关于领导者如何让领导力提升发展的问题分析

第一篇：关于领导者如何让领导力提升发展的问题分析

关于领导者如何让领导力提升发展的问题分析

要改变企业“忙”文化，需要从硬件和软件两方面着手。硬件上做到制度、流程、技术匹配；软件上做到选对人、重监管、有战略。把关注形式转变为关注结果和过程，才能摆脱“瞎忙”的病症。如何让领导力提升发展？

许多中小型成长企业往往有这样的怪现象出现：企业内几乎每个人都忙不过来，但就是整体效率低下！而且也很难找出原因，不知该如何改善。本文告诉你该从何入手寻找病因。

一、流程不完善

流程是企业日常运营的基础。在分析如何让领导力提升发展thldl.org.cn时，一个企业的效率低下，首先应检查：企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。

检查流程，应首先要检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂而封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括：总系统、各支系统、各细支系统，以及末梢系统。因此，首先应检查企业流程的循环系统从起点到末梢是否畅通，是否闭合，有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，还应该检查流程是否格式化、模版化，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标。

周正业老师

团队建设专家，实战营销专家，南京师大文学学士、法学硕士，上海交大客座教授，历任美资跨国公司高级经理，欧洲最大培训公司合作讲师，现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、营销学院执行院长。

在分析如何让领导力提升发展时，流程检查还应包括检查流程上流的是什么内容。近年来，许多企业都在优化、再造流程，那么流程上究竟流的是什么呢？概括起来有四方面：一是物流；二是信息流；三是现金流；四是文化流——流程上流的是企业的个性和特色，也就是企业文化。之所以企业能够在竞争激烈的市场上被顾客识别出来，关键原因是流程上流动着企业与众不同的基因，流动着企业的形象代言人，即员工的行为方式，流动着企业基本的价值趋向和理念。

二、制度不支持

如果流程没有什么问题，在分析如何让领导力提升发展时，就检查管理制度是否真的支持流程及流动的内容，制度是否充分尊重人文情怀：过于严格了，大家会变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度；过于宽松了，约束力又不够。如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线。如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水。此外，还应关注流程上流的内容是否正确，内容是否为乱流？

三、监管不到位

即便企业有很好的流程和管理制度，在分析如何让领导力提升发展时，如监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员素质有问题，甚或组织架构太复杂，都会大大降低整个系统的运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事。如果监管者办事不公，会极大降低人们对流程和制度的忠诚；如监管者素质低下，根本不懂得如何监管，那么势必会监管无力，导致不知道大家都在忙什么，是否忙得对了，乃至是否真在忙；如监管过于严格和僵化，不知道原则和灵活相结合，固守过时的制度，那么将极大限制人们的积极性和创造，甚至促使员工为了迎合监管而忙；如身处高位的人没有被监管的意识，甚至领导带头忙超越流程和制度，那么监管力量也将大大削弱。

所以企业应改变“忙”文化，在分析如何让领导力提升发展时，把每个人的工作安排细化，要求在规定的时间完成规定任务，把关注形式转变为关注结果和过程相结合上来。但也不能走上另一极端——只关注结果，以致出现为结果而结果的现象，那会导致更恶劣的企业

文化。

第二篇：关于培养领导者的领导力的问题分析

关于培养领导者的领导力的问题分析

在许多时候，我们把企业的领导者和管理者混为一谈，认为管理者就是领导者，领导者也是管理者，不仅概念模糊，而且认识肤浅。实际上，领导者要想具有超凡的领导力，与管理者是有着明显区别的。如何培养领导者的领导力，领导者和管理者（经理人）在组织扁平化的趋势下，组织内部需要，领导日渐多于管理。

培养领导者的领导力对于企业来说至关重要。领导者和管理者的角色不同，他们对组织都很重要。管理者是思考型，行动型；培养领导者的领导力，领导者是直觉论者，对别人的感觉和需求都很敏感。管理者希望稳定，而领导者要得是改变，兴奋，这两者可能彼此水火不容，但你必须两者都有，才能有效管理一家公司。

由于，历史背景文化背景思想背景等原因，东方的指的领导者与西方所指的领导者也有着明显的区别，东方的领导者属于家长式的，要求下属忠诚、负责、顺从等；而西方的领导者则强调是成人式的，要求授权、建立团队、共识等。

郝泽霖——人性研究管理实战专家。原西门子管理学院高级讲师。

10余年中外企业营销实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田等多家中外知名企业担当HR经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位。

精通行为分析、思维管理研究，尤其在DISC领导力、思维管理类、大客户销售有着独特的见解和认识，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。

管理工具类：DISC领导力、识人术——DISC解码与实战技术应用、赢在沟通——企业跨部门沟通技巧、赢在了解——管理者的上下沟通之道、乐观——最为积极的性格因素。

销售类：

销售之剑——销售精英训练营、赢在谈判——双赢谈判、赢在服务——服务价值营销、赢在价值——打造价值销售新体系、赢在管理——打造超级战斗力的销售管理团队、赢在门店——门店销售管理精英训练、赢在细分——细分市场营销策略的实战应用、赢在营销——银行网点营销技术、赢在思路——通讯运营商促销方案的制作与展示技巧、赢在精准——通讯业大客户精准营销。

思维类：

— 职场思维导图精英训练

— 创新思维之道

— 问题分析与解决

— 结构化思维训练

— 六顶思考帽

— 用思维导图提升执行力

— 思维工具在管理中的应用

— 思考、解决问题和写作的逻辑

培养领导者的领导力过程中，调整你的领导“类型与风格”一般而言，领导者的风格一盘有五类：放任型、温情型、专制型、中庸型和整合型。放任型：不关心部属情况，也不关心单位业绩，培养领导者的领导力过程中，一切交由部属处理；温情型：太注重与部属人际关系，为维持良好的人际关系，对部属信任，不采取严格要求及管制，决定事情都会征得部属同意；专制型：一切以目标达成为导向，严格管制部属一举一动，所有事情都由自己下达命令，唯恐部属犯错误；中庸型：对人际与生产力同样重视，但为了取得二者间平衡，往往采取折衷办法，而未能发挥部门最大力量；整合型：培养领导者的领导力过程中，透过管理技巧及领导能力的充分发挥，兼顾人情与绩效使二者相辅相成，都发挥了最大效用。不管部属成熟度高低工作类型如何，整合型领导是最适当的领导，领导者要根据不同的情形和需求

可以调整领导风格，以适应企业并培养和扩大领导力。

培养领导者的领导力过程中，对于领导者而言，领导力并不是权力，而是影响力，你能影响部属的形为，你就有影响力。领导者的影响力常常会表现在：你是否经常一时地满足上级的需求，而失去了部属的向心力；你的人格、能力、人际关系是否赢得部属尊重；你是否愿意花时间关心部属工作以外的事情；你是否会耐心听完部属发言后才表达意见；部属心目中，你是否值得信赖；你都是怎么做的，你对部属有无影响力，就决定在你是怎么做的。领导力来自：建立愿景，深度沟通，激励团队，培养队员。管理不等于领导，现代主管必是管理者，必须通过计划、管制、规章„„维持部门绩效。必须能激发部属的意愿，创意、潜能改善目前的工作方法，工作品质，你的领导也在期望着你。领导者的领导力表现通常是通过部门与团队发挥作用的，一个能发挥领导力的部门，是什么样，部属能一致地朝着你带领的方向前进，部属对自己的工作有强烈的意愿及发挥潜在的能力，部门能否实现团队合作体现强大的凝聚力，部属是否愿意挑战难度高的目标等等，都是靠领导者的领导力要影响。个人力与领导力互促“团队力”那么，领导者的领导力既然通过团队来实现，那么，团队力量来自何处？人的价值，除了具有独立完成工作的能力外，更重要的是赋有和他人共同完成工作的能力。这是团队力量的根源，也是人类无尽的宝藏。上天赋予我们发挥团队力量的本能外，一个形成的团体，它对构成团体的份子，能发挥影响力，培养领导者的领导力过程中，影响力就是团队力量的来源。团队具有的影响力主要表现在，规范、团队的期望、人员之间互动、资讯共享、凝聚力等方面。领导者的领导力必须要使团队成员清楚的了解共同的目标、情报共享，成员在不同的领域具有特殊天才，具有容易沟通，互动的环境，以及共同的价值观及遵守一定的规范。

培养领导者的领导力过程中，领导者要使成员对团队有归属感，给予团队一个特殊的命名，清楚界定每位成员扮演的角色，清楚界定每位成员的责任，定期检查进度，及时回馈、总结，要想充分发挥团队的绩效，你必须带动这个团队，如何带动一个绩效卓越的团队。培养领导者的领导力过程中，而拥有卓越绩效的团队也必须依靠带动团队自尊、建立良好规范、给予适当的奖励、授权及支持、关怀、建立有效的管理流程等来强化团队领导的领导力来实现。团队互动产生的积极功能是你与部属个别沟通无法替代的，更能激发部属更大的潜力，创造令人称羡的绩效。只有我们的绩效赢得了竞争优势，这种绩效才有价值。

第三篇：如何提升中层领导者的领导力论文

如何提升中层领导者的领导力论文

前言：中层领导者只有快速认清自身管理上的不足，快速提升领导力、执行力，更好地激发团队工作热情，实现下属、自身、企业的多赢！中层领导在组织中的地位极为重要，既肩负着领导下属的责任，又要协调好同级部门之间的分工合作，还承担着辅助上级的义务，兼有管理者和被管理者的双重身份。在这种“上挤下压”的复杂环境中，如何游刃有余地进行工作，在关键时刻使自己脱颖而出，是每个中层领导面对的现实课题。著名领导力训练专家谭小芳老师认为，一个掌握再多篮球理论的人，如果不到篮球场上训练，永远不可能成为一名合格的篮球运动员（但是这不妨碍他成为一名篮球专家）。要实现这一转化，除了实践还是实践，只不过我们可以让中层管理者在一些模拟场景和案例研究中进行尝试，加快这一进程。这就需要培训机构更多地深入企业，研究案例和场景，在过程中重视体验和分享的环节。同时，企业对新任职的中层管理者提供一个在实践中学习的方案，可以参照学习路径图的方式，研究制定新任中层管理者达到独当一面的标准和达到此标准需要的培训和实践，缩短他们的岗位适应时间。中层领导力的提升单靠企业界、学术界、培训界任何一方都无法单独实现，需要通力协作，从中层管理者的需求入手，建立起激发、供给、满足等一整套领导需求管理体系，让他们实现喜欢学、看得懂、学得会、做得好，得到真正的提升。众所周知，中层是企业管理的核心力量，他们处于“上传”和“下达”的枢纽位置，企业的高效运作离不开他们。中层干部是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”——但中层的问题往往也是高层最头疼的。中层觉得自已最委屈最累，高层觉得中层执行力不够，基层觉得中层瞎指挥。既然中坚主管是企业中连接战略层和操作层的核心纽带，是打造一流企业执行力的中坚力量，因此如何培养、提升这些中层管理者的领导力是企业关注的重点。著名领导力训练专家谭小芳老师推出的中层领导力课程，给我们提供了方法和路径，让企业在培养自己管理团队上做到有的放矢。具体来说，提升中层管理者的领导力，主要从以下三方面去做：

一、中层领导的影响力 决策力可以靠经验、靠助手、靠智慧；领导力和和执行力可以靠制度、权力、职责，只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、美誉度，以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。我们要提高中层领导者的影响力，首先要晓得——什么是影响力呢？所谓影响力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的影响力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织战略与经营目标的制定以及实现的过程都与企业的领导者本身的领导能力直接相关！谭小芳老师表示，领导力的核心是对他人产生的一种持续的影响力，影响力来自以下三个方面：

1、思想。影响力的第一源泉是领导的思想特质。这里所说的思想家，是指那些具有自己独特的思维模式和哲学理念，对复杂问题有独到判断，并具有完备价值体系的人。

2、专家。在专业领域里的扎实基础和精湛技能，能使领导者成为一名受人敬仰的专家。专家在特定领域具有权威的话语权，对特定问题有着超过常人的理解和认识，并且具备把这种认识运用到实践中的能力。这样的专家也往往具有相当的影响力。

3、品格。有些领导者具有某种闪光的品质。这种品质既包括为人处世的道德准则，也包括人在困难面前所表现出的坚韧不拔的毅力，在人与人交流过程中的同理心和换位思维能力，对持有不同性格和思想的人的宽容，在处理危机时的勇敢和沉着。

二、中层领导的学习力 学习力，是指学习动力、学习毅力和学习能力。已经具备学习力的经理人，有如何将学习力转化为竞争力的问题。如果企业的全体成员能全身心投入并获得持续增长的学习力，这个企业才是学习型组织。对于今天企业的竞争，大家会说是人才的竞争、资源的竞争等等，但是学习型组织理论告诉我们：企业竞争争的是有学习力的人才。道理很简单，学习力比较强，那么几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。选择学习就是选择进步，没有学习力就没有竞争力，提高学习力就是增强竞争力、创造力、领导力。对于今天的我们而言，学习已经成为不可忽视的一种需要，知识经济的增长带动的整个世界的变化是知识的快速更新和整个人类步伐的加快，在这样的社会，我们驱赶得疲于奔命，却总会在某一个时刻发现自己已经不能适应这个社会的高速运转。时间在流转，我们在一天一天的变老，世界却在一天天更新，我们与世界的差距在不知不觉间扩大。于是，我们知道自己的生活需要知识的填充，需要知识的完善和积累。所以，学习已经成为职场人必须要做的事情——甚至可以说，学习力的竞争成为企业竞争和个人职场竞争的决定性因素。美国前总统罗斯福的夫人曾说：“我们必须让我们的青年人养成一种能够阅读好书的习惯，这种习惯是一种宝物，值得双手捧着，看着它，别把它丢掉。”还有一位经济学家讲过这样一句话“不学习是一种罪恶，学习是有经济性的，用经济的方法去学习，用学习来创造经济、创造效益。”著名领导力训练专家谭小芳老师表示，作为中层领导者，应该从理论上、实践中和相互的交流中学习，不仅要注意学习方法，更要有正确的学习态度。胡锦涛总书记曾指出，各级领导干部必须牢固树立终身学习的思想，把学习的体会和成果转化为谋划工作的思路、促进工作的措施、领导工作的本领。作为领导者，只有具有多方面的系统知识，才能深入地观察和把握事物的全貌、工作的全局，才能使思想认识和行动建立在科学的基础上，增强全局观念和工作上的全局性、系统性，减少和避免片面性。实践证明，没有科学的思想方法，就不能正确地观察和处理问题；而缺少科学文化知识，也难以把握事物的发展规律。科学文化知识越丰富，就越以深刻认识客观规律，做出的决策就越准确。企业人士读书大多为了“镜以鉴人，史以明智”，我们要探寻的本质往往都会在历史中找到答案，或是一个行业的历史，或是一个成功企业的历史。可我们的民族却总是会遭受不爱学习的批评，尤其是大学里走出来的人，那些知识早已经在高中时期读完了，怆然于心。已经具备学习力的经理人，有如何将学习力转化为竞争力的问题。有些学员问我，谭老师，到底如何学习才有效率呢？笔者认为，中层领导者—— 要学习，就要学自己现在和在可预期的将来就会需要的东西； 要学习，就要学习能够符合企业实际情况并能在使用中可以行之有效的东西。

三、中层的协作领导力 变革是不可避免的，很多协作的、自组织的系统已经开始在全球范围内进行转变。谭小芳老师认为，作为21世纪的中层领导者必须了解这些系统，了解如何与它们共同致力于成功的跨国界和跨文化协作——协作(collaborative)要求更高层次上的思考和沟通，要求理解协作的核心价值观以及在全球层次上与协作的、自组织的系统合作的原则。过去的那种“命令和控制”型的CEO很难在当今这种高度互联、合作的环境中生存。“协作型领导”的论调到处都是，所谓协作型领导是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。管理大师HerminiaIbarra和MortenT.Hansen认为，这显然不是你父亲那个年代的CEO——那些希望成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术。在《哈佛商业评论》中，这些作者描述了新一代经理所必须的四种技能。他们必须：

1、把组织内外的人和观点连接起来。领导者们应该扮演“全球连接者”的角色，不断地同员工、客户、思想领袖以及其他行业的同僚保持联系，并且在组织内部分享智慧。“为了将他们所在的组织同更宽广的世界连接在一起，协作型领导不仅仅需要同传统领域建立联系——本地俱乐部、行业协会、客户和供应商关系——他需要更广泛的联系。”

2、利用多种多样的人才。大量的研究不断表明拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。但是识别人才然后将他们融合在一起形成一个不同种族、性别、文化和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。领导者面对融合多种文化的多国人才团队，必须掌握跨文化管理的技巧。

3、自上而下的协作模型。一种协作的文化需要从高层开始，作者认为，“高级管理层的去政治化会促进协作，而不是提升他们个人的议事日程，这是非常重要的。”当然，协作文化的一个弊端就是会带来太多的会议，而产生的决议又太少。对于领导着来说，重要的是明确决策权和职责划分，“这样在某个适当的时候，有人可以结束讨论，并做出最后的决定。” 在我看来，领导者是否卓越，有一点的差异比较关键：那就是——是否能够建立成功的合作关系。虚弱的领导从不相信自己成功，除非他们看到别人的失败。如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能形成外部的竞争优势。

第四篇：让“领导力”引领学校发展

让 “领导力”引领学校发展

2012年5月11日上午，我有幸聆听了北师大教育管理学院张东娇教授关于《提升校长领导力的行动策略》的报告，受益匪浅。

张教授先以“一只狮子领导的一群山羊打败一只山羊领导的狮子”、“狼与屋顶上的羊”深入浅出地揭示：“领导者至关重要；领导不是天生的；领导力是可提升的”、“职位赋予管理者相应的权力，这个权力脱离了他个人的实力不会长久的。一个强有力的领导者就要提高自己的实力，即自己的声望、信用、专业、技能和他的远见，感召力、沟通力等综合素质决定的影响力”。

张教授的讲座主要从五方面十个切入点来谈，明确指出校长必须“以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心”。张教授在报告过程中，作了许多深入浅出的行动策略指导，学习之后，令我对校长的“领导力”有了更进一步的思考。

1.“立己才能达人”。一所好学校的背后必然有一位好校长，校长靠什么树立自己的威信、提升自己的领导力？不是靠权力、不是靠制度，而是靠自己的人格魅力。对校长来说，自身的人格魅力本身就是一种影响力和领导力，因此，校长必须加强对自己的领导——凡要求教师做到的，自己先要做到，以身作则，言行一致。

2.“发展才是硬道理”。要推动学校和谐持续发展，必须有全校教职员工共同执着追求的共同愿景。在正确地做事之前，校长必须先做正确的事，即积极思考学校如何生存与发展，在对学校的不断发展进行科学谋划，确定学校未来发展的方向的过程中传递愿景、提升感召力；面对学校发展过程中遇到的机遇与挑战，校长只有积极思考、科学决策，才能积极引领师生和学校获得持续发展。

3.“不可以单独成事”。学校的发展靠的是教职工的共同努力，而不是校长一个人的作用。“一位好校长，就能带出一批好教师；一批好教师，就能带出一批好学生，办出一所好学校”，因此，一位好校长最大最重要的领导力体现在用人上，体现在其是否能在学校内部合理调整现有人力资源，使之达到最优化。即要求校长必须学会“识才、育才、惜才、用才”，必须不断促进团结、壮大别人，激励人心，以最大限度地唤醒教师的潜能、协调激发教师团队的潜能。

三小时的授课，张教授籍全方位的行动策略指导启示我们：一个好校长强大的领导力和执行力，必将生成学校的凝聚力、核心价值观以及学校的文化，进而引领学校持续发展。

第五篇：提升：领导力发展的五大原则

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管理人员的能力提高70%来自基于经验的发展方式，20%来自基于关系的发展方式，10%来自课堂学习。但现实中，课堂培训仍然是企业领导力发展最主要的手段。

始于 2010 年 9 月的中国企业领导力发展现状调研是德勤领导力学院开展的一个持续的、性的调研，旨在全面了解在华开展业务的国企、外企和民营企业在领导力发展方面的现状，并为其他企业提供参考数据和经验。

在2012年10月至12月之间，德勤领导力学院对 152 家在细分行业中处于领先地位的国有、民营和在华运营的跨国企业，进行了领导力发展现状调研。

此性的调研通过对企业领导力发展成熟度、资源投入、开展方式及成效等数据分析，了解中国不同性质、行业的企业领导力培养现状，为中国企业制定领导力发展规划提供参照依据。

此次调研结果表明中国企业越来越重视领导力培养，并且投入了较多的资源开展相关工作，但是多数企业领导人才培养成效并不明显，仍然面临较高比例管理人员不胜任的问题。

此次德勤调研报告有以下四个主要发现：

一、企业非常重视领导力的培养，并且经过过去几年的努力很多企业在领导力发展的成熟度上有了明显的提高。

◆ 高达 91%的参与企业认为领导力培养工作非常重要或是重中之重，有近84%的企业开展过或正在开展领导力培养项目。

◆ 与 2011 年调研结果比较，此次参与调研企业的领导力发展成熟度普遍有所提升，即从“缺乏逻辑的管理人员培训”向“结构性的领导力发展和培训”方向迈进。

◆ 相应的，具有更成熟的领导力发展的企业得到的回报也更多,这些回报包括更好的企业业绩、更低的员工流失率、更高的员工敬业度和生产率。

二、各企业都加大了资源投入，且投入资源进一步向高层级管理者倾斜。

◆ 在中大型企业里约 40%的管理人员参加过各种领导力培训项目。

◆ 多数企业为领导力发展工作的开展配备了专职人员。

◆ 56%的领导力发展预算投向了资深和核心管理者，并且呈现进一步向中高层管理人员倾斜的趋势。

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◆ 同时在人才保留方面，调研中也发现随着管理层级的降低人员的流失率相应增加，而提供更多的学习发展机会将有助于管理人才的保留。

三、多数企业虽然尝试了多种领导力发展方式，但是课堂培训仍是最主要的方式，70-20-10 的发展模型仍没有得到很好的应用。

◆近一半的参与调研企业反映在领导力培养中混合使用了4～5种发展方式，并且不同的发展方式在各层级管理人员领导力培养中都有应用，但课堂培训仍然是最主要的手段。

◆ 基于实际工作的轮岗、教练辅导、行动学习等能创造更高价值的培养方式未得到广泛使用。

◆ 德勤的研究表明管理人员的能力提高70%应来自基于经验的发展方式，20%来自基于关系的发展方式，而只有 10%来自课堂学习。

四、参与调研企业都存在较高比例管理人员不胜任岗位工作的现象，这一定程上反映了过去的领导力开发工作成效有限，企业需要寻求更加有效的方式推动领导力开发工作。

◆ 较高比例的企业认为领导力培养工作给他们带来了好处，特别是在未来人才储备方面。

◆ 但企业也反映目前在其各个管理层级上，都存在管理人员能力与岗位要求有差距的状况，高达一半以上的中间层管理人员存在着不胜任的情况。这种不胜任状况与企业重视领导力培养工作的要求形成了较大反差，表明企业过去的领导力开发工作并没有达到理想的效果。

德勤建议

德勤建议企业可以通过“领导力发展五步曲”来审视自身的操作，避免我们常见的一些误区(见图)。

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领导力发展五大误区

1.领导力发展之误区一: 将素质简单等同于胜任力/任职资格

任职资格包括专业能力(专业知识技能)和素质能力，它们是确保达成工作目标的必要条件，目前许多企业将素质简单等同于胜任力/任职资格;此外素质模型没有充分得到应用，当前企业更多把素质模型仅当作一个人力资源部门的工具。

2.领导力发展之误区二: 过于依赖和迷信单一的个性测试等测评工具进行人才测评

简单的个性测试等在线测评具有操作简易、耗时短、成本低且可大批量使用等优点，但这也大大降低了其评估的有效度;同时这些测评工具只是反映一个人特质方面的某一维度，不能以偏概全来代表一个人的能力。全方位的人才测评应包括自我认知、他人反馈和人对人的测评辅以工具测试共三个维度，当前企业过于依赖和迷信单一的个性测试等测评工具进行人才测评。

3.领导力发展之误区三：过多通过传统课堂培训来提升员工能力

培训的三大价值在于：创造与实际工作一致的体验机会、人际互动以及传授知识理念。目前企业过多通过传统课堂培训来提升员工能力，该方式仅停留在知识理论层面，在

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定制化和参与度方面不足。

4.领导力发展之误区四：过于关注和放大员工的不足之处，没有充分发挥员工优势

每个人最大的增长空间源自他们最具优势的领域，而非不足。企业过于关注和放大员工的不足之处，没有充分发挥员工优势，在为员工提供充分发挥其优势和激发潜能机会的方面有待提升。

5.领导力发展之误区五：因基层管理者流失率较高而减少对其的投入

基于上述发现，德勤建议企业在领导力发展上要紧密围绕五个原则：以终为始、领导牵头、回归根本、改革创新和系统整合。

1.以终为始：紧密承接业务战略，基于科学的数据分析方法来进行领导人才规划，确定领导力发展策略，做好人才储备和培养发展的长远计划。

2.领导牵头：将领导力发展工作转为“一把手工程”，确保实际效果。

3.回归根本：平衡领导力培养的短期回报和长期投资，应重视从基层开始的各层级领导梯队建设和培养，并且投资于高潜质领导人才的培养上。

4.改革创新：应用70–20–10的领导力培养原则，跳出固有模式，减少对课堂培训的依赖，设计更多能够帮助整合知识、技能和经验的发展方式。

5.系统整合：把领导力培养工作纳入整个人才管理的体系，从识别、评估、发展、使用、激励、保留等全方位入手，确保高影响力，应对中国企业领导者的能力欠缺的挑战。资料出自MBA巴巴商学网，建议直达MBA巴巴浏览下载更多权威企业管理，MBA，企业文化战略等相关资讯。