从项目管理的角度

第一篇：从项目管理的角度

从管理的角度来讲，当然是尽可能的赶上计划的发布时间，或者尽可能快的完成项目。但是因为多方面因素的影响，项目管理是一个欲速则不达的过程。如果这个计划发布日期早于这个实际合理发布日期，那你越往这个不合理的日期赶，工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而可能连合理发布日期都赶不上。借用《让子弹飞》里面的一句话，步子迈得太大了，容易扯着蛋。给项目组定一个个合理的看得见的小目标，步步为营，一步一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行，每一个小目标的积累，才能最终走向项目的成功。所以务实的项目经理应该认识到如下几点：

1.项目组可以以快节奏的步伐在前行，但是项目经理本身一定要清晰的认识到，我们明面上是在赶那个计划发布日期，但是项目组实际的目标应该是那个客观存在的合理发布时间。

2.随着项目的进行，那个客观存在的合理发布时间会逐渐明朗。它与计划发布时间的差异也逐渐显示出来。此时有些项目经理往往会通过加资源的方法来尝试缩短这个合理发布时间。但是真实的情况是，除非你前期的资源配置不合理，不然在这种情况下加资源，对项目帮助不大。

3.项目经理必须有一些坚持。领导或者业务部门经常会有一些压力下来，要求赶那个计划发布时间，同时要求你想尽任何办法去赶上这个计划发布时间。而现实状况下，如果你能够调整一些需求的范围，你还是有戏。不然，你要嘛此时报喜，后期报忧，要嘛此时报忧，后期不忧。掩盖问题往往可以让人开心，但是不代表问题不存在。

4.项目经理能做好的其实就5点：

a.控制好了需求；

b.及早的发现问题，报告出来并解决；

c.不出现资源空闲的状态；

d.利用好每个资源去做擅长的事，快速有效的推进各种任务；

e.不浪费资源去做一些对项目目标总体没有帮助的工作，或者一些后期会推翻的需求。

基于这样的认识下，本文有

#项目责任感

项目经理应该有这个的责任感，你要为这个项目的任何一件事情负责，因为这个事情会影响到整个项目的工期，而你为整个工期负责。

一个例子，我发现现在的项目有一个紧急的问题需要项目组外的人帮忙解决。于是我把邮件发出去，通知Wendy赶紧处理这件事情。

几天过去了，Wendy还没有处理。我想，我已经把问题说出去了，接下去就是Wendy的事情。

那个问题还是没有解决，我的整个工期受影响了。

事后追究起来，我说，我已经发出邮件了，是Wendy没有及时处理。

Wendy说，我事情那么多，我怎么知道这件事情这么急。

项目工期受影响了，谁的责任？Wendy吗？不，是我自己。

作为一个对整个项目负责的项目经理，没有人会比你更在意项目的进展。让一个不负具体负责的人去帮你推进你的项目，远远不如你自己用心推进来得有效。

#项目经理是打杂的

项目组里面的每个专业成员，他们都有擅长的领域，做他们擅长的事情是他们的快乐。而不属于他们擅长的事情，对他们来说就算是杂事一般。

项目经理一定要有一个这样的意识：

项目经理就是打杂的，帮助项目组成员把杂事处理掉，让他们可以专心的做他们擅长的事情，这样对项目组来说才是高效的。

一个简单的例子，测试人员Tracy在测试某个功能的时候，突然发现她需要一个账号，同时开通这个账号的某些特定的权限，同时她需要一些服务器的信息，比如主机名，某些功能文件夹存放的路径。但是她不清楚这个账号和权限要找谁开通，这些服务器的信息谁有。

Tracy是个喜欢做测试的人，但是她不喜欢跟项目组外的人沟通，特别是还要到其他部门去找人问人。这些对她来说就是杂事，而且她对其他部门的人也不熟，一个一个问明显效率不高。

你可以自己去帮她找到需要的信息，也可以找一个对这方面比较熟的人去解决，但是你绝对不能让她自己去做。

“为什么我的手下不能解决这么简单的问题？如果连这种事情都要我来帮忙的话，那我这个项目经理做来干什么？她当项目经理得了。“这种想法千万是不可取的。

你当这个项目经理的目的并不是管人，指使这人做什么那人做什么。你的目标只是把项目快速推进完成。

#控制需求

在所有因素当中，需求对项目的影响力，至少占50%以上。能够控制好需求，项目就成功了一半。控制需求，有如下几点：

1.必须有人能够当好产品经理这个角色

一个项目组当中，其实人人都可以影响需求。但是管理需求的，是产品经理这个岗位。如果你的项目组当中已经有一个很好的产品经理，恭喜你，项目经理可以轻松很多。但是世间事不会如此幸运，因为现实生活中，并不是所有的产品经理都这么棒。作为一个对项目完成负责的项目经理，当你们组没有一个好的产品经理的时候，你必须意识到，你至少要扮演好一半的产品经理，除非你本身对项目的完成也没什么责任感。

2.管理需求的人要平衡工期和功能友好程度

需求其实有两个极端，一个是尽善尽美，尽可能的让功能更友好，用户体验更佳；一个是尽早交付，一切改善性的需求都可以牺牲。

只满足前者，项目工期可能会不断的拖延，因为很多功能的工作量其实是在细节的优化，而不是主要流程的完成。只满足后者，很可能会出现一个让用户很不满意的产品。

一个有经验或者产品意识很好的产品经理，可以很好的平衡好这两点。如果产品经理不能平衡好，那只好依赖项目经理来平衡。这点，如果产品经理或项目经理不是天才的话，只能通过经验来学习。

比如我们在做一个注册的页面，里面有个城市的输入框。城市的输入框可以做得很友好。如果要项目尽早完成，那么这个输入框我们只要让用户自己输入就行。一个比较好的设计就是两个下拉环框，一个选择省份，然后再选择城市。但是一个更好的设计是让用户既可以选择，也可以自由的在这个输入框里面输入拼音首字母，汉字，然后系统就会自己显示相匹配的城市让用户选择。后两者的改进肯定会花时间，但是如果这两种改进都不做，让用户只是自由输入的话，后期维护的时候就会出现用户输入不标准的城市数据，如果我们需要用户的城市数据做一些其他功能，就会有错误数据的风险。

3.懂得对不重要的需求说不

如果你不能平衡好工期跟功能改进的话，有一点你一定要意识好，就是你一定要懂得对不重要的需求说不。这很简单，你对一个需求说不，只要这个需求不是一个会造成其他功能依赖的核心需求，就算这个需求后面发现必须实现，你可以补上，总体工作量并没有增加。但是如果你花资源去完成了这个需求，后面却发现这个需求是不重要的或者可以简化的，那你已经浪费了一些工作量。两者的代价相比，明显前者的代价比较小。

4.理好需求优先级

需求的优先级应该满足如下几点：

a.确定不变的需求应该先完成，如果项目组去完成了一些功能，结果后面发现需求要改，那前期的一些工作量已经浪费了。

b.被其他需求依赖的需求应该先完成，只有这样，才能不挡住依赖它的需求的开发。

比如登录功能，很多登录后的页面都需要当前登录的用户信息。

c.主流程，或者核心需求应该先完成，改善性的需求应该后完成。

比如信息列表页面，很多功能需要用户在信息列表里面选择要操作的记录。因此信息列表是核心需求。而在信息列表页里面一个列显示格式的美化，这属于改善性需求。

#风险管控

风险管控是项目经理一个非常重要的技能。一个好的项目经理应该尽量在早期把所有的风险都列出来，一个一个解决。一个流畅的项目，从前期到后期风险点应该是倒三角形的，就是前期风险很多，后期风险越来越少。而项目管理不畅的，则是一个正三角形，上面风险少，到后期风险就多了。

项目经理应该尽可能的找出所有的风险点。假设有一个点，你不确定他是不是有风险的，那即使我们把早期把它当作一个风险点重视起来，带来的代价也远远小于在后期等它爆发出来的时候再处理。

我们现实中就有一个很适合的例子。我们有一个功能是SSO，让合作方去调用我们的接口实现免登录直接从他们的站点跳转到我们的站点继续使用。因为关系到第三方，所以我们前期就有些担心到时候这一块会不会出现什么东西不可控。

不过大家也就是想想而已，没有太在意。

在项目后期的时候，需要跟第三方站点联调，通过他们的站点来测试我们的SSO接口和接下去的流程是不是可用的。结果这时候发现，因为第三方安全管控很严格，外部人员无法访问他们的站点。于是我们的测试工作就停滞在那边。后面弄得鸡飞狗跳，两个公司的IT以及架构组的人讨论来讨论去看这个问题怎么解决。

发布时间最终还是因为这一点拖延了。

#外部依赖最不可控

风险管控还有个要点要记住，项目组能处理的问题，算是小问题。需要项目组外的人员处理的，才是大问题。因为项目组外的人员不受你调配，他应承你的时间不一定是你满意的时间；即使是你满意的时间，也不一定真的就能确保在那个时间完成；就算真的完成了，也不一定就达到你想要的效果。

#必要的时候，任务要步步紧跟

项目经理并不是把任务简单分出去就可以不管的。如果你的开发人员不是很有经验，或者技术实力很强，思维很缜密，那你应该紧紧的跟进你分发出去的任务。

1.你应该经常去看一下他们的任务开发到了什么程度，可以的话，让他运行给你看一下。

2.问一下有没有什么问题，有什么可以帮助他的。因为很有可能他就有个问题在纠结，而其实你因为经验或者了解更多的背景，很简单就为他指出简单的解决方案。

3.你在检查的过程当中，也会有可能发现一些他可能还没发现的问题，或者跟这个任务相关联的问题。

任务的完成进度和完成质量，是影响项目进展的一个重要因素。项目经理的一个主要职能，就是帮助每个任务的快速推进。

#做当前，看后续

当我们把当前的做的迭代的需求，流程，依赖以及其他的疑问理清楚，让项目组可以顺利推进的时候，项目经理不应该再专注在当前的迭代，而是要开始想整理下一个迭代的事情，让大家在完成当前迭代的时候，不需要暂停在那边，去等待梳理下一个迭代的问题。

举一个例子，当前的迭代我们在做用户登录的功能，做完这个迭代，接下去我们就要做登录完的首页展示。开发组在做登录的时候，项目经理也跟着在那边捣腾登录的细节。等下一个迭代开始的时候，项目组才发现首页展示只有原型图，UI 跟HTML都还没做出来，而其他功能更没有准备。于是项目组就只好花两三天的在那边等UI和HTML。#固定的项目组成员

这是一个很简单的要求，但是并不是所有的人都会重视。

正如随便加一个开发人员进来并不能够立刻让整个项目进展加快，换一个人的话，整个进展肯定也会受影响。

#组员潜力

每一个程序员，测试人员，美工，产品经理，都比你想象的要聪明。如果你没有对你组员的能力有个清晰的认识，那你可以尝试给他的任务增加一些难度，超过你原来的预期一点点。他能完成，你以后可以再增加一些难度。直到他直接跟你说他搞不定。如果你觉得你已经有个清晰的认识了，那你也应该记得，只是你觉得。

我们有一个项目，里面有个很棒的程序员Joy，平常是个很低调的人。项目经理分任务的时候，就给他几个特定的模块让他完成。他也坚守岗位，做好他份内的事。项目因为种种原因，不断的拖延。但是Joy还是很诚实的做好他的本分。

后来有人跟Joy讲，你以后要把自己当devlead看，所有开发的事情你统筹。

Joy还是一个很低调的人，他继续做他本分的事情，只不过这次的本分就是统筹负责所有的开发问题。

接下去就是项目的问题一个接一个的被快速解决掉，其他程序员也得到强有力的帮助，快速处理到自己手头中的bug。

项目进展很快赶上了原来的计划。

你真的很好的发挥了你组员的潜力了吗？

#人人看到全盘

项目经理能够很好的分配好任务，让各个组员可以较独立的工作，这是不错，但也不见得就是好事。因为软件开发是一个团体的工作，各个人做的事情之间都有交叉。我做的功能，接下去就要调用你的接口。你做的页面，接下去就要跳转到我的。

Bruce做一个功能，是要显示公司人员信息的列表。里面有个操作，选择一个人员计算出勤率。这个操作不是Bruce完成了，他只要直接调用Lisa的页面，Lisa的页面会直接计算出勤率并显示出来。Bruce认识，他只要简单传一个人员的ID过去就可以了。

Lisa做这个出勤率的页面，因为这个人员是属于业务人员，经常要在分公司跑，所以只能计算他在某一个分公司的出勤情况。她以为大家都知道。

等大家都完成了，QA在测试的时候，发现在人员信息列表里面点进去，显示不了出勤页面。整个流程都走不通了。

后来才发现有2个问题没解决好，一个人员信息跳转到出勤页面前要传递当前的分公司信息，一个是出勤页面还要增加选择分公司的功能。

这2个问题一个是QA测出Bug，一个是需求还有不足。而这本来是应该在开发周期内就可以发现并解决的问题。

根源就在于，Bruce跟Lisa在做手头任务的时候，都没有去考虑跟其他人的关联。而他们2个人都没有去考虑的话，其他人更不会去考虑了。

如果Bruce或者Lida在做任务的时候，去想想他们彼此怎么串联起来，这问题本身就很简单了。

项目组的每个人，可以重点在自己手头的任务，但是思路必须是在全盘，大家脑子里面都要经常去想想，整个系统是什么样子的，我的功能前后的依赖是什么样的。项目经理平常要引导大家这样想。

#一定要分成每一个小迭代

步伐迈得太大了，你就不知道你迈得对不对，迈得够不够快。项目是不可能一步到位的。把一个大目标分解成每一个小目标，整个项目工期分成若干个短迭代，一个一个的完成。每一个完成的小目标都能帮助你理清整个项目的进度，方向，帮助你审核一下目前的思路是对的还是错的，出错了，也能够及时的调整。

#不做一半的功能

如果我们做了2个功能，但是我们每个功能都做了一半没全部完成，那目前为止我们总计完成了多少个功能？1个？

不是的，完成了0个。一个功能除非真正完成并且通过产品经理的检查，不然你永远不能确定这个功能是不是还有一些遗漏的地方。

100个完成度为90%的功能合起来，完成的功能还是0个。你很兴奋你的程序里面有很多功能，但是你试了一个又一个，结果发现每个功能都是半成品，没有一个功能可以正确解决你的问题。

对于半成品的功能：

1.你其实并不知道你还剩多少工作量，因为已经“完成“的工作不能验证说是真正完成的。

2.你没法给业务部门或者客户做演示，因为这些功能没做完。

3.如果业务部门让你暂停一下，就先按照目前已有的功能去让客户测试一下，你会哑巴吃黄连，有苦说不出。

所以我们做功能的时候，要确保我们在做的功能已经是真正完成了，我们再去接着做下一个功能。

#不让细节影响你的目标

项目组的人很容易沉浸在功能的细节当中，为一些友好美观的显示，炫丽的功能或者很酷的设计浪费大把的时间，忘记了这个项目的最终目标是什么。其他人可以投入，但是项目经理一定要能够抽身事外，专注在项目的全局。沉浸在细节当中很容易让人忘记工期，忘记项目的最终目标。

我这个提示信息的颜色会不会太淡了？要不要再调深一些？

我这个按钮是不是可以往左边移10像素，这样更好看？

这个地方要不要来一个自动提示，这样会更友好一点？

我这个面板的显示要不要使用渐变的？1秒内渐变完成会不会太快？用户会不会还没看够？

你先把功能完成再说好吗？以后有的是大把的时间美化这些。

#正确的里程碑要点

我们碰过一个项目，项目经理的报告说，目前的状态是开发完成。结果一看，这样说的依据是分配到所有开发人员的任务，开发人员都认定为完成了。于是大家就认为目前是开发完成，进入QA测试的阶段。

结果QA报怨测试不下去，流程都走不通。产品经理进去看了一下，也说很多地方功能缺失。根本不能认定为开发完成。

1.一个项目，或者一个短迭代，应该先列出一个所有人都认同的里程碑列表。

比如，分为框架设计完成；分解出来的需求已经可用于开发；子任务划分完成；子任务已经分配并预估完成；各子任务完成；开发人员整合测试完成；产品经理检查通过；QA测试通过。

2.每个里程碑的完成要有大家都认同的验证方式

比如如何判断开发人员整合测试完成，是不是开发人员坐在一起或者开发组长把所有流程都走过一遍，然后发现没有什么大的问题？ #自我管理

前面讲了这么多，弄得好像项目经理很重要，缺了这个项目经理整个项目就不转了。如果项目经理的手下是固定的，只不过做的项目不一样，那我建议项目经理在完成项目的基础上，一定要考虑这样一个目标：

建立一套流程，一套大家都熟悉并且会遵守的流程。这个流程可以保证整个项目组在项目经理不在的情形下，也可以运转得很好。

目前项目处在什么阶段，这个阶段大家要做什么，下一个阶段是什么；这个阶段有什么任务要做；每个阶段碰到问题要怎么处理；每种任务或者问题由谁来处理。这些并不是很难学会的东西。项目的成员经历过几次，很容易就可以理解要怎么做。项目经理除了推进项目以外，还要在项目的过程中把流程的思路，解决各种问题的思路教给大家，同时明确每个人的职责，达到项目组可以自我管理的程度。

一个可以自我管理的项目组，才是一个稳定高效的项目组。项目经理才可以抽身出来，同时去做一些其他的对部门，对公司同时也对自己有利的事情。

第二篇：从会议成本角度会议管理

专业：食品科学与工程班级：0801班姓名：冯春苗学号：20080015143

从成本的角度分析会议管理

什么是会议成本

会议成本是指与会人员及服务人员花费在会议期间的时间量价值、相当于工作量价值及其经费开支的总和,即时间成本、效率损失成本和直接会议成本。

会议成本的类型

会议作为工作手段的一种，也和其他行为方式一样有它的成本。一个是直接会议成本。这种成本也可以称为会议花费，这些花费包括与会者到达会场的旅行费用、会议期间的住宿、交通等费用、会场的租金、相关文件资料的费用等等。这些花费都比较直观、清晰，也比较容易预估和统计。另外一个是时间成本。它由与会者的会议准备时间、到达会场的旅行时间以及会议工作人员(包括会议秘书)的时间和与会者的人数等几个相关因素组成。有时，这种时间成本可能由于各种比如与会人员的准备时间太长且零碎等因素，造成难以统计和计算，我们可以把它转化为金钱成本。金钱成本由与会者人数和与会者的平均工资构成。

还有一个是损失成本。这个成本是由于与会者参加会议，离开原来的工作岗位造成的生产、管理、市场反应的滞后等产生的损失。这个成本比较隐蔽，很多时候会被忽略掉，但它形成的结果又实实在在的摆在眼前。比如公司的周例会，可能有不少参加周例会的人有这样的经历，开会时心不在焉，因为还在想着某个客户的电话或许马上就要打进来了，前台或者秘书不一定处理得好，会跑单。

控制会议成本的有以下几个方法

1、制定会议计划，会议的议题可控，长短可控，思路可控，效率高且效果好。

2、找干练主持人，主持人可以拉回跑题者，可以调节斗争者，激活沉默者。

3、减少例会频率，增多随机小规模会议，可以大大节省会议人力成本，减少劳民伤财的事情发生。

4、增加视频会议的设备，其实非常便宜，我就有个朋友做视频会议，可以减少远程控制会议的费用

会议成本计算方法

会议成本=会议工时成本+效益损失成本+会议直接成本。

即：会议成本=参会人员平均小时工资×薪资附加值系数×会议小时数×(参会人数+2)×(1+1.5)+会议直接成本。

会议成本增加的原因

造成会议低效的原因很多，归纳起来主要有以下几点：

会议时间安排不当。比如会议安排在快下班的时候召开，这时候大家已饥肠辘辘，而且可能已疲惫不堪，甚至可能归心似箭了，大家的精神和心绪都无法集中，会议结果必然是流于形式了。

降低会议成本的方法与途径

降低会议成本的前提是要先明白会议的类型

在会议成本观念没有建立起来之前，会议的成本很可能失控；特别是时间成本和损失成本，非常有机会居高不下或是大得惊人。

但是会议是必需的，它有着其他沟通方式不具备的优势，比如周例会，在总结和规划方面就很有效；而且各种会议都有它召开的合理时间和频率，这种时间和频率与会议的类型有关。

沟通型：这种会议最重要的功能在于交流信息、内部协调、得出结论等；比如部门协调会、头脑风暴就是这种类型的会议。在这种会议里大家就是要把自己的观点、想法、信息谈出来，相对的会议气氛会轻松随意些；特别是头脑风暴，更是要大家的思维发散出去，甚至可以不需要得出结论。管理型：这种会议主要在对一些事物进行规范或是宣布政策和决定；典型的像阶段性工作分配会议等；这种会议就是要让大家明白一些事情或规定，不需要大家就会议的内容、事项作讨论，只需要按照上面的规定执行。

决策性：这类会议主要是得出某些决定或方案；比如董事会、一些流程的制定会等等。这些会议的主要目的是要针对某个或某些具体的问题达成一致，并最后得出统一的结论并规范大家按结论去行动。

知道了会议可能出问题的地方，我们就可以有针对性地去预防和调整自己的行为，尽量让每次会议都可以高效；除了调整上面的那些方面外，还有一些细节可以帮助我们做得更好：

1、参加会议的人员数量要控制合理，不能太多也不能太少；与会者在公司的层级不能选树过大，应保证每人都能在正常的压力下畅所欲言、各抒己见。

2、要心胸宽大，接纳各种意见，并给每个发言者以鼓励和赞扬；善于倾听和理解，不忽视各种看是微不足道意见和看法；注意措辞，不要打击

了他人的积极性，特别是对此不同意见的人。每个与会者的风格、能力、经验、思维方式和看问题的角度都可能不一样，就有可能形成理解的偏差或误解，甚至是冲突，这时候既要有积极正面的心态，还要善于利用各种技巧来保证会议在正确的氛围下进行。

3、注意会议的主题和大家讨论的方向又无偏差，要适时把会议方向拉回来；同时还应注意会议过程中可能产生的从众心理，多鼓励持与大家不同意见的人多发言，并给予适当的鼓励和赞扬；对于要公布的既成决定，要控制会议不再讨论，如的确需要，可以里外安排会议专门讨论。

4、控制会议按流程进行，掌握好时间，尽量不要推迟或延长会议；对每个与会者的发言时间应该有的限定；如果会议议定需要得出结论的，要事先告诉与会者，让他们心里有数；这些都可以在会议议程里写明。

5、会议得出的决定和结论应该落实到部门或人，并且确定完成需要的时间、资源、配合以及遇到问题时可以到何处或向谁活的帮助等等。

6、安排会后跟踪，确定会议的决定和结论能够有效实施。

对于参会者而言：

1、以积极正面的心态面对会议。开会能够直接表现与会者的业务能力、沟通能力、人际关系的处理以及应变等等能力，同时还可以与其他与会者进行交流；这既是展现自己的一个舞台，也是提高自己的机会。

2、明确会议目的，做到事前准备充分，发言有的放矢。这样既能节省时间成本，又能让大家明确自己的想法和问题，有助于得到帮助和帮助别人。

3、会前做好准备，除了准备好自己要发言的内容以外，还应大致了解一下其他与会者可能发言的内容，并且应该考虑到自己可能会被提问，有可能的话也准备一下应该提出的问题或意见。

作为会议的协助人员

1、要事先准备好会议议程，并在会前打好发到每个与会者手上，让每个参与者都明确了解会议的目的、主题、程序、参与人员构成等等；如果需要大家同意讨论的问题，应事先将这些问题的相关资料准备好，随会议议程一同发给每一个与会者。

2、要做好会议记录，并且会议结束后及时整理发给每个与会者和相关部门。

3、如果会议的除了需要成文的规定或决策，要及时将会议记录给决策人过目签名，然后再下发。

会议的地点安排不当。比如头脑风暴安排在一个人声鼎沸的公园里，这下好了，大家需要找创意找灵感的条件都没有了，总会不断地被人打扰，会议怎能有好的结果呢?

与会者的选择不当。比如产品设计会议没有请设计师却请了生产工人，这样怎么会有好的结果。

会议主持人选择不当。如果会议主持人的技能、经验、权威不足以掌握会议的方向、内容、局面时，或者主持人的风格与会议需要的气氛不匹配时，会议都可能的失控，结果也不会好到哪里去。

会议的准备工作未能做好。会议前没有及时通知大家，大家没有足够的时间准备需要的资料，或者无法安排时间参加会议造成缺席；这种会议的效果自然大打折扣。

会议的目的、流程不明确。为何要召开会议的理由和目的不明确或不充分，与会者不知道要的讨论什么或者要得出什么结论，这样的会议只能是浪费大家的时间和精力。

第三篇：从物业管理角度分析项目开发的细节

从物业管理角度分析项目开发的细节

为了配合公司的房产开发，更好的为客户提供优质产品，按照领导指示根据从业经验整理出以下在建设设计中的细节，仅供参考！（1）要考虑商业和物管用房的预留（包括管理处办公用房、员工宿舍食堂、员工、业主娱乐活动室、保安岗亭用房、垃圾收集站、物料仓库、清洁工工具房等），同时物业客户服务中心设置需放置在小区中心位置，以方便业主办理业务。

（2）配套设施设备、管线配置和布线要合理，包括预留空调安装位置及空调滴水管。

（3）设计时尽量减少外墙外凸沿，尤其是高空位置不可上人的平台、条柱等不利清洁。

（4）高层楼宇和大型小区应在条件允许的情况下，视合同约定保洁标准在楼道管道井中设置一取水口及洗拖把池，为清洁楼道及洗垃圾桶节约时间，减少保洁人员配置，同时可减少由于保洁洗拖把及垃圾桶的运送占用电梯。

（5）水、电的设置要考虑到抄表到户的需要，尽量集中放在首层。

（6）信报箱尽量设计放在单元门外，减少外来人员的进入。

（7）小区进出口位置和数量配置要合理，能少则少，以减少不必要的费用支出。

（8）小区内的车位配置要考虑到长沙市户均车辆比例尽量充足。

（9）小区的外围尽量考虑到封闭式治安管理的需要，铁围栏的设计要防攀防钻，女儿墙亦要设计成防攀越的。

（10）绿化带植物的品种（尤其是高档大型物业小区）不要设计得太名贵、太繁多。除充分考虑到错落有致，四季有花有香，配制原则是大方得体，合理选择背阴喜阳易于养护的植物。

（11）小区内标牌和建筑小品设计亦要考虑到易于低成本维护。

（12）小区内尽量不要配置有安全隐患的水池（含游泳池）、沙池、秋千、转盘、高低杠杆等设施和器械。

（13）排污管、雨水管在穿楼板时要考虑采用套管，以方便管体爆裂时更换。

（14）现在大部分家庭将阳台用作洗衣之地，所以设计阳台应考虑统一接管，并配二个地漏（其中一个为洗水机排水用）否则业主在二次装修的排管时，施工不规范会引发一系列问题。

（15）建筑物的可上人平台可以设计成花坛、绿化带；多层屋顶不上人天台设计成易于养护的绿化带，既可以隔热又可以弥补地面绿化面积的不足。

（16）电梯候梯间进电梯轿箱位置铺地砖一定要朝外稍倾斜带点高度，以免水流入烧坏电梯主板等。

（17）现代家庭的电话、电脑、电视等家用电器容量较大，所以布线设计应考虑主、次卧房及大厅都应配置预留电话插座、宽带网或局域网电脑连线插口、电视插座和家庭影院环绕音响接口。另外，甚至可以考虑可视对讲电话、门铃的配置除在玄门外，在洗手间亦可配置（以免在冲凉、上厕时有人来电来访时的尴尬。）

（18）楼道（候梯间）侧墙应考虑铺设一定高度的瓷片（防涂鸦，防污渍）。

（19）楼道内电表箱等其它线盒箱不要用通用锁应采用专用锁，楼道开关总闸更应内藏而不外露（以防小孩和他人捣乱拨弄）。

（20）近年来楼顶安全事故频发，故建议楼顶消防门可采取断电开门或设对讲到中控室开门。

（21）小区路灯不必多，只需满足一定的光照度就可以，路灯尽量采用大路货灯座要耐锈蚀，牢固、防日晒雨淋、不怕强风、采用节能灯胆（方便日常维修、减少开支）。

（22）小区路灯电源最好分单双控制回路，可以做到最大限度的节能。

（23）垃圾收集站最好设计在小区进出口附近处，且垃圾房门朝外便于垃圾清运车在外面作业不影响小区安宁。

（24）单元楼道灯最好采用光控红外线复合开关（以方便手提东西的业主上下楼梯，且减少楼道公共照明用电量）。

（25）

1、每一个单元楼道安装一块楼灯的计量电表，用于掌控公用能耗的数据。

（26）每栋楼安装一块计量水表，方便监控用水量，及时掌握水损情况（很多小区水严重亏损就是日常监控无法掌握数据）。

（27）消防水泵、二次供水等设备设施功率大但用电量很少的可否合用一个电表。

（28）

由于商业用水和居民用水的收费标准不同，建议居民用水和商铺用水的管路分开并各配计量表。

（29）小区的地下排污管道要铺设合理，井口间距要合适，一般不要超过管路疏通时的竹片长度或机械疏通机可达长度。

（30）凡有空调机滴水管的沿墙周围应做绿化带（既利用上了空调水，又美化了环境，避免了以往空调滴水面造成地面青苔）。

（31）

各单元门、停车位、外围、巡视死角，商铺招牌部位平台等应设计加装闭路电视监控。

（32）道路、广场地面要做好放坡处理，严防积水，极易生青苔，造成地滑。

（33）地下排水管道管底务必做好硬化处理，并做好平水实验，防止落差不均衡，造成积污，严重者可导致底层住户返水。（34）所有单元进户门应设计遮雨棚（防雨水和淋花水）。

（35）商铺前后的预留空调位及排水位往往被忽视，设计中应考虑进去。

（36）建筑上尽量不要出现公共平台与单元户内连同或户户连同，极易发生隐私侵犯及安全事故。

（37）重要管路和线路要预留备用管线或活口，（以免发生局部损坏换整条管线、劳民伤财），特别是岗亭连接管网井道需要预设一预备管道。

最容易发生问题（渗水）的排污管、水管在穿越楼板，墙体因受挤压而易爆裂（PV管）或生锈而破裂（镀锌管）故设计时最好设置套管。

小区配套公共设施规划设计要一步到位：

（38）按物管要求配置绿化率、物管用房、商业用房、功能用房和设备用房。

（39）管道煤气，智能综合布线，二次加压的管路及闸阀，用于餐饮商铺预留的排烟道和隔油池等都应在设计中加以考虑。

（40）阳台设计要考虑到花盆座架（底部向里倾斜）以防淋花水往下滴水给下面业主带来不便，客厅、主人卧室分体式空调穿线预留外斜防水措施设计要考虑进去。

（41）小区尽可能少设计水榭等：①、危险系数倍增；②、换水成本很高。

（42）前期施工时，可以考虑在隐蔽位置打一水井。①、可以补充前期施工水的需要；②、后继物业管理时绿化和景观用水将节约。

（43）公共通道尽可能不用大理石等石材，养护成本过高。

（44）楼顶给水管等应做好防冻处理，以免冬季天寒对水管造成损害。

(45)小区不设计篮球场场所，以免影响相临业主的休息。（46）小区幼儿园仅可能有独立入口，如与小区一起将增加治安及停车的难度。

（47）消防楼道窗户设计尽量与住户阳台错开位置，以免导致安全隐患。

（48）对小区（大厦）的重要大型设备、设施的供应商，应尽量选择能将供货、安装、调试、售后维修保养一体化的实体公司，在价格相近的几家供货商中，尽可能选择历史悠久、售后技术服务良好、价格适中的那家。

（49）小区基建工程采用的批量较大的各种建材、装饰材料、水电器材等常规材料和配件尽量选用市面上有的普通规格的标准件和通用件，尽量采用国家和本市指定厂家所生产的牌子、型号与规格。

（50）涉及小区物业的结构、防水层、隐蔽工程、钢筋以及管线材料一定要考虑耐久性和耐腐蚀、抗挤压应力、做套管，且参于监理公司共同把好相关过程控制和验收控制的监督检查质量关，绿化带土质的厚度要符合要求。

（51）所有参于土建工程、装饰工程、设备设施安装工程、绿化工程和相关的市政工程的施工单位、供货商、安装单位、和与之有关联的中介单位都应与开发单位就设备（或大宗材料、配件）的保质（修）期的保质（修）内容、保质（修）期限、责任、费用(维修保证金)、违约处理等达成书面协议，并提供有效的合法经营及资质证明、产品 的产地、合格证明、设备订购合同、材料供货价目表、采购供应地址及单位联系电话。

（52）一些重要的大型配套设备（包括电梯、中央空调、配电设施、闭路监控系统、消防报警系统、电话交换系统等）的供应单位应提供清晰明了的操作使用说明书，并对物管相关技术操作人员提供正规的培训。

（53）小区物业所选用的设备和仪表均应得到有关部门的校验许可证明（如电表、水表须经过水电部门校验合格才允许使用，闭路电视监控系统须经过公安部门的安全技防测试合格后才准许使用，还有消防报警系统、灭火器、电梯变配电系统、停车场、交通管理系统等）最好由设备或仪表供货安装单位一并解决。

（54）为方便以后的物业管理，对大型重要的公共配套设备能设立独立的电表或电表（便于情况分析和成本控制），高层及大型写字楼的室内照明插座电源应与中央空调系统用电线路及计量分开，尽量做到分表到层、分表到户，表的位置最好能统一、集中（便于抄表、住户忘关开关时可临时切断电源），电话分线分层分户应作好识别标记，合理分配。

（55）各前期物业专业工程技术人员要做好质量跟进工作深入现场，掌握第一手资料、尤其是各种给排水、电、消防报警电话、有线电视等管线的走向、重要闸阀和检查口的位置，以及相应的施工更改记录。（56）重要的土建要确保一定抽验合格率，所有的隐蔽工程都要进行质量验收、且要有物管人员参加。

（57）物业的竣工验收，物管人员应会同参加，对不符合物管要求的工程项目有权令其整改满意后再签字，物业（包括设备设施）的二次接管验收须全面把关交接，尤其是图纸、资料、更改记录。

（58）严格审核售楼说明书、媒体广告和房地产买卖合同，对不利于物管的条款和承诺应删除或修改，以免带来后患。

（59）针对目前各楼盘被投诉的重点，入户门的选用最好采用知名品牌，并能够自动反锁的产品，防止插门和套门入内。

（60）消防中控室最好和治安监控室放在一起，减少值班人员。（61）水泵房、配电房要做好隔音处理。

（62）一楼单元门尽量不要采用玻璃带地弹簧门，因此配套损坏比较严重。

以上仅供领导参考，不妥之处，请斧正！

第四篇：从军事化管理角度浅谈创新企业管理

从军事化管理角度浅谈创新企业管理

摘要：军事化管理对于一个企业而言有着现实必要性，特别是对于提升企业发展活力有着关键的作用。通过研究分析企业军事化管理，结合企业自身情况探究出企业管理的创新途径与方式将企业军事化管理理念融入到企业文化发展中，通过对企业日常工作和军事化管理理念进行具体分析，从而找出军事化管理与企业自身发展的最佳节点，以此来提升企业自身综合实力，加快企业发展。

关键词：军事化管理，创新，管理

1.基于企业军事化管理的理论研究 1.1企业军事化管理的定义 所谓对企业实施军事化管理，就是在企业的日常管理和生产经营的全过种中，引入军事化管理理念和组织形式，以严格的军事化管理手段、行为准则、管理制度、考核方式等对企业进行经营，对员工进行管理，培养起企业员工的团队意识、竞争意识，从而促使企业在整个生产经营活动中始终达到管理高标准、生产严要求。1.2从军事化管理视角看企业管理的必要性

对企业创新管理实施军事化管理是打造一只敢于创新、勇于发展，有着高敬业精神和高执行力的企业职工队伍的客观需要。当前，部分企业、事业单位和机关单位越来越推崇军事化管理，不仅能提升日常工作标准，严明组织纪律，突出团队合作精神，而且在形成企业自身特色文化的基础上，进一步保证了企业日常经营活动的顺利推进。企业管理创新与军事化管理的完美融合可以改变一个企业日常的经营习惯，形成坚强的团队合作和先进的思维方式。1.3从军事化管理视角看企业管理的意义

企业是社会的细胞，决定着社会发展的速度和高度，一个具备综合实力强、市场占有率高的企业无疑成为经济发展，社会进步的助推器。因此，从军事化管理角度对企业创新管理，是加强企业执行力的关键举措。执行力的高低直接决定着一个企业的兴衰成败，对于一个企业而言，提高执行力的最有效途径就是要确保企业发展目标与员工自身发展目标融为一体，对企业引入军事化管理理念可以对企业内部管理进行强化，进而提升企业自身经济实力，提高企业员工生产生活水平和环境质量，最终通过军事化管理的引入，让最大范围内的员工享受到最大利益，最终激发每位企业员工积极把自身和企业利益融为一体，确保企业发展目标能够实现。同时，把企业管理与企业文化完美融合，把执行力、落实力提高到最高的发展境界。当企业内员工对企业作出的战略部署无条件执行落实，并加大相互协调配合时，企业的发展一定是达到一个高的水平。2.军事化管理的特点及作用

军事化管理不同于一般的人性化管理，它本身具有着以下特点，组织严密，计划科学、方案精细、职责明确、行动迅速、执行力强。对经济发展的作用主要体现在以下两方面。第一，从战略角度看，对企业管理实行军事化模式管理，可以提升企业员工的精准意识，让每一个员工都能以军人的标准和观念素质来要求自身难保，对企业的责任感越来越强，从而更能从内心里服务企业、发展企业。第二，从经济角度看，制度是确保企业稳步前行的关键要素，可以防止企业日常经营过程中出现错误与纰漏，降低损失。同时，科学的日常生活管理规范可以保证每一个员工养成良好的生活习惯，降低岗位空岗率，确保工作的正常运行。3.基于军事化管理视角，对企业管理创新的策略探究 3.1以企业自身实际为中心，制定军事化管理相关制度

军事化管理的核心在于制度，企业要建立一整套管理完备、理念明晰的制度体系，把企业日常的经营活动纳入军事化管理范畴。第一，要首先建立一支运行高效快捷便利的管理体系，确保企业经营目标的绝对执行。杰克韦尔奇曾这样说，任何一个个来的发展无非是靠三个东西：一个是自身综合核心竞争力的提升，二个是企业员工之间的相互信任、共同攻坚、高效协调的良好秩序和关系，三个是稳健卓越、情谊温暖的企业文化，并不在于企业某一时期的军事学习或者举行军事表演。企业只有建立一种自上而下的军事化管理制度，以军事化的思想和绝对的执行力，来维护企业日常正常的经营活动，从而确保企业经营目标的完美实现。第二，要建立一整套完善的规章制度。以军事化的思想来建章立制，形成企业自身的特色的制度体系。主要包括考勤管理、会务活动、工作流程、员工规范、监督考核、绩效制度等相关制度体系，根据企业自身发展情况，每一项制度本身可以适当增减调整，以确保日常经营活动的开展。对于整套制度体系，要专门要求员工铭记在心并模范遵守，严格规范自身行为和标准。

3.2以落实高效为中心，建立军事化推进小组

在企业组织者的管理下，强化运行、加快落实、提升服务。一是实行专门的军事化理论知识培训，让企业员工从内心深处了解军事理念和纪律，掌握关键要求和准则，为下一步全面军事化运行打下坚实的理论基础，让企业员工真正做到时刻以军人的标准要求自己，以过硬的军事化理念完成交办的每一项工作。二是典型带动。选取一批军事化管理比较优秀的部门，将其打造成典型，在企业内学习交流，促进了相互之间的沟通，最终提升团队的合作共事力量。因为人心齐、泰山可移，现代企业的发展不是靠个人英雄主义的发挥，而是最大限度地实现团队之间的合作共为，培养团队之间的合作意识，提升每一个企业员工的责任感，从而进一步提升企业的核心竞争力，赢取发展的主动权。3.3以规范提升为中心，规范日常行为 细节决定成败，军事化管理的关键就是在生活中的每一件小事上都能体现出军事化管理的理念，这就是成功。企业要从日常生活起居抓起，营造出一个准军事化管理的氛围，具体可以在办公室、员工宿舍制定出详细的日常行为规范，来约束员工日常的行为准则。这实施日常军事化管理的同时要制定出相关配套措施，比如建立日常管理督查制度，对员工进行监督考核，以保证企业军事化管理目标的稳固实现。

3.4以督导考核为中心，实行严格的日常督查考核机制。军事化管理属于精英管理，而人性化管理属于民主管理，这在一定程度上就要求我们要找到两者的最佳结合点，即以民主化的手段来确保实现精英化管理，这是企业实行军事化管理的最佳标准。要建立一整套促进规范军事化管理的督查考核体制机制来确保企业经营活动目标的实现，把所有的考核指标全部纳入对员工个人的年终考核与奖惩，实行正式的绩效考核，同时，把钢性机制与柔性机制相互融合对企业实行督查考核管理，这样就建立起一整套以军事化约束、人性化激励为主要内容的督查考核体系，实现最大限度地实现凝聚起企业员工推动发展的凝聚力与创造力。结束语

在企业管理中推进军事化，可以让企业员工一改往日工作松散懒惰的情况，进一步提升服务企业的精气神，锤炼起坚强的意识，自我提升加压，最终形成企业内部竞争有序、适度紧张、文化和谐的良性循环机制，形成企业自身的服务优质、工作认真、团结向上、业务熟练的工作作风，把军事化管理的侮一个理念全部注入到企业员工的每一个细胞中，形成推进企业共同发展的凝聚力和创造力。

参考文献

［１］邵海．企业与区队管理［Ｍ］．北京：煤炭工业出版社，2010．

［２］陈东科等．企业发展过程中的军事化思维与实践研究［Ｍ］．徐州：中国矿业大学出版社，２００３．

［３］李海波，刘学华．企业管理与军事化管理概论［Ｍ］．上海：立信会计出版社，2011． ［４］李金生等．现代企业管理［Ｍ］．徐州：中国矿业大学出版社，2009． ［５］林伟丽．准军事化管理能够增强企业的竞争力［Ｊ］．中国煤炭，2010.（12）：26～27．

［６］李位民．实施企业准军事化管理的几点认识［Ｊ］．理论学习，2011，（７）：２５

第五篇：从人事行政角度促进中高层管理提升

从人事行政角度促进中高层管理提升

为加强公司人事行政工作的计划性及行政制度刚性执行，人事行政部将结合公司整体发展规划及企业发展方向，制订出人事行政部2014年工作目标及计划。

主要工作计划和目标：

一、建立健全人事行政管理的各项规范及管理制度、员工手册等

二、人力资源招聘与配置

三、员工培训与开发

四、建立真正以人为本的企业文化

五、制订对外具有竞争性，对内具有公平性的薪酬结构管理

六、完善员工福利与激励机制

七、绩效评价体系的完善与运行

八、人员流动与劳资关系

九、制度刚性执行

一、建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度、员工手册

规范的管理制度是企业用人留人的起码前提条件，本主要工作是建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度：《员工手册》（根据人力资源六大模块制订，包括《奖惩制度》、《人事管理制度》、《员工培训管理制度》、《新员工考核管理办法》、《员工转正程序》、《考勤管理制度》等等）。员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，人事行政部都按照文件的程序进行操作，采取对事不对人的原则，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，能够使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。

完成时限：2014年5月至2014年6月份起草各类管理制度，2014年5月抽出一星期时间每天下午14：00召集各部门主管研究讨论，初稿订下来后，报总经理批准。

二、人力资源招聘与配置

人才的需求主要来自几个方面，一是业务的良性增长，需要不断增加员工数量；二是对稀缺专业和高端人才的需要无法得到及时满足；三是人才吸引与挽留的问题，能否确保核心员工持续恒久的为公司服务。招聘工作贯穿在公司发展的每个阶段，提高招聘效率，为公司及时供应人才，才能保障并推动业务的快速进展。招聘，表面上看是人事部的工作职责之一，但其实，它是融合了用人部门、人事部力量的全方位工作。要提高招聘效率，必须达成两者的和谐统一。1）在招聘过程中用人部门需要有明晰的用人需求

在人事部确定招聘人员的时候，它要求这个人具备什么样的条件，哪些是主要条件，哪些是参考条件，什么样的潜质是被优先考虑的，该职位人员目前承担什么样的工作，可以在何方向上进一步培养，在组织中处于什么样的位置，目前完整的工作安排是什么，等等，这些都有助于找到合适的人选。只有知道要找的是什么，才能说，找到的人是不是合乎这个要求，才能保证招聘的效果。

2）及时地信息沟通

用人部门和人事部将会对新进员工进行初试和复试的过程，考察基本素质以及业务能力。是否能适应公司的发展以便提高招聘的有效性。

3）为了保证公司招聘工作的及时有效性，人事部门将采取以下招聘方式

网络招聘：这是网络日益普及最好的招聘形式，招聘信息可以定时定向投放，发布后也可以管理，费用相对比较低。通过在知名的人才网上发布招聘的信息，如www.xiexiebang.com或选择行业性的人才网网站，可以快捷的接受到求职的信息。在2014公司招聘还将以网络招聘为主。

媒体广告招聘：主要是分析其成功率再做考虑。

现场招聘会：这是传统的人才招聘方式。主要是可以与求职者直观的面对面交流（相当于初试），而且可以直观展示公司的企业文化。这种方式效率比较高，可以快速淘汰不合格人员，控制应聘者的数量，同实现场招聘通常会与网络招聘推出，并且有一定的时效性。

内部招聘：这种招聘的费用极少，能提高员工士气，申请者对公司相当了解，适应公司的企业文化和管理操作流程，能较快进入工作状态；而且可以在内部培养出一人多能的核心人才。也能提高员工对公司的忠诚度。同时内部招聘也能用于内部人才的晋升、调动、轮岗。

员工推荐：员工推荐在一般公司应用得比较广泛，主要是招聘成本比较小，应聘人员与现有员工之间存在一定的关联性，基本素质较为可靠，但存在裙带关系有时不利于管理。

具体实施时间：

由2014年5月根据各部门提交的人力需求汇总按公司实际人力需求情况决定。

三、员工的培训与开发

尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的目标。因此，培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工福利享受，也是企业培养人才的责任。给员工成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现。每个人都有不同的工作习惯。如何将所有的员工融为一个整体、形成公司文化的工作方式，是人事部本年的培训目标。通过完善《员工培训制度》，并根据各部门的培训需求及企业的整体需要建立了企业培训计划，从基础的技能培训、质检培训、项目管理培训、团队合作培训、个人意识培训、新员工企业文化培训等等来满足企业的需要。

具体实施时间：

1、根据公司整体需要和各部门培训需求编制2014公司员工培训计划

2、采用培训的形式：内部培训教材；网络培训；外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔内部管理人员对本部门的工作技能进行培训；购买先进管理科学VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训；争取对有培养前途的职员进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。

3、计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：企业管理、品质管理、生产管理、财务管理、材料质量、心灵激励、新进员工公司企业文化和制度培训等。

4、培训时间安排：内部培训时间由各部门及人事部沟通暂订每月一次培训，网络培训原则上时间自由安排，外聘讲师到公司授课和内部管理人员授课根据公司的进度适时安排培训。外派人员走出去参加学习将根据业务需要和本部门工作计划安排；组织内部VCD 教学或技术交流探讨会原则上一个月不得低于一次。

四、建立真正以人为本的企业文化

1、建立内部沟通机制。

首先要营造相互尊重、相互信任的氛围、维持健康的劳动关系；其次要保持员工与管理人员之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满，并分析导致员工不满的深层原因；最后就员工投诉方面提出合理化建议，帮助其达成最终协协。人事部将加强与员工沟通的力度。沟通主要在员工升迁、调动、离职、培训、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时也可以有针对性地对与员工进行工作交流。并对每次交流进行分析，必要时应及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作

建立沟通机制成败的关键是由三方构成的一个三角洲，这个三角洲的三方分别是总经理、人事部和员工部门经理。只有保证这个三角洲的稳定，才会有基本的保障。

2、通过每月举办一些中小型活动提高员工凝聚力

众所周知，假如一个企业人心涣散，其发展必不长久。那么，如何提高员工的凝聚力呢？结合本人多年来的人力资源管理实践，除了从收入、工作满意度、亲和力、员工保障心理、个人发展和人事考核等六个方面考虑外也应该虑举办一些中小型活动来提高员工凝聚力，现初步制订2014年的活动计划如下：

月份安排 活动项目 具体实施时间 备注2 3 4 “XX之声”歌唱大赛 待定

“XXXX杯”羽毛球赛 待定

迎国庆、贺中秋晚会 中秋节

每月 《XX之声》文化宣传 每月中旬

具体实施时间：

此项工作纳入月度计划来做，但是是一个漫长持续的过程，需全体员工积极加入到建立企业文化的工作中来，共同创造，让永特的企业文化真正的活跃起来！

五、制订对外具有竞争性，对内具有公平性的薪酬结构

对于公司来说，薪酬就像一把双刃剑，制定得当就能留住人才，能卓有成效地提高企业的实力和竞争力，而制定不当就会给企业带来危机，人心涣散，所以不断调整和完善公司的薪酬制度也是当前的主要任务。

建立以人为本的薪酬方式

首先要把员工作为公司经营的合作者，建立员工与公司同荣俱损的薪酬制度，然后加大员工福利和奖励的比例，使其有强烈的归属感！

建立对核心员工的薪酬考虑中长期薪酬方案。

核心员工队伍的开发重点在于素质及管理能力的开发，高素质是高绩效的体现。核心员工是企业价值的主要创造者，要有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否完成业务量关键所在。这里主要从两个方面入手：核心员工的绩效管理和薪酬管理。我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定核心员工的绩效指标，从而把核心员工的主要活动和企业发展及业务量紧密结合，保证核心员工的绩效贡献直接支持业务量以及战略目标的实现。员工付出劳动得到的回报从时间上又有短期、中期和长期之分。他们是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业生死存亡，这种 唇亡齿寒的依存关系，决定了对核心员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。

六、员工福利与激励

1、员工福利

为员工购买社保，保障员工最基本的医疗及工伤待遇，过年过节发放礼品或寄礼品给员工家属，制订年终奖制度等，让员得到家人对公司的认同使员工有归属感。

2、计划制订激励政策：

季度优秀员工评选与表彰、优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立团队精神奖、最佳创意奖，建立内部竞争机制（如末位淘汰机制）等。

由于福利和激励政策的制定都需要公司提供相应物质资源，所以具体福利的激励项目都需要公司总经理最终核准，福利与激励政策一旦确定，人事部门将执行落实到位。部分激励措施建议

1）给员工一个发展的空间和提升的平台。

建立完善的竞争机制，鼓励员工竞争上岗。当公司出现管理岗位空缺的时候，可以考虑从内部提拔，使员工有了向上的动力，这样既有利于激励员工，也能很好地在团队里营造竞争氛围。

对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位奠定基础。

2）提供有竞争力的薪酬水平。

首先，调查清楚同行及本工业区周边薪酬水平。制订出具有竞争力的薪酬制度；使公司在行业中有一定的竞争力，这样对公司的员工就有了足够大的吸引力。

其次，对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。要拉大岗位水平，只有这样，才可能吸引住核心员工，普通员工流失，随时可以信手拈来，但重要的、核心的员工一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。最后，奖惩分明、重奖重罚。对对企业有重大突破的员工，不妨对之实行重奖，这样做的好处是，一方面可以提高员工的收入水平（员工也会计算收入），另一方面，对员工也是一种有效的激励作用 具体实施时间

人事部将制定各项福利激励制度，报审批通过后严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后每个月度和季度内进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。

七、绩效评价体系的完善与运行

绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成业务量和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法，建立公平的竞争机制，提高工作效率，培养员工工作的个人意识和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。

具体实施时间

1、根据《公司绩效考核制度》的出台时间和配套方案的修订与完善。

2、主要工作内容：根据制订的绩效考核大框架结合往绩效考核工作中存在不足，对现行制度、相关使用表单进行修改，考核结果反馈与改进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行修改，保证绩效考核工作的良性运行。

3、推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人事部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。

八、人员流动与劳资关系

1、对正常人员流动的采取适度原则

适度的员工流动，是保持我司人员系统更替重要方式。流动率过小，会使公司得不到新鲜的血液，影响公司的活力。但是过度的流动，尤其是向外流动，对企业来说是很大的损失。这不仅会增加企业的培训与开发费用，而且会干扰业务发展的进度，严重影响员工的士气和情绪。

2、具体实施内容

为有效控制人员流动，严把用人关。对人员招聘工作进行进一步规范管理。严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。人事部还会及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。并做好离职调查。

九、行政规章制度的完善与执行（1）具体实施方案

①

2014年5月31日前完成《员工手册》的完善，呈总经理审批后，争取在2014年6月30日以前完成《员工手册》的宣传与培训，并印制成册发放。

②

之前各项制度的落实工作，制度面前，人人平等，并根据实际情况修订与拟制相应规章制度。（2）实施注意事项

①根据多年经验，不管什么企业，每项规章制度的执行，都会遇到一定的阻力，结合我公司情况来看，困难可能会更大。所以，在落实执行过程中，扎实做好沟通协调工作的同时，还要加大宣传力度，持客观、公正，不亢不卑态度，不得徇私舞弊，不得存有偏见。以柔克刚为主，必要时可以以刚克刚，强制执行，维护制度的严肃性。

②每项制度的的有效执行，大部分还是借助行政权威来进行的，然而，行政权威除来自公司的受予之外，主要来自行政人员本人的廉洁自律、奉公无私。所以，在请求公司大力支持的同时，行政执纪人员也要严格要求自己，做到公平、公正、公心。

十、后勤行政工作

① 宿舍管理、加强管理、充分利用。

A、规范宿舍管理，定期对已有宿舍进行检查、评定，并伴有相应的奖惩制度。

B、规范宿舍入住人员审查，规范入住程序。（个人提出—主管审核—人事行政部审核—总经理批准）

② 安全管理。

A、安全包括消防、财产、人身等，这是一项任重道远的工作。通过消防演练、逃生培训、巡查制度、物品管理、放行制度、责任制度等的完善与推进，步步为营、逐步保障安全。