从会议成本角度会议管理

第一篇：从会议成本角度会议管理

专业：食品科学与工程班级：0801班姓名：冯春苗学号：20080015143

从成本的角度分析会议管理

什么是会议成本

会议成本是指与会人员及服务人员花费在会议期间的时间量价值、相当于工作量价值及其经费开支的总和,即时间成本、效率损失成本和直接会议成本。

会议成本的类型

会议作为工作手段的一种，也和其他行为方式一样有它的成本。一个是直接会议成本。这种成本也可以称为会议花费，这些花费包括与会者到达会场的旅行费用、会议期间的住宿、交通等费用、会场的租金、相关文件资料的费用等等。这些花费都比较直观、清晰，也比较容易预估和统计。另外一个是时间成本。它由与会者的会议准备时间、到达会场的旅行时间以及会议工作人员(包括会议秘书)的时间和与会者的人数等几个相关因素组成。有时，这种时间成本可能由于各种比如与会人员的准备时间太长且零碎等因素，造成难以统计和计算，我们可以把它转化为金钱成本。金钱成本由与会者人数和与会者的平均工资构成。

还有一个是损失成本。这个成本是由于与会者参加会议，离开原来的工作岗位造成的生产、管理、市场反应的滞后等产生的损失。这个成本比较隐蔽，很多时候会被忽略掉，但它形成的结果又实实在在的摆在眼前。比如公司的周例会，可能有不少参加周例会的人有这样的经历，开会时心不在焉，因为还在想着某个客户的电话或许马上就要打进来了，前台或者秘书不一定处理得好，会跑单。

控制会议成本的有以下几个方法

1、制定会议计划，会议的议题可控，长短可控，思路可控，效率高且效果好。

2、找干练主持人，主持人可以拉回跑题者，可以调节斗争者，激活沉默者。

3、减少例会频率，增多随机小规模会议，可以大大节省会议人力成本，减少劳民伤财的事情发生。

4、增加视频会议的设备，其实非常便宜，我就有个朋友做视频会议，可以减少远程控制会议的费用

会议成本计算方法

会议成本=会议工时成本+效益损失成本+会议直接成本。

即：会议成本=参会人员平均小时工资×薪资附加值系数×会议小时数×(参会人数+2)×(1+1.5)+会议直接成本。

会议成本增加的原因

造成会议低效的原因很多，归纳起来主要有以下几点：

会议时间安排不当。比如会议安排在快下班的时候召开，这时候大家已饥肠辘辘，而且可能已疲惫不堪，甚至可能归心似箭了，大家的精神和心绪都无法集中，会议结果必然是流于形式了。

降低会议成本的方法与途径

降低会议成本的前提是要先明白会议的类型

在会议成本观念没有建立起来之前，会议的成本很可能失控；特别是时间成本和损失成本，非常有机会居高不下或是大得惊人。

但是会议是必需的，它有着其他沟通方式不具备的优势，比如周例会，在总结和规划方面就很有效；而且各种会议都有它召开的合理时间和频率，这种时间和频率与会议的类型有关。

沟通型：这种会议最重要的功能在于交流信息、内部协调、得出结论等；比如部门协调会、头脑风暴就是这种类型的会议。在这种会议里大家就是要把自己的观点、想法、信息谈出来，相对的会议气氛会轻松随意些；特别是头脑风暴，更是要大家的思维发散出去，甚至可以不需要得出结论。管理型：这种会议主要在对一些事物进行规范或是宣布政策和决定；典型的像阶段性工作分配会议等；这种会议就是要让大家明白一些事情或规定，不需要大家就会议的内容、事项作讨论，只需要按照上面的规定执行。

决策性：这类会议主要是得出某些决定或方案；比如董事会、一些流程的制定会等等。这些会议的主要目的是要针对某个或某些具体的问题达成一致，并最后得出统一的结论并规范大家按结论去行动。

知道了会议可能出问题的地方，我们就可以有针对性地去预防和调整自己的行为，尽量让每次会议都可以高效；除了调整上面的那些方面外，还有一些细节可以帮助我们做得更好：

1、参加会议的人员数量要控制合理，不能太多也不能太少；与会者在公司的层级不能选树过大，应保证每人都能在正常的压力下畅所欲言、各抒己见。

2、要心胸宽大，接纳各种意见，并给每个发言者以鼓励和赞扬；善于倾听和理解，不忽视各种看是微不足道意见和看法；注意措辞，不要打击

了他人的积极性，特别是对此不同意见的人。每个与会者的风格、能力、经验、思维方式和看问题的角度都可能不一样，就有可能形成理解的偏差或误解，甚至是冲突，这时候既要有积极正面的心态，还要善于利用各种技巧来保证会议在正确的氛围下进行。

3、注意会议的主题和大家讨论的方向又无偏差，要适时把会议方向拉回来；同时还应注意会议过程中可能产生的从众心理，多鼓励持与大家不同意见的人多发言，并给予适当的鼓励和赞扬；对于要公布的既成决定，要控制会议不再讨论，如的确需要，可以里外安排会议专门讨论。

4、控制会议按流程进行，掌握好时间，尽量不要推迟或延长会议；对每个与会者的发言时间应该有的限定；如果会议议定需要得出结论的，要事先告诉与会者，让他们心里有数；这些都可以在会议议程里写明。

5、会议得出的决定和结论应该落实到部门或人，并且确定完成需要的时间、资源、配合以及遇到问题时可以到何处或向谁活的帮助等等。

6、安排会后跟踪，确定会议的决定和结论能够有效实施。

对于参会者而言：

1、以积极正面的心态面对会议。开会能够直接表现与会者的业务能力、沟通能力、人际关系的处理以及应变等等能力，同时还可以与其他与会者进行交流；这既是展现自己的一个舞台，也是提高自己的机会。

2、明确会议目的，做到事前准备充分，发言有的放矢。这样既能节省时间成本，又能让大家明确自己的想法和问题，有助于得到帮助和帮助别人。

3、会前做好准备，除了准备好自己要发言的内容以外，还应大致了解一下其他与会者可能发言的内容，并且应该考虑到自己可能会被提问，有可能的话也准备一下应该提出的问题或意见。

作为会议的协助人员

1、要事先准备好会议议程，并在会前打好发到每个与会者手上，让每个参与者都明确了解会议的目的、主题、程序、参与人员构成等等；如果需要大家同意讨论的问题，应事先将这些问题的相关资料准备好，随会议议程一同发给每一个与会者。

2、要做好会议记录，并且会议结束后及时整理发给每个与会者和相关部门。

3、如果会议的除了需要成文的规定或决策，要及时将会议记录给决策人过目签名，然后再下发。

会议的地点安排不当。比如头脑风暴安排在一个人声鼎沸的公园里，这下好了，大家需要找创意找灵感的条件都没有了，总会不断地被人打扰，会议怎能有好的结果呢?

与会者的选择不当。比如产品设计会议没有请设计师却请了生产工人，这样怎么会有好的结果。

会议主持人选择不当。如果会议主持人的技能、经验、权威不足以掌握会议的方向、内容、局面时，或者主持人的风格与会议需要的气氛不匹配时，会议都可能的失控，结果也不会好到哪里去。

会议的准备工作未能做好。会议前没有及时通知大家，大家没有足够的时间准备需要的资料，或者无法安排时间参加会议造成缺席；这种会议的效果自然大打折扣。

会议的目的、流程不明确。为何要召开会议的理由和目的不明确或不充分，与会者不知道要的讨论什么或者要得出什么结论，这样的会议只能是浪费大家的时间和精力。

第二篇：成本会议汇报材料范文

沈海复线高速公路莆田段A5合同段

项目责任成本管理

汇报材料

中铁二十二局集团第三工程有限公司 沈海复线高速公路莆田段A5合同段项目部

2011年10月17日

成本管理汇报材料

一、本项目二三次经营管理体系

为实现企业效益的最大化，打造企业核心竞争力，应对复杂多变的市场形势，按照局集团及本公司成本管理的相关规定，结合项目成本管理的目标，成立以项目经理为组长，生产经理、总工为副组长，各部门负责人为成员的二三次经营工作组。要求全组人员充分学习、研究施工合同文件、中标合同及设计文件资料，认真探索、找准机会开展二三次经营工作。在执行过程中根据项目各职能部门的职责要求，项目将二三次经营工作进行划分，落实到各个职能部门，然后由各部门按照岗位职责将部门二三次经营工作划分到个人，实现项目上的全员参与。

二、责任预算第二次分解及执行情况

沈海复线莆田段A5项目中标单价低、业主资金断链、质量目标高、施工工艺难度大、施工场地周边环境复杂征地拆迁困难，各项费用投入大，因此成本不容乐观。针对项目的特殊情况，项目部领导作了认真的分析研究，主要着重对以施工图预算控制成本支出、以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗、建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中司控制、应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本、建立项目月度财务收支计划制度、以用款计划控制成本费用支出、建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出、加强质量管理，控制质量成本等进行控制。

由于责任预算还未下达，所以临时设施建设部分、人工挖孔桩、冲孔桩、钢便桥的承包单价采用参考公司在建项目等相关类似单价、承包项目单价分析等办法，综合测定。现阶段项目认真整理实际的成本支出情况，待项目责任预算下达后，寻找存在偏差，查找原因，认真分析总结，指导下步工作。

三、方案预控及变更索赔情况

1、方案预控情况：

（1）准备工作方面：在项目上场后，我部立即组织相关人员进行0#台账的编制，对设计图纸的工程量错误及清单漏项问题提早发现、提早解决（经过对0#台账的编制，项目找出新增单价项目累计金额约700万，目前正在上报）。由于征迁进度缓慢，业主资金不到位等情况，项目部把主要力量放在桥梁施工方案和便道的优化、征地工作及预制梁场的建设、主线路基涵洞施工上，为以后的大干创造条件。

（2）便道施工：便道尽量采用从红线内通过，减少临时征地费用，且大部份采用土石方便道，虽然增加了土石方2万多方，但使钢栈桥数量从原设计的500m减少到150m，节约了费用：350米*7500元/米-20000方*10.66元/方=241万元。

（3）弃土场选址：以控制运输距离为原则，放弃主线上原设计1#弃土场平均运距3.5Km，2#弃土场平均运距3.5Km，3#弃土场平均运距1.0Km，沿线重新选址1#弃土场平均运距1.5Km、2#弃土场平均运距3.0Km、3#弃土场平均运距1.0Km，而且减少了弃土场便道的开挖；经过重新选址后，运输距离缩短了，提高了工作效率，降低了施工成本近70万元。

（4）桩基施工：除水中桩外，我部桩基主要处于山地上，地层较密实且地下水很少，桩长在15~20m的占绝大多数，我部果断与监理、业主及时沟通，使他们同意采用人工挖孔桩；由于挖孔桩具有机具设备简单，施工操作方便，占用场地小，无泥浆排出，对周围环境及建筑物影响小，施工质量可靠，可全面展开施工，缩短工期，通过将钻孔桩改为挖孔桩一项降低了施工成本约100万元。

在桩基施工前先将系梁部分土石方挖除，这样既可以使得以后系梁施工方便，又可以减少挖孔桩空孔长度，仅此一项即可节约挖空费用约成本：400根*2米（平均每根空孔长度）*3.14方*275元/方=69万元。

（5）下部结构施工：由于我部桥梁墩柱高度大部分在35m 以上，为此我部根据每座桥梁编制每座桥梁的施工方案和施工计划，部分采取吊车，部分采取塔吊相结合的施工方法，并按重点、次重点的顺序安排施工，确保机械、材料、人员的合理投入，特别是在目前资金紧张的情况下，减少投入，赢取最大效益。

钢模在配型时最大限度考虑共用，如：不同桥梁盖梁结构尺寸相同但墩柱间距及直径不同，我部就采用侧模共用。

薄壁桥墩施工：薄壁高墩采用翻模法施工，经过方案论证及结合塔吊提升能力，我部选用5013型塔吊：租金比5610塔吊低且提升能力大（5013塔吊租金比5610塔吊租金便宜3000元/月）；翻模采用1.5米一节，每次浇筑3节4.5米，采用9米长钢筋，即降低了钢模重量方便施工又节约了钢筋用量约50吨。经初步测算采用该塔吊及模板配型可为项目节约成本3000元/台*4台*10月（吊车租金节约）+50吨*5500元/吨（钢筋节约）=39.5万元

6）路基方面：优化土石方调配方案，减少远运调土方；各种填料在填筑前进行认真的试验段，总结施工参数，确定填料最佳厚度，及机械的最佳配臵及组合，再展开大面积的施工，避免机械的浪费和填层过厚不实反攻等造成施工费用的增大。

2、变更索赔情况：

项目部相关人员已经认真研究合同文件，结合现场实际分析设计图纸，找到变更工作的切入点：

（1）软基处理: 寻找软土段路基，增加处理措施。目前项目已经变更软基处理一处，变更金额约12万。

（2）桥涵: 由于依据招标文件，本项目涵洞是基于涵洞结构形式及道数的包干项目，因此我部涵洞变更方向是涵洞变短及改变结构形式，在施工前调查涵址处地形条件，提出利于通行及流水等方面的合理观点，并借助当地百姓要求，减短涵长或改变涵洞形式，扭亏为盈。目前我部已经变更涵洞三道（总共4道）,其中两道（k95+758、k94+820）减少涵长总计17米，节约费用22万，一道涵洞改变结构形式，该涵洞原设计基坑深度约20米，光挖基坑土石方就达40000方，且该处为下游农田灌溉渠道，不能断水，如按原设计施工必须修建一条临时渠道为下游供水，经过项目部努力最终将该涵洞变更为圆管涵上加盖板形式，仅此涵洞就可节约成本100万以上。

涵洞变更项目初步估计节约成本：120万元。

（3）将临时征地变为红线内永久征地，将此费用转移给业主。九仙溪一号大桥处山谷为规划弃土场，我部提出将下穿该大桥的村道经由山谷改道，目前该方案已经四方确认。通过该方案的变更，减少临时征地约12亩；弃土变改道增加造价约50万元，该变更综合效益达70万元。

（4）危岩处理：寻找合同漏洞，增加山坡危石处理措施。目前项目部正在进行该项工作的变更准备。

（5）高液限土：与监理、业主沟通，增加处理措施。索赔工作的切入点：

（1）征地拆迁：由于业主没有及时交付使用红线范围内征地，影响我部施工，要求赔偿。（2）资金紧张：由于国家政策，导致业主资金断链，致使我部大部分工作面处于停工，要求索偿。

为下一步开展变更索赔做好准备工作，确保完成公司下达的“概算梳理和变更索赔额度达到产值总额的10%以上。”目前项目相关人员正积极收集整理各种相关的原始资料，为变更工作提供强有力的依据，尤其是国家有关的政策变化、重大的设计方案变更、不可抗力因素造成的损失、业主和监理前后指令的变化、现场和市场的变化等。

3、存在的问题主要有：

（1）项目专业人员配备不足，尤其是没有高速公路经验丰富的计划人员，容易造成签证资料上报不全、遗漏等问题。

（2）现场普遍为年轻的技术人员，变更索赔资料收集意识不强，导致资料（尤其是现场影像资料）收集不全，且缺乏针对性、时效性。

四、劳务、工程量、物资设备、间接费成本及节超控制情况

1-8月份项目发生劳务成本131.40万元，材料成本436.35万元，机械设备成本150.52万元，间接费成本342.81万元，临时工程摊销成本115.24万元，其他直接费45.63万元，共计1221.96万元。

五、责任成本核算、责任成本分析及报表编制情况

责任成本分析及报表均已完成并上报公司。

六、前三季度责任成本管理收益情况

1、具体工作情况

（1）工程招标方面：根据机械、材料属性仔细分析机械、材料的承包方式。考虑项目部提供哪些机械、材料对成本控制有利。例如在桥梁下部结构招标中如果起重机由项目部提供，则会出现吊机数量太多，出现不采用吊机可以干的活，施工队伍也向项目部要吊机的情况，最后呈现“遍地”是吊机情况，造成机械费用极高。再者，由于施工中部分需要采用木模板，而木模板则需要采用方木、竹胶板或胶合板现场加工，但这些材料消耗较大，而且无法确定合理损耗和控制，施工中会出现劳务分包队伍私自将方木、胶合板截断当材烧或乱扔等情况，对成本控制极为不利。另外，砼施工中拉杆、螺栓、垫片的用量特别大，且极易丢失或损坏，项目部很难做到有效控制。对于不必要损耗较大的材料可有承包方提供，对于损耗过大但是关乎工程安全的材料可由项目部提供，但是必须规定损耗率。

（2）技术方面：根据施工现场的实际情况，对施工现场的布臵进行优化，为减少浪费，节约开支创造条件。例如在灌注砼时不使用泵车灌注，而是把便道修到孔口，直接灌注，提高了工作效率，降低了泵车堵管的风险及施工成本。同时加强全员参与成本管理的意识、并组织相关知识的学习，尽可能的扩大成本控制的范围和深度。

（3）设备物资方面：认真做好材料采购前的计划申报工作。工程开工前，必须认真的对工程设计图纸进行核对，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在施工过程中加强材料管理，施工现场应做到各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、水泥、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因。设备的利用提高其工作效率，加强现场管控，每月测算油耗，进行总体控制。

2、存在的主要问题

项目人员成本意识薄弱，即搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但是缺乏全员的成本管理思想。项目的成本管理是每一个环节来管理、控制的，项目效益是靠全员来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，不考虑成本的选择方案施工，必然增加项目成本；如果搞材料的只管采购，不管价格的高低，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是得不到有效控制。各部门应该加强沟通与联系，注重环节与过程的有效连接。

七、下一步成本工作思路

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果，为此，我部根据以往经验和项目特点，下部工作主要从以下三方面展开：

（一）组织措施。

实行全过程项目成本控制，建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。在下达生产任务时，不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中,而且将成本控制指标也写入其中。对于完成任务较好的，给予一定的奖励；反之,对于未完成任务的，应查明原因，总结教训，给予一定的处罚。

（二）技术措施

1．制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。

2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗，提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3．严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

（三）经济措施

1．人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

2．材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆臵现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3．机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。4．间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

第三篇：成本会议(2012年一季度)

2012年一季度成本会议

会议时间：2012年3月？日 会议地点：曲江银泰会议室

参会人员：何普选、解炜、李建、姚鹏、段志伟、李建国、孙国凤、管增浩、杨冠林、张龙刚、胡雯雯、何琳、曹宁 会议内容：

首先，何经理对加强成本归集和控制工作的重要性和必要性进行阐述，他指出这项工作是管理公司发展至现阶段的必然要求，公司市场分布越广，项目数量越多，所带来的经济风险随之增大，要及时发现风险，有效控制风险，就必须进一步加强经济基础工作，全公司必须对项目成本进行及时归集和核算，及对项目成本实行全过程控制。他还针对企业当前存在的问题，重点提示了几点工作要求：一是加强分包队伍管理，严把分包队伍进场关，要选用资信好、有实力的队伍，并严格过程控制，杜绝以包代管，进一步强化现场协管员制度；二是加强材料管理，尽量避免材料发包，材料采购实行内部信息比价，材料领用严格定额控制，材料保管加强防盗措施；三是加强项目成本管理，经常进行成本核查和费用盘点，及时进行成本归集，发现异常及时纠正；四是加强工程变更管理，及时签证和归集变更工作量，并及时纳入成本控制；五是加强履约风险管理，对工程投标、合同签约至履约期间因市场因素造成的成本价格波动，要充分预见，及时调整策略和采取措施。

其次，各项目经理汇报各项目生产情况，各项目预算人员汇报成本情况。

一、曲江银泰国际购物中心项目主体符合设计要求，经检验该工程合格率达100%，工程施工回填土完，装饰装修工程已进行至砌体、粉刷工程，工程中涉及到的变更、签证单在积极的办理之中，工程累计报量为1.26亿元，甲方审批量为 1.23亿元，已收资金：9992万元。经核算人工亏损较大，亏损率为48%左右，针对人工费亏损我项目部采取以下措施：

1、合理安排施工工序，避免窝工、费工。

2、推行三级收料及限额领料。

在施工过程中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。

推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。

3、节约现场管理费。建筑工程生产工期长，少则几个月，多者三五年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

4、合同管理。在签订合同时把不必要的风险转嫁给包工队。避免不必要的损失。

二、白水居苑华城项目现竣工，进入竣工结算阶段，工程共报5781.96万元，甲方审批量 5100万元，甲方欠款681.96万元，竣工结算中的个别签证单在积极的办理中；决算资料基本整编完毕，初步结算无亏损。已经组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，避免了工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。待竣工验收后，将决算资料报合同造价部审批、备案。

白水协和医院？？？？

三、潼关社会福利院项目，进行主体施工以及一部分装饰装修工程，开工至今共报量；我项目实际完成1717.83万元，因甲方资金紧缺只批付我项目部688万元。现存在的问题有：

1、因投标时人工费为36元/工日和42元/工日，现人工费根据【2007】232号调价文件已涨至42元/工日和50元/工日，人工费差额为73.72万元，这部分差额以向甲方递交了调价报告，现正在与甲方协商中。

2、因原中标图纸几乎作废，故现重新组价，原中标价1113.50万元，重新组价2779.05万元。现正在与甲方协商重新认价。

3、因甲方资金紧缺，故不要求我方工期。

本次会议的精神，切实加强成本归集和控制工作。他还指出，成本管理是一项系统工程，除财务部、合同造价部外，还涉及其他诸多部门，希望各部门负责人引起高度重视，在本次会议基础上认真组织各部门相关人员培训和建立联动制度，把这项工作抓出实效，抓出成果。

主送：曲江银泰国际购物中心项目部、白水居苑华城项目部、潼关社会福利院项目部

抄送：合同造价部备案

陕西省第三建筑工程公司第四工程管理公司 2011年4月3日

第四篇：从管理会计的角度谈如何降低企业成本

从管理会计的角度谈企业如何决策?

提问：（1）假设：去年，A公司员工100人，其中管理人员20人，工人实行计件，管理人员实行计时工资，全年销售额1000万元，全年保本；而今年公司员工和管理人员仍不变，工人仍然实行去年的计件工资标准，管理人员仍然实行去年的计时工资标准，但今年全年销售额达到2000万元，除了原辅材料、能源消耗量增加一倍外，产品销售价格、管理费用、财务费用等都不变，今年却赢利50万元，这50万元从何而来？这是为什么？

(2)统计结果显示：今年5至8月,公司销售额同比下降22%。5月份，外销占销售总额的比例为31.80%，内销占比为68.20%(其中：三个门市占比达50.2%)；6月份，外销占销售总额的比例为43.61%，内销占比为56.39%(其中：三个门市占比达45.2%)；7月份, 外销占销售总额的比例为42.48%，内销占比为57.52%(其中：三个门市占比达45.21%)；8月份,外销占销售总额的比例为14.00%，内销占比竞高达86%(其中：三个门市占比达69.76%)。这些统计数据说明了什么？

（3）去年的1万元如果放在家里，它和今年的1万元是等值的吗？为什么？

（4）某企业需添置一台设备，使用5年，设备的取得有两种途径：一是用企业的自有资金购买，一是租借。如果购买，设备价格16000元，使用中每年维修费1000元，5年后估计有5000元的残值收入。该企业采取直线法提取折旧费。如果租借，租期5年，每年未付租金4000元，其他费用由出租单位支付。设所得税税率为55%，企业希望的投资报酬率为10%，该企业该如何决策？（是租借还是购买？）

一、什么是管理会计？

第二次世界大战之后，资本主义企业规模愈益扩大，生产力迅猛发展，国际、国内市场竞争日趋剧烈。到了50年代，跨国公司不断涌现，竞争愈加激烈，致使资本利润率下降，加上通货膨胀，筹资不易，企业经营管理困难重重。为了增强竞争能力，企业领导人必须做好经济预测和决策工作，重视提高企业内部工作效率，广泛推行职能管理与行为科学管理，吸收数学管理工作中的一些专门方法，对生产经营的一切活动加强事前规划与日常控制，确保企业的经济效果，实现企业的主要目标。为了实现企业的主要目标，对会计工作提出了更高更多的要求，原来的那种单纯地事后对生产过程情况进行收集和报告的会计方法，已经远远不能适应现代化管理的需要。现代化管理要求会计参与企业的计划、预测、决策、控制等工作，并在企业的计划、预测、决策、控制过程中提供各种资料，对企业各级管理者所选择的措施的结果进行评价，提出建议，帮助企业管理者寻找解决企业各种问题的途径，从而提高经济效益，获取最大利润。

于是，“管理会计”体系在50年代正式形成，并于1952年世界会计学年会上正式通过了“管理会计”这个专门名词。这样，传统的那部分会计就被称为“财务会计”。

概念：管理会计学是从财务会计学中派生出来的，它是以现代管理科学为基础，以提高经济效益为目的，以一系列特定技术、方法为手段，对企业生产经营活动进行规划和控制的信息系统。

总之，管理会计作为给企业上层管理者规划、控制企业未来生产经营活动，提供咨询服务的信息系统，几乎涉及到企业经营管理的各个领域。其基本内容大致分为规划、决策会计和执行、控制会计两个组织部分。

（1）规划、决策会计：是以运筹学的基本原理为基础对企业未来的生产经营活动进行预测、决策；对经营决策的经济效果进行综合分析与评价，帮助企业上层管理人员科学地筹划企业的未来，制订出行动计划，确定理想的经营目标和最佳的经营决策。（2）执行、控制会计：主要以行为科学的基本原理为基础，通过制订各种标准，划分经济责任，检查和测定执行结果，考核成绩等。对企业生产经营的整个过程进行全面控制和考核，以实现企业的总体目标。

二、管理会计的主要内容一般包括哪几个方面：

（一）成本性态分析及根据成本的划分来谈企业如何降低成本？

1、成本的分类：

A、按成本的经济职能来分：生产成本和非生产成本

其中：生产成本按用途分：又可分为直接材料、直接人工等；

非生产成本按用途分：管理费用、销售费用等。

为了达到事先控制成本和进一步挖掘企业内部潜力的目的，可将成本按“成本性态”这一新标准来进行分类。

所谓“成本性态”，即“成本习性”，是指成本总额与业务量总数间的依存关系。B、按成本性态可将企业的全部成本分为“固定成本”和“变动成本”两大类。

（1）固定成本：是指业务量在一定范围内变动时，成本不随其变动，在短期内能保持相对稳定的成本。如房屋租金、保险费、大修理费、财产税、差旅费、管理人员工资、办公费、折旧费等。

当业务量变动超出了一定范围时，如增产超过了企业现有的生产能力，就需扩建厂房、添置设备等，从而引起折旧费、大修理费等的增加，则固定成本就会发生变动。

单位固定成本等于固定成本总额除以业务量总额。

为了适应经营决策及管理的需要，又将固定成本分为“酌量性”固定成本和“约束性”固定成本两大类。

①酌量性固定成本：与业务量无关，企业高级管理人员依经营方针，可改变并确定其数额的固定成本。又称“抉择性固定成本”。如广告宣传费、职工培训费、咨询活动费、新产品研究开发费等。这一部分费用可尽量减少。

②约束性固定成本：是维持企业生产能力的成本，是企业必须负担的最低成本。如折旧费、保险费、财产税、管理人员工资、厂房设备租金等。只有合理地利用企业现有的生产能力，方能节约约束性固定成本。如在生产能力范围内，提高产量，可降低约束性固定成本。（2）变动成本：是指在一定范围内成本总额随业务量总额变动而成正比例变动的成本。如：直接用于产品生产的原材料、辅助材料、燃料动力、计件工资制下的生产工人工资、运费等。它们都随产量的增减而成正比例增减。

单位变动成本等于变动成本总额除以业务总量，业务量在一定范围内变动时，单位变动成本保持不变。

有些成本如企业的运输成本、水电费、电话费等，虽然也随业务量变动而变动，但并不是成正比例变动，我们称这部分成本为混合成本，它是由固定成本和变动成本混合而成的。

有些混合成本在业务量为0时有一个初始量，相当于固定成本；但在这初始量上面随着业务量的增加，成本也就相应成正比例增加，这部分成本的性质又相当于变动成本。我们称这部分成本为半变动成本。如运输设备，不论它哪一时期是否使用，其保险费、牌照税、车库保管费等始终存在，属于固定成本；一旦使用它，则依其运行的公里数，而支付相应的汽油费、修理费等，这部分费用则属于变动成本。

有些混合成本随着业务量的增加成阶梯形增加，表现为：业务量在一定范围内增加时，成本总额保持固定不变；当产量增加到一定限额，成本就一步跳跃到一个新的水平，并在业务量增长的一定限度内保持不变，直到另一个新的跳跃为止。我们称这部分混合成本为阶梯成本。如化验员、检验员的工资就属于这种性质。A厂当业务量在10件以内时，只需一个检验员，其工资为60元；业务量在10件以上20件以内，则需增加检验员一人，其工资仍为60元，共120元。以后业务量每增加10件，检验员都需在原有基础上增加一人，其工资成本也随之增加。

2、从管理会计的角度谈如何降低企业成本？ 由于企业生产经营的复杂性，决定了企业成本的多样性，企业成本涵盖了整个企业生产经营的全过程，可以说企业经营的每个过程都伴随着成本的发生，这就决定了企业降低成本必然是全方位的，而不是单一的某个方面。我们前面已经讲到企业成本总的来说，划分为两个方面：固定成本和变动成本。

我们谈降低企业成本就必须从这两个方面入手。

（1）、我们如何降低固定成本？ ①尽量降低酌量性固定成本。酌量性固定成本属于可控成本，发生在我们公司的酌量性固定成本有：职工培训费、新产品研究开发费及产品展销会费用等，这些费用在年初时都由总经理办公会议计划作出，可多可少，完全由公司总经理控制。A、职工培训可分为外训和内训。外训通常费用较高，实用性不强，效果不是很明显，企业在外训方面不易过多投入，可以有意识地将外训转化为内训，如买一些有价值的光碟作内训材料；企业要有计划地组织内训，事先要有培训预算，每次培训费用多少？全年计划投入多少？做到培训费用的可控性，尽量发较少的钱达到理想的效果。B、新产品研究开发费在我们公司投入相对较小，主要是样品费、样品运费及新产品打样费用。公司在这方面总的来说是比较省的，没有大的投入，没有购置什么开发设备，研发人员如小平、立明等基本都是兼职，没有什么费用；C、产品展销费用也是可控的，公司可根据实际需要来决定，费用可多可少。总的来说，公司目前在酌量性固定成本方面控制还是比较到位的。

②想尽一切办法降低约束性固定成本。约束性固定成本属于不可控成本，发生在我们公司的约束性固定成本有：固定资产折旧费、管理人员工资、门店租金、店面包月税费、各种保险费等。这部分费用往往在企业成本中占有很大的比重，不管你生产还是不生产，生产量多量少都是要发生的费用。这一部分费用在一定业务量范围内是固定不变的，降低约束性固定成本的最好方法就是想一切办法加大销售力度，提高产品销售量，提高产品的市场占有率。

为什么？因为在企业现有生产能力范围内，无论企业生产量大还是小，上述这些费用都是固定不变的，也就是说：在企业现有生产能力范围内，约束性固定成本总额是不变的，我们要想降低固定成本总额是不现实的，只能降低单位约束性固定成本，因为：

单位约束性固定成本=约束性固定成本总额/业务总量 从上式中可以看出：提高产品销售量可以降低单位产品固定成本。但同时必须注意在想办法提高销售量的过程中，一定要注意控制销售成本。这就需要公司在开拓市场之前必须认真做好策划，拟采取什么样的销售模式最好，既能扩大销售量，又不会增加很多销售费用。确保利润最大化。提高产品销售量除可以降低单位产品固定成本外，还可变相降低企业的单位产品变动成本。为什么？因为销售量的增加，意味着公司所需原材料、辅助材料、能源等的相应增加，既采购量增加，可以增加采购员采购时的议价能力，可以相应降低采购成本，变相降低单位产品的变动成本。

目前，九鼎公司的经营困境主要表现在产品销售量的直线下降，一方面受到国际、国内市场大环境恶化的影响，另一方面，更主要的原因是公司满足于现状，没有积极应对，没有把主要精力放在市场的开拓上，业务量上不来，企业单位产品运营成本会直线上升，企业抗风险能力很差，如果不及时调整策略，经营只会越来越艰难。例（1）分析：例中盈利是因为企业尽管固定成本总额维持不变，但单位产品固定成本却下降了50%，利润就是从单位产品固定成本的下降而来。这就是我们平常说的“一个人做了两个人的事”，本来销售额扩大一倍，管理人员工资及其它管理费用等固定成本并没有同步扩大，这就是产生利润的原因。

（2）如何降低变动成本？

企业降低变动成本并不是说一定要降低变动成本总额，而是要想办法怎样降低单位产品变动成本？我们平时讲的节能降耗主要是降低产品的变动成本。如降低产品的不合格品率，降低产品加工单价，半成品（抛光）由原先外加工改为自已加工，灯体由用汽油擦洗改为磷化，灯体磷化后经烘箱烘烤改为直接由太阳爆晒等等，这些措施都是降低变动成本的比较有效的方法，大大地节约了企业的变动成本。但这些措施都是在向内挖潜，毕竟向内挖潜是有限度的，我们在向内挖潜的同时，应积极向外拓展，采取措施加大销售力度，提高公司产品在全国的市场占有率。销售量成倍地上去了，公司产品单位固定成本会大幅度下降，单位变动成本也会随之大幅度下降。这就是为什么小企业要拼命发展为大企业的原因，说穿了就是通过扩大生产规模来降低成本（这里暂不考虑产品质量等其它因素），提高产品的市场竞争能力，只有这样企业才能永远立于不败之地。

从上述降低固定成本和变动成本的方法中都谈到了降低产品单位成本的最好办法就是要扩大产品销售量。再来看一下，目前我们公司在销售上存在什么问题？针对提问（2），我们来进行分析。

例（2）分析：从公司今年5至8月销售情况统计结果来看，至少说明了几个问题：A、外销市场波动很大，不确定性因素很多，对个别客户的依赖性太强，且随着国际市场的越来越不景气必将大受影响。况且，根据公司销售统计情况来看，外销在公司总销售额中所占比例很少超过50%，内销其实在公司销售上占据主导地位，随着国际环境的日益恶化，现在这种情况会更突出，更明显。B、公司在内销市场的拓展上没有下功夫，没有花大气力。为什么?虽然内销在公司销售中占据主导地位，但公司三个门市的销售额占公司总销售额的比例竟高达40%至70%之间，公司对这三个门市的依存度太高，同时也正好说明了公司在这三个门市经营上是比较成功的，但这三个门市相对于庞大的内销市场来说是微不足道的，我们为什么不能将这种直销店面开到10家、20家甚至更多呢？或者在各省去发展代理商呢？公司在内销市场的开拓上是大有潜力可挖的。

（二）销售、成本预测及其数量——成本——利润分析

1、什么是销售预测：

销售预测是指企业根据市场上商品供需情况的发展趋势，对某种产品在一定的地理区域和计划期间的销售量或销售额期望值所作出的预计和测算。销售预测在现代企业内部管理中起着十分重要的作用。通过销售预测可以全面掌握产品市场需求的基本动态和产品销售变化的一般规律。

销售预测的几种方法：

A、非数量方法（定性方法）：统计调查法、专业人员评定法

B、数量方法（定量方法）：算术平均法、趋势平均法、指数平滑法、一元线性回归分析法、二次曲线法、非直线趋势法

2、成本预测：

成本预测就是根据企业现有的经济、技术条件，以及今后的发展前景，对某种产品在未来一定期间内的成本水平所作出的预测和测算。成本预测分析的方法：

A、回归分析法：一元线性分析法、多元线性回归分析法 B、高低点法： C、加权平均法：

3、数量—成本—利润分析：

企业在经营过程中，领导人往往想知道在产销平衡时，应生产或销售多少产品，企业不盈不亏，即保本；为实现目标利润需采取哪些措施等等。都需要通过量—本—利分析得以解决。

（三）经营决策：在预测的基础上对生产经营中有关可行性方案的经济效果进行定量分析和评价，以求得经济效益高的行动方案。

（四）长期投资决策：利用货币的时间价值观念，对企业的长期投资方案（如产品开发、技术引进、设备更新等）的经济效果进行定量分析和评价，以求得最佳决策行动方案。

企业长期投资活动中关于企业资金使用方向和使用效果的决策，就叫长期决策或长期投资决策。

一项长期投资的决策往往包括固定资产的投资和流动资金的投资两个部分的内容。如新生产线的引进，既要进行厂房的新建或扩建、设备的购置等固定资产投资的决策；还要作出货币资金、材料需要量及在产品和产成品存货量等流动资金投资的决策。一般来讲，一项长期投资，对于保持和提高整个企业长期的获利能力具有决定性的影响。同时由于固定资产寿命长，资金需要大，投资回收期长（一年以上），而且投资一旦完成，要想改变，往往为时已晚，再加上固定资产交付使用后的收益情况和项目寿命是受内部、外部各种因素影响制约的，从而使得长期投资对企业财务成果和构成影响较大，具有较大的风险性。因此，一项长期投资决策的失误，不仅会影响企业的财务状况和资金周转，给企业带来很大损失，甚至会造成企业的亏损或破产。所以，企业的长期投资方案的抉择，是一种战略性决策，必须认真做好可行性研究工作，正确评价各个备选方案的经济效益，然后从中筛选出最佳方案。

1、影响企业投资效益的主要因素有四个：

（1）货币的时间价值：是指按放弃使用货币时间的长短所计算的报酬。

例如：今天的100元钱，与一年后的100元钱是不等的。如果存入银行，定期一年，一年后，100元变为107。2元，其中100元是存入的本金，7。2元是一年的利息，7。2元可视为100元一年的时间价值。如果这100元钱，你既不存入银行，也不进行投资，那么一年后这100元不再等于一年前的100元。所以，企业在生产经营过程中，应加速资金的周转，而不应积压或闲置资金。

货币时间价值的计算方法与有关利息的计算方法相同。

A、复利：复利就是利生利。复利=本金（1+复利率）—本金

例子：我们以前小学课文中经常会讲到地主刘文彩是如何剥削老百姓的，老百性向他借钱都是利滚利，老百姓根本还不起，他就是运用的复利来计算利息。

我们现在每家每户都在银行里有存款，请问银行存款计算利息是属于复利还是单利，是单利。这就有一个如何理财的问题。

B、复利终值：是本金按一定的百分率（复利率）计算利息，经过若干期后达到的本利总和。计算公式为：S=P（1+L）N

例如：将资金50000元存入银行，3年后从银行能取出多少？假设年利率为10%。

n

则50000元3年后的复利终值为：50000（1+10%）=50000×1.331=66550

C、复利现值：是指未来某期的一定量货币，按复利率折算的现有价值。

计算公式为：P=S（1+L）式中：P为复利现值

S为N年后货币量，即终值 N为期数

L为复利率、贴现率

例如：某厂现在应存入银行多少资金，才能在2年后得现金100000元，银行年利率为10%。

P=100000×（1+10%）=100000×0.826=82600元

D、贴现：将终值换算为现值就叫贴现。贴现时所用的利率就称为贴现率。

例(3)分析:例(3)所涉及的就是货币的时间价值理论.（2）现金流量：

人们在进行任何一项长期投资时，都希望该项投资能够带来一定数量的资金收入。在管理会计中，投资的支出是现金流出，投资带来的资金收入是现金流入，而现金流入和现金流出统称为现金流量。

A、现金流出：

现金流出是指某投资方案的全部资金支出。通常包括以下几项：固定资产投资、流动资产投资、营运成本这三大类。

B、现金流入：

现金流入是指某投资项目完工投入使用过程中，所获得的全部资金收入。通常包括以下几项：营业收入、固定资产报废时的殘值收入或中途的变价收入、流动资产的收回等。C、现金净流量：

现金净流量是指投资项目在其有效期内，每年现金流入量与每年现金流出量之差。现金净流量=年税后净利润+年折旧额

（3）资金成本： 在长期投资决策中，为了判断投资项目的经济效益，需要为投资项目确定一个合适的利率（或投资报酬率）。这个利率通常称作资金成本，它是指企业取得长期投资的资金来源的成本。

在投资无风险或风险很小的情况下，如果投资方案的报酬率高于资金成本，一般来说，投资是合算的，它能使投资者获得满意的利润。反之，是不合算的，应舍去该投资方案。

（4）投资风险价值：

长期投资所涉及的时间一般较长，而且影响未来收入和支出的因素很多，如材料价格、市场对产品的需求及国内外政治、经济形势的变化等，这决定了长期投资具有一定的风险性。

所以，我们在进行一项长期投资决策之前，一定要进行投资风险价值分析，在这里只作简单介绍。例子：我们做投资前都要事先做可行性分析，目的就是通过分析来判断我们想要进行的长期投资是否合算。

23-N2、评价投资效益的基本方法：

评价投资效益的方法有两大类：一类是不考虑货币时间价值的方法，如回收期法、年平均报酬率法；一类是考虑货币时间价值的方法，如净现值法、现值指数法、内含报酬率法、等年值法。

下面就上述几种方法逐一加以介绍。为了简化计算，假定所有的现金流量均发生在期未。（1）回收期法：

收回全部原始投资所需要的时间称作回收期或偿还期、还本期。回收期越短，收回原始投资的速度越快，投资方案在未来时期承担的风险就越小。所以，在多个备选方案中，应选择回收期短的方案。这种用回收期长短来评价投资效益的方法称为回收期法。回收期=原始投资额/年现金净流量

（五）全面经营预算：是企业经营目标的具体化、数量化。

（六）标准成本制度：研究企业所经营的产品应达到的成本水平，确定成本标准，分析实际成本与标准成本上升的差异，达到降低产品成本、对生产经营活动进行有效的计划和控制的目的。

（七）责任会计：是把经济责任与会计数据结合起来，以评价、考核企业内部各部门的工作成绩的一种会计制度。它通过对经济责任中心的划分，经济责任的落实，工作成绩的评价与考核，对企业的生产经营活动进行严格的控制。

1、责任中心

有专人承担规定责任和行使相应职权的企业内部单位称为责任中心。责任中心分为成本中心、利润中心、投资中心。

A、成本中心：是承担控制和降低成本责任的内部单位，其经营活动只对成本产生影响，通常不涉及企业的收入和投资。企业的成本按成本中心分责，可以对其发生情况进行考核和评价。成本中心可以是直接从事生产活动的一个部门、一个管理或营业区域，如分厂、车间、班组，或是一台机器的工作者个人；不直接从事生产活动，但也发生成本的提供专门性服务的会计部门、人事部门、后勤部门也是一种成本中心。注意：在计算成本中心的责任成本时，一定要将可控成本与不可控成本区分开来。

B、利润中心：是指对成本和收益的发生都能加以控制的单位，是对成本和收入、利润都负有责任的中心。利润中心分为自然的利润中心和人为的利润中心两种。利润中心是根据管理上控制成本、增加收入和利润的要求设计的。每个利润中心都必须按特定要求组织会计核算，向上一级责任中心报告其收入、成本、利润等。

C、投资中心：就是不仅能控制成本和效益，同时也对其投资负责的内部单位。如果一个责任中心的经营活动不仅影响成本、收入和利润，而且还关系到投资效果，那么该责任中心就是投资中心。它的成绩既要用其取得的利润来衡量，也要用投资报酬率、投资回收期等利润对投资额的数量关系来衡量。以便全面、可靠的对责任中心进行考核，达到更好地发挥经理或厂长的积极性和主动性的目的。一般只适用于规模较大并有相对独立的生产经营权及投资决策权的部门或单位，如分厂、分公司等。

2、责任会计

实施责任会计的具体做法是：（1）划分责任中心；（2）编制责任预算；（3）考核工作绩效。实施责任会计的关键就是要制定合理的内部转移价格。

三、管理会计与财务会计的区别与联系

（1）区别：

1、管理会计侧重于为企业经营管理提供内部资料，不受公认会计原则的约束。所以又称“内部会计”。财务会计则不然，它主要是通过对企业日常经济业务进行记录、整理、汇总和定期编制财务会计报表，向企业外部关系人（如政府有关部门、投资者、债权人如银行、股东等）提供资金、成本、利润等方面的资料信息，使他们及时、准确地了解企业的财务状况和经营成果。按公认的会计原则处理日常经济业务。因此，又称“外部会计”。

2、管理会计侧重于企业未来的生产经营，而财务会计主要是记录、承诺企业已发生的经济业务，而预期的尚未发生的事项，一般不是财务会计处理的对象。

3、管理会计同时兼顾企业生产经营的全局和局部两方面。管理会计既以企业内部各个责任中心为核算对象，对其日常工作的业绩和成果进行控制与考核，也从整个企业的全局出发，认真考核各项决策与计划之间的协调配合和综合平衡，同时兼顾全局和局部两个方面。财务会计则主要以企业作为一个整体，提供集中、概括性资料，用来综合评价、考核全企业的财务状况和经营成果。（2）两者的联系

1、原始资料很多是相同的。

2、服务对象是交叉的。

四、管理会计在现代企业管理中的作用

目前，管理会计在世界许多国家得到普遍的推广与应用。在现代企业的经营管理中发挥着重要作用，主要有以下三个重要方面。

1、及时提供各种管理信息。

2、帮助企业进行计划、参与决策。

3、严格实行控制和考评。

第五篇：会议管理

会议管理制度

目的：为规范会议管理，提高会议效率，对会议管理进行规定。

一、会议召集人职责：

1、会议召集人要提前与能起会议决策性作用人员沟通，在会议决策人员没有会议冲突的情况下再申请发放会议通知，会议通知要求提前1天发放，当天发放的会议通知，会议召集人要电话或口头通知和提醒与会人员；

2、召集会议时，要区分参加人员和邀请人员；具体事务的直接负责人为必须参加人员，之外的为邀请人员，邀请人员可选择性参加；

3、会议开始后，会议召集人要说明会议的议题、议程、需解决问题及达成目标、议程推进中应注意的问题等,以免跑题；

4、会议过程中如果出现跑题的现象，会议召集人要及时控制、提醒会议剩余时间和中止与议题无关的发言，以确保回归议程；

5、属讨论、决策性议题的会议，召集人应引导会议作出结论。对需集体议决的事项应加以归纳和复述，适时提交与会人表明意见；对未议决事项亦应加以归纳并引导会议就其后续安排统一意见；

6、如无特别指定，会议召集人负责记录会议纪要，会后负责整理并发布正式的会议纪要，避免议而不决。

二、秘书职责：

1、收到会议通知发放需求，预订会议室及准确无误的发放会议通知，会议通知邮件标题要显示会议主题、会议时间、会议地点。以便与会人能快速查看；

2、遇紧急会议，但预订不到会议室时，要积极主动与其它部门协调解决；

3、隔天发放的会议通知，在会议开始前1小时，必须发放会议提醒；

4、当天紧急临时会议，要电话通知与会人员，以保证与会人员准时参会；

5、会议开始前，要提前20分钟调试好会议用设备（投影仪、笔记本及其它设备），并保证设备畅通；同时准备好会议签到表，并在会议签到表中填上必须参加人员名单，以便会议召集人核对；

6、紧急重要的会议，在会议设备资源紧张的情况下，要积极与其它部门协调解决。

三、与会人职责：

1、必须参加人员必须准时出席会议，因各种原因，不能参会者，必须提前向会议召集人员请假，不得无故缺席或迟到,以免会议召集人在不知情的情况下等待而影响会议效率；

2、到会场后，要及时在会议签到表上签到；

3、会议期间，手机要调成振动模式；

4、会议中，发言应言简意赅，紧扣议题,与会议无关的话题，严禁讨论；

5、遵循会议召集人对议程控制的要求，如需要提前离开会场，要知会会议召集人。

四、违规处理

1、会议必须参加人员，迟到2分钟以内罚款20元/次，迟到2分钟以上（含缺席）罚款50元/次，未经召集人同意擅自提前退场的罚款20元/次；

2、会议违规处罚由秘书根据会议签到表的签到情况来执行；

3、罚金在秘书处登记后，将作为研发管理部活动经费；

4、凡因通知原因造成必须参加会议人员迟到或缺席的，以上处罚由会议召集人和秘书承担。

五、附件：

附件1：《会议签到表》

附件2：《会议纪要模板》

附件3：《研发人员违规收款登记表》

本制度自颁发之日起开始实施！