从人力资源管理角度谈企业员工薪资和福利管理

第一篇：从人力资源管理角度谈企业员工薪资和福利管理

从人力资源管理角度谈企业员工薪资管理问题

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不管是大小企业，想要对员工进行更有效的管理，制定好薪酬管理是工作中的必须，同时从人力资源管理角度讲，合理的员工薪酬和福利管理制度既是企业运行良好的必要条件，也是员工创造出更多的智慧结晶的动员体。

薪酬管理是现代企业管理的重要内容，是企业进行人力资源开发与管理的一个核心环节。正确认识薪酬管理，对制定薪酬体系、加强企业的竞争力具有重要的作用。随着外资企业在中国的深入发展，中国逐渐成为核心人才的培养基地。大部分外资企业通过高薪或者其他非货币性薪酬激励的方式来吸引人才，造成了中国企业核心员工的流失，随之带走的还包括企业的知识技术资源和客户资源，这些都已经引起了企业人力资源管理工作的高度重视。

21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是一个人力资源竞争的时代。越来越多的企业已经认识到无论什么样的竞争归根结底都是人力资源的竞争。持续发展的成功企业其中一个重要的秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系，从根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的胜势。因此，薪酬管理作为人力资源管理的核心环节，对企业的生存、发展起着决定性的作用。要缓解及改善这种现象，优化企业薪酬管理制度及员工的福利制度刻不容缓。

总结性的讲，当前我们我国企业薪酬管理存在的突出问题包括：

１、薪酬总额管理机制不合理，薪酬增长具有很强的刚性。尤其是基本薪酬，基本上是和工龄挂钩，只能增、不能降，致使薪酬总额的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。

２、薪酬结构复杂，标准设置不合理。员工往往不清楚自己的薪酬包括哪几部分，也不清楚各个部分相应的标准，这就导致薪酬的各个部分不能充分、有效地对员工进行激励。

３、薪酬分配关系不合理。向一线苦、脏、累、险岗位倾斜的同时，向技术岗位和重要管理岗位倾斜力度不够（尤其是高层管理人员和核心技术人员的薪酬不能体现他们的价值），难以把薪酬同员工对企业的贡献联系起来。同时，同工不同酬，不同工同酬现象严重，致使素质低的员工不愿离开，高素质的员工不安

心工作，企业整体生产效率不高。

４、薪酬作为劳动力价格，和劳动力市场平均水平有较大差异。从事简单劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平高，从事复杂劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平低，企业内部薪酬平均化倾向明显。由此造成减员增效难度增大，企业想留的技术、营销和管理人才留不住，企业冗员减不下来，出现了企业冗员多与结构性短缺并存的局面。

这些问题，反映了大多数企业现行的薪酬体系没有从根本上突破传统的计划经济思维模式的束缚，在很大程度上还是一种资历工资制，既缺乏对有利于形成企业核心竞争力的优秀人才的有效激励，又束缚了企业员工的合理流动。因此，只有解决了这些问题，才能在企业中建立起与现代企业制度相适应，遵循市场规则的薪酬分配机制，促进企业的长远发展。

而对于解决或完善薪酬管理的问题，有以下几方面可考虑：

1.合理确定员工的总体报酬，在薪酬构成上增强激励性因素，建立和实施多跑道、多层次的激励机制

人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此企业必须综合运用多种激励机制，通常的激励方式有荣誉激励、福利激励和成长激励等。荣誉激励方式在西方企业中普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，就会被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人将被邀请参加隆重的集会，满足了员工的荣誉需求，取得良好的激励效果。在福利项目设计方面，除了政府的强制性福利项目外，企业可以根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，如旅游、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等，并规定一定的福利数额，采用自助式让员工自由选择，各取所需，达到企业和员工的双赢。在成长激励方面，为职工设计多条跑道并存的激励机制。如除了“做官”激励之外，为有突出业绩的员工设计更多的工资和奖金，使他们安心现有的工作，不再认为只有做官才能体现价值，使员工在最适合他的岗位上工作，实现自己的真正价值，创造出最大的工作效益和业绩。

2.合理设立薪酬结构，制定具有公平性和竞争力的薪酬体系

首先要努力建立公平的薪酬体系，公平性问题涉及内部公平、外部公平，在企业内部，应从分析岗位工作的复杂性和难易程度、工作时所需承担的责任以及

所需要的知识和能力等方面对岗位的价值进行量化评估，使薪酬分配合理拉开差距。在企业外部，应在考察同区域同行业的整体薪酬水平的基础上，制定本企业的薪酬政策，力争用最合理的薪酬招募到最合适的员工，以最合理的人力资源成本留住现有人才。其次重视对团队和精英骨干的奖励，在薪酬结构中设立团队奖励，可以防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，促进团队成员之间相互合作。根据团队的职责，制定具体的奖励分配形式，如以节约成本为基础的奖励，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队；或者以分红的方式，设置以分享利润为基础的奖励。除此之外，企业为了发展，可以在薪酬结构中设置对精英骨干的特别奖励。

３.充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

企业在制定激励机制时一定要考虑到个体差异才能收到最大的激励效力：如女性员工对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面，一般20岁～30岁之间的员工对工作条件等各方面要求比较高；在文化方面，高学历的人一般注重自我价值的实现，看重的是精神方面的满足，而学历较低的人则注重基本需求的满足。

4.在薪酬支付上注意技巧

企业应及时发放工资和奖金，保持激励的及时性，这样有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

5.实现薪酬与绩效挂钩，选择适合企业自身的绩效考核模式

绩效考核的目的是提高整体绩效水平，要达到这个目的就必须选择适合企业自身的绩效考核模式，并对其进行本地化，在设计考核指标时应遵循具体、可衡量、可达成的原则，合理设计绩效考核指标体系。

薪酬的管理有效进行了，就牵扯出了员工的福利调控问题。不断的发展和完善企业薪酬制度的必要性在于企业内外形势的变化。我们设计和建立薪酬福利是的依据主要是当时的现实情况，随着世界的推移，现实情况会发生这样那样的变化。这种变化，主要体现为员工素质和能力的提升、社会人力资源供求情况的变化、企业经营理念和战略目标的调整、社会整体物价和消费水平的变动等。固定成型的薪酬福利制度，在这些变化面前越来越表现出刚性和滞后性，越来越脱离

实际。首先是现行薪酬制度已经不能准确而客观的反映员工工作的质和量，员工对个人所获薪酬的满意度降低，以至频繁离职。其次是公司在产品质量和经营业绩方面的波动和下滑。最关键的是公司发现自己在营稳健型、市场竞争力方面逐渐失去优势。

福利作为员工激励与约束的重要人力资源管理课题，目前在咨询领域的实践并不多，特别是国内咨询的实践就更少了。由于历史原因，大家对福利的理解也有所不同。作为企业家，牛根生可以提出“培训是最好的福利”的口号，而事实上根据调查，员工最关心的是养老和住房福利。根据美世的观点，作为快速发展的中国市场，一直是很多企业最关注的商业市场之一，大多数跨国公司面临的吸引及保留人才的挑战无疑是随着市场迅速增长而日趋激烈的人才争夺战的真实反映。而人们日益认为福利是决定能否吸引并保留员工的关键因素之一。福利水平和方案设计对雇主和员工双方都有重大意义。作为整体报酬的一部分，员工福利具有切实可见的价值。

在很多管理观点中，福利已经被认为是人力资源战略的重要组成部分，大部分管理者都有这种意识，同时也是对于福利有这样的基本观点即：争力的福利组合已越来越成为人才竞争的关键因素；化的福利理念能提高员工的归属感和忠诚度，是企业留用人才的法宝；位和贡献相结合的多元化补充福利可确保对员工的长期激励作用。薪酬福利制度对企业的重要作用可以从个多角度来考查。首先，公平合理的薪酬是企业吸纳员工、留住员工、减少劳资纠纷、激励员工工作积极性、实现企业战略发展所需要的核心竞争力的关键。客观、公正、合理的向每一个为企业发展做出贡献的员工支付报酬，能给员工带来自我价值的实现感和被尊重的喜悦感，增加员工的归宿感和对公司发展战略的认同和支持。

其次，科学的薪酬制度是企业实施成本控制的重要措施。这里所讲的成本控制并非是指靠降低员工薪酬待遇来人为压低成本，实质意义在于：在支付合理薪酬之后，控制员工（特别是经营管理层）的在职消费和控制员工（主要指生产管理和生产操作一线）的人为资源耗费（即人为浪费）就具备了合理性。我们知道，如果企业的薪酬福利水平偏低，员工又看不到在声誉、职业培训、职位升迁、股票期权等方面得到弥补的可能，要么选择退出、离开，要么选择自我激励。这种

退出和离开，就是员工辞职。自我激励，对于管理阶层，因为负有一定职权，多数表现为侵占公司利润、侵吞公司资产、追求过度的职务消费；对于普通员工，多表现为消极怠工、损害设备、浪费原材料等行为。合理的薪酬是抑制这种不良心态和行为、避免无用消耗、实现成本节制的前提。

再次，科学的薪酬制度本身就是企业制度建设的重要一环，关系到企业文化建设和企业外部舆论形象。如果企业能为员工提供合理而又有外部竞争力的薪酬，就能增强企业凝聚力，形成人人为公司尽责、人人关心公司命运和前途的良好企业文化氛围。员工在为公司尽力服务的同时，也会有意或无意识的对外宣传公司薪酬，对公司树立正面企业形象，提高知名度，吸纳人才和资源有非常积极的意义。

当然完善过程中也也要注意的地方，以下几点更是要避免：

1.劳动雇佣关系是基于劳资双方各自的意思自治而形成的契约行为，薪酬是企业使用人力资源所支付的报酬。所以，薪酬制度建立、发展和完善不能抛弃员工而由企业自为。之所以要着重指出这一点，是因为人口众多是我们的基本国情，当前人力资源供求关系严重失衡，国民整体特别是劳工阶层的整体素质较低，法律意识和权利维护意识较弱，权力受侵害的事情屡屡发生。

2.要注意杜绝企业管理者借薪酬制度改革之名而为的自定薪酬行为。郎咸平教授曾经指出，中国是个缺乏信托责任的国家，“保姆”侵占“主人”财产的现象比比皆是。很多企业管理者，自己为自己制定高额薪酬，或大肆职务消费，严重损害了企业产权所有者的权益。

3.要注意避免企业薪酬福利制度过度频繁的变动。频繁而剧烈的改变薪酬福利制度，就会失去其稳定性，企业在薪资核算和薪酬管理上会陷入无据可依的局面，薪酬管理行为不能准确的评价员工业绩；员工也不能对个人的收入作合理的预期。

最后，总结性的说企业薪酬福利制度的发展和完善不是一劳永逸的。形势在变化，要不断的进行制度创新。薪酬福利制度的变革，要体现企业、员工和社会三方利益。薪酬福利制度的发展和完善，要采取专业方法和科学态度。聘任专业机构对企业薪酬制度进行诊治和聘请专业人员负责企业薪酬福利管理与薪酬福利制度建设，是薪酬福利管理的新方向，也是唯一正确的方向。

第二篇：从以人为本的角度看企业人力资源管理

从以人为本的角度看企业人力资源管理

引 言

知识经济的时代，知识、信息和技术这些创造出前所未有的社会生产力的生产要素都必须以人为载体，企业参与市场竞争归根到底是人力资源的竞争，把人才作为企业经营的第一资本几乎是所有经营者的共识。“以人为本”已成为人力资源管理的第一原则。以人为本的直接解释是以人为“根本"。那么我们常说人力资源，究竟什么是人力资源呢？人——是具有创新、生产和制造能力，并能运用思维而认识、改变环境的高级生物体；力——是这一高级生物体的智慧力和作用能力；资源——则是指智慧力与作用力的依附体、承载体。因此，我们把具有正常思维活动或劳动能力的人统称为人力资源。它是将人的体能、知识、技能、行动视之为一种“活”性的资源，它具有可能性、无限性、耐磨性和易损性。人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。从严格意义上说，以人为本是人力资源管理的范畴，建立健全人力资源管理机制才能真正做到以人为本。然而，在当代企业中，“以人为本”的人力资源管理似乎进入了一个瓶颈：仅企业将注意力集中在人力资源投资、领导个人素养、绩效管理等单方面的措施上，忽略了从双向角度思考和解决问题，导致了企业人力资源管理现阶段的较低效率。为打破瓶颈，实现企业人力资源管理的高效化，必须开拓新思路，寻找新办法。

从以人为本的角度看企业人力资源管理

何开发和管理好企业的人力资源，将直接决定企业的兴衰与成败.人力资源管理的概念就是运用现代的科学方法，对与物力相结合的人力进行合理的培养、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例。同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使“人尽其才，事得其人，人事相宜”。根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的组织和协调，保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

人本管理就是“以人为本”的管理，它把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源，尊重个人价值，全面开发人力资源，通过企业文化建设，培育全体员工共同的价值观，动用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性和创造性，引导全体员工去实现企业的经营目标，依靠全体员工的共同努力促进企业的不断发展。

企业的成败实际上取决于对人的管理。在一个企业里，只有求得有用的人才，合理地使用人才，科学地管理人才，有效地开发人才，最大限度地发挥人的智慧、激励人的创造力、挖掘人的潜在能力等，才能促进企业的目标快速实现。就像肯德基（KFC），自从1987年进入中国在北京开设第一家西式快餐厅，16年来肯德基已经遍布中国除西藏以外的30个省、市和自治区的150多个城市，餐厅800多家。肯德基在中国缘何取得如此佳绩呢？以人为本的经营理念可谓是其原动力。通过给餐厅员工安排近200个工作小时的基本操作技能的培训，使员工从一窍不通到能够胜任每一项操作。为了密切员工关系，使餐厅内部始终保持健康有序的工作氛围，还经常性地举行各种餐厅竞赛和员工活动。肯德基还对管理人员实施连续性的进阶培训。使每一位餐厅管理人员都处于“在学习中成长，在成长中学习” 的螺旋式进阶中。当一名普通的管理人员成长为管理数家肯德基餐厅的区域经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期地观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛。肯德基为自己员工赋予了充实的发展空间，帮助他们在不断地进步中构架了人生的成功之路。这就是肯德基把员工培训作为打造企业核心竞争力的根本举措，把每位员工实现自身人生价值的过程，与公司的远景目标结合在一起，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。

从以人为本的角度看企业人力资源管理

人力资源投资能够显著提高企业效益，是增强企业竞争优势的原动力。但我国多数中小企业对人力资源的投资严重不足，对人才只重视使用，不重视培养。调查显示，仅仅5%以下的企业加大了人力资源的投资，50％以上中小企业的年人均培训费用小于30元/人，大多数亏损企业甚至停止了人力资源投资。

2.3 人力资源激励机制不完善

我国的中小企业的人力资源管理普遍缺乏合理、有效的激励机制，对员工的绩效评估主要是片面的依据任务下达的完成情况来衡量，员工处于被动地位。而薪酬福利是我国企业普遍采用的一种员工激励机制。尽管该机制能在物质层面上满足员工的部分需求,但由于不能全面处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,“凭能力上岗、凭贡献取酬”还难以在现实中得到很好的体现,无法有效激励员工的工作积极性。

2.4 人力资源管理人员的配备中的缺陷

大多数企业没有配备专职的人力资源管理人员。即使有,他们也只是管理档案、工资和劳保等,按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作,其管理的形式和目的是控制人:把人视为一种成本,当作一种工具,注重的是投入、使用和控制。另外，缺乏人性化管理，大大挫伤了员工的积极性。相应的福利制度也很匮乏，员工缺乏安全感，不能安心工作。员工素质和技能普遍较低，人才流失严重。以上这种现象一方面反映了企业决策层的陈旧思想观念,另一方面也反映了人力资源管理工作人员低下的素质水平和缺乏人性化管理带来的影响。

2.5 对企业文化建设重视不足

企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念，犹如企业的灵魂，是支撑企业持续发展的立足点和动力源。企业文化能够影响整个团队的思维模式和行为模式，运用团队力量实现组织目标的最大化。但是多数中小企业的企业文化建设严重缺乏，员工缺乏共同的价值观，领导者并没有意识到企业文化的重要性。

在企业经营管理必不可少的三大要素人、财、物中,人是企业最宝贵的资源,因为工作要靠人去做,奇迹要靠人去创造。即便有最先进的技术设备,最完备的物质资料,缺少人的认真而全力的投入,所有的一切将毫无意义。企业要实现最佳效益,不但需要用优质的产品和服务来赢得更多的消费者,更需要员工的知识、技能和智力因素在创造经济价值方面的非凡作用。如果没有一流的人才,就不会有一流的产品。因此,以人为本的管理不仅能够充分利用现有人力和物质资源,而且能够调动一切积极因素,最大限度地发挥人的潜能。

从以人为本的角度看企业人力资源管理

效益贡献力量。第二,要注重精神激励。企业管理者必须尊重人的本性,形成理解员工、关心员工、培养员工的良好氛围,不仅要在员工遇到挫折和困难时给以诚心诚意的帮助和鼓励,还要为员工提供升迁的机会,不断满足员工的精神需要,尽量做到人尽其才、才尽其用。比如,让员工参与企业管理就是一种有效的精神激励方式,能够起到激励员工、调动员工积极性的作用,从而为企业做出更大的贡献。企业还必须改革用人制度，建立客观、公正的人才评价制度，并将评价结果与员工的薪酬、晋升等紧密结合，有力的推动企业的发展。

以联想为例，联想已经将员工的薪酬福利体系合理化，对各个部门和相关问题都进行了明确。并且根据行业情况和企业情况进行了调整，使薪酬体系即公平又有激励作用。薪酬福利是员工所获得的所有报酬，其中包括工资、年终奖金、员工持股、社会福利和公司福利，联想对此都有相关政策：工资――依据国际职位评估方法，确定岗位工资。岗位的职责大小、劳动强度、劳动难度、贡献大小等，都是支付工资的标准。并根据国家的标准对不同地区的工资进行调整。年终奖金——总部职能部门的年终奖金与全集团的业绩挂钩；子公司的年终奖金与子公司的业绩挂钩；个人的年终奖金与个人的业绩挂钩。发放的目的，就是肯定一年的工作，并给予物质上的奖励，起到激励下年继续努力的作用。员工持股——遵循全员持股的原则，只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分配到认股权利，具体分配的数量根据岗位的价值决定。福利——统一薪酬后，员工享受越来越多的福利。企业按国家规定给员工社会统筹养老保险、医疗保险、失业保险等法宝福利，还为员工建立住房公积金等。福利政策要遵循“福利社会化”原则，逐步减少公司福利。为提高员工工作效率和工作积极性的带薪休假和工作餐等福利将继续保留。

3.4 全面实施人才开发战略，加强员工队伍建设

人才领先是企业创造名牌的智力基础,是企业兴旺发达的根本。吸收一流杰出的人才,才能使企业成为一流的企业;给人才以发展的机会,才能长久的拥有人才。所以,企业应当不拘一格选拔人才,并逐步形成优秀人才脱颖而出的用人机制。对此,企业应当具备全面科学的用才观,敏锐的识才观,紧迫的惜才观,宽宏的容才观和严格的管理观,对人才的吸收、发展、激励和保留同时并用,既重视人才资源开发建设,又优化人才资源配置,不断完善成长人才、使用人才、流动人才的机制,从而在根本上促进企业的创新与发展。对企业来说,一个可以源源不断产生出人才的机制,要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。

企业的竞争是人的竞争，人才的竞争，企业的发展要靠人。人是企业的主体，依靠人，充分发挥人的积极性和创造性，企业才能发展。长虹企业文化的总体目标，体现了“以人为本”的这一基本原则：“以决胜市场为条件，以振兴民族电子工业为目标，高举产业报国的旗帜，用长虹精神塑造员工，靠员工生产精品，用精品打出名牌，拿名牌参与竞争；面对国际竞争，以优异的业绩来报效祖国。”坚持创业育人，建设精干高效的领导班子和能打硬仗的员工队伍，成为长虹企业文化建设的中心工作。

长虹“以人为本”的思想，具体体现在以“产业报国鼓舞人”、“长虹精神塑造人”、“规章制度规范人”、“文明环境改造人”、“文化活动感染人”、“典型示范教育人”、“柔性引导

从以人为本的角度看企业人力资源管理

结 论

综上所述,面对日益激烈的市场竞争和知识经济的挑战,面对我国资源、资金短缺的硬性约束,我国企业发展的最佳选择是大力开发和充分利用人力资源，促进企业的持续发展，提高企业的核心竞争力。坚持“以人为本”的思想，以不断完善的人力资源管理来增强企业竞争力、促进企业发展。当今的知识经济时代,纯粹意义上的经济人已变为追求实现自我价值的人,而全面发展将是人们追求的终极目标。只有自由而全面的发展,才能使人升华到更高的境界,发挥出自己的全部潜能,实现自我的全部价值。

从以人为本的角度看企业人力资源管理

参考文献

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第三篇：从企业核心竞争力谈人力资源管理

从企业核心竞争力谈人力资源管理

-----谈谈我们公司人力资源管理

这几天我一直在思考一个问题，就是一个企业要建立自己的核心竞争力最重要的条件是什么？我记得国内一位著名管理学家曾说过：“企”业是什么，去掉“人”就停“止”。企业有人则行，无人则止。企业离开了人的参与就好比船只没有船员一样不能在大海中行使一样。因此说人是企业获取核心竞争优势的源动力。当然这里指的人是人物或人才，一般来说人分为四种：

1． 人物：领导一方，某一领域的权威。当然这种人凤毛麟角。

2． 人才：认同公司的核心价值观，具有职业素养和较高工作技能，能够持续地为企业创造价值的人。

3． 人手：与人才相比没有专业技能和创意，放在那不会坏事的那种人。

4． 人渣：与人才相比人品有缺陷，放在那会坏事的那种人。

既然人才是企业最重要的核心竞争力，那我们公司又以：

用什么样的条件去吸引人才；

用什么方法去筛选适合本公司的人才；

用什么方式去管理激励人才；

用什么手段去培养人才；

用什么措施去留住人才呢?

如果上述这些问题得不到解决，抛开这一切就谈竞争力只能是“巧妇难为无米之炊”。没有解决人才的问题，公司所有的改革都无法达到预期的目的。所以才会出现公司有史已来没能成就一次好的变革，结果是花了很大的人力、财力，到头来什么都没改善。绕了一大圈又回到起点。公司永远也无法形成稳定、高效、忠诚的管理团队。

当老板经常在一个员工的能力和忠诚度之间难以决择，有能力的做事不放心是因为忠诚度不够，没能力的做事也不放心是因为怕做不好。这本身就应该有一种起码的信任，相信你，你就可以做好，就算是你做不好也应该有学习进步的能力。如果我们每一个人都在狭义的去想问题，那我们明天会怎么？

也有人认为老板的顾虑是忠诚的人没能力，有能力的人不忠诚。我也从不苟同这样的认可，当我们有了信念、有了共同的理想，大家的追求是一致是，相互的顾虑是否又成为很渺小的东西呢？当然还有我们的团队，这个才是公司的价值所在，也会是我们最大的财富。那团队又是什么呢？我的回答是人才，什么事人才？我的定义就是懂得学习和进步的人。有了这些就够了吗？我的回答是不够，我们还需要领袖，需要引领我们前进并且带领我们实现目标的人。

一、核心竞争力的影响因素：

1.人力资源——获取核心竞争优势最根本的动力

宝洁前董事长Richard Deupree 说过，“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”

微软Bill Gates 曾被问起：“如果你离开自由微软能不能再造一个微软。”他的回答是：“能，但得让我带一百个人走。”

2.物质资源——获取核心竞争优势的物质基础

有了人这一核心竞争力的源动力，要培育和保持企业的核心竞争力，还必须

具备相应的物资基础。这些物资条件包括核心技术，营销网络，生产和研发设备等物质基础。

3.企业环境——保持和增强核心竞争力的软环境

企业的运行环境包括内部环境和外部环境。企业的内部环境包括企业制度和企业文化等；外部环境包括企业所在的行业、产业链、地域等因素。

企业制度对企业的行为目标、企业内部各个机构权力与职责的划分和有效运转、企业的激励和约束机制具有重要的影响，而这些影响对培育企业核心竞争力又有着直接关系，因为核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。

企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱。企业文化渗透于企业各个方面之中，为提升企业的核心竞争力提供了精神支持与动力的。企业文化的核心是价值观，它体现在企业的规章制度、经营管理活动和员工的具体行为中。企业借助企业文化营造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以共同的信仰力量推动企业的生存、发展、壮大。

企业的外部环境中对企业的核心竞争力影响相对较大的是企业所处的行业，行业前景的景气程度影响人才的流动，而人是企业核心竞争力的源动力，因此行业影响人才的流动从而影响企业的核心竞争力。

4.战略——企业核心竞争力的方向指引

真正能够指导企业健康发展的应该是融合了企业高层领导思维的科学系统的经营战略。企业如果没有战略，就好像没有舵 的轮船，只会在原地打转。企业通过对现有竞争力的界定和把握，结合企业现有的资源条件和所处行业的特点，制定相应的战略来指导企业的发展，从而为企业核心竞争力的培育和增强提供方向性指导。

二、企业打造核心竞争力的内部途径

1．企业领导首先要树立核心竞争力的概念

在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成，是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。

2．塑造良好的内部环境，加大力度引进先进的人才，为企业培育核心竞争力提供源源不断的内在动力

企业应该依靠良好的环境、适当的机会、完善的运行机制来吸引人才、留住人才。首先从组织的运行模式入手，建立良好的企业运行机制，包括合理的薪酬制度，考核制度，良好的业务流程建设。同时加大对企业文化建设的投入力度，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

3．加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键

现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。企业在打造核心

竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些

是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术

4．制定科学合理的企业发展战略。

现今企业要求得生存和发展，必须对经营的行业和服务的目标市场进行准确的定位，以及合理的竞争者选择，这就必须要求企业制定合理的中长期战略目标。

三、人力资源管理

1．目前存在的问题

高层领导：

缺乏战略规划，不能为员工描绘出美好的愿景，使员工对企业缺乏认同感和归属感，对未来没有目标和激情。

中层管理：

原有人员能力不足，缺乏必要的知识、技能，因为能力不足担心被超越对外来新事物产生排挤。

新进人员有能力但由于缺乏原有人员配合，无法接受原有运行模式，高层领导未能及时沟通，解决其间出现的问题和困难，对未来缺乏信心而选择离开。基层管理人员：观念落后、技能低下。

2．改善措施：

2.1 针对高层领导：

小型企业靠老板，中型企业靠行业，大企业靠文化。

领导人是企业的决策者，其个人素质直接决定企业的管理素质和发展前途。企业没有钱可以借，没有技术可以开发，没有人才可以猎头，没有品牌可以塑造，但若没有出色、英明的领导人，就很难拥有竞争的资源和条件，从而无法形成企业的核心竞争力。

经营观念落后、管理手段粗糙的领导人就难以笼络到优秀的人才，没有优秀的人才，企业就缺乏了创造力和发展后劲。而经营观念先进、讲究管理艺术的领导人，就容易吸引到优秀的人才，并能激发人才的积极性和创造力。有了资金，有了人才，那么先进的技术就能够开发，知名的品牌就能够打造，发展的步伐就能加快，企业也就具备了核心的竞争力。

公司的高层领导重要的是为下属描绘出一个美好的愿景，告诉他的下属我们的目标是什么，然后分配资源给中层，督促他们完成各自的目标，及时了解沟通目标完成情况，排除偏差、误解。

2.2 针对中层管理

对原有人员：优胜劣汰

对新进人员：制定目标，分配资源，创造条件，信任

2.3 基层管理

重点培训，改变观念，培养技能，优胜劣汰。

人才是至关重要的！自古以来，千里马常有，而伯乐不常有。一流人才造就一流

企业。世纪业发展更多依靠人才推动！持续发展的人才带给企业更新的创造力、更高的绩效以及企

业应对竞争时代有能力持的更广阔视野。

3．具体做法：

3.1 培训：工作过程即是成长

培训不仅指课堂培训、脱产培训，在学习型组织中，培训无处不在。为员工提供 充分沟通、交流的氛围与环境，将工作过程打造为学习过程，是衡量企业是否具员工成长价值的标准之一。

3.2 激励：并非薪酬那么简单

并非物质激励方式才能起到最好效果。诚然，薪酬代表企业对员工创造价值的尊 重与肯定，但在工作面前，员工首先是有血有肉的鲜活个体，他们更需要肯定与认同。

一个微笑，一个眼神，竖起的大拇指，让员工知道：你在关注他，往往收到意想不到的效果。

3.3 吸引人才：打造组织人才竞争力

人才需要优秀的企业，企业亦需要优秀的人才。如何吸引合适的人才？对于 企业来讲，不能盲目学习他人做法，首先明确：员工需要怎样的企业？企业需要怎样的员工？所谓最适合企业的人才，是这两个答案之间差距最小的那一个。纵观那些辉煌一时的中国企业，其失败往往不是缺乏人才，而是缺乏对人才 的有效的管理体系；而那些优秀的国内外企业，其员工从个体来看，不见得如何优秀，而企业之所以卓越，在于其建立了一套有效的人力资源管理体系。所以，发现人才重要，引进人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。我国企业缺少的不是优秀的人才，而是培育与牵引人成才的机制与制度，缺乏的是优秀人才成长的土壤与舞台，缺少的是优质的人力资源生态环境。

3.4 树立“以人为本”的现代人力资源管理思想

从观念上，把人力资源视为最宝贵的资源，不分身份等级，将企业中的所有成员均看作待开发利用的资源；从主次关系上，把人的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制，挖掘人的潜力；从地位上，把人力资源管理者纳入决策层，鼓励全体成员参与管理，重视人的存在和人的价值，形成尊重人、理解人、关心人、培养人的良好氛围；建立起提高企业职工素质的教育培训机制，加大教育投资，形成国家、企业、劳动者个人的多元化投资主体。重视职业教育和技术培训，并设立教育培训、技术改造和发明创造基金，提倡边干边 学，充分挖掘现有潜力，不断提高职工人力资本的存量和综合素质。

3.5 建立人力资本的激励机制

为了使每一人力资本所有者能够充分发挥自己的能力，为企业集体资产的增值尽心尽力，就必须明确每一人力资本所有者对集体资产的贡献度，让其直接感受到自己在企业资产保值增值中的地位和作用，按照国际标准和人力资本理论，建立新的劳动报酬体系，提高教育程度在收入中的比重，并按贡献度使其掌握一定的股权，这样既能克服搭便车的弊端，又能充分调动人力资本所有者的积极性，鼓励人尽其才，才尽其用。

3.6 全面实施人才开发战略

企业应当不拘一格选拔人才，并逐步形成优秀人才脱颖而出、富有生机与活力的用人机制。对此，企业对于人才，应当吸收、发展、激励和保留同时并用，缺一

不可。吸收一流的杰出人才，才能使企业成为一流的企业；给人才以发展的机会，才能长久的拥有人才；不断的激励人才，才能增强他们的动力和使命感，使其对企业做出更大贡献；想方设法保留人才，吸收、发展、激励才能产生效用；除此之外，企业还应当建立一个可以出人才的机制，这种人才机制自身就能够源源不断的产生出人才，对企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力 更为重要。从这个角度看，企业核心竞争力虽然是由诸多因素共同组成的，但其中起根本作用的还是人的因素，无论你是要树立品牌也好，搞技术创新也罢，搞管理也行，都不能抛开人的因素而言其他。我们强调人的因素，但并不是说某个人能为企业营造核心竞争力，而是说人力资源管理，企业制定适当的人力资源战略，最终能综合企业各方面因素，形成自己独特的核心竞争力。

第四篇：谈企业人力资源管理

谈企业人力资源管理

摘要：“人员是企业最大的资产，一个组织同另一个组织的唯一真正区别就在于人员的成绩不同。人是一种独一无二的资源，它要求使用它的人有特殊的品质。”彼得·德鲁克在《管理任务、责任、实践》一书中提出的这句话充分说明了人在企业中起到了至关重要的作用。本文着重探讨了人本管理的含义、基本要素及主要内容，在此基础上提出了企业如何实现人本管理。

关键词：企业管理 变革 创新 人本管理

“管理即是处理人的关系”。这是英国著名企业家、经济学家帕金森很久以前说过的一句话，他道出了企业管理的真谛。不管你是一家一万人以上的大企业，还是只有几个人的小企业；不管你的企业存在着怎样的管理问题，你首先要思考的是人有没有问题；员工有没有良好的工作意愿；积极性是否被激发；人心是否向着企业；有没有足够的凝聚力。

从二十世纪九十年代中期开始，随着市场竞争的日益激烈，企业把提高品质和降低成本的希望寄托在管理改善上。一时间，兴起了学管理做改善的热潮，也着实收到了一定的成效。但这种成效似乎是有限的。大多数管理者在应用所学到的管理知识时感到力不从心，新的管理制度和方法得不到彻底的贯彻和实施，甚至适得其反。于是，管理学者们开出了一个救世秘方——企业执行力。他们把管理改善得不

到应有成效的罪过推到了下属和员工们的身上，是因为下属和员工的阻力所造成的结果。这使得满腹经纶的管理者们只须策划改善方案、制订计划、下达指令，然后坐在舒适的办公室里等待目标的达成。我们可以用这样一个等式来描述管理的核心问题：管理的问题就是人的问题；人的问题就是文化的问题；文化的问题就是老板的问题。企业能否持续经营，就是看企业能否持续的创新；企业能否持续创新，就是看企业能否持续开发出人才；企业能否持续开发出人才，就是看企业是否能营造出持续吸引人才、培育人才、凝聚人才的企业文化；企业能否营造出持续吸引人才、培育人才、凝聚人才的企业文化，就是看老板能否培养和选拔出能继承和发展其优良传统和文化的核心人才。

企业文化必须继承和发扬已有的优良传统以及从企业发展过程中总结出来的好的独特经验，驱除不良的观念和习惯；树立起高效的优良工作作风；形成良好的企业人际关系和风气；再通过有效的激励政策激发出员工持续的工作热情、积极性和创造性；从而产生出超强的企业凝聚力。而有一种企业经营模式，在二十一世纪初逐渐地被管理阶层所重视，它就是人本管理。作为一种新的管理理念和模式，它包含了人文精神、人性思考、人生关怀、人员激励、人才开发等一些新的理念。它的出现在很大幅度上提高了企业的生产效率。

一、人本管理的含义

人本管理是企业近些年来兴起的一种新的管理理念。它就是以专心致力于工作并能为企业创造效益的人为管理的主要对象，通过创造特定的环境与条件实现人的自由全面的发展，以不断提高其满意度的管理活动过程。它在本质上是以促进人自身的自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式。著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福，这也是对人本管理的最精辟的解释。

二、人本管理的基本要素

1.人。在企业的经营管理活动中人是管理活动的主体，也是管理活动的客体。作为管理主体来说，人必须具有管理的能力，必须懂管理、善管理、会管理，对企业存在的问题要学会观察、分析、判断和决策，运用自己的权威和手中的权力进行管理。作为管理客体，要充分发挥自己的能动性，为企业的发展尽职尽力。

2.环境。主要包括物质环境和人文环境两种。物质环境是指企业的厂房、工资制度、办公环境、文娱体育活动等，这些是影响员工工作积极性的基本因素。人文环境，主要是指管理环境或者说人际关系环境。这关系着员工的向心力，昭示着企业发展的动力，是影响员工工作积极性和企业长远、持久发展的最根本的因素。

3.文化。主要包括四个层次的文化。表层的物质文化，即由企业的员工创造的产品和各种物质设施等所构成的器物文化浅层的行为

文化，即企业员工在生产经营“学习娱乐、人际交往活动中的文化”中层的制度文化，即企业精神、企业价值观等意识形态并与此相适应的制度、规章、组织机构等深层的精神文化即企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念。

4.价值观。它是指企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念和奉行的行为准则。价值观的一致性和相容性是保证企业实施管理、顺利实现企业目标的前提和保障条件。企业应努力营造适合本企业发展目标的价值观体系，使其发挥相应的作用。

三、人本管理的主要内容

1.人同此心——建立和谐的人际关系。良好的人际关系是实施人本管理的基础。很难想象在一个人际关系矛盾重重的企业里人本管理会良好的实施下去，其实这根本就是不可能。和谐的人际关系不仅包括企业内部人与人、人与工作的和谐，而且包括企业与市场、企业与社会、企业与政府部门关系的和谐。

2.人尽其才——以激励为主积极开发人力资源。人本管理，最重视的就是人在企业中的作用。因此，我们应该想办法调动员工的积极性，开发企业的人力资源。激励就是要激发人的动机，使人产生一种内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。激励来源于需要，需要有精神的和物质的，因此我们应该从两方面采取措施。

3.人人管理——使员工从“被管理者”向“管理者”转变，同时接受消费者的“管理”。这里的管理者包涵两个层面的意思。首先是

传统意义上的管理者即管理别人。当然，不可能每个人都是企业的管理者，但每个人都潜存着成为企业管理者的可能。另一个层面是从地位上来说的，也就是说要尊重每个员工的主体地位，尊重他们的尊严和权利，事事尊重人、关心人，爱护人。

四、企业如何实现人本管理

总的来说，实施人本管理就要做到尊重人、依靠人、发展人。

1.尊重人。没有一个人，不论是领导还是普通员工都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人应有的权利理，应受到尊重。要把人的价值放在首位，尊重人，尊重人的思想，尊重人的首创。

2.依靠人。现在多数管理者已经认识到决定一个企业、一个社会发展能力的主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一切经济行为都是由人来进行的，人没有活力企业就没有活力和竞争力。

3.发展人。人们通常都潜藏着大量的才智和能力，如何最大限度地调动员工的积极性，释放其潜藏的能量是企业管理者的主要任务。

五、小结

知识经济时代，企业正面临着重整提高的挑战。企业管理也从强调以物的管理转向重视对人的开发，是管理领域一次变革和创新，而把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机和活

力的特殊资源来刻意地发掘，科学地管理的“人本管理”方式，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。

第五篇：从员工“生日礼物”谈人力资源管理

一个朋友的公司为了增强企业凝聚力，体现公司对员工的关怀，增进企业与员工感情，2005年3月份启动生日祝贺方案，向每位过生日的员工赠送蛋糕和礼品。此活动得到全体员工及社会各界的赞誉。但是也不得不承认经过一段时间的运作，有些员工便产生了：“过生只为领礼品而不知感恩公司的糊涂认识”。

为什么会出现这样的问题呢？从人力资源管理的角度讲，它缺乏绩效管理的激励提升作用，与个人的努力程度无关，与个人完成目标好差无关，与个人对公司的贡献多少无关。人人每年都有生日，只要是公司的员工就理所应当地享受生日礼物。这是一种人人有份的福利制度，这样的福利制度实施的时间越长效果越差，逐渐就会不为所动，甚至与当初设计这种制度的初衷显然向悖。到了生日等着领礼品就是正常的，而如果没有拿不到礼品就是不正常的，可能还会引发一些不满情绪。

这样的办法实际上有一些历史了，在国企改制前比较盛行。但是实践证明效果不是很明显，作为一种雷打不动的惯例效果自然就会减弱，所以不少企业已经放弃这样的制度。

也许我们会用一些垄断企业的高福利来辩解。事实上，垄断企业的高收入高福利不是因为他们高付出高效率而得到的回报，而是由于他们通过垄断对消费者的掠夺，没有什么可比性。

还有人会要“公司就是家”来比喻：家里人过生日了，大家聚餐送礼物，以示亲情和关爱。柳传志在回答联想员工写的《公司不是家》的文章时说：“不能把企业当成一个真正意义上的家，在家里子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的，企业则不可能是这样的”。事实上，就是家里的子女如果淘气老是惹祸，家长也会不给他过生日以示惩罚。

当然，如此说不是我们不需要福利制度。像国家规定的公共福利：养老、医疗、失业保险等是必需的。有调查证明：近期企业的福利要比工薪的增长速度高的多。

除了国家规定的公共福利以外我们需要的是与公司的目标相联系、能激励员工向上的福利制度，也就是通过人力资源管理，起到可持续激励作用，体现公司对员工成效回报的有区别的福利制度。而一般情况下，不要出台人人有份缺乏激励作用的福利制度，否则就是一种懒政。另外当一种制度明显已经失去它的效用却又难以取消就是很令人难堪的事情了。当然，如果公司的效益很好，除了兑现绩效承诺，不影响人力资源管理原则的情况下，多给员工发放些福利也是皆大欢喜的事情。

人力资源管理的实质是“优化员工，优化组织”，同时也是一个不段改进的过程，要求我们最大可能去做“对”的事情，并且与企业的战略发展紧密联系的。这也是与以前人事管理的区别。通过人力资源管理系统制度安排，从员工的招聘甄选、培训开发、绩效考核、薪酬管理以及组织设计，使公司员工岗位上努力工作，并使自己的能力及职位得到提升，而不能适应公司发展需要的要调整甚至淘汰，从而地实现个人和公司的快速发展。这样才能调动员工的积极性，增强企业凝聚力，提高对企业的忠诚度。

人力资源管理是一个思想体系；一个企业政策、原则和制度体系；一个严谨的组织和管理体系以及一个方法和操作体系。实行起来比较复杂和有一定的难度，不经过认真有效的培训，不断的改进很难有明显的效果。而正因为复杂和有一定的难度才能证明自己的能力和水平。但有不少的事情在你没做的时候总是感到非常复杂或者难度大，实际上你真的去做了却又感到简单了。