的社会，我们驱赶得疲于奔命，却总会在某一个时刻发现自己已经不能适应这个社会的高速运转。时间在流转，我们在一天一天的变老，世界却在一天天更新，我们与世界的差距在不知不觉间扩大。于是，我们知道自己的生活需要知识的填充，需要知识的完善和积累。所以，学习已经成为职场人必须要做的事情——甚至可以说，学习力的竞争成为企业竞争和个人职场竞争的决定性因素。美国前总统罗斯福的夫人曾说：“我们必须让我们的青年人养成一种能够阅读好书的习惯，这种习惯是一种宝物，值得双手捧着，看着它，别把它丢掉。”还有一位经济学家讲过这样一句话“不学习是一种罪恶，学习是有经济性的，用经济的方法去学习，用学习来创造经济、创造效益。”著名领导力训练专家谭小芳老师表示，作为中层领导者，应该从理论上、实践中和相互的交流中学习，不仅要注意学习方法，更要有正确的学习态度。胡锦涛总书记曾指出，各级领导干部必须牢固树立终身学习的思想，把学习的体会和成果转化为谋划工作的思路、促进工作的措施、领导工作的本领。作为领导者，只有具有多方面的系统知识，才能深入地观察和把握事物的全貌、工作的全局，才能使思想认识和行动建立在科学的基础上，增强全局观念和工作上的全局性、系统性，减少和避免片面性。实践证明，没有科学的思想方法，就不能正确地观察和处理问题；而缺少科学文化知识，也难以把握事物的发展规律。科学文化知识越丰富，就越以深刻认识客观规律，做出的决策就越准确。企业人士读书大多为了“镜以鉴人，史以明智”，我们要探寻的本质往往都会在历史中找到答案，或是一个行业的历史，或是一个成功企业的历史。可我们的民族却总是会遭受不爱学习的批评，尤其是大学里走出来的人，那些知识早已经在高中时期读完了，怆然于心。已经具备学习力的经理人，有如何将学习力转化为竞争力的问题。有些学员问我，谭老师，到底如何学习才有效率呢？笔者认为，中层领导者—— 要学习，就要学自己现在和在可预期的将来就会需要的东西； 要学习，就要学习能够符合企业实际情况并能在使用中可以行之有效的东西。

三、中层的协作领导力 变革是不可避免的，很多协作的、自组织的系统已经开始在全球范围内进行转变。谭小芳老师认为，作为21世纪的中层领导者必须了解这些系统，了解如何与它们共同致力于成功的跨国界和跨文化协作——协作(collaborative)要求更高层次上的思考和沟通，要求理解协作的核心价值观以及在全球层次上与协作的、自组织的系统合作的原则。过去的那种“命令和控制”型的CEO很难在当今这种高度互联、合作的环境中生存。“协作型领导”的论调到处都是，所谓协作型领导是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。管理大师HerminiaIbarra和MortenT.Hansen认为，这显然不是你父亲那个年代的CEO——那些希望成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术。在《哈佛商业评论》中，这些作者描述了新一代经理所必须的四种技能。他们必须：

1、把组织内外的人和观点连接起来。领导者们应该扮演“全球连接者”的角色，不断地同员工、客户、思想领袖以及其他行业的同僚保持联系，并且在组织内部分享智慧。“为了将他们所在的组织同更宽广的世界连接在一起，协作型领导不仅仅需要同传统领域建立联系——本地俱乐部、行业协会、客户和供应商关系——他需要更广泛的联系。”

2、利用多种多样的人才。大量的研究不断表明拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。但是识别人才然后将他们融合在一起形成一个不同种族、性别、文化和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。领导者面对融合多种文化的多国人才团队，必须掌握跨文化管理的技巧。

3、自上而下的协作模型。一种协作的文化需要从高层开始，作者认为，“高级管理层的去政治化会促进协作，而不是提升他们个人的议事日程，这是非常重要的。”当然，协作文化的一个弊端就是会带来太多的会议，而产生的决议又太少。对于领导着来说，重要的是明确决策权和职责划分，“这样在某个适当的时候，有人可以结束讨论，并做出最后的决定。” 在我看来，领导者是否卓越，有一点的差异比较关键：那就是——是否能够建立成功的合作关系。虚弱的领导从不相信自己成功，除非他们看到别人的失败。如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能形成外部的竞争优势。

第二篇：如何提升中层管理者的领导力

如何提升中层管理者的领导力

———2013年第33期中干轮训心得体会

10月11日至月25日，我们有幸参加了省公司安排的为期2周的中层管理干部履职能力轮训班，接受了系统、全方位企业管理培训，感到受益匪浅。在这里向大家汇报一下我们参加培训的体会。

在培训中，通过认真学习、深入思考，踊跃参加班级和小组讨论，共同探讨在电力企业管理、党风廉政建设等方面的工作思路，交流各单位成熟的经验和好的做法，努力提高自己的思想认识和理论水平。

培训班开设的《哲学思维与人生境界》、《管理工具及管理案例分析》、《领导力与创新》、《管理心理学》等课程，内容丰富、针对性强。从沟通到建立团队，从如何成为优秀的管理者到怎样提高执行力，从中层角色定位到领导者创新思维，一个个生动的案例，一番番激烈的讨论，一位位老师精彩的讲述循序渐进的启发了我的思维，使我不断地思考、提高，增长了见识，开阔了思路。除此之外，《认真学习贯彻党的群众路线》、《党风廉政建设》、参观廉洁教育基地等课程，让我们从思想上接受洗礼，提升政治觉悟、进一步坚定了清正廉洁、克己奉公的思想信念；《电力法律法规》、《品牌建设及舆情应对》等课程，紧密贴近我们的工作实际，为我们的工作开拓新的思路，提出新的措施，有效提升了我们的业务水平。

目前，电力建设在飞速发展，在电力体制改革逐步深化的大环境

下，中层领导者只有快速认清自身管理上的不足，快速提升领导力、执行力，才能更好地激发团队工作热情，实现下属、自身、企业的多赢！

中层领导在组织中的地位极为重要，既肩负着领导下属的责任，又要协调好同级部门之间的分工合作，还承担着辅助上级的义务，兼有管理者和被管理者的双重身份。在这种“上挤下压”的复杂环境中，如何游刃有余地进行工作，在关键时刻使自己脱颖而出，是每个中层领导面对的现实课题。

而当今企业中层领导者如何界定管理者的角色定位和关键任务？如何提升自我管理和时间管理能力？如何建立绩效期望清晰的目标管理？如何实现有效的员工指导、授权和激励？如何提升沟通技能，优化团队管理？这都是摆在管理者面前的重要问题。

具体来说，提升中层管理者的领导力，主要从以下三方面去做：

一、中层领导的影响力

决策力可以靠经验、靠助手、靠智慧；领导力和和执行力可以靠制度、权力、职责，只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、美誉度，以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。我们要提高中层领导者的影响力，主要来自以下三个方面：

1、思想。影响力的第一源泉是领导的思想特质。这里所说的思想家，是指那些具有自己独特的思维模式和哲学理念，对复杂问题有独到判断，并具有完备价值体系的人。

2、专家。在专业领域里的扎实基础和精湛技能，能使领导者成为一名受人敬仰的专家。专家在特定领域具有权威的话语权，对特定问题有着超过常人的理解和认识，并且具备把这种认识运用到实践中的能力。这样的专家也往往具有相当的影响力。

3、品格。有些领导者具有某种闪光的品质。这种品质既包括为人处世的道德准则，也包括人在困难面前所表现出的坚韧不拔的毅力，在人与人交流过程中的同理心和换位思维能力，对持有不同性格和思想的人的宽容，在处理危机时的勇敢和沉着。

二、中层领导的学习力

学习力，是指学习动力、学习毅力和学习能力。已经具备学习力的管理人，有如何将学习力转化为竞争力的问题。如果企业的全体成员能全身心投入并获得持续增长的学习力，这个企业才是学习型组织。对于今天企业的竞争，大家会说是人才的竞争、资源的竞争等等，但是学习型组织理论告诉我们：企业竞争争的是有学习力的人才。道理很简单，学习力比较强，那么几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。选择学习就是选择进步，没有学习力就没有竞争力，提高学习力就是增强竞争力、创造力、领导力。

对于今天的我们而言，学习已经成为不可忽视的一种需要，知识经济的增长带动的整个世界的变化是知识的快速更新和整个人类步伐的加快，在这样的社会，我们驱赶得疲于奔命，却总会在某一个时刻发现自己已经不能适应这个社会的高速运转。时间在流转，我们在一天一天的变老，世界却在一天天更新，我们与世界的差距在不知不觉间扩大。于是，我们知道自己的生活需要知识的填充，需要知识的完善和积累。所以，学习已经成为职场人必须要做的事情——甚至可以说，学习力的竞争成为企业竞争和个人职场竞争的决定性因素。

胡锦涛总书记曾指出，各级领导干部必须牢固树立终身学习的思想，把学习的体会和成果转化为谋划工作的思路、促进工作的措施、领导工作的本领。作为领导者，只有具有多方面的系统知识，才能深入地观察和把握事物的全貌、工作的全局，才能使思想认识和行动建立在科学的基础上，增强全局观念和工作上的全局性、系统性，减少和避免片面性。实践证明，没有科学的思想方法，就不能正确地观察和处理问题；而缺少科学文化知识，也难以把握事物的发展规律。科学文化知识越丰富，就越以深刻认识客观规律，做出的决策就越准确。

作为中层管理人，一是要学自己现在和在可预期的将来就会需要的东西；

二是学习如何处理已经发生、正在发生或即将发生的问题； 三是学习能够符合企业实际情况并能在使用中可以行之有效的东西。

三、中层的协作领导力

所谓协作型领导是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。要成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术。

1、把组织内外的人和观点连接起来。领导者们应该扮演“全球连接者”的角色，不断地同员工、客户、思想领袖以及其他行业的同僚保持联系，并且在组织内部分享智慧。“为了将他们所在的组织同更宽

广的世界连接在一起，协作型领导不仅仅需要同传统领域建立联系——本地俱乐部、行业协会、客户和供应商关系——他需要更广泛的联系。”

2、利用多种多样的人才。大量的研究不断表明拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。但是识别人才然后将他们融合在一起形成一个不同种族、性别、文化和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。领导者面对融合多种文化的多国人才团队，必须掌握跨文化管理的技巧。

3、自上而下的协作模型。一种协作的文化需要从高层开始，作者认为，“高级管理层的去政治化会促进协作，而不是提升他们个人的议事日程，这是非常重要的。”当然，协作文化的一个弊端就是会带来太多的会议，而产生的决议又太少。对于领导着来说，重要的是明确决策权和职责划分，“这样在某个适当的时候，有人可以结束讨论，并做出最后的决定。”

在我看来，领导者是否卓越，有一点的差异比较关键：那就是——是否能够建立成功的合作关系。虚弱的领导从不相信自己成功，除非他们看到别人的失败。如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能形成外部的竞争优势。

这些粗浅的体会，就和大家分享到这里了。管理能力的提升不是一朝一夕的事，今天这里的培训虽然结束了，但是明天当我们回到工作岗位，又是一个学习、实践的新开始，最后，再一次感谢省公司为我们提供这样一个学习交流的平台，感谢老师们对我们的关怀和教导，感谢同学们对我的关心和帮助，让我们共同期待下一次相聚。

2013年第33期中干轮训班第六组

2013年10月24日

第三篇：中层领导力提升(胡既白)

胡既白老师资料

《中层领导力提升》课纲

主讲 老师：胡既白

课程背景

美国前国务卿鲍威尔将军认为：“领导力是一门艺术，它会完成更多管理科学认为不可能的东西。”

全球汽车销量冠军美国通用汽车公司副总裁马克.赫根这样解释领导者：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”

换言之，领导力贯穿于我们工作、生活的方方面面。

从基层到高层，任何管理者均离不开领导力，缺少领导力就好比贫血——暂不致命但长期头晕。

本课程基于胡老师多年对于领导力的研究，深入浅出讲解何谓领导力。并创造性的提出了 “八维领导力”模型，将领导者的领导力的塑造分解为八个层面，帮助领导者通过榜样力、学习力、凝聚力、授权力、沟通力、激励力、决断力、教导力八种能力的培养，塑造自己的领导力。

课程形式

课程时长：2天（12课时）

课程形式：以讲授为主，互动为辅，结合头脑风暴、案例讨论等方式。课程对象：企业中基层管理者

胡既白老师资料

培训特色：游戏互动、激情全场、案例丰富、幽默趣味、发人深省、另辟视野。

课程收益

1.学习领导方法和领导技巧，增进和强化领导技能 2.掌握有效运用各种管理决策技术,提高决策能力 3.掌握带领团队前进的方法，提高团队的总体绩效 4.提升个人领袖魅力，建立领导威信

5.明确有效沟通技巧，提高沟通效率与沟通水平。

课程大纲

第一部分

领导力本质---从管理走向领导 第一节 何为领导力

1、何为领导：领导的本质是什么

2、领导艺术与管理手段的区别

3、领导者的素质：人们为什么追随你

4、领导力与影响力：领导者的六大影响力

5、领导者角色的转变：领导者的九重角色

研讨：通过《开餐馆》案例研讨“管理与领导”的区别 案例：中美贸易战与领导力、康熙奖罚明珠、甘地的领导力等 第二节 卓越领导者的五大特质

1、站得高，看得远---胸怀长远，思虑深远，放眼未来，为更多的人谋利益

2、拿得起，放得下---胸怀宽广，换位思考，充满自信，有自己的雄心大志

3、说得出，做得到---善于思考，敢想敢干，决心大有魄力，敢冒险能担当

4、想得大，做得多---不满足现状，想做大做强做好，知行合一，大刀阔斧

5、提得出，推得动---变革的推动者，风险意识，探索精神，全力推动方案 案例：任正非应对孟晚舟事件、毛泽东的眼光、刘邦的志气等。第二部分：领导力的修炼---打造“八维领导力” 第一节 榜样力：以身作则

1、榜样的力量是无穷的

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2、其身正，不令而行；其身不正，虽令不行

3、领导者的“六个榜样”（1）认真得榜样：展示态度（2）敬业的榜样：展示热情（3）守法的榜样：维护制度（4）负责的榜样：知责,履责，负责（5）执行的榜样：执行＞能力＞经验＞学历（6）学习的榜样：不断学习，不断充电

案例：柳传志处罚李勤、违规的车间工人、董事长除外的制度等 视频：《榜样的力量》 第二节 学习力：持续提升

1、互联网时代，领导者学习的必要性

2、领导者学习的两个不等式

（1）你的学习速度-时代的进化速度=你的竞争优势（2）你的学习速度-下属的学习速度=你的领导优势

3、领导者学习的三大策略

（1）功利性学习，让学习不再难以坚持（2）搭好框架，两年抵上十年（3）做到可迁移，任何工作都轻松上手

4、领导者知识技能提升的三大技能：三读法

（1）读书：读书的好处，选书的方法，高效阅读的技巧（2）读人：读人的好处，如何接触到职场中“高能量”的人（3）读事：读事的好处，如何高效的了解行业、社会知识

案例：飞机上的总经理、知识大爆炸下的职业大洗牌、马云与大师王林等 工具：三读法

视频：《微信有什么》 第三节 凝聚力：使众人行

1、描绘愿景

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（1）展望未来（2）描绘图景（3）感召他人

2、展示热情（1）乐观心态（2）关注圈与影响圈（3）传播正能量

3、鼓励参与

（1）参与是一种激励

（2）参与越多，责任越大，向心力越大

4、打造文化

5、拥抱差异

视频：《乐观的曹操》

案例：阿里巴巴的愿景、辞职的营销总监、文化的力量等 第四节 授权力：激活潜能

1、授权：授权是解放自我、激励下属、领导团队的必然需要

2、授权的重要性：领导者不要做“三死干部”

3、授权的原则：（1）目标明确（2）因能授权（3）权责对等（4）相互信任（5）有效控制

4、授权也看下属的胜任度（1）我决策，你执行（2）你提供意见，我决策（3）我们共同决策（4）我提供意见，你们决策（5）你们自己做决策，我知情

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5、有效授权的七步法（1）确定授权的范围与标准（2）了解部属的能力边界（3）征询部属的意愿（4）给予必要的指导和训练（5）授权公开化（6）容忍合理的错误（7）给予充分的支持

八、适时追踪和考核

6、哪些工作可以授权（1）风险低的简单工作（2）需要技术能力去解决的问题（3）某些特定领域内的决定（4）重复性的程序工作（5）监管某一项目

（6）以代表身份出席活动或会议

7、哪些工作可以授权（1）战略问题

（2）紧急情况和危机处理（3）人事问题及重大决定（4）计划（5）签字权

（6）发展和培育下属（7）任务的最终职责（8）下属不能胜任

案例：诸葛亮与刘备、宗庆后的“老牛拖车”、董明珠与朱江洪、马云与张勇等 视频：《乔致庸授权潘为严》 第五节 沟通力：用心沟通

1、如何更好的“说”

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（1）让对方听得进（2）让对方听得乐意（3）让对方听得合情合理

2、如何更好的“听”

（1）好领导一定是好的倾听者（2）倾听的五大好处（3）高效倾听的“十把飞刀”

3、如何更好的“反馈”（1）主动反馈（2）及时反馈（3）建设性反馈

4、领导者如何更好的向下沟通（1）如何高效的下达指令（2）如何表扬下属（3）如何赞美下属（4）向下沟通的“七让法”

案例：纪晓岚的赞美、不配合的老总、董助的汇报、胡歌与导演的沟通等 视频：《诸葛亮如何下达指令》 研讨：什么样的的反馈是积极反馈

工具：七让法、上哪明知道沟通方法、GPS式沟通等 第六节 激励力：营造动力

1、激励的重要性：工资只能交换员工时间，只有激励才能带来效能

2、激励必须面对三种员工：喝粥的（物质），喝酒的（情感），喝酒的（境界）

2、有关激励的理论：马斯洛需求层次理论，双因理论

4、八大经典员工激励方法：（1）竞争激励（2）成就激励（3）荣誉激励（4）目标激励

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（5）赞美激励（6）负面激励（7）情感激励（8）差异激励

案例：鲇鱼法则、富士康跳楼后的采访、幼儿园的奖状、海尔的命名权等 工具：奥斯颁奖法、赞美的十把飞刀、催情六式、SMART法则 第七节 决断力：终结问题

1、问题的分析与解决

（1）境分析——帮您从大角度、多层次的分析中发现关键的问题

（2）原因分析——帮您运用科学、优选的对比法找出最可能的原因与机会（3）决策制定——为您提供直接解决问题的方案

（4）计划分析——为您设计预防问题、捕捉机会的有效措施

2、如何通过会议进行有效的决策（1）会议低效的七大原因

（2）会议召开的基本原则：先民主，后集中（3）会议效果优化的七大绝招

案例：棘手的难题、某公司开会议趣闻、中广核董事会见闻 工具：PDCA、会议七步法 第八节 教导力：做好教练

1、部属培育的重要性及必要性

2、部属培育的三个维度（1）态度（愿不愿意）（2）知识（懂不懂得）（3）技能（会不会做）

3、四种工作教导的类型（1）在岗带教（OJT）（2）脱岗培训（3）自我启发

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（4）行动学习

4、员工辅导的步骤（1）确定对象（2）辅导员的确定（3）询问工作状况（4）辅导计划与实施（5）总结、反馈

案例：来自西装店的电话、松下的启示、饮水机前的训话等 工具：OJT辅导法、教练五步法

第三部分：领导力计划---如何践行领导准则，塑造自身领导力

1、坐而言之不如起而行之

2、学员：我的领导力学习感悟

3、学员：我的领导力塑造计划

第四篇：应用积极组织行为学提升中层领导力

应用积极组织行为学提升中层领导力

摘 要：天花板作为当前社会客观存在的现象，阻碍了中层干部的职业发展道路，影响其领导力，这不仅与社会现代化不相符，更不利于社会和谐。引入积极组织行为学提升个人五种能力，从而基本破解天花板现象的困局，增强个人竞争力和个人价值最大化。

关键词：天花板；积极组织行为学；中层领导力

一、天花板释义及其现状

天花板一词产生于上个世纪80年代，主要是指在欧美主流社会中，外来移民特别是亚洲人只能担任低层职务，或者做到相对高的职位后便再难以晋升，无法进入核心决策层。就像天花板，抬头可见，但却难以突破其障碍。在干部成长过程中，大多数人达到一定级别后，晋升空间越来越小，从而在不同阶段遇到自身仕途的天花板。这种状况被形象的成为天花板现象。归结起来，就是干部职务晋升的瓶颈问题。

天花板现象反映的某种职业不平等，并且这种不平等无法用一个人的过去的“资格或成就来解释”，在中层干部身上表现尤为突出。这种看得见达不到的壁垒剥夺了企事业、政府部门许多合格人员竞争并保持高级管理职位的机会。

由表1可得，某企业处级单位人员分布呈现标准金字塔形状，处级领导占到员工总数的1.91%，科级领导占到员工总数的14.20%，大部分干部、工人为普通工作人员。而21岁至40岁的普通工人干部占到员工总数的40.44%，41岁至60岁的科级干部占到员工总数的17.52%，占到领导干部的67.07%，人员分布在年龄上呈现经验丰富导向职务趋势，领导班子老龄化。

二、积极组织行为学概念

传统组织行为学注重通过利用员工的劳作达到组织的既定目标，实现管理的价值，但是却忽视了员工的主观感受和个体成长，在积极心理学运动的推动下，以Luthans为代表的组织行为学家，清楚的意识到将积极心理学引入到组织行为学中，会更大程度的激发员工潜能，提高领导效能和员工绩效。

Luthans（2002）定义积极组织行为学是对积极导向的、且能够被测量、开发和有效管理，从而实现提高绩效目标的人力资源优势和心理能力的研究和应用。该定义中包含了Luthans设定的用于确定积极行为组织学的研究领域及概念的三个基本标准。可以说，积极组织行为学研究的范畴不仅要与积极性相联系，而且必须要与传统组织行为学划清界限，即能够有效地测量和易于开发，最重要的是能够有助于提高员工的工作绩效。这一概念为积极组织行为学的发展奠定了研究框架。（见表2）

三、天花板现象产生的原因

造成“天花板”困局的原因多种多样，比如制度安排，学历问题，年龄因素等等。面对天花板，若不能理性应对，就会在一定程度上出现负面心态，轻者因此丧失工作动力、得过且过，重者可能以权谋私，误入歧途。

1.制度因素是造成天花板现象的主要原因。受任职年龄的限制，特别是一些地方片面强调干部年轻化，在干部任用中搞任职年龄层层递减，因而不同层级的干部在升迁中往往会遭遇不同的任职年龄天花板。各地还没有真正建立和落实职级和职务相结合的用人制度，晋升制度还没有完全走向公平与绩效导向，一些干部按部就班、论资排辈、熬年头。另外，干部交流渠道不畅，缺乏事业单位、社会团体、企业的交流渠道，缺乏职业发展的旋转门。

2.晋升领导职务需求的无限性与各类单位领导职务供给的有限性之间的矛盾，阻碍了干部个人的发展空间，导致天花板现象不断出现。

3.一些干部心态消极，一旦感觉未来升迁无望，就会提前放弃希望，不思进取，不求上进，从而提前自行终止了仕途。

4.干部能力有限也是催生天花板现象的重要原因。

四、引入积极组织行为学的解决方案

组织行为学家根据Luthans等人对积极组织行为学的定义，研究证明符合积极组织行为学定义标准的最具代表性的积极心理状态变量包括自我效能感（自信）、希望、乐观、主观幸福感、恢复力（坚韧性）等，并证实他们能够直接影响中层领导干部的效能和员工的工作行为、工作态度和工作绩效，从而从一定意义上缓解天花板效应，进而影响到企事业单位和政府部门的整体绩效和持续性竞争优势。

1.自我效能感对个体成功的预测力要大于个体实际拥有的能力，这就是为什么自信心强的员工更容易获得高绩效表现的原因，这主要是由于自我效能感水平越高，个体就越有可能全力以赴的兔肉到任务状态中，并能主动迎难而上，通过努力付出达到圆满完成任务的目的。具备较高的积极自我意识，对于处在天花板期的领导干部，能够坚忍不拔且全力以赴的完成工作，更容易获得成功。

2.希望测量分数与工作目标期望、控制感、自尊、正性情绪、应对力和成就等呈正相关；管理者的希望测量分数水平与其群体或团队的收益率及员工的满意度和留职意愿也存在显著的正相关。通过进一步深化干部人事制度改革，清除官本位意识。推行干部选任阳光化，增加透明度，确保有真才实学，工作实绩突出的干部能够突破天花板。

3.乐观的测量分数与工作目标期望、身心健康、离职率、正性情绪、工作成就等都显著相关。因此，从政策上改革，对德才兼备，群众公认，实绩突出的优秀干部采取升官不挪位的办法，实行低职高配，可以在一定程度上破解干部升迁天花板的难题。

4.主观幸福感与工作满意度存在直接的相关，似乎生活幸福满意的人们更倾向于在工作中找到更多的幸福体验。最大限度的提升天花板的高度，减少各种限制，使得各年龄段干部对工作的幸福感增强，主观满意度增加有助于提高工作绩效。

5.恢复力通常与个体在各种生活经历中有效运作的能力紧密相关，高恢复力者在不确定的环境下更容易成功，因为具备高恢复力水平的人往往具备积极的自我认知和自我调试能力。而组织上要切实转变观念，打破单一僵化的用人模式，合理使用各年龄段干部，使得具有较高自我恢复力的领导干部进入状态，从接解决任职年龄层层递减问题。

对于存在天花板现象的中层领导干部，通过应用积极组织行为学，培养个体积极品质，创建新型组织或带动团队创新与变革，变得越来越有必要才，才能发挥中层领导干部领导力，紧握脉络、抓住重心和解决方向，从而增强企事业单位和政府能够为更多元化、更开放的行业和组织环境服务，带动整个企事业单位和政府迈向成功的转变。

第五篇：中层管理者如何提升领导力

中层管理者如何提升领导力

如何提升领导能力

社会是复杂的，时代是变化的。日新月异的技术革新，日益增加的全球化现象，日趋复杂的人口多样性，都要求领导者来重新审视自己，重新设计自己，并不断提升领导能力到一个崭新的水平。

领导能力就是把理想转代为现实的能力。提升领导能力的最佳方法是：先引发他们心中的渴望，能做到这一点的人几乎无往而不胜。领导是个人用来影响团体成员，以实现团体目的的一个过程，并且团体的成员认为这种影响是合理的。领导能力是一种统领人心的综合能力，谁拥有卓越的领导能力谁就拥有了整个世界。它像一种召唤，在政治上可以救国图存，吊庄伐罪；它像一种武器，在战场上可以拔帜易帜，克敌制胜；它像一种资本，在商场上可以操奇计盈，点石成金；它像一种号令，在职场上可以招之即来，一呼百应；它像一座靠山，一道堤坝，一叶救世方舟……

稍微有一点历史知识的人，都可以凭借自己的感受列出一些非常著名领导者的出众品格和非凡才干。如刘邦的老道、李世民的英明、康熙的机智、毛泽东的远见、华盛顿的无私、林肯的仁厚、罗斯福的坚毅、尼克松的卓识、列宁的冷静、斯大林的强硬、拿破仑的韬略、戴高乐的无畏、玛格丽特的自信、李光耀的廉洁、周恩来的忘我、李嘉诚的深谋远虑、比尔盖茨的出类拔萃等等。这些不同时代、不同国度、不同地位、不同行业的领导者，在他们各自的领导活动中，都充分显示了他们非凡的领导能力。他们借助这种非凡的领导能力，创立并领导着伟大的组织，成就了伟大的基业。他们身上都有各自与众不同的特点，但他们有一个共同点就是博取了众多的追随者。因而他们都是成功的领导者，他们成功的领导经验对我们提高领导能力是有资可鉴，有法可循，他们的领导能力是被实践证明了的锐器，是令人信服的宝典。

领导能力由两方面构成：一是领导者，二是心甘情愿的追随者。追随者众，领导能力就越强；追随者寡，领导能力就越弱。如果没有取得别人的支持，没有追随者，领导能力就无从谈起，领导者也将不复存在。

领导能力不是领导权力。权力是一种组织形式，而能力则是无形的，是心理上影响别人的能力；权力是一定组织所赋予的外在力量，而能力则是领导者自我修养而形成的内在品质；权力只是领导力量的暂行为，而能力则是领导力量的长远保证。所以，一个领导者想要真正担付起自己的领导责任，必须努力提高自己的领导能力。

如何提升领导能力从以下各个方面：

一、合适的组织目标，对提升领导能力有着非常重要的影响。

“一心向着目标前进的人，整个世界都会为他让路。”

“如果你不知道该往何处航行，那什么风都是顺风。”

“干活如果没有远景就会枯燥乏味；有远景而没有实干只是个空想；远景再加实干就成了世界的希望。”

1、目标实有挑战性

进取心是提升领导能力的动因之一

进取心团队的期望值成就

对目标要不断强化必胜的信念。

2、确立组织中目标的权威性

使目标高于领导人本身，这是发挥目标对提升领导能力产生巨大作用和影响的重要一环。

目标产生力量，目标是成功的一半

目标产生活力和动力

3、如何衡量一个目标是否优秀

好的工作目标应具备如下特征：

一致性：与组织的价值观和部门组织的目标如出一辙。

精确性：清晰有条理、用词明确。

挑战性：能激发高水平的工作绩效和鼓励进步。

可计量性：目标实现过程可运用定量和定性手段衡量绩效。

可实现性：是个人力所能及的。

可认可性：得到经理和员工的赞同。

时间相关性：可以在可预见的时间范围内实现。

团队工作定位：对工作和个人成就给予重视。

二、处理好同事与下级的关系是领导实现其职能的重要条件。

1）如何处理与下级的关系

想要提升领导能力，领导者与下级相处应遵循以下原则：

1、对下级要尊重

对下级尊重是提升领导能力最重要的一个方面。尊重是一种巨大的力量。上级与下级，领导者与下必是一律平等的，没有高低贵贱之分。有些领导者由于修养比较差，加之性格方面的原因，遇上不合自己心意的下级，常常说出一些有伤下级自尊心的话。在这种情况下，即使领导者的话是正确的，也不会产生好的效果。

2、要信任下属

凡下属职权范围内的事情，要充分信任他们，放手让他们大胆去工作。对下级最忌半信半疑，让他干了，还总不放心。这会影响下级积极性的有效发挥。

3、要体谅下属

遇有下级工作失误时，要给予体谅，主动为下级承担责任，推功揽过，多给下属挡驾、撑腰、壮胆。如果有了成绩是自己的，有了错误是下级的，这样的领导者，不仅不被信任，而是受人防范。

4、要支持下属

对下级提出的意见和设想要重视。只要对事业和工作有利，即便与自己的想法相反，也要做好说服解释工作，以免挫伤下级的积极性。

5、要鼓励下属

对下级应多进行表扬，即便很小的成绩，也应及时地肯定，使下级感到上级对他的注意和赞赏，从而增强工作的积极性。

6、要经常商量

给下级布置工作，一般要采取商量的口气。不要以为自己是领导者，就采取下命令的方式。商量，可以调动下级的积极性，引导他们谈出自己的想法和意见；命令，意味着只有服从和执行，不利于集思广益。

7、要帮助下属

对下级的工作要以诚恳的态度给予情的帮助。下级工作出了失误，要帮助分析具体原因，总结经验教训，并找出解决问题的办法，需要对下级批评时，也要有分寸，如本人已经认识到，就不要抓住不放。

8、要头脑冷静

与下属发生争执时，作为领导者头脑一定要冷静，要用理智控制感情，先让下属把话讲完，然后再根据具体情况，心平气和地妥善处理。

9、要体贴入微

情感是一种巨大的力量，领导者对下级的工作、学习和生活关心体贴，要经常了解下属的思想：他目前在想什么？最关心的问题是什么？他有什么困难需要解决？等等。如果领导者真正这样做了，上下级之间的关系，一定会更加亲密。

10、要带头做表率

领导者要严以律已，处处起表率作用。要求下级做到的事情，自己首先必须做到；自己必须做到的事情，不一定要求下级都做到。不能完全用衡量自己工作好坏的标准支衡量下级的工作，也不能用领导者应达到的标准去衡量群众的行为，在这方面不注意，也会影响上下级关系。

做好这十点将有效的提升领导能力。

2）想要提升领导能力，还要处理好与同级间的关系

各个单位都是互相依存的，如果配合不好，也会影响工作。特别是随着形势的发展，横向联系越来越多，这就要求领导者必须善于处理与同级间的关系，为此要把握好以下几个方面的问题：

1、要注意加强同级部门之间的联系和交往，以便取得配合和支持。

2、在与同级交往中，要尽量多承担一些工作，把方便让给别人，把困难留给自己。

3、要注意尊重其他部门的职权，维护其威信，不干预其内部事务，不要在本部门内议论其他部门内部人际关系的是非。

4、遇事要多商量。任何时候都要谦虚待人，千万注意不要把自己的意见强加于人。

5、要注意互相支持，密切配合。别的部门遇有困难需要帮助时，应在力所能及的范围内，给予支持和帮助。

6、对同级部门的领导者要平等相待，切不可因水平的高低、地位的主次、年龄的老少，而产生不必要的亲与疏、远与近。

7、与同级领导者之间有了矛盾，要注意在一定范围内解决，不可在下级中散布，以免影响部门之间的关系。

一个领导者要想真正提升领导能力，就要处理好与上级、下级、同级之间的关系，的确不容易。这是因为协调人际关系是领导活动中十分复杂的事情，但只要坚持学习，勇于实践，多加思索，就一定能使你的人际关系能力不断获得提高。领导力如何塑造

第一步，为部下设定合理的工作目标。

第二步，帮助部下制定实施计划。

第三步，辅导部下掌握工作技能。

第四步，制定高效科学的工作流程。

第五步，定期检查督导部下的工作进展。第六步，实施公平合理的绩效评估。第七步，指导部下撰写工作报告。第八步，按季度为上级提供个人工作述职报告。