从军事化管理角度浅谈创新企业管理

第一篇：从军事化管理角度浅谈创新企业管理

从军事化管理角度浅谈创新企业管理

摘要：军事化管理对于一个企业而言有着现实必要性，特别是对于提升企业发展活力有着关键的作用。通过研究分析企业军事化管理，结合企业自身情况探究出企业管理的创新途径与方式将企业军事化管理理念融入到企业文化发展中，通过对企业日常工作和军事化管理理念进行具体分析，从而找出军事化管理与企业自身发展的最佳节点，以此来提升企业自身综合实力，加快企业发展。

关键词：军事化管理，创新，管理

1.基于企业军事化管理的理论研究 1.1企业军事化管理的定义 所谓对企业实施军事化管理，就是在企业的日常管理和生产经营的全过种中，引入军事化管理理念和组织形式，以严格的军事化管理手段、行为准则、管理制度、考核方式等对企业进行经营，对员工进行管理，培养起企业员工的团队意识、竞争意识，从而促使企业在整个生产经营活动中始终达到管理高标准、生产严要求。1.2从军事化管理视角看企业管理的必要性

对企业创新管理实施军事化管理是打造一只敢于创新、勇于发展，有着高敬业精神和高执行力的企业职工队伍的客观需要。当前，部分企业、事业单位和机关单位越来越推崇军事化管理，不仅能提升日常工作标准，严明组织纪律，突出团队合作精神，而且在形成企业自身特色文化的基础上，进一步保证了企业日常经营活动的顺利推进。企业管理创新与军事化管理的完美融合可以改变一个企业日常的经营习惯，形成坚强的团队合作和先进的思维方式。1.3从军事化管理视角看企业管理的意义

企业是社会的细胞，决定着社会发展的速度和高度，一个具备综合实力强、市场占有率高的企业无疑成为经济发展，社会进步的助推器。因此，从军事化管理角度对企业创新管理，是加强企业执行力的关键举措。执行力的高低直接决定着一个企业的兴衰成败，对于一个企业而言，提高执行力的最有效途径就是要确保企业发展目标与员工自身发展目标融为一体，对企业引入军事化管理理念可以对企业内部管理进行强化，进而提升企业自身经济实力，提高企业员工生产生活水平和环境质量，最终通过军事化管理的引入，让最大范围内的员工享受到最大利益，最终激发每位企业员工积极把自身和企业利益融为一体，确保企业发展目标能够实现。同时，把企业管理与企业文化完美融合，把执行力、落实力提高到最高的发展境界。当企业内员工对企业作出的战略部署无条件执行落实，并加大相互协调配合时，企业的发展一定是达到一个高的水平。2.军事化管理的特点及作用

军事化管理不同于一般的人性化管理，它本身具有着以下特点，组织严密，计划科学、方案精细、职责明确、行动迅速、执行力强。对经济发展的作用主要体现在以下两方面。第一，从战略角度看，对企业管理实行军事化模式管理，可以提升企业员工的精准意识，让每一个员工都能以军人的标准和观念素质来要求自身难保，对企业的责任感越来越强，从而更能从内心里服务企业、发展企业。第二，从经济角度看，制度是确保企业稳步前行的关键要素，可以防止企业日常经营过程中出现错误与纰漏，降低损失。同时，科学的日常生活管理规范可以保证每一个员工养成良好的生活习惯，降低岗位空岗率，确保工作的正常运行。3.基于军事化管理视角，对企业管理创新的策略探究 3.1以企业自身实际为中心，制定军事化管理相关制度

军事化管理的核心在于制度，企业要建立一整套管理完备、理念明晰的制度体系，把企业日常的经营活动纳入军事化管理范畴。第一，要首先建立一支运行高效快捷便利的管理体系，确保企业经营目标的绝对执行。杰克韦尔奇曾这样说，任何一个个来的发展无非是靠三个东西：一个是自身综合核心竞争力的提升，二个是企业员工之间的相互信任、共同攻坚、高效协调的良好秩序和关系，三个是稳健卓越、情谊温暖的企业文化，并不在于企业某一时期的军事学习或者举行军事表演。企业只有建立一种自上而下的军事化管理制度，以军事化的思想和绝对的执行力，来维护企业日常正常的经营活动，从而确保企业经营目标的完美实现。第二，要建立一整套完善的规章制度。以军事化的思想来建章立制，形成企业自身的特色的制度体系。主要包括考勤管理、会务活动、工作流程、员工规范、监督考核、绩效制度等相关制度体系，根据企业自身发展情况，每一项制度本身可以适当增减调整，以确保日常经营活动的开展。对于整套制度体系，要专门要求员工铭记在心并模范遵守，严格规范自身行为和标准。

3.2以落实高效为中心，建立军事化推进小组

在企业组织者的管理下，强化运行、加快落实、提升服务。一是实行专门的军事化理论知识培训，让企业员工从内心深处了解军事理念和纪律，掌握关键要求和准则，为下一步全面军事化运行打下坚实的理论基础，让企业员工真正做到时刻以军人的标准要求自己，以过硬的军事化理念完成交办的每一项工作。二是典型带动。选取一批军事化管理比较优秀的部门，将其打造成典型，在企业内学习交流，促进了相互之间的沟通，最终提升团队的合作共事力量。因为人心齐、泰山可移，现代企业的发展不是靠个人英雄主义的发挥，而是最大限度地实现团队之间的合作共为，培养团队之间的合作意识，提升每一个企业员工的责任感，从而进一步提升企业的核心竞争力，赢取发展的主动权。3.3以规范提升为中心，规范日常行为 细节决定成败，军事化管理的关键就是在生活中的每一件小事上都能体现出军事化管理的理念，这就是成功。企业要从日常生活起居抓起，营造出一个准军事化管理的氛围，具体可以在办公室、员工宿舍制定出详细的日常行为规范，来约束员工日常的行为准则。这实施日常军事化管理的同时要制定出相关配套措施，比如建立日常管理督查制度，对员工进行监督考核，以保证企业军事化管理目标的稳固实现。

3.4以督导考核为中心，实行严格的日常督查考核机制。军事化管理属于精英管理，而人性化管理属于民主管理，这在一定程度上就要求我们要找到两者的最佳结合点，即以民主化的手段来确保实现精英化管理，这是企业实行军事化管理的最佳标准。要建立一整套促进规范军事化管理的督查考核体制机制来确保企业经营活动目标的实现，把所有的考核指标全部纳入对员工个人的年终考核与奖惩，实行正式的绩效考核，同时，把钢性机制与柔性机制相互融合对企业实行督查考核管理，这样就建立起一整套以军事化约束、人性化激励为主要内容的督查考核体系，实现最大限度地实现凝聚起企业员工推动发展的凝聚力与创造力。结束语

在企业管理中推进军事化，可以让企业员工一改往日工作松散懒惰的情况，进一步提升服务企业的精气神，锤炼起坚强的意识，自我提升加压，最终形成企业内部竞争有序、适度紧张、文化和谐的良性循环机制，形成企业自身的服务优质、工作认真、团结向上、业务熟练的工作作风，把军事化管理的侮一个理念全部注入到企业员工的每一个细胞中，形成推进企业共同发展的凝聚力和创造力。

参考文献

［１］邵海．企业与区队管理［Ｍ］．北京：煤炭工业出版社，2010．

［２］陈东科等．企业发展过程中的军事化思维与实践研究［Ｍ］．徐州：中国矿业大学出版社，２００３．

［３］李海波，刘学华．企业管理与军事化管理概论［Ｍ］．上海：立信会计出版社，2011． ［４］李金生等．现代企业管理［Ｍ］．徐州：中国矿业大学出版社，2009． ［５］林伟丽．准军事化管理能够增强企业的竞争力［Ｊ］．中国煤炭，2010.（12）：26～27．

［６］李位民．实施企业准军事化管理的几点认识［Ｊ］．理论学习，2011，（７）：２５

第二篇：从社会管理创新角度看社区警务

龙源期刊网 http://.cn

从社会管理创新角度看社区警务

作者：丁飞虎

来源：《法制博览》2013年第06期

【摘要】社区警务工作是新时期公安基层基础工作的集中体现，也是公安机关社会管理的重要组成部分。针对当前社区警务存在的问题和不足，以社会管理创新为参照，积极推进社区警务建设，健全协同参与机制，创新工作方式方法，并完善相关保障制度。

【关键词】社会管理；社区警务；完善路径

一、当前社区警务存在的问题

社区警务战略实施以来，得到了各级党委，政府和社会各界群众的认可，公安机关在稳步推进社区警务建设方面积累了一些经验，也取得了一定的成效，但还存在着不少问题：

（一）对社区警务的本质认识不深

作为一种新的工作模式，社区警务的基本内容是以预防和减少犯罪为目标，把警察工作的重心由传统的时候打击转移到事前预防上来，通过依靠社会公众力量抑制犯罪，是警务工作由被动型、打击型、管理型向主动型、防范型、服务型转变。但一些单位对此缺乏深刻的认识，如片面认为把责任区改为社区，户籍民警改为社区民警之后就是社区警务，流于形式化；把“社区警务”简单理解为“社区范围内的警务”等，实质是穿新鞋走老路。

（二）社区警务工作群众化、社会化程度不高

美国警界泰斗和麦认为：“若是警察没有民众合作的话，即使用一半的人充当警察，也不能保证治安的良好”。社区警务建设的目的是使警务工作成为一个对外开放的系统，发挥群众在社区管理中的重要作用，组织群众积极参与犯罪的预防和社会治安管理。然而传统的某些因素造成某些社区民警崇尚权力、妄自尊大，没有树立服务理念，未能与社区群众打成一片，从而陷于单打独斗的尴尬境地。

（三）社区警务工作机制不健全

如警务工作仍然是被动的“反应型”，即发生案件或接报案后，民警才采取相应的行动，这种被动式的警务对于控制犯罪来说，只能是捉襟见肘，疲于应付，形成恶性循环；社会防控网络没有发挥应有的功能，对巡逻缺乏检查考核，工作起来是上面推一推，下面动一动；社区民警职务过多，负担过重，导致工作无条理化等。

二、社区警务建设的基本原则

社区警务建设的关键是社会协同。社会协同要求充分发挥各类社会组织的作用，加强政府与社会组织之间的分工、协作以及不同社会组织之间的互相配合；广泛动员和组织群众依法有序参与社会管理，实现自我管理、自我服务、自我发展。从社会管理创新的角度来审视，社区警务的建设需要遵循以下几个原则：

（一）坚持以人为本，服务为先的原则

社区警务本质上是对人的管理和服务。我们必须按照以人为本、执法为民的要求，贯彻全心全意为人民服务的宗旨，坚持人民主体地位，把人民满意作为社区警务改革的出发点和落脚点，把社区警务工作同人民群众意愿和需要紧密结合起来，寓管理于服务之中，努力实现管理与服务的有机统一。

（二）坚持多方参与，共同治理原则

社会管理创新在社区警务建设中，要树立多方参与、共同治理的理念，并在发挥好公安机关职能作用的基础上，充分发挥社会组织和社区力量在社会管理中的协同、互律作用，形成推动社区和谐发展、保障社会安定有序的合力。

（三）坚持关口前移、源头治理原则

当前我国既处于发展的重要战略机遇期，又处于社会矛盾凸显期，犯罪总量仍高位徘徊。做好社区警务的关键是在党委政府的领导下，与相关部门密切配合，把社会管理关口前移，及时发现矛盾问题，弄清其产生的原因、发展的规律，从源头上主动解决问题、减少矛盾。特别要将积极构建源头治理、动态协调、应急处置互相衔接、相互支撑的工作机制作为工作的重中之重，最大限度地确保社会矛盾不积累、不激化并得到及时有效的化解。

三、推进社区警务建设的路径选择

（一）健全协同参与社区警务机制

1致力于社区警务群众化

“警力有限，民力无穷”。社会管理创新明确要求推动城乡社区民主自治。公安机关应适应社区改革的新形势，培育社区自治功能，大力加强群防群治力量建设，调动群众积极参与维护社会治安工作。具体而言，要在“区—镇—村—户”四级联动新模式下，遵循便于互相联系的原则，实施以“十户联防”小组为主要形式的防控新举措，每10户为1个联防小组，将防范任务落实到楼、院、户，形成看门望户，看楼护院，邻里守望的联防联动新格局。同时，要大力推进“阳光警务”，既要发挥社区警务的执法效能，震慑违法犯罪人员，又要教育群众，提高社区公众守法和护法的信念。对于社区公众普遍关心的执法活动，可尝试举行社区行政听证会，鼓励民众参加，听取群众的意见和建议，使执法变成群众广泛参与的群众活动，确保执法的社会效果。

2致力于社区警务社会化

社区管理是个复杂的系统工程，涉及到多个政府部门、企事业单位和群众自治自管组织。公安机关作为其中的责任主体之一，要健全与社区相关管理部门的沟通机制，推动相关职能部门解决社会前端管理缺失问题，防止警方孤军作战。如以社区民警为核心，驻村保安为纽带，治保干部、村级巡逻队等为依托，物业保安等为必要补充，建立多层次、全方位的社区安全资源网络；由社区居委会召集企事业单位负责人、治安积极分子召开社区治安防范联勤会议，通过发放治安预警提示、治安防范宣传资料、举办防范知识讲座等方式，通报治安形势和刑事发案规律特点，提醒企事业单位做好内部治安防范工作等。

（二）创新社区警务工作方法和形式

1创新实有人口管理制度

实有人口服务和管理工作是社区警务的基础和重心。要建立“以证管人、以房管人、以业管人”的流动人口管理模式。对流入人员实行居住证制度，实现以证管人；对出租房屋实行登记许可证制度，实现以房管人；按照从事职业，实行谁用人、谁负责用人管理责任制，实现以业管人。强化社区、业主责任，实行动态跟踪管理，真正做到流动人口底数清、情况明。同时，指导基层组织建立重点人员信息档案，落实教育、监督责任，使他们能够更好、更早地融入社会，从源头上化解社会不稳定因素。此外，坚持把实有人口与实有房屋信息的采集录入作为一项常规的基础工作来抓，及时将变动的实有人口信息录入警务综合平台，确保录入及时准确。

2深化“网上警务室”建设

依托互联网建设“网上警务室”，开设警务公开、法制宣传、安全防范、警情通报、便民服务等栏目，突破传统社区警务模式受到时空限制的约束，将社区警务管理延伸至虚拟社会。在“网上警务室”建设中，建议综合运用“微博”、“人人”“QQ”等新媒体手段，丰富警民沟通的形式，并探索以优秀社区民警姓名命名警务室，在内容上进一步凸显个性化，真正把网上警务室建成夯实公安机关基础工作的网上基石、维护辖区稳定的网上阵地、联系服务群众的网上平台。

（三）完善社区警务相关保障机制

社区警务建设不仅涉及到基层公安机关，更涉及到整个公安机关的运行体制。要确保社区警务建设取得实效，建立和完善相关保障制度是不可或缺的前提条件。

1加强各警种之间的合作

健全责任区警种联动机制，充分调动民警的积极性和创造性，切实解决警种合力问题。公安工作的根基在基层，警务工作基础在社区，各式各样的警务活动都要依靠社区有序推进。社

区警务工作不仅强调社区民警尽心尽责，治安、刑侦、巡逻民警也要全面参与，共同承担起辖区群众的安全重任。并按照整体配合、协同作战的原则，以派出所为轴心，以情况信息为纽带，加强各警种之间的横向协同配合，建立完善情报信息采集、处理、反馈机制，做到衔接紧密、互为促进、协同处置。

2完善社区警务的基础保障

首先要通过优化警力配置增加社区警务的警力投入。在当前警力不足的情况下，解决社区民警的人力资源问题有两个渠道——机关警力下沉和社区民警协作联勤。总体上应进一步落实警力下沉、警力向一线倾斜的政策，同时深化警种合作和社区民警联勤，缓解社区警力不足问题。其次要改进社区民警工作机制，通过压缩会议、减少非警务活动等方式，减轻社区民警“压力”，同时优化社区民警作息时间，确保其有更多时间在社区，真正落实各项社区警务工作任务。第三要建立科学的社区民警激励约束机制。以民警对警务社区情况是否熟悉、警务区治安状况好坏、群众是否满意等作为考核的主要内容，同时充分考虑不同社区的差异性，建立科学的量化考核和奖惩机制；并在选拔制度中规定从优秀社区民警中提拔基层所队长，同时适当提高社区民警的各类津贴、补助标准，改善社区民警的职级待遇和生活待遇。

参考文献：

[1]熊一新，王太元 最新社区警务工作指南[M] 北京：群众出版社，2003

[2]张兆瑞，张建明 社区警务[M] 北京：中国人民公安大学出版社，2003

[3]贾征，刘化杰 社区治安与综合治理[M] 北京：中国社会出版社，2005

[4]张兆瑞 现代警察管理之道[M] 北京：中国人民公安大学出版社，2009

第三篇：从阿里巴巴看企业管理创新

从阿里巴巴看企业管理创新

随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势，管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。企业管理创新是有利于企业发展的一项重要战略,它符合国家政策导向,符合国际企业管理发展的新趋势,符合管理本土化的要求,符合“入世”后提高企业国际竞争能力的要求。企业管理创新的内涵是：以价值增加为目标，以培育和增强核心能力、提高核心竞争力为中心，以战略为导向，以各创新要素的协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新，具体来说包括技术创新、战略创新、市场创新、管理创新、组织创新、观念与文化创新、制度创新、协同创新等。

阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并始终以客户的需求为导向进行创新，从整体上可以细分为思维创新、战略创新和产品创新。

 企业管理思维的创新

我国企业要实施管理创新,首先,必须要进行管理思维的变革,要变纵向思维为横向思维;其次,中国企业要坚持“人本管理”的管理观念,以人的全面自由的发展为核心,积极推动企业经营思路、组织结构、管理模式、管理制度的创新,改善企业管理创新的内外部环境,在企业中建立起浓厚的管理创新意识和氛围.在激烈的市场竞争中，阿里巴巴凭什么能存活下来？2003年，马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案：“第一，我不懂技术；第二，我不做计划。”这听上去很荒唐，但他接下去的话似乎让这“怪异”的说法变得有凭有据，“我不懂技术，因此，我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用，我不会用就意味着80%的人都不会用，工程师们就得重新开发。正因为有了这一条，我们的软件操作起来十分简便，已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划，我认为计划书写得越厚越容易脱离实际，但是不按计划书说的办，那就骗了投资者；如果按计划书去运作，又无法应对不断变化的形势，所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维，使阿里巴巴挺过了最初的创业期。

现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B(Business to Business)网站，因为他们有1300万家企业会员，但是阿里巴巴初创的时候，包括CEO在内的阿里巴巴的创业者，并不知道自己公司的模式叫B2B。阿里巴巴的CEO和他的伙伴们当时的初衷就是希望阿里巴巴可以帮助中小企业成功。就是这样的无意识当中，马云和他的伙伴们把B2B应用于中国市场，并开发出一套盈利的C2C(Consumer to Consumer)新模式，产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者，成功的实现了经营模式的创新，以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手，定位于中小企业，并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点，即为“找虾米”战略。阿里巴巴的倒行逆施，倒立者马云的创新思维，令金字塔的塔底变成了塔尖，让天下没有难做的生意。

 企业管理战略创新

正确的战略是成功的一半，任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。

阿里巴巴以B2B业务为切入点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用，相互影响，相互支撑，通过资源的整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链的协同。同样，基于此原理，其他企业也在采用相似手段，实现其产业链延伸和系统，如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源，全力进入C2C市场，这也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。马云是全球电子商务B2B模式的创建者，这为全球中小企业发展奠定了历史性的基础。如果没有阿里巴巴，B2B在全球范围内或许不会社会创造如此巨大的价值。创新同样决定了淘宝的命运。在全球C2C老大EBAY挥斥中国市场，刚刚建立的淘宝用两年时间，把整体市场做大了上百倍，并从强悍的对手中拿走了曾经属于对方的80%多份额。

阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点，到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理，不断进行开拓和延伸。正是阿里巴巴立足于中国中小企业特点的这种差异化的发展策略，开拓出了为中小企业服务的差异化的产品，并开始为企业的发展提供源源不断的动力，强有力，可持续，可拓展。

 企业产品创新

现代企业的竞争，实质上就是企业创新能力的竞争。一个企业要想在市场中占有一席之地，就必须使得技术开发、产品研发、管理能力等方面在同行业中处于领先地位，而创新是达成这一目标的唯一手段。而技术创新和产品创新是研发型企业的最为重要的创新途径和手段。

英语教师出身的马云可以说是中国互联网产业中的一个另类。1999年，当众多国内企业把美国舶来的B2B、B2C、C2C等各种电子商务模式视为圣经的时候，马云就意识到，亚洲的电子商务市场与欧美的电子商务市场有着本质的区别，特别是B2B模式，前者主要针对中小型企业，而后者则是针对大企业的，显然，两种市场不可能用一样的模式。基于这种判断，阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。2001年，阿里巴巴又率先推出了全球第一个网上交互式商务信用管理系统——“诚信通”，现在这项创新业务已成为阿里巴巴第二大收入来源。

另外，阿里巴巴集团旗下的个人交易网站淘宝网推出的B2C(企业对个人)业务。这种被称为“颠覆亚马逊”的中国特色B2C的模式迥异于以亚马逊的B2C模式。:亚马逊是从企业利润中瓜分出一块，淘宝的B2C是帮助企业赚钱后再赚钱。当亚马逊模投入巨资建

立仓储、配送中心的时候，淘宝网B2C新模式则不需要有这部分支出，这部分支出仍然属于B方。

阿里巴巴从同期发展的众多电子商务企业中脱颖而出，成为全世界最大的B2B网站，而阿里巴巴B2B模式也与雅虎门户网站模式、亚马逊B2C模式和eBay的C2C模式一起，被硅谷和互联网风险投资者称为“互联网的四种模式”。让在阿里巴巴电子商务平台上的企业实现全贸易环节，从支付、物流再到企业管理、融资和商务服务等一系列的企业经营活动都能在阿里巴巴平台上实现。

目前阿里巴巴电子商务产业链已初具雏形，B2B、C2C、电子支付、搜索、在线管理服务及物流等。但未来，这一庞大的电子商务产业帝国还需继续深化和拓展，阿里巴巴继续以快人一步的步伐前进......世纪的经济是以知识为基础的经济，知识经济的兴起,将对我国企业管理提出严峻的挑战。知识经济是一种信息化经济,它要求企业在管理手段上加大对信息技术的投入和应用,在经营决策上注重掌握和运用决策支持系统,在作业流程上进行重新安排或彻底更新;知识经济是一种网络化经济,它要求企业减少管理层次,加快信息传递和反馈速度提高管理效率;知识经济是一种智力支撑型经济,要它求企业管理人员尽快转变思维方式,更新知识结构,在管理思想上从重视物的管理转向以人为本的管理,并提高企业人员的学习能力;知识经济是一种可持续发展的经济,它要求人们重新审视企业与社会的关系,重视环境管理。总之,知识经济必然要求企业管理在各个方面推进变革和创新，在这一方面，我国的企业还有很长的一段路要走„„。

第四篇：从会议成本角度会议管理

专业：食品科学与工程班级：0801班姓名：冯春苗学号：20080015143

从成本的角度分析会议管理

什么是会议成本

会议成本是指与会人员及服务人员花费在会议期间的时间量价值、相当于工作量价值及其经费开支的总和,即时间成本、效率损失成本和直接会议成本。

会议成本的类型

会议作为工作手段的一种，也和其他行为方式一样有它的成本。一个是直接会议成本。这种成本也可以称为会议花费，这些花费包括与会者到达会场的旅行费用、会议期间的住宿、交通等费用、会场的租金、相关文件资料的费用等等。这些花费都比较直观、清晰，也比较容易预估和统计。另外一个是时间成本。它由与会者的会议准备时间、到达会场的旅行时间以及会议工作人员(包括会议秘书)的时间和与会者的人数等几个相关因素组成。有时，这种时间成本可能由于各种比如与会人员的准备时间太长且零碎等因素，造成难以统计和计算，我们可以把它转化为金钱成本。金钱成本由与会者人数和与会者的平均工资构成。

还有一个是损失成本。这个成本是由于与会者参加会议，离开原来的工作岗位造成的生产、管理、市场反应的滞后等产生的损失。这个成本比较隐蔽，很多时候会被忽略掉，但它形成的结果又实实在在的摆在眼前。比如公司的周例会，可能有不少参加周例会的人有这样的经历，开会时心不在焉，因为还在想着某个客户的电话或许马上就要打进来了，前台或者秘书不一定处理得好，会跑单。

控制会议成本的有以下几个方法

1、制定会议计划，会议的议题可控，长短可控，思路可控，效率高且效果好。

2、找干练主持人，主持人可以拉回跑题者，可以调节斗争者，激活沉默者。

3、减少例会频率，增多随机小规模会议，可以大大节省会议人力成本，减少劳民伤财的事情发生。

4、增加视频会议的设备，其实非常便宜，我就有个朋友做视频会议，可以减少远程控制会议的费用

会议成本计算方法

会议成本=会议工时成本+效益损失成本+会议直接成本。

即：会议成本=参会人员平均小时工资×薪资附加值系数×会议小时数×(参会人数+2)×(1+1.5)+会议直接成本。

会议成本增加的原因

造成会议低效的原因很多，归纳起来主要有以下几点：

会议时间安排不当。比如会议安排在快下班的时候召开，这时候大家已饥肠辘辘，而且可能已疲惫不堪，甚至可能归心似箭了，大家的精神和心绪都无法集中，会议结果必然是流于形式了。

降低会议成本的方法与途径

降低会议成本的前提是要先明白会议的类型

在会议成本观念没有建立起来之前，会议的成本很可能失控；特别是时间成本和损失成本，非常有机会居高不下或是大得惊人。

但是会议是必需的，它有着其他沟通方式不具备的优势，比如周例会，在总结和规划方面就很有效；而且各种会议都有它召开的合理时间和频率，这种时间和频率与会议的类型有关。

沟通型：这种会议最重要的功能在于交流信息、内部协调、得出结论等；比如部门协调会、头脑风暴就是这种类型的会议。在这种会议里大家就是要把自己的观点、想法、信息谈出来，相对的会议气氛会轻松随意些；特别是头脑风暴，更是要大家的思维发散出去，甚至可以不需要得出结论。管理型：这种会议主要在对一些事物进行规范或是宣布政策和决定；典型的像阶段性工作分配会议等；这种会议就是要让大家明白一些事情或规定，不需要大家就会议的内容、事项作讨论，只需要按照上面的规定执行。

决策性：这类会议主要是得出某些决定或方案；比如董事会、一些流程的制定会等等。这些会议的主要目的是要针对某个或某些具体的问题达成一致，并最后得出统一的结论并规范大家按结论去行动。

知道了会议可能出问题的地方，我们就可以有针对性地去预防和调整自己的行为，尽量让每次会议都可以高效；除了调整上面的那些方面外，还有一些细节可以帮助我们做得更好：

1、参加会议的人员数量要控制合理，不能太多也不能太少；与会者在公司的层级不能选树过大，应保证每人都能在正常的压力下畅所欲言、各抒己见。

2、要心胸宽大，接纳各种意见，并给每个发言者以鼓励和赞扬；善于倾听和理解，不忽视各种看是微不足道意见和看法；注意措辞，不要打击

了他人的积极性，特别是对此不同意见的人。每个与会者的风格、能力、经验、思维方式和看问题的角度都可能不一样，就有可能形成理解的偏差或误解，甚至是冲突，这时候既要有积极正面的心态，还要善于利用各种技巧来保证会议在正确的氛围下进行。

3、注意会议的主题和大家讨论的方向又无偏差，要适时把会议方向拉回来；同时还应注意会议过程中可能产生的从众心理，多鼓励持与大家不同意见的人多发言，并给予适当的鼓励和赞扬；对于要公布的既成决定，要控制会议不再讨论，如的确需要，可以里外安排会议专门讨论。

4、控制会议按流程进行，掌握好时间，尽量不要推迟或延长会议；对每个与会者的发言时间应该有的限定；如果会议议定需要得出结论的，要事先告诉与会者，让他们心里有数；这些都可以在会议议程里写明。

5、会议得出的决定和结论应该落实到部门或人，并且确定完成需要的时间、资源、配合以及遇到问题时可以到何处或向谁活的帮助等等。

6、安排会后跟踪，确定会议的决定和结论能够有效实施。

对于参会者而言：

1、以积极正面的心态面对会议。开会能够直接表现与会者的业务能力、沟通能力、人际关系的处理以及应变等等能力，同时还可以与其他与会者进行交流；这既是展现自己的一个舞台，也是提高自己的机会。

2、明确会议目的，做到事前准备充分，发言有的放矢。这样既能节省时间成本，又能让大家明确自己的想法和问题，有助于得到帮助和帮助别人。

3、会前做好准备，除了准备好自己要发言的内容以外，还应大致了解一下其他与会者可能发言的内容，并且应该考虑到自己可能会被提问，有可能的话也准备一下应该提出的问题或意见。

作为会议的协助人员

1、要事先准备好会议议程，并在会前打好发到每个与会者手上，让每个参与者都明确了解会议的目的、主题、程序、参与人员构成等等；如果需要大家同意讨论的问题，应事先将这些问题的相关资料准备好，随会议议程一同发给每一个与会者。

2、要做好会议记录，并且会议结束后及时整理发给每个与会者和相关部门。

3、如果会议的除了需要成文的规定或决策，要及时将会议记录给决策人过目签名，然后再下发。

会议的地点安排不当。比如头脑风暴安排在一个人声鼎沸的公园里，这下好了，大家需要找创意找灵感的条件都没有了，总会不断地被人打扰，会议怎能有好的结果呢?

与会者的选择不当。比如产品设计会议没有请设计师却请了生产工人，这样怎么会有好的结果。

会议主持人选择不当。如果会议主持人的技能、经验、权威不足以掌握会议的方向、内容、局面时，或者主持人的风格与会议需要的气氛不匹配时，会议都可能的失控，结果也不会好到哪里去。

会议的准备工作未能做好。会议前没有及时通知大家，大家没有足够的时间准备需要的资料，或者无法安排时间参加会议造成缺席；这种会议的效果自然大打折扣。

会议的目的、流程不明确。为何要召开会议的理由和目的不明确或不充分，与会者不知道要的讨论什么或者要得出什么结论，这样的会议只能是浪费大家的时间和精力。

第五篇：从项目管理的角度

从管理的角度来讲，当然是尽可能的赶上计划的发布时间，或者尽可能快的完成项目。但是因为多方面因素的影响，项目管理是一个欲速则不达的过程。如果这个计划发布日期早于这个实际合理发布日期，那你越往这个不合理的日期赶，工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而可能连合理发布日期都赶不上。借用《让子弹飞》里面的一句话，步子迈得太大了，容易扯着蛋。给项目组定一个个合理的看得见的小目标，步步为营，一步一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行，每一个小目标的积累，才能最终走向项目的成功。所以务实的项目经理应该认识到如下几点：

1.项目组可以以快节奏的步伐在前行，但是项目经理本身一定要清晰的认识到，我们明面上是在赶那个计划发布日期，但是项目组实际的目标应该是那个客观存在的合理发布时间。

2.随着项目的进行，那个客观存在的合理发布时间会逐渐明朗。它与计划发布时间的差异也逐渐显示出来。此时有些项目经理往往会通过加资源的方法来尝试缩短这个合理发布时间。但是真实的情况是，除非你前期的资源配置不合理，不然在这种情况下加资源，对项目帮助不大。

3.项目经理必须有一些坚持。领导或者业务部门经常会有一些压力下来，要求赶那个计划发布时间，同时要求你想尽任何办法去赶上这个计划发布时间。而现实状况下，如果你能够调整一些需求的范围，你还是有戏。不然，你要嘛此时报喜，后期报忧，要嘛此时报忧，后期不忧。掩盖问题往往可以让人开心，但是不代表问题不存在。

4.项目经理能做好的其实就5点：

a.控制好了需求；

b.及早的发现问题，报告出来并解决；

c.不出现资源空闲的状态；

d.利用好每个资源去做擅长的事，快速有效的推进各种任务；

e.不浪费资源去做一些对项目目标总体没有帮助的工作，或者一些后期会推翻的需求。

基于这样的认识下，本文有

#项目责任感

项目经理应该有这个的责任感，你要为这个项目的任何一件事情负责，因为这个事情会影响到整个项目的工期，而你为整个工期负责。

一个例子，我发现现在的项目有一个紧急的问题需要项目组外的人帮忙解决。于是我把邮件发出去，通知Wendy赶紧处理这件事情。

几天过去了，Wendy还没有处理。我想，我已经把问题说出去了，接下去就是Wendy的事情。

那个问题还是没有解决，我的整个工期受影响了。

事后追究起来，我说，我已经发出邮件了，是Wendy没有及时处理。

Wendy说，我事情那么多，我怎么知道这件事情这么急。

项目工期受影响了，谁的责任？Wendy吗？不，是我自己。

作为一个对整个项目负责的项目经理，没有人会比你更在意项目的进展。让一个不负具体负责的人去帮你推进你的项目，远远不如你自己用心推进来得有效。

#项目经理是打杂的

项目组里面的每个专业成员，他们都有擅长的领域，做他们擅长的事情是他们的快乐。而不属于他们擅长的事情，对他们来说就算是杂事一般。

项目经理一定要有一个这样的意识：

项目经理就是打杂的，帮助项目组成员把杂事处理掉，让他们可以专心的做他们擅长的事情，这样对项目组来说才是高效的。

一个简单的例子，测试人员Tracy在测试某个功能的时候，突然发现她需要一个账号，同时开通这个账号的某些特定的权限，同时她需要一些服务器的信息，比如主机名，某些功能文件夹存放的路径。但是她不清楚这个账号和权限要找谁开通，这些服务器的信息谁有。

Tracy是个喜欢做测试的人，但是她不喜欢跟项目组外的人沟通，特别是还要到其他部门去找人问人。这些对她来说就是杂事，而且她对其他部门的人也不熟，一个一个问明显效率不高。

你可以自己去帮她找到需要的信息，也可以找一个对这方面比较熟的人去解决，但是你绝对不能让她自己去做。

“为什么我的手下不能解决这么简单的问题？如果连这种事情都要我来帮忙的话，那我这个项目经理做来干什么？她当项目经理得了。“这种想法千万是不可取的。

你当这个项目经理的目的并不是管人，指使这人做什么那人做什么。你的目标只是把项目快速推进完成。

#控制需求

在所有因素当中，需求对项目的影响力，至少占50%以上。能够控制好需求，项目就成功了一半。控制需求，有如下几点：

1.必须有人能够当好产品经理这个角色

一个项目组当中，其实人人都可以影响需求。但是管理需求的，是产品经理这个岗位。如果你的项目组当中已经有一个很好的产品经理，恭喜你，项目经理可以轻松很多。但是世间事不会如此幸运，因为现实生活中，并不是所有的产品经理都这么棒。作为一个对项目完成负责的项目经理，当你们组没有一个好的产品经理的时候，你必须意识到，你至少要扮演好一半的产品经理，除非你本身对项目的完成也没什么责任感。

2.管理需求的人要平衡工期和功能友好程度

需求其实有两个极端，一个是尽善尽美，尽可能的让功能更友好，用户体验更佳；一个是尽早交付，一切改善性的需求都可以牺牲。

只满足前者，项目工期可能会不断的拖延，因为很多功能的工作量其实是在细节的优化，而不是主要流程的完成。只满足后者，很可能会出现一个让用户很不满意的产品。

一个有经验或者产品意识很好的产品经理，可以很好的平衡好这两点。如果产品经理不能平衡好，那只好依赖项目经理来平衡。这点，如果产品经理或项目经理不是天才的话，只能通过经验来学习。

比如我们在做一个注册的页面，里面有个城市的输入框。城市的输入框可以做得很友好。如果要项目尽早完成，那么这个输入框我们只要让用户自己输入就行。一个比较好的设计就是两个下拉环框，一个选择省份，然后再选择城市。但是一个更好的设计是让用户既可以选择，也可以自由的在这个输入框里面输入拼音首字母，汉字，然后系统就会自己显示相匹配的城市让用户选择。后两者的改进肯定会花时间，但是如果这两种改进都不做，让用户只是自由输入的话，后期维护的时候就会出现用户输入不标准的城市数据，如果我们需要用户的城市数据做一些其他功能，就会有错误数据的风险。

3.懂得对不重要的需求说不

如果你不能平衡好工期跟功能改进的话，有一点你一定要意识好，就是你一定要懂得对不重要的需求说不。这很简单，你对一个需求说不，只要这个需求不是一个会造成其他功能依赖的核心需求，就算这个需求后面发现必须实现，你可以补上，总体工作量并没有增加。但是如果你花资源去完成了这个需求，后面却发现这个需求是不重要的或者可以简化的，那你已经浪费了一些工作量。两者的代价相比，明显前者的代价比较小。

4.理好需求优先级

需求的优先级应该满足如下几点：

a.确定不变的需求应该先完成，如果项目组去完成了一些功能，结果后面发现需求要改，那前期的一些工作量已经浪费了。

b.被其他需求依赖的需求应该先完成，只有这样，才能不挡住依赖它的需求的开发。

比如登录功能，很多登录后的页面都需要当前登录的用户信息。

c.主流程，或者核心需求应该先完成，改善性的需求应该后完成。

比如信息列表页面，很多功能需要用户在信息列表里面选择要操作的记录。因此信息列表是核心需求。而在信息列表页里面一个列显示格式的美化，这属于改善性需求。

#风险管控

风险管控是项目经理一个非常重要的技能。一个好的项目经理应该尽量在早期把所有的风险都列出来，一个一个解决。一个流畅的项目，从前期到后期风险点应该是倒三角形的，就是前期风险很多，后期风险越来越少。而项目管理不畅的，则是一个正三角形，上面风险少，到后期风险就多了。

项目经理应该尽可能的找出所有的风险点。假设有一个点，你不确定他是不是有风险的，那即使我们把早期把它当作一个风险点重视起来，带来的代价也远远小于在后期等它爆发出来的时候再处理。

我们现实中就有一个很适合的例子。我们有一个功能是SSO，让合作方去调用我们的接口实现免登录直接从他们的站点跳转到我们的站点继续使用。因为关系到第三方，所以我们前期就有些担心到时候这一块会不会出现什么东西不可控。

不过大家也就是想想而已，没有太在意。

在项目后期的时候，需要跟第三方站点联调，通过他们的站点来测试我们的SSO接口和接下去的流程是不是可用的。结果这时候发现，因为第三方安全管控很严格，外部人员无法访问他们的站点。于是我们的测试工作就停滞在那边。后面弄得鸡飞狗跳，两个公司的IT以及架构组的人讨论来讨论去看这个问题怎么解决。

发布时间最终还是因为这一点拖延了。

#外部依赖最不可控

风险管控还有个要点要记住，项目组能处理的问题，算是小问题。需要项目组外的人员处理的，才是大问题。因为项目组外的人员不受你调配，他应承你的时间不一定是你满意的时间；即使是你满意的时间，也不一定真的就能确保在那个时间完成；就算真的完成了，也不一定就达到你想要的效果。

#必要的时候，任务要步步紧跟

项目经理并不是把任务简单分出去就可以不管的。如果你的开发人员不是很有经验，或者技术实力很强，思维很缜密，那你应该紧紧的跟进你分发出去的任务。

1.你应该经常去看一下他们的任务开发到了什么程度，可以的话，让他运行给你看一下。

2.问一下有没有什么问题，有什么可以帮助他的。因为很有可能他就有个问题在纠结，而其实你因为经验或者了解更多的背景，很简单就为他指出简单的解决方案。

3.你在检查的过程当中，也会有可能发现一些他可能还没发现的问题，或者跟这个任务相关联的问题。

任务的完成进度和完成质量，是影响项目进展的一个重要因素。项目经理的一个主要职能，就是帮助每个任务的快速推进。

#做当前，看后续

当我们把当前的做的迭代的需求，流程，依赖以及其他的疑问理清楚，让项目组可以顺利推进的时候，项目经理不应该再专注在当前的迭代，而是要开始想整理下一个迭代的事情，让大家在完成当前迭代的时候，不需要暂停在那边，去等待梳理下一个迭代的问题。

举一个例子，当前的迭代我们在做用户登录的功能，做完这个迭代，接下去我们就要做登录完的首页展示。开发组在做登录的时候，项目经理也跟着在那边捣腾登录的细节。等下一个迭代开始的时候，项目组才发现首页展示只有原型图，UI 跟HTML都还没做出来，而其他功能更没有准备。于是项目组就只好花两三天的在那边等UI和HTML。#固定的项目组成员

这是一个很简单的要求，但是并不是所有的人都会重视。

正如随便加一个开发人员进来并不能够立刻让整个项目进展加快，换一个人的话，整个进展肯定也会受影响。

#组员潜力

每一个程序员，测试人员，美工，产品经理，都比你想象的要聪明。如果你没有对你组员的能力有个清晰的认识，那你可以尝试给他的任务增加一些难度，超过你原来的预期一点点。他能完成，你以后可以再增加一些难度。直到他直接跟你说他搞不定。如果你觉得你已经有个清晰的认识了，那你也应该记得，只是你觉得。

我们有一个项目，里面有个很棒的程序员Joy，平常是个很低调的人。项目经理分任务的时候，就给他几个特定的模块让他完成。他也坚守岗位，做好他份内的事。项目因为种种原因，不断的拖延。但是Joy还是很诚实的做好他的本分。

后来有人跟Joy讲，你以后要把自己当devlead看，所有开发的事情你统筹。

Joy还是一个很低调的人，他继续做他本分的事情，只不过这次的本分就是统筹负责所有的开发问题。

接下去就是项目的问题一个接一个的被快速解决掉，其他程序员也得到强有力的帮助，快速处理到自己手头中的bug。

项目进展很快赶上了原来的计划。

你真的很好的发挥了你组员的潜力了吗？

#人人看到全盘

项目经理能够很好的分配好任务，让各个组员可以较独立的工作，这是不错，但也不见得就是好事。因为软件开发是一个团体的工作，各个人做的事情之间都有交叉。我做的功能，接下去就要调用你的接口。你做的页面，接下去就要跳转到我的。

Bruce做一个功能，是要显示公司人员信息的列表。里面有个操作，选择一个人员计算出勤率。这个操作不是Bruce完成了，他只要直接调用Lisa的页面，Lisa的页面会直接计算出勤率并显示出来。Bruce认识，他只要简单传一个人员的ID过去就可以了。

Lisa做这个出勤率的页面，因为这个人员是属于业务人员，经常要在分公司跑，所以只能计算他在某一个分公司的出勤情况。她以为大家都知道。

等大家都完成了，QA在测试的时候，发现在人员信息列表里面点进去，显示不了出勤页面。整个流程都走不通了。

后来才发现有2个问题没解决好，一个人员信息跳转到出勤页面前要传递当前的分公司信息，一个是出勤页面还要增加选择分公司的功能。

这2个问题一个是QA测出Bug，一个是需求还有不足。而这本来是应该在开发周期内就可以发现并解决的问题。

根源就在于，Bruce跟Lisa在做手头任务的时候，都没有去考虑跟其他人的关联。而他们2个人都没有去考虑的话，其他人更不会去考虑了。

如果Bruce或者Lida在做任务的时候，去想想他们彼此怎么串联起来，这问题本身就很简单了。

项目组的每个人，可以重点在自己手头的任务，但是思路必须是在全盘，大家脑子里面都要经常去想想，整个系统是什么样子的，我的功能前后的依赖是什么样的。项目经理平常要引导大家这样想。

#一定要分成每一个小迭代

步伐迈得太大了，你就不知道你迈得对不对，迈得够不够快。项目是不可能一步到位的。把一个大目标分解成每一个小目标，整个项目工期分成若干个短迭代，一个一个的完成。每一个完成的小目标都能帮助你理清整个项目的进度，方向，帮助你审核一下目前的思路是对的还是错的，出错了，也能够及时的调整。

#不做一半的功能

如果我们做了2个功能，但是我们每个功能都做了一半没全部完成，那目前为止我们总计完成了多少个功能？1个？

不是的，完成了0个。一个功能除非真正完成并且通过产品经理的检查，不然你永远不能确定这个功能是不是还有一些遗漏的地方。

100个完成度为90%的功能合起来，完成的功能还是0个。你很兴奋你的程序里面有很多功能，但是你试了一个又一个，结果发现每个功能都是半成品，没有一个功能可以正确解决你的问题。

对于半成品的功能：

1.你其实并不知道你还剩多少工作量，因为已经“完成“的工作不能验证说是真正完成的。

2.你没法给业务部门或者客户做演示，因为这些功能没做完。

3.如果业务部门让你暂停一下，就先按照目前已有的功能去让客户测试一下，你会哑巴吃黄连，有苦说不出。

所以我们做功能的时候，要确保我们在做的功能已经是真正完成了，我们再去接着做下一个功能。

#不让细节影响你的目标

项目组的人很容易沉浸在功能的细节当中，为一些友好美观的显示，炫丽的功能或者很酷的设计浪费大把的时间，忘记了这个项目的最终目标是什么。其他人可以投入，但是项目经理一定要能够抽身事外，专注在项目的全局。沉浸在细节当中很容易让人忘记工期，忘记项目的最终目标。

我这个提示信息的颜色会不会太淡了？要不要再调深一些？

我这个按钮是不是可以往左边移10像素，这样更好看？

这个地方要不要来一个自动提示，这样会更友好一点？

我这个面板的显示要不要使用渐变的？1秒内渐变完成会不会太快？用户会不会还没看够？

你先把功能完成再说好吗？以后有的是大把的时间美化这些。

#正确的里程碑要点

我们碰过一个项目，项目经理的报告说，目前的状态是开发完成。结果一看，这样说的依据是分配到所有开发人员的任务，开发人员都认定为完成了。于是大家就认为目前是开发完成，进入QA测试的阶段。

结果QA报怨测试不下去，流程都走不通。产品经理进去看了一下，也说很多地方功能缺失。根本不能认定为开发完成。

1.一个项目，或者一个短迭代，应该先列出一个所有人都认同的里程碑列表。

比如，分为框架设计完成；分解出来的需求已经可用于开发；子任务划分完成；子任务已经分配并预估完成；各子任务完成；开发人员整合测试完成；产品经理检查通过；QA测试通过。

2.每个里程碑的完成要有大家都认同的验证方式

比如如何判断开发人员整合测试完成，是不是开发人员坐在一起或者开发组长把所有流程都走过一遍，然后发现没有什么大的问题？ #自我管理

前面讲了这么多，弄得好像项目经理很重要，缺了这个项目经理整个项目就不转了。如果项目经理的手下是固定的，只不过做的项目不一样，那我建议项目经理在完成项目的基础上，一定要考虑这样一个目标：

建立一套流程，一套大家都熟悉并且会遵守的流程。这个流程可以保证整个项目组在项目经理不在的情形下，也可以运转得很好。

目前项目处在什么阶段，这个阶段大家要做什么，下一个阶段是什么；这个阶段有什么任务要做；每个阶段碰到问题要怎么处理；每种任务或者问题由谁来处理。这些并不是很难学会的东西。项目的成员经历过几次，很容易就可以理解要怎么做。项目经理除了推进项目以外，还要在项目的过程中把流程的思路，解决各种问题的思路教给大家，同时明确每个人的职责，达到项目组可以自我管理的程度。

一个可以自我管理的项目组，才是一个稳定高效的项目组。项目经理才可以抽身出来，同时去做一些其他的对部门，对公司同时也对自己有利的事情。