从人力资源管理角度看我国民营企业管理现状

第一篇：从人力资源管理角度看我国民营企业管理现状

我国民营企业管理现状以及相关对策

——从人力资源角度探究

作者：常菁菁09308138经三国际商学院

摘要：据全国工商联调查结果显示，目前我国99%的企业都是中小企业，其中绝大多数是民营企业。我国GDP的55.6%，工业新增产值的74.7%，社会销售总额的58.9%，税收的46.2%和出口总额的62.3%都是中小企业创造的，而今后的经济增长点将还是中小民营企业。民营企业作为非公有制经济主体在经济建设中发挥着重要的作用，但由于其长期一直处于传统的管理模式，忽略了科学规范的管理，特别是人力资源管理，严重地影响了民营企业的进一步发展。因此，认真分析我国民营企业人力资源管理的现状及其存在原因，并提出解决对策，具有十分重要的现实意义。

有人说“人力资源是第一资源”。人力资源对于每个正在发展的企业来说十分重要，不仅它对生产力发展起着决定性的作用，它还对企业经营战略的实施起着一定程度上的保证作用。著名的戴尔•卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争可以说实质上就是人力资源的竞争。

企业强调以“人”为本，而中小民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍。据调查中国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年，从诞生、发展、兴盛到衰败生命周期极短。因此民营企业要发展，就迫切地要获取人力资源管理的优势，顺应新时代人力资源管理的发展趋势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

那么下面就从三个方面来讨论我国民营企业中存在的主要问题。

（一）没有科学的人力资源认识和规划

1、大多数民营企业家的人力资源观念单薄。这体现在两个方面，一个方面是由于受到传统认识观念的影响，单纯地把人看作是一种“机器”，是成本的一个部分，其管理的形式和目的是控制人。民营企业家只注重人力资源的结果而非过程，注重员工近期的工作适应而并不重视员工潜能的开发。另一个方面是人力资源部门“形同虚设”，定位偏低。现在大多数中小型民营企业认为人力资源部门的工作仅限于招聘人员、档案管理和发放工资，以至于专职人力资源管理人员配置很少。

2、民营企业在薪酬管理和激励措施上存在一定的误区。企业一般认为在物质上的奖惩是提升员工业绩最佳的选择，而往往忽略了对员工的精神激励。在民营企业中，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的方法。这样的管理方法在企业发展初期看似没有太大的障碍，但随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工特别是技术人员来说，报酬不仅是一种谋生手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。而原有的薪酬管理方法难以满足这一需要，企业必须根据现实的状况，将原有的薪酬体系做出相应的调整。目前在民营企业中，还出现一些更离谱的情况，就是有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任。这些情况最终将导致企业的混乱，失去在员工心目中合理公平的原则。

3、企业文化的缺失。我国联想集团柳传志先生说过，管理师房屋，企业文化是地基。对大多数民营企业而言，有些企业认为企业文化太虚，根本不重视；有些则认为自己已经有了“优秀”的企业文化，而所认为的“优秀”企业文化就是宣传标语与口号。由于企业文化的缺乏，也就弱化了员工的凝聚力和创造力，以及企业全体员工共有的价值观念和行为准则。其实，企业文化建设需要时间的投入，需要贯穿于人力资源管理的全过程。

（二）员工培训不足，员工流动过于频繁

培训是人力资源管理的重要内容，也是人力资源开发的关键方式，但是很多民营企业的员工开发培训工作并不到位。存在的问题包括培训观念错位和培训制度不完善。许多企业并没有真正地意识到员工培训是人力资源开发的重要手段，注重短期成本而非长远投资。有的企业不舍得搞培训，有的企业对培训资金加以控制和节约，有的企业进行了培训但是对其效益和价值不做评估敷衍了事。而大多数的培训制度缺乏系统性和科学性，具有临时性、被动性和片面性。一个企业的发展需要相对稳定的员工群体，流动性过大的员工群体会影响正常的生产经营秩序。民营企业人才引进难，引进后又难以留住，因而造成人才短缺。出现这一现象的主要原因是民营企业大多缺乏人才储备观念。临时缺什么人才，就马上去招聘。由于很难找到满意的人才，因而频繁的更换人员，即便是招聘到了合适的人才，又由于民营企业在人才使用、利益分配、福利保障和精神文化激励等方面存在的问题而造成人才流失。优秀企业的人才流动率应在15%左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近50%，而有一些民营企业的人才流动率竟达到了70%，这无疑会严重影响到企业正常的生产经营。不少民营企业陷入了招聘—流失—再招聘—再流失的死循环之中。这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升，另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。

（三）管理体制存在问题

现代企业管理必须有科学、规范的用人机制，而民营企业受到资金、技术、人才以及企业主自身条件和素质等方面的制约，多采用家族式经营模式。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。比如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”、减少代理成本等等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露了出来。表现为企业并没有足够信得过的亲人可用，如靠熟人介绍来扩大网络就会使得关系趋于复杂，管理的难度加大；现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依赖原来的家庭成员已经难以保证企业的持续成长；由于家族成员在企业里掌握较多的资源，无意中容易形成排挤外来人才的行为，并直接排斥了家族外成员对企业的忠诚和向心力。这一种管理模式使得整个企业实质上是一张由血缘亲情紧邻连接起来的关系网，其结果不仅使企业的人力资源管理流于形式，企业员工参差不齐，整体素质偏低，企业急需的专业技术聘不进，留不住，而且雇工的正当权益碍于情面也很难保障。在企业成长规模扩大后，家族式管理已成为发展的“瓶颈”。

就以上提出的三方面的问题，为了改善中小型民营企业存在的人力资源管理现状中存在的症结状况，提出以下几点建议。

（一）切实树立以人为本的理念

美国心理学家马斯洛的需要层次理论告诉我们，人的需要分为五个层次：一是生理需要，二是安全需要，三是有爱与归属的需要，四是尊重的需要，五是自我实现的需要。所以首先企业应该尊重员工人格和个性，深入了解员工需要的是什么，建立以人格为基本的、合理规范的人力资源管理模式，满足人员内在和外在的需要。避免模式化管理，根据不同的个性心理特征，使用不同的激励方法，扬长避短，激发人员的主观能动性，从而提高生产效率。

（二）塑造独特优秀的企业文化

在吸引优秀人才时，高工资等物质报酬固然行之有效，但是建议一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团体，必须依靠组织文化。企业形成一种理解人、尊重人、重视人的企业文化氛围尤为重要，这会提高企业员工的人员素质、工作效率和业绩。这是因为一个优秀的企业之所以优秀一个十分重要的原因就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，它会潜移默化地影响到员工的思维模式和行为模式。

（三）制定人力资源发展规划并规范管理模式

要实现企业在一定时期的经营发展目标并使得企业得以迅速发展，需要经过缜密的调查和思考，制定完整完善的人力资源发展规划。没有战略就没有发展，人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的只能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。

（四）加大员工培训，开发技能和培养能力

据研究，人力资源开发的投入是最有效益的投入，民营企业家都必须认识到这一点。员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个重要内容，对全体员工知识和技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要的作用。通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的创造力和潜能，更好地为企业服务；另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高，提高了员工对企业的忠诚度。

（五）完善激励机制

通过制定激励报酬计划促使单位经营者和全体职工能够实心实意地为单位工作。除了一般工资福利外，对人才特别是急需的优秀的人才可实行激励机制有助于吸引和留住高层人才。通过这种机制把员工和单位的长远利益结合起来，针对不同人员的不同需求，采用不用的激励措施。单位正确运用感情激励培育职工对单位的忠诚和信任，单位建立因能力差异而引起职工的收入和地位差异的管理机制，激励职工自我完善，从而形成一种良性循环。

中国已成为WTO的正式成员，我国中小型民营企业所面对的竞争将日益增大，所以必须树立有科学的人力资源管理理念，配备有现代素质的人事工作员工，采用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。而民营企业人力资源管理的改革是一项复杂的系统工作，必须深入分析其面临所寻在的情况，不断改善企业内外环境，把握身边的人才和获取企业所需的人才，塑造优秀的企业文化，实现民营企业的持续发展。

参考文献：

（1）《谈我国民营企业人力资源管理的现状与对策》 论文网

（2）《我国民营企业人力资源管理现状及存在的问题》 中国哈佛论文网

（3）《中小民营企业人力资源管理的重要性》 论文频道

第二篇：从以人为本的角度看企业人力资源管理

从以人为本的角度看企业人力资源管理

引 言

知识经济的时代，知识、信息和技术这些创造出前所未有的社会生产力的生产要素都必须以人为载体，企业参与市场竞争归根到底是人力资源的竞争，把人才作为企业经营的第一资本几乎是所有经营者的共识。“以人为本”已成为人力资源管理的第一原则。以人为本的直接解释是以人为“根本"。那么我们常说人力资源，究竟什么是人力资源呢？人——是具有创新、生产和制造能力，并能运用思维而认识、改变环境的高级生物体；力——是这一高级生物体的智慧力和作用能力；资源——则是指智慧力与作用力的依附体、承载体。因此，我们把具有正常思维活动或劳动能力的人统称为人力资源。它是将人的体能、知识、技能、行动视之为一种“活”性的资源，它具有可能性、无限性、耐磨性和易损性。人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。从严格意义上说，以人为本是人力资源管理的范畴，建立健全人力资源管理机制才能真正做到以人为本。然而，在当代企业中，“以人为本”的人力资源管理似乎进入了一个瓶颈：仅企业将注意力集中在人力资源投资、领导个人素养、绩效管理等单方面的措施上，忽略了从双向角度思考和解决问题，导致了企业人力资源管理现阶段的较低效率。为打破瓶颈，实现企业人力资源管理的高效化，必须开拓新思路，寻找新办法。

从以人为本的角度看企业人力资源管理

何开发和管理好企业的人力资源，将直接决定企业的兴衰与成败.人力资源管理的概念就是运用现代的科学方法，对与物力相结合的人力进行合理的培养、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例。同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使“人尽其才，事得其人，人事相宜”。根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的组织和协调，保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

人本管理就是“以人为本”的管理，它把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源，尊重个人价值，全面开发人力资源，通过企业文化建设，培育全体员工共同的价值观，动用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性和创造性，引导全体员工去实现企业的经营目标，依靠全体员工的共同努力促进企业的不断发展。

企业的成败实际上取决于对人的管理。在一个企业里，只有求得有用的人才，合理地使用人才，科学地管理人才，有效地开发人才，最大限度地发挥人的智慧、激励人的创造力、挖掘人的潜在能力等，才能促进企业的目标快速实现。就像肯德基（KFC），自从1987年进入中国在北京开设第一家西式快餐厅，16年来肯德基已经遍布中国除西藏以外的30个省、市和自治区的150多个城市，餐厅800多家。肯德基在中国缘何取得如此佳绩呢？以人为本的经营理念可谓是其原动力。通过给餐厅员工安排近200个工作小时的基本操作技能的培训，使员工从一窍不通到能够胜任每一项操作。为了密切员工关系，使餐厅内部始终保持健康有序的工作氛围，还经常性地举行各种餐厅竞赛和员工活动。肯德基还对管理人员实施连续性的进阶培训。使每一位餐厅管理人员都处于“在学习中成长，在成长中学习” 的螺旋式进阶中。当一名普通的管理人员成长为管理数家肯德基餐厅的区域经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期地观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛。肯德基为自己员工赋予了充实的发展空间，帮助他们在不断地进步中构架了人生的成功之路。这就是肯德基把员工培训作为打造企业核心竞争力的根本举措，把每位员工实现自身人生价值的过程，与公司的远景目标结合在一起，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。

从以人为本的角度看企业人力资源管理

人力资源投资能够显著提高企业效益，是增强企业竞争优势的原动力。但我国多数中小企业对人力资源的投资严重不足，对人才只重视使用，不重视培养。调查显示，仅仅5%以下的企业加大了人力资源的投资，50％以上中小企业的年人均培训费用小于30元/人，大多数亏损企业甚至停止了人力资源投资。

2.3 人力资源激励机制不完善

我国的中小企业的人力资源管理普遍缺乏合理、有效的激励机制，对员工的绩效评估主要是片面的依据任务下达的完成情况来衡量，员工处于被动地位。而薪酬福利是我国企业普遍采用的一种员工激励机制。尽管该机制能在物质层面上满足员工的部分需求,但由于不能全面处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,“凭能力上岗、凭贡献取酬”还难以在现实中得到很好的体现,无法有效激励员工的工作积极性。

2.4 人力资源管理人员的配备中的缺陷

大多数企业没有配备专职的人力资源管理人员。即使有,他们也只是管理档案、工资和劳保等,按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作,其管理的形式和目的是控制人:把人视为一种成本,当作一种工具,注重的是投入、使用和控制。另外，缺乏人性化管理，大大挫伤了员工的积极性。相应的福利制度也很匮乏，员工缺乏安全感，不能安心工作。员工素质和技能普遍较低，人才流失严重。以上这种现象一方面反映了企业决策层的陈旧思想观念,另一方面也反映了人力资源管理工作人员低下的素质水平和缺乏人性化管理带来的影响。

2.5 对企业文化建设重视不足

企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念，犹如企业的灵魂，是支撑企业持续发展的立足点和动力源。企业文化能够影响整个团队的思维模式和行为模式，运用团队力量实现组织目标的最大化。但是多数中小企业的企业文化建设严重缺乏，员工缺乏共同的价值观，领导者并没有意识到企业文化的重要性。

在企业经营管理必不可少的三大要素人、财、物中,人是企业最宝贵的资源,因为工作要靠人去做,奇迹要靠人去创造。即便有最先进的技术设备,最完备的物质资料,缺少人的认真而全力的投入,所有的一切将毫无意义。企业要实现最佳效益,不但需要用优质的产品和服务来赢得更多的消费者,更需要员工的知识、技能和智力因素在创造经济价值方面的非凡作用。如果没有一流的人才,就不会有一流的产品。因此,以人为本的管理不仅能够充分利用现有人力和物质资源,而且能够调动一切积极因素,最大限度地发挥人的潜能。

从以人为本的角度看企业人力资源管理

效益贡献力量。第二,要注重精神激励。企业管理者必须尊重人的本性,形成理解员工、关心员工、培养员工的良好氛围,不仅要在员工遇到挫折和困难时给以诚心诚意的帮助和鼓励,还要为员工提供升迁的机会,不断满足员工的精神需要,尽量做到人尽其才、才尽其用。比如,让员工参与企业管理就是一种有效的精神激励方式,能够起到激励员工、调动员工积极性的作用,从而为企业做出更大的贡献。企业还必须改革用人制度，建立客观、公正的人才评价制度，并将评价结果与员工的薪酬、晋升等紧密结合，有力的推动企业的发展。

以联想为例，联想已经将员工的薪酬福利体系合理化，对各个部门和相关问题都进行了明确。并且根据行业情况和企业情况进行了调整，使薪酬体系即公平又有激励作用。薪酬福利是员工所获得的所有报酬，其中包括工资、年终奖金、员工持股、社会福利和公司福利，联想对此都有相关政策：工资――依据国际职位评估方法，确定岗位工资。岗位的职责大小、劳动强度、劳动难度、贡献大小等，都是支付工资的标准。并根据国家的标准对不同地区的工资进行调整。年终奖金——总部职能部门的年终奖金与全集团的业绩挂钩；子公司的年终奖金与子公司的业绩挂钩；个人的年终奖金与个人的业绩挂钩。发放的目的，就是肯定一年的工作，并给予物质上的奖励，起到激励下年继续努力的作用。员工持股——遵循全员持股的原则，只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分配到认股权利，具体分配的数量根据岗位的价值决定。福利——统一薪酬后，员工享受越来越多的福利。企业按国家规定给员工社会统筹养老保险、医疗保险、失业保险等法宝福利，还为员工建立住房公积金等。福利政策要遵循“福利社会化”原则，逐步减少公司福利。为提高员工工作效率和工作积极性的带薪休假和工作餐等福利将继续保留。

3.4 全面实施人才开发战略，加强员工队伍建设

人才领先是企业创造名牌的智力基础,是企业兴旺发达的根本。吸收一流杰出的人才,才能使企业成为一流的企业;给人才以发展的机会,才能长久的拥有人才。所以,企业应当不拘一格选拔人才,并逐步形成优秀人才脱颖而出的用人机制。对此,企业应当具备全面科学的用才观,敏锐的识才观,紧迫的惜才观,宽宏的容才观和严格的管理观,对人才的吸收、发展、激励和保留同时并用,既重视人才资源开发建设,又优化人才资源配置,不断完善成长人才、使用人才、流动人才的机制,从而在根本上促进企业的创新与发展。对企业来说,一个可以源源不断产生出人才的机制,要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。

企业的竞争是人的竞争，人才的竞争，企业的发展要靠人。人是企业的主体，依靠人，充分发挥人的积极性和创造性，企业才能发展。长虹企业文化的总体目标，体现了“以人为本”的这一基本原则：“以决胜市场为条件，以振兴民族电子工业为目标，高举产业报国的旗帜，用长虹精神塑造员工，靠员工生产精品，用精品打出名牌，拿名牌参与竞争；面对国际竞争，以优异的业绩来报效祖国。”坚持创业育人，建设精干高效的领导班子和能打硬仗的员工队伍，成为长虹企业文化建设的中心工作。

长虹“以人为本”的思想，具体体现在以“产业报国鼓舞人”、“长虹精神塑造人”、“规章制度规范人”、“文明环境改造人”、“文化活动感染人”、“典型示范教育人”、“柔性引导

从以人为本的角度看企业人力资源管理

结 论

综上所述,面对日益激烈的市场竞争和知识经济的挑战,面对我国资源、资金短缺的硬性约束,我国企业发展的最佳选择是大力开发和充分利用人力资源，促进企业的持续发展，提高企业的核心竞争力。坚持“以人为本”的思想，以不断完善的人力资源管理来增强企业竞争力、促进企业发展。当今的知识经济时代,纯粹意义上的经济人已变为追求实现自我价值的人,而全面发展将是人们追求的终极目标。只有自由而全面的发展,才能使人升华到更高的境界,发挥出自己的全部潜能,实现自我的全部价值。

从以人为本的角度看企业人力资源管理

参考文献

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劳动保障·

[11]郭书维:企业人力资源高效化管理探析,广东商学院学报[J].2005-6 [12]杨志伟:企业思想政治工作与人力资源管理的协同融合,商场现代化[J].2006-2 [13]于凤兰:精心打造企业文化促进人力资源管理,中国科技信息[J].2005-21

第三篇：从人力资源管理的角度看社会保障

从人力资源管理的角度看社会保障的发展

人力资源是人类社会进步和经济发展中最重要和最具能动作用的资源,而建立和完善社会保障制度就是为了充分利用、有效开发和积极挖潜人力资源,促进社会经济的全面发展。社会保障制度是社会生产力发展到一定阶段的必然产物,也是社会经济发展和人类社会进步的重要标志。作为一项久远的制度安排，社会保障在进入现代社会后已经具有了非凡的意义，它不再是简单的面向极少数贫弱者的救济措施，而是维护社会公平、促使整个社会和谐发展的基本制度保证。

1.从人力资源规划的角度来看。社会保障是一个庞大的体系，它需要众多的专业人士的参与，从而能够容纳更多的劳动力。比如说，社会保险制度的建立，需要社会保险费用的征收与基金管理人员，需要相应的工伤鉴定人员，基金投资人员，待遇给付机构与工作人员；各种社会福利多以提供服务的方式出现，更是需要大量的劳动者参与进来。那么，企业的人力资源管理部门就要根据劳动力市场的供给与需求做出预测，根据企业内外环境的变化，运用科学的方法，制定出相宜的政策和措施，从而使人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置。

2.从招聘与录用的角度来看。社会保障制度如今还是处于不断完善的阶段，需要劳动者、用人单位、国家三方的共同努力，不断完善。对于企业来说，招聘部门要很清楚你所要招聘的员工的类型，是正式编制人员，还是兼职人员等等，要很清楚的知道不同类型员工的不同社会保障的相关规定，不要给企业带来一些不必要的困惑，甚至是造成企业用工成本的增加。

3.从培训与开发的角度来看。社会保障关乎每个人的切身利益，对于身在职场的我们，只有认真了解好国家制定的关于企业的社会保障制度，增强自己主人翁的意识。企业也要有意识的对员工所关心的个人工作保障问题给予及时的解答，甚至是进行培训需求调查，了解员工真正关心，想要了解的事情，倘若形成了集体的需求，此时就有必要对员工进行相应的培训，让员工清楚的了解到现在的有关法律法规，使自身的权益得到保障。

4.从薪酬管理的角度来看。薪酬作为企业员工最关注的问题，薪酬制度是否科学合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工的个人利益，也将直接影响到企业人力资源的效率和劳动生产率。社会保障的部分内容是划分在薪酬的构成里面，因此，企业也很重视公司的薪酬构成的的设计。企业为了激励员工，提高他们的工作绩效，会根据各类型的员工而组成不同的薪酬构成，但是，对于社会保险的部分基本上是对所有员工是一致的，较为公平的，这在大型企业可能会做的更加到位一些，更加有保障一些。

5.从劳动关系的角度来看。在一定程度上，社会保障解除了人们的后顾之忧，增强了人的安全感与对未来的信心，从而不仅为人的全面发展提供了制度保障，而且能够帮助遭遇特殊事件的社会成员恢复正常的生活并重新投入社会。所以，劳动者在和用人单位签订劳动合同时，要很关注所规定的企业的义务是否明确，自己的各项劳动权利是否有得到充分的阐述和保障，避免出现了劳动事物纠纷时，责任的不明确，而使得劳动者本人处于很被动的情境中。这就要求劳动者要了解一定的相关法律法规的规定，做到知法懂法。

第四篇：人力资源管理现状调查

人力资源管理现状调查问卷

各位同事：

大家好！

此次问卷调查，立足于了解集团及各公司的人力资源管理现状，及人力资源相关规章制度的制定、执行情况，以为建立、完善集团的人力资源管理体系提供客观参考依据。您的真实意见表达，对您个人及公司的发展都会有所助益。为此，我们请您提供合作，并填写本问卷，十分感谢！

您所在的公司是？__________________________ 您部门与岗位是？__________________________

请根据您的真实感受，选择您认为合适的选项，并在选项前的“□”中打“√”。

一、对企业的了解与认同

1、您加入集团的时间有多久？

□尚在试用期□6个月以内□1年以内□3年以内□3年以上

2、您是否清晰地了解企业的组织框架、发展历程及重大举措？

□ 我清楚地了解集团及本公司的组织架构、发展历程等等各方面信息；

□ 我仅了解本公司的组织架构、发展历程等信息，对集团及其他公司上欠缺了解；

□ 对集团、本公司的组织架构与发展，我只有模糊的认识，尚不够清晰； □ 我对以上信息均不了解。

若您选择的为后两项，请选择您觉得了解此项内容的是否必要。

□是的，很有必要□无所谓，适当了解下就好□没什么必要

3、您了解企业经营与发展信息的主要渠道是什么？

□ 公司有完善渠道，定期将相关信息通知到员工； □ 通过与领导、同事交流主动获得 □ 没有什么渠道能够获得

4、您进入公司时，是否接受到了以上内容的培训？

□ 有，且很完整；□ 有，但仅仅是少量信息；□ 没有

5、您对您所在的团队的感受如何？

□ 我很喜欢我所在的公司和部门，感受非常好；

□ 我对我所在的公司没有过多的感受，但我所在的部门让人很有归属感； □ 感受一般，能够接受； □ 感受不佳

二、对本岗位工作的学习与了解

1、您是否清晰地了解本部门、岗位及关联部门、岗位的工作职责与工作流程？

□ 我对本部门、关联部门的各岗位职责、流程均十分清楚；

□ 我对与本部门各岗位的工作职责与流程很清楚，其他部门稍有欠缺； □ 我仅了解本岗位的工作职责与流程； □ 均不十分清晰。

2、您是通过何种途径了解以上内容？

□ 入职时，有完整的书面资料作为指导；□ 部门领导与其他员工主动教导； □ 并没有人教导，通过本人主动询问、学习获得；□ 没有途径学习

3、您对您所承担的岗位工作能胜任吗？

□能很轻松地胜任；□能，但是工作压力较大□勉强胜任□不能 若不能胜任，原因是？_______________________________________________

4、在工作中，您是否经常接收到关于本岗位专业知识及技能培训，效果如何？

□ 经常，且能对自己的工作产生良好的指导作用； □ 经常，但是在实际工作中实用性一般； □ 偶尔能，效果一般 □ 不能

5、您觉得是否有必要加强本集团内不同公司同等岗位、本公司关联岗位的专业知识及技能培训？

□ 非常有必要□ 在工作时间允许的情况下可以考虑 □ 无所谓□ 没必要

若您的选择为前两项，您觉得比较好的培训方式是？___________________________

三、对规章制度的了解

1、您觉得企业各项有关员工管理的规章制度健全吗？

□ 非常健全；□ 有，但是不够健全；□不健全，有很大的提升空间

2、您对这些制度是否有清晰的了解？

□ 有，非常清晰□ 有所了解，但不够清晰□不了解

3、您对员工管理规章制度的了解途径主要是什么？

□ 录用面试时的说明□ 公司详尽的员工手册 □上级领导与同事的说明□ 违反制度后方才了解□ 其他_________________________________________

4、您对现行的规章制度持何种看法？

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

5、您觉得最需要改进的制度是？

a、_____________________________原因是？_________________________________ b、_____________________________原因是？_________________________________

四、对工作环境的满意度

1、您对目前的工作环境（包括物质环境、人际环境）感到如何？

□ 对公司的物质环境、人际环境都非常满意； □ 对物质环境感觉尚可，但人际环境不尽如人意； □ 对人际环境感觉尚可，但物质环境不尽如人意； □ 两者均不能让人满意

让您感到不适的原因是？___________________________________________________

2、您觉得，在自己目前所在岗位上，有没有足够的安全感？

□ 有，公司氛围非常良好，让人充满希望； □ 还行，我已经非常努力了，应该能够生存； □ 没有，时刻感觉到有一种危机感。

3、当您加入公司时，您是否感觉自己受到了足够的关注？

□ 是的，我所希望获取的信息均能得到； □ 一般，很多信息需要自己主动去询问； □ 没有，遇到事情不知道向谁可以寻求到帮助。

您当时，最希望从公司获取的信息是？____________________________________________

4、您认为，采取何种方式，能更快速、有效地帮助新员工融入团队？

_______________________________________________________________________

5、您认为，采取何种方式，能更有效地提高您对工作环境的满意度？

_______________________________________________________________________

五、团队稳定与发展

1、您觉得您所在的团队稳定性如何？

□ 非常稳定□ 不够稳定，部分员工有离职倾向□非常不稳定

2、您觉得，您所在的团队最大的优势是什么？

__________________________________________________________________________

3、您认为本公司员工流失的主要原因是什么？

__________________________________________________________________________

4、针对您所在的团队，您觉得要保持团队的稳定，最需要解决的两个问题是？

a、__________________________________________________________________________

b、__________________________________________________________________________

5、针对您所在的团队，您觉得要促进团队的发展，有什么好的方法？

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恭喜您完成了这份调查表！如果您有一些其他观点需要表达，请把它们写在下面，谢谢您的配合！__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

第五篇：小企业人力资源管理现状

小型民营企业人力资源管理现状

由于历史和文化原因，我国的中小企业在企业的人力资源管理上或多或少都存在了一下一些问题：

（一）人力资源战略缺乏科学性

人力资源战略是企业战略的重要组成部分。它对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义

但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。

（二）家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求

现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。

（三）管理机构设置不科学，人员素质不高

要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依*科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。

（四）人力资本的投入严重不足

经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营

企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。

（五）缺乏长期有效的薪酬与激励机制

激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实施企业目标的过程。为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。

此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

（六）人力资源管理缺乏有效的技术手段，信息化程度低

我国企业在管理人力资源的过程中，受体制的局限，很难将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的可操作的制度、措施的技术手段。调查显示有不少企业人力资源信息管理仅仅是将原先文字形式的一些人事管理活动用电脑来处理而已，对人力资源管理的一些关键活动如培训和员工发展、绩效考评等采用信息化的程度还较低。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和工作流程的实践，难以提炼固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。

中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。