第一篇：从企业人力资源成本角度谈员工忠诚度
从企业人力资源成本角度谈员工忠诚度_员工满意度
来源网络
论文导读:：员工作为企业的核心资源之一，其忠诚度对整个企业产生着极大的影响。基于忠诚度和人力资源成本概念的理解上，得出两者是一种双向互动关系的结论，并从人力资源成本的取得、开发和使用成本三个方面提出提升员工忠诚度的措施。论文关键词：员工忠诚度，员工满意度，人力资源成本
0 引言
在现代知识经济的时代背景下，员工的作用已经越来越重要，人力资源已成为企业的第一大资源，对企业的整个稳定、发展产生了巨大的直接影响力，人在则“企”存，人离则“企”止。而员工作用的充分发挥直接有赖于员工的忠诚度，只有员工心甘情愿的为企业服务，企业的人力资源投入才能取得最大的回报。
企业作为商业的一种载体，其首要关注点便是投入与产出比。在新的经济环境下，人力资源已经不再只是简单的作为一种费用来考虑，更重要的是视为一项投资，投资关注的自然是投入、产出这个比值，如何在有限的资金投入内使得人力资源的产出值最大就是目前人力资源的研究重点。而员工的高度忠诚将直接有利于提高企业人力资本的回报率。
员工忠诚度与人力资源成本的内涵
忠诚度是指一个人对其所属社会团体的目标、象征和宗旨等方面的坚信不疑的品质。而员工忠诚度是指员工认同组织，愿意继续积极地参与其中，尽心尽力为企业奉献的程度。这种忠诚包括行为忠诚和态度忠诚员工满意度，只有后者才能实现企业人力资源的稳定。员工忠诚度很大程度取决于员工的满意度。根据亚当斯的公平理论，员工的满意度是一种相对和绝对的组合，绝对的满意度是员工的自身实现感受与自身的期望值的比较（绝对满意度=自我实际感受/期望值），是一种自我比较，即纵向比较，而相对满意度则是一种横向比较，将自身的实际感受与他人所得进行比较（相对满意度=对自我感受/对他人的感受）。
企业的人力资源成本是反映人力资源管理和员工的行为反应所缠手的经济量化指标。从与货币的关联度，可分成两大组成部分：显性成本和隐形成本。显性成本主要包括取得成本、开发成本和使用成本，而隐形成本主要针对的是员工流失带来的成本，包括离职前的生产低效成本，员工离职带来的技艺、管理损失成本，引起的其他员工的心理负面成本，空位成本以及新员工顶替过程中产生的生产率成本。
图1 人力资源成本成分图 员工忠诚度与人力资源成本的关系
员工忠诚度与人力资源成本是一种相互作用的关系，员工对企业的高度忠诚能够降低企业的人力成本，而企业在人力资源上加大投入也能起到提高员工忠诚度的作用论文开题报告范例。
2.1员工的忠诚对人力资源成本的作用
2.1.1提高企业生产效率
员工是企业与产品相联系的重要纽带，他们直接决定了生产的效率和产品的质量。只有当员工愿意为企业奋斗，对企业保持着高度的忠诚性，将企业的发展与自身的发展保持一致，自觉、主动地为企业服务，才能有效的减少开发和使用成本，带来生产的稳定和高效，进而产生创新，推进企业的进一步发展。相反，当企业人员的忠诚度降低时，他们对组织产生不满情绪，就可能选择消极怠工或者在工作场所散布负面情绪影响其他员工工作，从而降低整个团队生产效率。
2.1.2减免了员工流失产生的费用
员工对企业的高度忠诚性是企业人力资源稳定的重要影响因素，只有企业做到令成员始终保持高度的满意度和忠诚度，才能真正做到留住员工的心。如上图人力资源成本成分图中所示，当员工流出企业，会给企业带来巨大隐形成本员工满意度，它既包括物质上的损失，也涵盖了精神方面的损失。首先是直接可见的技艺和管理知识的流失，这同时也造成企业对员工前期的培养费用付诸东流，甚至是为自己的劲敌培养帮手。再者，员工的大量流失也会对其他仍在企业的员工产生不良影响，动摇他们对企业的积极性和信心。此外，一个员工的流失自然需要相应人员补充其空缺，这中间就产生了时间上的空位成本以及新成员技术适应期间产生的生产率差额带来的成本。而员工对企业保持忠诚，愿意主动留着企业长远发展，这种因员工流失而产生的诸多费用自然就能减免下来，让企业能有更加资金和精力放在市场和产品开发上。
2.2人力资源投入对员工忠诚度的作用
2.2.1物质投入的反向正相关
即物质投入上的减少会降低员工的忠诚度。根据赫茨伯格的双因素理论（即激励-保健理论），企业对员工在物质上的投入是一种激励的保健因素，它的绝对满意不会使成员保证忠诚，但它的不满意，一定会使得员工心存懊恼。企业在物质上的投入包括工作的环境条件，员工的资薪和基本福利。
2.2.2精神投入的绝对正相关
由马斯洛的需求理论可知当人的低级的需求得到满足后就会有更高层次的需求，即精神上的需求。双因素理论也证明了精神上的激励比物质上的激励往往具有更重要的作用。员工的忠诚度很大程度上是由企业在精神上对成员的投入所决定的，忠诚是双向的，员工在组织中是否受重视、是否有发展将直接决定员工是否愿意与企业共甘苦。
从企业人力资源成本角度提升员工忠诚度的措施
3.1取得成本——提高招聘质量
根据2008年1月1日开始实行的新《劳动合同法》，企业不得随意解聘员工，同时国家在聘用合同上也提出了诸多要求，这些条例对企业在员工录用上提出了新的挑战。招聘的员工的质量将对企业的日后发展产生更加深刻的影响。
3.1.1选择合适的方式
企业应根据自身的公司实际情况和需要招聘的数量和岗位的要求选择合适的招聘方式，不同规模的公司以及招聘不同岗位的员工可以选用不同的信息途径和受聘手段。如大型企业招聘大量新市场的研发人员可到重点高校直接现场招聘应届毕业生作为培养对象，知名企业招聘某部门经理可选择公司官方网站发布信息。
3.1.2注重员工的工作经验和价值观
员工自身的实际情况也极大的影响了其日后对企业的忠诚度，公司在对员工进行招聘时，应重点留意其相关工作经历，是否与应聘要求一致，是否有对企业的稳定性和忠诚性。再者，企业价值观是企业的灵魂，对企业的经营管理具有重大的指导意义，它是企业员工共同拥有信念和判断是非的标准员工满意度，一个价值观与企业价值观相违背的员工是难以融入企业当中的，这就更谈不上忠诚度了。
3.2开发成本——员工职业规划
职业规划是企业从自身角度出发，对员工从事的职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，以实现组织目标和个人发展的有机结合。优秀的员工进入企业是为了求的自身的进一步发展和提高。重视员工的职业发展，既是企业对自身发展的关注，又是对员工本人的关心，能够极大的提高员工的忠诚度。
3.2.1差异化的培训体制
企业的培训开发主要包括三个部分：上岗前的职业培训，岗位培训和脱产学习。上岗前的职业培训主要是帮助新进员工了解企业和相应岗位要求，帮助其能够迅速进行工作；岗位培训是在职期间短时间的培训学习，使得员工可以更好更高效的在企业内工作；脱产学习一般是长时间的针对性的培训，分为公司委培或者定期培训，主要对象为公司高层人员或重点培养对象。公司根据不同员工的特性采用不同的培养方式，使员工可以得到更好的职业发展以及和企业相依托。
3.2.2定期评估和改进制度
培训的目的是为了帮助员工得到提升，其相应效果只有通过评估才能得以实现论文开题报告范例。公司依照不同的岗位特性制定不同的时间段对员工进行适时和适度的考核，评估出员工在专业技术、管理和创业开拓方面的能力，并通过及时反馈让员工了解自己的发展情况，共同分析原因和协商得出相应不足方面的改进措施。
3.2.3双重职业晋升激励
不同的员工对自我的定位是有一定的差异性的，一部分人希望通过自己的努力跻身到管理阶层，但另一部分则希望能在自己的专业行业上有所作为，同时，并不是所以优秀员工都适宜做管理阶层。针对这一情况，组织应当采用双重职业晋升激励，来满足不同员工的需求，真正实现人尽其才。
3.3使用成本——良好的工作条件、合理的工资体系和福利措施
工作条件、工资和福利制度历来是员工很注重的一项企业条例，舒适的工作环境、公平的酬薪和福利制度在提高员工忠诚度方面有积极作用。企业应将定量指标与定性指标结合起来，健全奖惩制度，调动员工的积极性和主动性，提高他们对企业的忠诚度。
3.3.1舒适的工作、休闲环境
环境对人的心理作用正在日渐加剧，良好的环境能让人心情放松、提高效率，反之会使人心情烦闷、焦躁不安。为了增加成员的满意度、提高忠诚度，组织当构建一个舒适、清新的环境员工满意度，保证工作场所的干净、整洁，让人心情愉悦。
3.3.2明确、透明的工资制度
任何一项制度只有明确、具体才能让人信服。企业在与员工订立劳动合同以及日后的资薪管理时，应使资薪比例和实施方案明确、具体，做到让员工心中有数，这才能起来正确的激励作用。在工作的评审上，做到公开、公平、公正，做到奖有所依，罚有所指，并鼓励员工或员工代表参与制度的制定，增强其认同感。为制度得到真正的执行打好基础。
3.3.3定期企业福利活动
企业福利是不同企业依据自身情况额外间接支付给员工的一笔开支，它对员工的幸福指数即满意度有很大影响。为提高员工的忠诚度，组织应定期对每个员工实施相同和差异化的福利措施，比如可供选择的城市旅游、不同商场的代金券。
结论
随着知识经济的到来，人的作用日益凸显，员工的忠诚度已成为左右企业发展的关键因素，如何在有限的人力资源投入上使得人才的产出效应到达最大已经成为每个企业的关注焦点。企业应当根据自身的特点，从人力资源成本的各个角度出发，有所侧重的采取相应措施增加员工的满意度，进而提升忠诚度，现实企业的长足发展。
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第二篇：从管理会计的角度谈如何降低企业成本
从管理会计的角度谈企业如何决策?
提问：（1）假设：去年，A公司员工100人，其中管理人员20人，工人实行计件，管理人员实行计时工资，全年销售额1000万元，全年保本；而今年公司员工和管理人员仍不变，工人仍然实行去年的计件工资标准，管理人员仍然实行去年的计时工资标准，但今年全年销售额达到2000万元，除了原辅材料、能源消耗量增加一倍外，产品销售价格、管理费用、财务费用等都不变，今年却赢利50万元，这50万元从何而来？这是为什么？
(2)统计结果显示：今年5至8月,公司销售额同比下降22%。5月份，外销占销售总额的比例为31.80%，内销占比为68.20%(其中：三个门市占比达50.2%)；6月份，外销占销售总额的比例为43.61%，内销占比为56.39%(其中：三个门市占比达45.2%)；7月份, 外销占销售总额的比例为42.48%，内销占比为57.52%(其中：三个门市占比达45.21%)；8月份,外销占销售总额的比例为14.00%，内销占比竞高达86%(其中：三个门市占比达69.76%)。这些统计数据说明了什么？
（3）去年的1万元如果放在家里，它和今年的1万元是等值的吗？为什么？
（4）某企业需添置一台设备，使用5年，设备的取得有两种途径：一是用企业的自有资金购买，一是租借。如果购买，设备价格16000元，使用中每年维修费1000元，5年后估计有5000元的残值收入。该企业采取直线法提取折旧费。如果租借，租期5年，每年未付租金4000元，其他费用由出租单位支付。设所得税税率为55%，企业希望的投资报酬率为10%，该企业该如何决策？（是租借还是购买？）
一、什么是管理会计？
第二次世界大战之后，资本主义企业规模愈益扩大，生产力迅猛发展，国际、国内市场竞争日趋剧烈。到了50年代，跨国公司不断涌现，竞争愈加激烈，致使资本利润率下降，加上通货膨胀，筹资不易，企业经营管理困难重重。为了增强竞争能力，企业领导人必须做好经济预测和决策工作，重视提高企业内部工作效率，广泛推行职能管理与行为科学管理，吸收数学管理工作中的一些专门方法，对生产经营的一切活动加强事前规划与日常控制，确保企业的经济效果，实现企业的主要目标。为了实现企业的主要目标，对会计工作提出了更高更多的要求，原来的那种单纯地事后对生产过程情况进行收集和报告的会计方法，已经远远不能适应现代化管理的需要。现代化管理要求会计参与企业的计划、预测、决策、控制等工作，并在企业的计划、预测、决策、控制过程中提供各种资料，对企业各级管理者所选择的措施的结果进行评价，提出建议，帮助企业管理者寻找解决企业各种问题的途径，从而提高经济效益，获取最大利润。
于是，“管理会计”体系在50年代正式形成，并于1952年世界会计学年会上正式通过了“管理会计”这个专门名词。这样，传统的那部分会计就被称为“财务会计”。
概念：管理会计学是从财务会计学中派生出来的，它是以现代管理科学为基础，以提高经济效益为目的，以一系列特定技术、方法为手段，对企业生产经营活动进行规划和控制的信息系统。
总之，管理会计作为给企业上层管理者规划、控制企业未来生产经营活动，提供咨询服务的信息系统，几乎涉及到企业经营管理的各个领域。其基本内容大致分为规划、决策会计和执行、控制会计两个组织部分。
（1）规划、决策会计：是以运筹学的基本原理为基础对企业未来的生产经营活动进行预测、决策；对经营决策的经济效果进行综合分析与评价，帮助企业上层管理人员科学地筹划企业的未来，制订出行动计划，确定理想的经营目标和最佳的经营决策。（2）执行、控制会计：主要以行为科学的基本原理为基础，通过制订各种标准，划分经济责任，检查和测定执行结果，考核成绩等。对企业生产经营的整个过程进行全面控制和考核，以实现企业的总体目标。
二、管理会计的主要内容一般包括哪几个方面：
（一）成本性态分析及根据成本的划分来谈企业如何降低成本？
1、成本的分类：
A、按成本的经济职能来分：生产成本和非生产成本
其中：生产成本按用途分：又可分为直接材料、直接人工等；
非生产成本按用途分：管理费用、销售费用等。
为了达到事先控制成本和进一步挖掘企业内部潜力的目的，可将成本按“成本性态”这一新标准来进行分类。
所谓“成本性态”，即“成本习性”，是指成本总额与业务量总数间的依存关系。B、按成本性态可将企业的全部成本分为“固定成本”和“变动成本”两大类。
（1）固定成本：是指业务量在一定范围内变动时，成本不随其变动，在短期内能保持相对稳定的成本。如房屋租金、保险费、大修理费、财产税、差旅费、管理人员工资、办公费、折旧费等。
当业务量变动超出了一定范围时，如增产超过了企业现有的生产能力，就需扩建厂房、添置设备等，从而引起折旧费、大修理费等的增加，则固定成本就会发生变动。
单位固定成本等于固定成本总额除以业务量总额。
为了适应经营决策及管理的需要，又将固定成本分为“酌量性”固定成本和“约束性”固定成本两大类。
①酌量性固定成本：与业务量无关，企业高级管理人员依经营方针，可改变并确定其数额的固定成本。又称“抉择性固定成本”。如广告宣传费、职工培训费、咨询活动费、新产品研究开发费等。这一部分费用可尽量减少。
②约束性固定成本：是维持企业生产能力的成本，是企业必须负担的最低成本。如折旧费、保险费、财产税、管理人员工资、厂房设备租金等。只有合理地利用企业现有的生产能力，方能节约约束性固定成本。如在生产能力范围内，提高产量，可降低约束性固定成本。（2）变动成本：是指在一定范围内成本总额随业务量总额变动而成正比例变动的成本。如：直接用于产品生产的原材料、辅助材料、燃料动力、计件工资制下的生产工人工资、运费等。它们都随产量的增减而成正比例增减。
单位变动成本等于变动成本总额除以业务总量，业务量在一定范围内变动时，单位变动成本保持不变。
有些成本如企业的运输成本、水电费、电话费等，虽然也随业务量变动而变动，但并不是成正比例变动，我们称这部分成本为混合成本，它是由固定成本和变动成本混合而成的。
有些混合成本在业务量为0时有一个初始量，相当于固定成本；但在这初始量上面随着业务量的增加，成本也就相应成正比例增加，这部分成本的性质又相当于变动成本。我们称这部分成本为半变动成本。如运输设备，不论它哪一时期是否使用，其保险费、牌照税、车库保管费等始终存在，属于固定成本；一旦使用它，则依其运行的公里数，而支付相应的汽油费、修理费等，这部分费用则属于变动成本。
有些混合成本随着业务量的增加成阶梯形增加，表现为：业务量在一定范围内增加时，成本总额保持固定不变；当产量增加到一定限额，成本就一步跳跃到一个新的水平，并在业务量增长的一定限度内保持不变，直到另一个新的跳跃为止。我们称这部分混合成本为阶梯成本。如化验员、检验员的工资就属于这种性质。A厂当业务量在10件以内时，只需一个检验员，其工资为60元；业务量在10件以上20件以内，则需增加检验员一人，其工资仍为60元，共120元。以后业务量每增加10件，检验员都需在原有基础上增加一人，其工资成本也随之增加。
2、从管理会计的角度谈如何降低企业成本？ 由于企业生产经营的复杂性，决定了企业成本的多样性，企业成本涵盖了整个企业生产经营的全过程，可以说企业经营的每个过程都伴随着成本的发生，这就决定了企业降低成本必然是全方位的，而不是单一的某个方面。我们前面已经讲到企业成本总的来说，划分为两个方面：固定成本和变动成本。
我们谈降低企业成本就必须从这两个方面入手。
（1）、我们如何降低固定成本？ ①尽量降低酌量性固定成本。酌量性固定成本属于可控成本，发生在我们公司的酌量性固定成本有：职工培训费、新产品研究开发费及产品展销会费用等，这些费用在年初时都由总经理办公会议计划作出，可多可少，完全由公司总经理控制。A、职工培训可分为外训和内训。外训通常费用较高，实用性不强，效果不是很明显，企业在外训方面不易过多投入，可以有意识地将外训转化为内训，如买一些有价值的光碟作内训材料；企业要有计划地组织内训，事先要有培训预算，每次培训费用多少？全年计划投入多少？做到培训费用的可控性，尽量发较少的钱达到理想的效果。B、新产品研究开发费在我们公司投入相对较小，主要是样品费、样品运费及新产品打样费用。公司在这方面总的来说是比较省的，没有大的投入，没有购置什么开发设备，研发人员如小平、立明等基本都是兼职，没有什么费用；C、产品展销费用也是可控的，公司可根据实际需要来决定，费用可多可少。总的来说，公司目前在酌量性固定成本方面控制还是比较到位的。
②想尽一切办法降低约束性固定成本。约束性固定成本属于不可控成本，发生在我们公司的约束性固定成本有：固定资产折旧费、管理人员工资、门店租金、店面包月税费、各种保险费等。这部分费用往往在企业成本中占有很大的比重，不管你生产还是不生产，生产量多量少都是要发生的费用。这一部分费用在一定业务量范围内是固定不变的，降低约束性固定成本的最好方法就是想一切办法加大销售力度，提高产品销售量，提高产品的市场占有率。
为什么？因为在企业现有生产能力范围内，无论企业生产量大还是小，上述这些费用都是固定不变的，也就是说：在企业现有生产能力范围内，约束性固定成本总额是不变的，我们要想降低固定成本总额是不现实的，只能降低单位约束性固定成本，因为：
单位约束性固定成本=约束性固定成本总额/业务总量 从上式中可以看出：提高产品销售量可以降低单位产品固定成本。但同时必须注意在想办法提高销售量的过程中，一定要注意控制销售成本。这就需要公司在开拓市场之前必须认真做好策划，拟采取什么样的销售模式最好，既能扩大销售量，又不会增加很多销售费用。确保利润最大化。提高产品销售量除可以降低单位产品固定成本外，还可变相降低企业的单位产品变动成本。为什么？因为销售量的增加，意味着公司所需原材料、辅助材料、能源等的相应增加，既采购量增加，可以增加采购员采购时的议价能力，可以相应降低采购成本，变相降低单位产品的变动成本。
目前，九鼎公司的经营困境主要表现在产品销售量的直线下降，一方面受到国际、国内市场大环境恶化的影响，另一方面，更主要的原因是公司满足于现状，没有积极应对，没有把主要精力放在市场的开拓上，业务量上不来，企业单位产品运营成本会直线上升，企业抗风险能力很差，如果不及时调整策略，经营只会越来越艰难。例（1）分析：例中盈利是因为企业尽管固定成本总额维持不变，但单位产品固定成本却下降了50%，利润就是从单位产品固定成本的下降而来。这就是我们平常说的“一个人做了两个人的事”，本来销售额扩大一倍，管理人员工资及其它管理费用等固定成本并没有同步扩大，这就是产生利润的原因。
（2）如何降低变动成本？
企业降低变动成本并不是说一定要降低变动成本总额，而是要想办法怎样降低单位产品变动成本？我们平时讲的节能降耗主要是降低产品的变动成本。如降低产品的不合格品率，降低产品加工单价，半成品（抛光）由原先外加工改为自已加工，灯体由用汽油擦洗改为磷化，灯体磷化后经烘箱烘烤改为直接由太阳爆晒等等，这些措施都是降低变动成本的比较有效的方法，大大地节约了企业的变动成本。但这些措施都是在向内挖潜，毕竟向内挖潜是有限度的，我们在向内挖潜的同时，应积极向外拓展，采取措施加大销售力度，提高公司产品在全国的市场占有率。销售量成倍地上去了，公司产品单位固定成本会大幅度下降，单位变动成本也会随之大幅度下降。这就是为什么小企业要拼命发展为大企业的原因，说穿了就是通过扩大生产规模来降低成本（这里暂不考虑产品质量等其它因素），提高产品的市场竞争能力，只有这样企业才能永远立于不败之地。
从上述降低固定成本和变动成本的方法中都谈到了降低产品单位成本的最好办法就是要扩大产品销售量。再来看一下，目前我们公司在销售上存在什么问题？针对提问（2），我们来进行分析。
例（2）分析：从公司今年5至8月销售情况统计结果来看，至少说明了几个问题：A、外销市场波动很大，不确定性因素很多，对个别客户的依赖性太强，且随着国际市场的越来越不景气必将大受影响。况且，根据公司销售统计情况来看，外销在公司总销售额中所占比例很少超过50%，内销其实在公司销售上占据主导地位，随着国际环境的日益恶化，现在这种情况会更突出，更明显。B、公司在内销市场的拓展上没有下功夫，没有花大气力。为什么?虽然内销在公司销售中占据主导地位，但公司三个门市的销售额占公司总销售额的比例竟高达40%至70%之间，公司对这三个门市的依存度太高，同时也正好说明了公司在这三个门市经营上是比较成功的，但这三个门市相对于庞大的内销市场来说是微不足道的，我们为什么不能将这种直销店面开到10家、20家甚至更多呢？或者在各省去发展代理商呢？公司在内销市场的开拓上是大有潜力可挖的。
（二）销售、成本预测及其数量——成本——利润分析
1、什么是销售预测：
销售预测是指企业根据市场上商品供需情况的发展趋势，对某种产品在一定的地理区域和计划期间的销售量或销售额期望值所作出的预计和测算。销售预测在现代企业内部管理中起着十分重要的作用。通过销售预测可以全面掌握产品市场需求的基本动态和产品销售变化的一般规律。
销售预测的几种方法：
A、非数量方法（定性方法）：统计调查法、专业人员评定法
B、数量方法（定量方法）：算术平均法、趋势平均法、指数平滑法、一元线性回归分析法、二次曲线法、非直线趋势法
2、成本预测：
成本预测就是根据企业现有的经济、技术条件，以及今后的发展前景，对某种产品在未来一定期间内的成本水平所作出的预测和测算。成本预测分析的方法：
A、回归分析法：一元线性分析法、多元线性回归分析法 B、高低点法： C、加权平均法：
3、数量—成本—利润分析：
企业在经营过程中，领导人往往想知道在产销平衡时，应生产或销售多少产品，企业不盈不亏，即保本；为实现目标利润需采取哪些措施等等。都需要通过量—本—利分析得以解决。
（三）经营决策：在预测的基础上对生产经营中有关可行性方案的经济效果进行定量分析和评价，以求得经济效益高的行动方案。
（四）长期投资决策：利用货币的时间价值观念，对企业的长期投资方案（如产品开发、技术引进、设备更新等）的经济效果进行定量分析和评价，以求得最佳决策行动方案。
企业长期投资活动中关于企业资金使用方向和使用效果的决策，就叫长期决策或长期投资决策。
一项长期投资的决策往往包括固定资产的投资和流动资金的投资两个部分的内容。如新生产线的引进，既要进行厂房的新建或扩建、设备的购置等固定资产投资的决策；还要作出货币资金、材料需要量及在产品和产成品存货量等流动资金投资的决策。一般来讲，一项长期投资，对于保持和提高整个企业长期的获利能力具有决定性的影响。同时由于固定资产寿命长，资金需要大，投资回收期长（一年以上），而且投资一旦完成，要想改变，往往为时已晚，再加上固定资产交付使用后的收益情况和项目寿命是受内部、外部各种因素影响制约的，从而使得长期投资对企业财务成果和构成影响较大，具有较大的风险性。因此，一项长期投资决策的失误，不仅会影响企业的财务状况和资金周转，给企业带来很大损失，甚至会造成企业的亏损或破产。所以，企业的长期投资方案的抉择，是一种战略性决策，必须认真做好可行性研究工作，正确评价各个备选方案的经济效益，然后从中筛选出最佳方案。
1、影响企业投资效益的主要因素有四个：
（1）货币的时间价值：是指按放弃使用货币时间的长短所计算的报酬。
例如：今天的100元钱，与一年后的100元钱是不等的。如果存入银行，定期一年，一年后，100元变为107。2元，其中100元是存入的本金，7。2元是一年的利息，7。2元可视为100元一年的时间价值。如果这100元钱，你既不存入银行，也不进行投资，那么一年后这100元不再等于一年前的100元。所以，企业在生产经营过程中，应加速资金的周转，而不应积压或闲置资金。
货币时间价值的计算方法与有关利息的计算方法相同。
A、复利：复利就是利生利。复利=本金（1+复利率）—本金
例子：我们以前小学课文中经常会讲到地主刘文彩是如何剥削老百姓的，老百性向他借钱都是利滚利，老百姓根本还不起，他就是运用的复利来计算利息。
我们现在每家每户都在银行里有存款，请问银行存款计算利息是属于复利还是单利，是单利。这就有一个如何理财的问题。
B、复利终值：是本金按一定的百分率（复利率）计算利息，经过若干期后达到的本利总和。计算公式为：S=P（1+L）N
例如：将资金50000元存入银行，3年后从银行能取出多少？假设年利率为10%。
n
则50000元3年后的复利终值为：50000（1+10%）=50000×1.331=66550
C、复利现值：是指未来某期的一定量货币，按复利率折算的现有价值。
计算公式为：P=S（1+L）式中：P为复利现值
S为N年后货币量，即终值 N为期数
L为复利率、贴现率
例如：某厂现在应存入银行多少资金，才能在2年后得现金100000元，银行年利率为10%。
P=100000×（1+10%）=100000×0.826=82600元
D、贴现：将终值换算为现值就叫贴现。贴现时所用的利率就称为贴现率。
例(3)分析:例(3)所涉及的就是货币的时间价值理论.（2）现金流量：
人们在进行任何一项长期投资时，都希望该项投资能够带来一定数量的资金收入。在管理会计中，投资的支出是现金流出，投资带来的资金收入是现金流入，而现金流入和现金流出统称为现金流量。
A、现金流出：
现金流出是指某投资方案的全部资金支出。通常包括以下几项：固定资产投资、流动资产投资、营运成本这三大类。
B、现金流入：
现金流入是指某投资项目完工投入使用过程中，所获得的全部资金收入。通常包括以下几项：营业收入、固定资产报废时的殘值收入或中途的变价收入、流动资产的收回等。C、现金净流量：
现金净流量是指投资项目在其有效期内，每年现金流入量与每年现金流出量之差。现金净流量=年税后净利润+年折旧额
（3）资金成本： 在长期投资决策中，为了判断投资项目的经济效益，需要为投资项目确定一个合适的利率（或投资报酬率）。这个利率通常称作资金成本，它是指企业取得长期投资的资金来源的成本。
在投资无风险或风险很小的情况下，如果投资方案的报酬率高于资金成本，一般来说，投资是合算的，它能使投资者获得满意的利润。反之，是不合算的，应舍去该投资方案。
（4）投资风险价值：
长期投资所涉及的时间一般较长，而且影响未来收入和支出的因素很多，如材料价格、市场对产品的需求及国内外政治、经济形势的变化等，这决定了长期投资具有一定的风险性。
所以，我们在进行一项长期投资决策之前，一定要进行投资风险价值分析，在这里只作简单介绍。例子：我们做投资前都要事先做可行性分析，目的就是通过分析来判断我们想要进行的长期投资是否合算。
23-N2、评价投资效益的基本方法：
评价投资效益的方法有两大类：一类是不考虑货币时间价值的方法，如回收期法、年平均报酬率法；一类是考虑货币时间价值的方法，如净现值法、现值指数法、内含报酬率法、等年值法。
下面就上述几种方法逐一加以介绍。为了简化计算，假定所有的现金流量均发生在期未。（1）回收期法：
收回全部原始投资所需要的时间称作回收期或偿还期、还本期。回收期越短，收回原始投资的速度越快，投资方案在未来时期承担的风险就越小。所以，在多个备选方案中，应选择回收期短的方案。这种用回收期长短来评价投资效益的方法称为回收期法。回收期=原始投资额/年现金净流量
（五）全面经营预算：是企业经营目标的具体化、数量化。
（六）标准成本制度：研究企业所经营的产品应达到的成本水平，确定成本标准，分析实际成本与标准成本上升的差异，达到降低产品成本、对生产经营活动进行有效的计划和控制的目的。
（七）责任会计：是把经济责任与会计数据结合起来，以评价、考核企业内部各部门的工作成绩的一种会计制度。它通过对经济责任中心的划分，经济责任的落实，工作成绩的评价与考核，对企业的生产经营活动进行严格的控制。
1、责任中心
有专人承担规定责任和行使相应职权的企业内部单位称为责任中心。责任中心分为成本中心、利润中心、投资中心。
A、成本中心：是承担控制和降低成本责任的内部单位，其经营活动只对成本产生影响，通常不涉及企业的收入和投资。企业的成本按成本中心分责，可以对其发生情况进行考核和评价。成本中心可以是直接从事生产活动的一个部门、一个管理或营业区域，如分厂、车间、班组，或是一台机器的工作者个人；不直接从事生产活动，但也发生成本的提供专门性服务的会计部门、人事部门、后勤部门也是一种成本中心。注意：在计算成本中心的责任成本时，一定要将可控成本与不可控成本区分开来。
B、利润中心：是指对成本和收益的发生都能加以控制的单位，是对成本和收入、利润都负有责任的中心。利润中心分为自然的利润中心和人为的利润中心两种。利润中心是根据管理上控制成本、增加收入和利润的要求设计的。每个利润中心都必须按特定要求组织会计核算，向上一级责任中心报告其收入、成本、利润等。
C、投资中心：就是不仅能控制成本和效益，同时也对其投资负责的内部单位。如果一个责任中心的经营活动不仅影响成本、收入和利润，而且还关系到投资效果，那么该责任中心就是投资中心。它的成绩既要用其取得的利润来衡量，也要用投资报酬率、投资回收期等利润对投资额的数量关系来衡量。以便全面、可靠的对责任中心进行考核，达到更好地发挥经理或厂长的积极性和主动性的目的。一般只适用于规模较大并有相对独立的生产经营权及投资决策权的部门或单位，如分厂、分公司等。
2、责任会计
实施责任会计的具体做法是：（1）划分责任中心；（2）编制责任预算；（3）考核工作绩效。实施责任会计的关键就是要制定合理的内部转移价格。
三、管理会计与财务会计的区别与联系
（1）区别：
1、管理会计侧重于为企业经营管理提供内部资料，不受公认会计原则的约束。所以又称“内部会计”。财务会计则不然，它主要是通过对企业日常经济业务进行记录、整理、汇总和定期编制财务会计报表，向企业外部关系人（如政府有关部门、投资者、债权人如银行、股东等）提供资金、成本、利润等方面的资料信息，使他们及时、准确地了解企业的财务状况和经营成果。按公认的会计原则处理日常经济业务。因此，又称“外部会计”。
2、管理会计侧重于企业未来的生产经营，而财务会计主要是记录、承诺企业已发生的经济业务，而预期的尚未发生的事项，一般不是财务会计处理的对象。
3、管理会计同时兼顾企业生产经营的全局和局部两方面。管理会计既以企业内部各个责任中心为核算对象，对其日常工作的业绩和成果进行控制与考核，也从整个企业的全局出发，认真考核各项决策与计划之间的协调配合和综合平衡，同时兼顾全局和局部两个方面。财务会计则主要以企业作为一个整体，提供集中、概括性资料，用来综合评价、考核全企业的财务状况和经营成果。（2）两者的联系
1、原始资料很多是相同的。
2、服务对象是交叉的。
四、管理会计在现代企业管理中的作用
目前，管理会计在世界许多国家得到普遍的推广与应用。在现代企业的经营管理中发挥着重要作用，主要有以下三个重要方面。
1、及时提供各种管理信息。
2、帮助企业进行计划、参与决策。
3、严格实行控制和考评。
第三篇：企业人力资源风险控制——员工忠诚度
企业人力资源风险控制——员工忠诚度:
世界科学预测协会(World Scientific Prediction Association)一篇研究报告指出，如果公司拥有忠诚的员工，将较容易获得顾客的忠诚。因为公司顾客是忠诚的、抑或是轻易背叛的，取决于该公司员工一系列的态度及努力，而这些都是与员工对公司的忠诚度密切相关。企业要迈向成功，员工忠诚度是一双无形的推手，如果公司多数员工都是骑驴找马的“寄居蟹”，北京斯缔尔商务调查那么这家公司要迈向成功，恐怕就像空中阁楼般不切实际。所以员工忠诚度调查是企业人力资源的首要任务。
美国盖洛普顾问公司研究发现，决定企业核心竞争力有3大方面：(一)顾客忠诚度；(二)员工忠诚度；(三)品牌影响度。其中，员工忠诚度是实现顾客忠诚、展现卓越品牌的根本，若公司员工缺乏忠诚度，要追求顾客忠诚等于是缘木求鱼，要建立企业品牌也将是徒劳无功。财富杂志曾对全美100家最佳公司雇主进行调查发现，拥有卓越业绩表现的公司，员工平均流动率为12%，远低于其他公司的26%；员工平均工作年限6年，同样高于其他公司的3.6年；这些公司平均投资报酬率23.5%，明显高过其他公司的15%。
美国Symmetrics公司经过长期追踪调查一家逾3万人的金融机构后证实，员工忠诚度与公司客户满意度有绝对的关联，以该调查对象为例，员工忠诚度每提高10%，客户满意度也跟着增加4%，且公司利润水准同步增长4%。此外，根据一项针对全球32个国家的政府机关、企业团体近万名员工所进行调查统计发现，员工对于企业雇主的忠诚度普遍不足，并有下降趋势，且只有三分之一的员工深信其所服务的公司是坚守道德规范的。而在各国家中，员工忠诚度最高的是哥伦比亚及南韩，美国排名第七，大陆第17，台湾第20。
增进员工忠诚度要对症下药，心理学家归纳企业员工愿意继续在公司任职的原因有3种类别：(一)碍于环境现实而被迫套牢在该公司内；(二)员工自觉有义务必须留在该公司；(三)员工对公司及组织有高度认同。通常而言，越是后者类型的员工，其忠诚度越高。至于影响员工对工作认同感或忠诚度的主要因素，不外乎包括工作及待遇的合理公平性、公司对于员工的关怀及照顾、工作环境的舒适满意度、公司对员工的信赖度、公司的声誉、员工工作资源的充足度，以及让员工相信未来发展。员工忠诚度高，不但意味着工作效率高，更代表公司的竞争力，至于如何增进员工的忠诚度，则不外乎公司应尊重员工基本权益及需求、建立和谐的企业文化、顾及员工的经济利益、善用员工所长、完善及人性化的管理机制，以及塑造诚实互信的风气及沟通管道。
新时代潮流难抹煞员工忠诚度的重要性。或许有人认为，在科技产业一日千里的今天，员工忠诚度可说已是荡然无存，尤其是新时代人类的新价值观，以及工作态度，早已将忠诚度置之于脑后。其实不尽然如此，公司与员工如同镜子反射，是一体两面的关系，在竞争愈趋激烈的新经济时代，生命共同体的理念尤其重要，对员工待之以诚的公司，员工忠诚度必然相对较高。尽管“千军易得、一将难求”，但企业若留不住人才，员工缺乏忠诚度，再怎么有本钱、有雄心壮志的公司，最后终将因缺乏竞争力，而走向穷途末路！
建立员工忠诚有一个不争的事实：具有高层次客户忠诚度的公司一般同时也具有较高的员工忠诚度。如果一个企业的员工流动率非常高，该企业要想获得一个较高的客户忠诚度，那简直就是不可能的；因为客户所获得产品、服务都是通过与员工接触来获得的。因此，客户忠诚的核心原则是：首先要服务好你的员工，然后才有可能服务好你的客户。
员工忠诚度在公司中的重要性彰显，您公司员工在公司中的忠诚度究竟几何？您是否也在担忧、疑惑、猜忌公司的高层？公司的员工对公司的满意度有多高？通过斯缔尔对员工忠诚度进行的心理测谎，商务调查专家可帮助您准确而迅速地了解公司员工的忠诚度，避免发生泄露公司秘密、跑私单等有损企业利益的行为，有效地降低企业的人力资源风险，用事实说话，为企业发展打好结实的人力基础。
第四篇：从人力资源角度打造企业核心竞争力
从人力
资源角
度打造
企业核
心竞争
力
□ 张正君
【摘 要】人才是企业兴衰的决定性资源，是企业核心竞争力的主要载体。人力资源是知识经济时代最为宝贵的一种资源，本身就带有独特性和稀缺性，是企业核心竞争力的基石。企业核心竞争力的根源在于员工生产管理的积极性、创造性和其聪明才智的发挥。提高人力资源管理水平，不但可以为企业创造和保持竞争优势，还有利于增强企业的核心竞争力。
【关键词】人力资源；核心竞争力；竞争优势
一、人力资源是打造企业核心竞争力的基石
核心竞争力的开创者美国著名管理学家普拉哈拉德和哈默在１９９０年的《企业核心竞争力》一文中，把企业核心竞争力定义为“企业组织中的集合性知识”，提出了判断核心竞争力的三个标准：
１、必须被市场所认可，即能够提供进入相关潜在市场的机会。
２、必须给客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益。
３、必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的优势得以持续。
从上可知，企业核心竞争力并不是某项单一的能力，如果某项资源或要素有价值且稀缺，并且难以被竞争对手模仿或者替代，那么这项资源或要素就可以称为核心竞争力。因此，核心竞争力在不同的企业有不同的表现形式，它既可以表现在技术上，也可以表现在生产经营、营销和财务上。但从形成企业核心竞争力的过程来看，人力资源已经成为现代企业核心竞争力的重要载体。这主要体现在以下几个方面：
第一，通过有效的人力资源管理活动可以降低企业成本或增加企业收益。例如成功地识别、吸引和挑选出优秀的员工，使其胜任工作，必然会提高工作效率；对人力资源进行技术培训可以降低废品率，提高产品质量；开展有效的人员绩效评价能够为人员报酬设计提供科学依据，从而提高员工的工作满意度，吸引和留住优秀员工，减少人才流失。
第二，人力资源的稀缺性能提高产品的独特性。一项产品的独一无二性依赖于生产该产品员工的创新能力。不同的企业由于拥有创新型关键人力资本的情况不同，造成不同产品有独特性表现，而且员工即使有创造的想法，他们的优秀工作绩效也往往归功于
企业的有效人力资源管理所培育的一种创新精神。企业正是通过识别与开发其人力资源的稀缺性，从而形成“人无我有”的竞争优势。
第三，人力资源的难以模仿性是企业形成长期竞争优势的基础。创造某种竞争优势是一回事，长期保持住它则是另一回事。企业用于获取某种竞争优势的许多战略都难以保持，因为它们易于被人模仿。例如企业甲可以通过开发某种新产品创造一种竞争优势，但是这种竞争优势往往是短期的，因为竞争者会很快模仿它。然而，源于企业独特的发展历史、文化氛围以及特异能力的积累，难以描述的、不易传递和复制的人力资源较少可能被竞争对手所模仿。因此，通过人力资源难以模仿性所带来的竞争优势往往比通过其他手段所获得的竞争优势更为持久。
由此可见，人力资源是企业独有的，难以被其他企业模仿和复制，能够给企业带来增值的重要因素。出色的人力资源管理不仅可以为企业创造竞争优势，而且有利于企业保持这一竞争优势。人力资源是企业最重要的一种核心竞争力，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，保持持续快速的成长，最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力，提升企业人力资源开发、利用和管理的职能与能力。因此，加强人力资源管理对提高企业核心竞争力来说有着重要意义。
二、当前我国企业人力资源管理水平相对落后的原因
（一）角色转变上的原因
虽然我国现在提倡将人力资源管理提到企业经营战略地位上，但在现实的经营战略实施中，人力资源管理部普遍充当执行、参谋的角色，未起到举足轻重的作用。另外，企业缺乏可行的人力资源管理发展战略，经营战略中比较重视产品开发、质量保证、成本降低、市场占有等方面，常常忽视人力资源方面的内容。除此之外，员工的个人价值和企业价值如何有效融合共同形成企业发展的合力，当前仍是一个薄弱环节。只有当个人价值转化为企业价值，人力资源管理才能与企业文化形成合力，发挥更明显更直接的导向作用、凝聚作用，共同实现经营战略目标。
（二）策略上的原因
主要体现在缺乏科学、合理、有效的员工绩效考核体系。现用的绩效考核体系大都存在缺乏标准、方式单
一、过程形式化、结果无反馈、方法不当，甚至错误地利用考核结果等误区；在挖掘员工潜能、帮助员工发展方面体现不足；评估结果与薪酬、晋升的挂钩不直接，有很多人为因素起作用。
（三）人力资源重组与结构调整上的原因
主要表现在企业成员增效与机构人员重组优化方面。这两项工作触及利益格局的调整，涉及面广、政策性强，其艰巨性、复杂性、敏感性十分突出，由此产生的制约人力资源管理的因素客观上很难改变。
三、如何构建和培养以人力资源为导向的核心竞争力
（一）优化人力资源的配置
企业核心能力是“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的经营生产技能和有机结合的多种技术流的学识”，因此，在人力资源配置上我们应从两方面着手。一方面必须全面整合企业的人力资源。根据每个员工的特长和不足，知人善用，优化组合，最大限度地实现事得其人，人尽其才，人事相宜，提高人力资本的整体效应。另一方面应把管理的重心放在核心员工身上。一般来说，那些从事难以替代的、高附加值工作的员工是企业的核心员工，他们掌握着核心知识和核心技能，真正体现企业的核心能力。对于核心员工，企业应从工资待遇、工作条件等各方面加大投入的力度，使之尽快形成核心能力。
（二）提高人力资源运营管理水平
人力资源部门应根据企业发展战略规划，制定“投资于人”的人力资源发展战略，使人力资源供给紧跟企业核心能力的培育发展步骤。同时，还要依据企业产品生命周期和产业发展不同阶段的人力资源需求特点，进行有针对性的人力资源投资开发与利用，并制定相应的策略。另外，人力资源是最容易流动的，尤其是掌握关键技能的核心人力资源。企业应通过奖励、股票期权、退休金计划等制度将人力资源持久留住，建立具有一定水平的科技、文化、经济交流制度，保证人力资源在企业中得到发挥才能的空间和继续学习的条件，发挥人力资源在培育核心能力方面的关键作用。
（三）建立“团队合作和持续学习”的组织
核心能力是全体员工知识和技能的系统整合和优化，它无法靠单个核心人员的知识和技能简单叠加而形成。企业核心能力的形成也不是—种中短期行为，而是要通过长期的努力，在不断的学习和积累中才能形成特有的竞争能力，尤其在现代科学技术革命和社会发展迅速的背景下，企业必须以全新的学习能力来全面适应社会的需要，建立学习型组织。通过全体员工主动、积极和创造性的学习，最终使企业建立起“学习——持续改进——建立持续性的竞争优势”的模式。
四、结语
作为知识和技能“承载者”的人力资源代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总和，是企业核心竞争力的根本和核心。虽然企业的科技能力和知识是无形的，但代表企业知识、技术和能力水平的人力资源却是真实存在的，而且还能加以管理、培训和开发。因此，核心竞争力归根结底是人的能力，人力资源管理对于企业核心竞争力的建立和提升具有举足轻重的作用。
第五篇：从薪酬的角度谈人力资源从业者的职业生涯
从薪酬的角度谈人力资源从业者的职业生涯
近日，国内领先的网络招聘企业――中华英才网（ChinaHR.com）发布了08年薪酬行情信息。在这些薪酬信息中，披露了08年不同行业的人力资源相关职位的薪酬数据，加深了本人对目前人力资源从业者在企业中地位的了解。
我们经常会这么调侃这些做人力资源的人：作为职能之一，人力资源部的人为别人做职业生涯规划是很平常的事情，其中谈得最多的是，人员要分层分类，要建立多通道的职业发展路径，打破玻璃天花板，让每个人都能依据能力、业绩进行职业变动，能上能下，能进能出。总之，每位人力资源专业人员谈起职业生涯规划来，也都侃侃而谈，滔滔不绝。但是人力资源从业者自己的职业生涯规划，又会有多少人会关心呢？又会有多少人知道他们每天都在为别人做嫁衣、会知道他们每天都要容忍自己亲手招进来的人慢慢超过自己的情景、会知道面对他们自己职业规划，他们几乎无从下手，没有选择呢？
让我们在这里结合中华英才网的数据，单单从薪酬的角度，来关心一下这群专业的、无私的人。而要探讨这些问题，要先从人力资源专业的学生毕业后的职业生涯说起。一般来说，每个人的职业生涯都会经历“青黄不接”、“事业塑造”、“事业锁定”、“事业开拓”和“事业平稳”五个阶段。人力资源管理专业毕业的学生，同样地会遇到以下几个职业生涯阶段：
1、离开校园初涉职场：刚毕业的人力资源管理专业学生，一般只会在企业的性质（国企、外企还是私企）、行业类别（金融、制造、外贸、电子、软件等等）和职业的性质（企业人力资源专员、公务员还是咨询师等）上有所选择，而为了就业，不太会去挑选做人力资源什么职能的工作（做劳资关系、招聘、培训、考核还是薪酬）。这个阶段的职场新人，对自己的判断和认识，有时候不太清楚，一切都处于摸索阶段，面对第一份工作，一般比较有激情，暂时不会有什么困惑或者不满。
中华英才网的相关职位薪酬数据显示，金融、软件等行业的人力资源从业者收入，比同类型职位其他行业的人力资源从业者收入要高。如，金融业人力资源总监的税前现
金收入总额为14万至25万元之间，人力资源总经理则为10万至19万元之间；软件业的人力资源总监基本年薪为17万至36万元之间，人力资源经理则为8万至16万元之间。因此，如果仅仅从薪酬的角度出发，我想，大家可以考虑进入以上提到的行业。同时，还是我原来一直的观点，要到企业的主营业务部门中去。例如制造业，重点是销售，因此，其销售类的相关职位，从普通销售代表到销售总监，每年能拿到5万至40万元不等的年薪，而作为辅助部门的人力资源，从专员到总监，却只能拿到3-17万元不等的基本年薪。这两类职位在企业里面的权力和地位也可想而知。
2、开始了解自己以及所在组织的情况，并逐步调整自己的职业方向：这时候，你一方面逐渐熟悉企业文化，了解企业的实际情况，建立初步的人际关系网，另一方面，经过多种尝试和积累，你的职业性格特点也开始显现出来，并出现了一些想法或者偏好。因此，在这个阶段，常常面临深造、跳槽与留守的选择。经过多次的职业调整和塑造，最终才能锁定到理想的职业方向。
中华英才网在学历对薪酬的影响这一项数据分析中显示，大部分行业的最高收入学历，是MBA，而不是博士。可见学历不是越高越好。除非你想当老师，否则，别轻易脱产地去读博。
另外，如果你能保证，能从A公司的人力资源专员职位跳到B公司的人力资源经理职位，或者从B公司的人力资源经理职位跳到C公司的人力资源总监职位；或者从人力资源从业者收入低的行业跳槽到人力资源从业者收入高的行业。那么，这次跳槽是值得去冒险的，因为单从收入上来讲，风险很小，甚至如果企业不倒闭，就几乎没有什么风险。但是如果不是这样，你就需要衡量了：在A企业，如果我不跳槽，获得升迁发展的可能性有多少，需要多长时间？如果我跳槽到B企业，从进入企业到获得升迁发展的可能性又是多少，需要多长时间？这时因为，中华英才网的数据显示，无论什么行业，收入总额与工作年限都成正相关，收入随着工作年限的增长而增长。举个例子，如果你在本企业内升迁无望，制造业人力资源专员的基本收大概在3万至6万元的范围，如果你跳槽到金融行业，同样是人力资源专员的职位，就能达到5万至8万元左右的水平。但是如果对于毕业3年的你，很可能马上就能升迁到主管的职位，将能拿到更多。但如果这时候你选择跳槽，跳到金融行业依然当个人力资源专员，尽管两个职业的工资
差不多，但这次跳槽的选择将会对以后的职业发展会有很大的影响。让我们继续假设，每次升迁的时间大概都是3年左右，而且你无论在哪个行业的发展，都很顺利。那么，如果你不选择跳槽，而是专注地留在制造企业，那么，再过6年，你就能升迁至人力资源总监的级别，享受一年14-25万的薪酬水平。而如果选择跳槽到金融行业，那么，你一切都要重新再来，也需要比不跳槽的情况多花3年的时间，才能晋升到人力资源总监的职位，但年收入，最高也不过25万元。值不值得，需要你来考虑其他非物质因素，也只有你才能明白和理解了。
3、锁定职业方向后，需要努力开拓事业，突破瓶颈：在找到自己的职业发展方向后，一般人都会努力地表现自己，尽可能地提升自己，以便获得进一步的职业发展。然而，人力资源从业者往往会遇到这样的尴尬：由于人力资源部本身不像财务部那样把握财政大权，也不像销售部门一样，为企业创造明显的业绩，而永远处于被动、从属地位，因此，无论自己如何努力地干活，年底的工资表总能反映出点差距来。根据中华英才网的数据显示，制造行业销售总监的收入高者能超过39万元，而人力资源总监的最高也不过25万元上下。这样一比，作为人力资源从业者，能不郁闷么。
这时候，就需要人力资源从业者，学会从心态上、从行动上调整自我了。而调整的关键是把人力资源管理的重要性在企业里面突现出来。其实，人力资源管理的职能包括三种，一是人力资源管理职能性角色（即通用的人事模块），二是业务性的人力资源角色（需要跟企业的业务紧密联系的，包括招聘与配置、培训、考核、薪酬等模块），三是战略性人力资源传递机制的角色（需要与企业战略紧密结合，发挥战略作用的战略性人力资源管理、企业文化建设等模块）。而越往后的模块往往越重要但是真正掌握的人又越少。因此，努力提升自我，把人力资源管理的角色与定位往高端人力资源模块方向发展，争取成为企业战略性伙伴，是解决这一困惑、突破瓶颈、防止职业生涯危机的有效办法。也只有让企业感到人力资源部的重要作用，让领导意识到你的重要作用，你在企业中，才有进一步发展的空间。
4、平庸一生或取得辉煌职业成功：如同企业生命周期一样，经过一段时间的努力，你应该在当前的职业方向上取得了一定的成就，并能继续保持或继续提升，成为让人敬佩的人力资源管理精英。但如果你经过多次的职业调整、经过多次的改变，依然不能打破职业发展瓶颈，甚至依然没找到职业方向，那么，很可能，你就会慢慢地在职业发展
道路上灭亡。可幸的是，新的劳动合同法出台，保障了大部分劳动者的合法权益。只要你兢兢业业，只要你老老实实地在企业里面工作，不出大问题，坚持10年，就能获得一份无固定期限的劳动合同，加上工作以来稳定的社会保障记录，你的退休生活、你的晚年就不会太悲惨。更可幸的是，人力资源管理这个专业，尽管不像财务、销售那样能有多闪亮出彩的地方，但比起财务、销售，人力资源管理工作的压力，相对来说，又小很多，职业的稳定性会大很多。因此，才会有“人力资源管理适合女人和老人去做”的说法。这也是凡事都有两面性的又一强烈例证。
最后，尽管从中华英才网的08薪酬数据里面，能看出一些人力资源从业者的情况。但是，还是引用我以前的观点：人力资源从业者的职业发展前景因人而异。懂业务、也熟悉人力资源专业，认同公司文化、有职业道德的人，前途和“钱途”都自然无可限量。相反，如果他不熟悉自己的专业，又不懂公司业务，不认同公司文化、没有职业道德，那么，无论他干什么行业什么专业，也不会有任何发展可能。有人认为人力资源的通道可能很狭窄，它永远只能是公司的辅助部门，因为他产生不了实际绩效，但成事在人。每个人的职业生涯难免会有崎岖不平，但是人与人之间的区别，就看你能不能咬咬牙挺过去，就看你能不能静心理性分析自己、坚定信念顽强勇敢地超越自己了。这就是成功与否的关键所在。
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