从管理的角度分析华为成功的原因

第一篇：从管理的角度分析华为成功的原因

从管理的角度分析华为成功的原因

姓名张玉佳学号201441200165学院专业法学院

不可否认，随着中国改革开放的不断深入和经济的快速发展，不同性质的国内大中小企业都得到了迅速发展和扩张。当这些企业发展到一定程度时，他们都会面临着同样的一个问题，那就是怎样在当今竞争如此激烈的经济环境中找到自己的位置并立于不败之地。在这种情况下，低成本、高效率，理所当然地成为了各个企业的当务之急。因此，大力推进和研究有助于改善和提高企业管理效益的绩效管理就自然而然地成为了目前企业管理中的一个热门研究课题，本文的研究目的就是本文主要从管理的角度分析华为成功的原因。

华为是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。目前华为在全球建立了 100 多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。2012年华为员工总数约 15 万人，45.36%是研发人员，员工持股计划参与人数为 74,253人，来自全球 156 个国家和地区，覆盖 6 个大洲。华为外籍员工的人数接近3 万人。

华为管理文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。蓝血绩效文化创造了华为高速成长的奇迹，但是华为走到今天，这种蓝血绩效文化面临诸多挑战。蓝血绩效文化创造了华为高速成长的奇迹，但是当华为成长为一个全球化的大企业时，很多华为人的自豪感写在脸上，老一代华为人的创业激情衰减，而新一代华为人渐露浮躁、骄傲自大。

华为一直将绩效管理作为人力资源工作的基础。从开始只注重结果的考评方式，发展到目前过程与结果并重的考核办法，华为根据公司的发展战略和步骤，建立了良好的绩效考核体系。在晋升、加薪、培训、评优等方面，都将绩效考评结果作为主要的参考依据。华为 1996 年开始试行干部考核制度；1997 年全面推开干部考核与员工计量工作制；98 年华为推行绩效改善系统，按绩效改善来确定员工的待遇及其升幅；99 年引入平衡记分卡；2002 年华为干部大会提出华为干部选拔要从二维结构转向三维结构，也就是从品德和业绩二维转向品德、业绩和素质三维。华为从未停止对绩效管理的改革，华为实行严格的 PBC（Personal Business Commitment“个人业务承诺”）计划。PBC 计划采取自上而下的方式进行制定，将公司目标逐一分解到部门，员工根据部门年度目标进行个人 PBC 设计。每年年初，华为所有员工都会根据部门年度目标制定出自己详细的工作计划，公司 向各事业部下达绩效目标。各事业部将下达的目标分解至部门、片区、办公室、科室。在和员工沟通的基础上，再将目标分解到各个员工。同时绩效目标要求：

（1）目标须符合 SMART 原则（具体、量化、有适度的挑战性、有时限）；

（2）员工个人目标应紧密围绕组织目标，与组织目标保持一致；

（3）员工目标的挑战性应与员工职务级别、薪酬级别成正比；

（4）实行矩阵管理的岗位，员工目标由行政上级、业务上级共同确定；

华为很重视绩效计划制定后的辅导工作，部门主管应该帮助员工达到绩效目标。因此，华为要求主管重视对下属进行指导，要求每半年三次以上的正式面谈。为及时跟进，要求部门主管面谈需有详细的记载，并进行面谈记录的抽检，对未按要求执行的部门要进行严格处罚。在目标实施过程中，各级管理人员必须与员工保持沟通，每月员工的上级必须与员工进行一次以上的沟通辅导，了解员工工作进展、需要的支持以及员工个人职业发展意向，对绩效表现不佳的员工给予及时反馈和指导，以避免可能的误解和拖延。通过辅导改进员工工作，提供资源支持，指导员工完成工作。沟通贯穿于目标制定、目标实施、绩效评估、工作改进及整个管 理过程中。

从以上华为绩效管理体系来看，其内容很清晰全面，流程顺畅优美，已经形成了一个有机结合的良好绩效管理体系。华为的绩效管理重视 PBC 制定，逐层目标分解，并成立一级部门经理人团队，对部门绩效管理工作进行督导，监控机制灵活，采取第三方监控形式，这都是值得我们学习和借鉴之处。可以这样说，华为的绩效管理在国内企业中还是具有典型和行业中的佼佼者。但同时华为的绩效管理也出现了一些问题，比如，华为的绩效管理流程不太健全，跟踪反馈不到位，绩效评估体制存在缺陷，绩效管理评估和申诉系统还不够健全等。这也都影响着华为的进一步发展。华为现在也在对绩效管理做出调整进一步推动华为的发展。

对于华为成功的管理思想，对于国内企业管理者，我们应该清楚认识到，绩效管理已经不仅仅是绩效考核，而是一个管理系统，是一个不断闭合的循环管理过程。我国各大企业要在借鉴华为绩效管理的基础上不断改进，创新，发展壮大，使绩效管理不仅在华为发挥作用，也能在中国各大企业发挥作用。中国企业要想拥有持久的生命力，就必须大胆地走出去，与国外跨国企业进行搏斗厮杀。只有不断提高我国企业绩效管理的层次和质量，增强核心竞争力，最终才能够更成熟、更自信地“走出去”，最终实现企业的发展战略。

第二篇：从公司治理的角度解析华为成功的原因

从公司治理的角度解析华为成功的原因

朱彬斌

建电1301

131507138 公司介绍：

华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

华为曾有“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）之称的四个中国IT行业的领头羊之一，在任正非的带领下，从1988年创业初期的注册资金24000元，14名员工到复杂的经济形势下的2009年，华为依然实现了稳健增长。销售收入达到了1491亿人民币（218亿美元），同比增长19%。伴随着华为全球市场的稳健发展，市场规模效应已逐渐显现，盈利能力持续提升。2009年，营业利润率为14.1%，净利润达到183亿人民币（27亿美元）。公司治理架构：

公司组织架构：

主要内容：

华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。华为建立了清晰而全面的公司治 理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定了基础。

华为的管理体系被无数的大小企业奉为学习的楷模，华为的管理体系不是一天之内建成的，也不是一年、两年之内建成的，华为管理体系的建设一天都没有停止。华为也是从一家小规模的民营企业逐步发展起来的，开始时也和众多的民营企业一样没有管理，随着规模扩张开始有粗糙的管理，经过不断的优化进化到系统性的管理。华为的管理体系能够有今天的成就与其长期坚持的自我批判精神是分不开的，“自我批判”是华为企业文化的核心内容之一。接受客户的批判，客户的批判使他们认识到自身产品的不足、技术的不足、服务的不足。接受竞争对手的批判，对手的批判使他们认识到自身与先进企业的巨大差距。接受内部员工的批判，《华为人》、《管理优化》（注3：华为公司内部刊物）表达了内部 员工的心声，使他们认识到内部管理各个细节上的不足。

华为需要变革，不变革就不能生存，更不能发展。要变革首先要刨松自己的土壤，土壤刨松了，新的种子才能种下去、才能发芽、才能破土。刨松自己的土壤就是自我批判，只有勇于自我批判，才能听进不同意见，听进批评意见。人才、技术、资金可以引进，管理是引不进来的，只有依靠自己去创造，没有管理，人才、技术、资金无法形成合力。组织的自我批判，会促进流程的更加优化，管理更加优化。员工的自我批判，会促进员工个人技能的不断提升，观念的更新，个人成长的加速。

制度建设：1994年，任正非请来了部分中国人民大学的教授，开始起草《华为公司基本法》。当时的初衷是为了研究华为走出混沌必须弄清楚的三个问题：第一、华为为什么成功？第二、支撑华为成功的要素是什么？第三、华为要取得更大的成功还需要哪些要素？而这正是德鲁克提出的做一个企业的三个命题：我

是谁？我从哪里来？我要到哪里去？1997年3月27日，历时三年，八易其稿，103条的《华为公司基本法》最后一次审稿。至此，改革开放以来，我国第一部企业宪章或者说企业管理大纲正式诞生。华为完成了一次自我超越，走出了混沌。《华为公司基本法》中充斥着大量以“我们要”为开头的条款。华为后来在市场竞争中所创造的“100：l的人海战术”、“不计成本——不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻——击杀对手”和“狭路相逢勇者胜”等市场策略，无不体现了《华为公司基本法》以自我为中心的生存假设观，强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。

危机管理：前文在企业文化中强调过华为的危机意识，任正非关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。

华为在2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位。而此时华为CEO任正非却在2001年著写了名篇《华为的冬天》，这篇战略性的文章在业内投下了一枚炸弹。许多企业的领军人物如创维的黄宏生、联想的杨元庆以及东软的刘积仁在读到此文后纷纷认为“这篇文章说出了所有干企业的人的感受”。

英国《金融时报》惊呼，中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的危机忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

流程管理：在华为公司不断成长的过程中，华为进行了一系列管理变革，逐步与国际接轨。华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作：

1.华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。2．华为从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团 队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及

其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。3．华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库 和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。

4．2007年，华为启动了IFS(集成财经服务)项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于与 领先运营商建立更加全面深入的合作关系。

5．华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。同时推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量

工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践 TQRDCE的供应商认证流程。

技术管理： 在今天的商业环境下，分工合作、互利共赢、共同发展已是大势所趋，华为一方面与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势；另一方面，扩大与供应商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全性发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。在过去的几年中，华为启动了与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层面的合作，以互相依存，共同抗御风险。同时与西门子、摩托罗拉分别成立了合资公司和上海研发中心，旨在为全球客户提供功能更强大、全面的产品解决方案；也与世界一流公司进行合作和建立联合实验室。华为长期致力于研发投入，持续构建产品和解决方案的竞争优势。以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。

华为投入43600多名员工（占公司总人数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所。还与领先运营商一起成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。2009年，华为新申请专利6770件，累计申请专利达到42543件，其中包括中国专利申请29011件、国际专利申请7144件、国外专利申请6388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合作条约)的国际专利申请数华为位居全球第二。华为对行业标准组织的贡献已经得到认可，2009年，华为获得了IEEE标准组织授予的2009杰出公司贡献奖。在全球经济不景气的大背景下，华为仍然持续加大研发投入，2009年研发费用达到133.4亿人民币，同比增加27.4%。公司在研发领域广泛推行集成产品开发流程，在充分理解客户需求的情况下，大大缩短了产品的上市时间，帮助市场和客户成功。依靠强大的创新能力，华为在2009年通过竞争获得了中国政府关于新一代宽带无线通信网、中国下一代互联网和容错机以及欧盟FP项 目等研发项目补助。

人力资源管理：华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。华为员工的职业成长主要由“分类分层、系统完善”的培训体系和提供晋升双通道的任职资格管理体系支撑。高素质的人才是高科技企业得以发展的保证。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，6000O多员工中，85%以上是大学本科学历；高薪聘用技术研究及开发人才1000O多人，其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占7O％。华为强调人力资本增值目标优先于财务资本增值目标。公司不仅建立在自由雇佣制基础上的人力资源管理体制，而且引入竞争和选择机制，在内部建立劳动力市场，促进内部人才的合理流动。在人才流动上，华为强调高中级干部强制轮换，以培养和提高他们能担当重任的综合素质；对低级职员则提供自然流动，爱一行干一行，在岗位上做实，成为某一方面的管理或技术专家。华为每月平均有2OO多人换岗，每个人都可以选择或竞聘自己适合的岗位和职位。尤其值得一提是媒体争先炒作的华为“辞职门”事件：

2007年9月底，华为共计7000余名工作满8年的老员工，相继向公司提交辞职申请自愿离职。这次大规模的离职是由华为公司安排的，辞职员工随后就可

以竞聘上岗，职位和待遇基本不变，唯一的变化就是再次签署的劳动合同和工龄，全部辞职老员工均可以获得华为公司支付的赔偿，总计高达10亿美元。华为“辞职门”事件的导火索是新《劳动合同法》在第14条中的相关规定。华为不惜耗资10个亿进行“先辞职，再竞聘”的人力资源管理活动，无非是担心企业的人力资源成本加重，造成企业发展后期的机构臃肿。这一管理活动的调整，在某种程度上来讲确实是在逃避社会责任，给新《劳动合同法》的实施造成一定的阻力。但是，面对经济全球化的市场环境，任何企业要想在如此复杂、多变的环境中生存和发展，必须通过各种途径降低成本、提升利润，否则就会被淘汰，被竞争者 击败。企业之间的竞争如同百米赛跑，任何参赛者都必须使足全身气向前冲。

黄卫伟先生的《拧麻花》一文，实际上是任总公司治理哲学的精华。文中讲到：“扩张与效益，团队与个性，控制与活力，过程与结果……这些都是企业管理中既相互对立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏废，它们是共同推动企业发展的两股力量。

那么，怎么实现既要扩张，又要效益，既要团队，又要个性，既要有效控制，又要充满活力，既要强调结果，又要规范过程呢？能不能同时实现两股力量、两个矛盾方面的均衡作用呢？能不能建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机制，避免发展的大起大落呢？这是企业均衡发展、可持续成长的一个根本命题。

实践表明，这是可以做到的，而且只要可能，还必须如此。这是一种矛盾管理方式，用华为公司总裁任正非先生的话来说，这叫做“拧麻花”。两股对立的力量同时作用，相反相成。就像拧麻绳一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果是绳子越拧越紧。任总有一次还特别提到，当他参观埃及金字塔时，在展厅里发现一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳，至今还拧得紧紧的。”

华为的治理结构里，在各3级部门以上的组织，都会成立办公会议、行政管理团队，在公司级各功能组织间成立跨部门的委员会，如：战略与客户委员会、人力资源委员会等。办公会议、行政管理团队、委员会等三种组织其职责各有不同，议事规则也不同。在提议权、批准权、否决权间实行三权分立。如：办公会议主要负责部门日常业务运作，强调首长负责制，首长有最后的批准权；行政管理团队主要负责人力资源相关工作，如干部任命等，强调集体决策，一人一票，但团队领导有最后的否决权，没有最后的批准权；委员会侧重于务虚，讨论公司的未来发展方向等。对重大决策有否决权。在干部任命上，更强调三权分立，如部门首长有提名权，没批准权；管理团队有批准权，没有提名权；委员会有否决

权。另外，党委考察干部品德，有一票否决权。这种分权的治理模式，可能使效率下降一点，但是也避免出现决策的重大失误，因为，在中国做一个国际化的跨国公司，在100多个国家设有分支结构，聘有上万名外籍员工，毕竟没有经验可循，只有战战兢兢、如履薄冰，一步一个脚印。正是这种“拧麻花”的思想，建立了矛盾双方既对立又相互促进的机制；使华为在100亿收入后，还能保持连续8年的30%的复合增长率。

总结：中国改革开放的历程，是伴随着国有企业改制及民营企业的兴起而进行的，华为一系列举措及成功经验的案例开创了中国企业管理的先河，相信对我国的各企业界有着重要的借鉴意义。希望更多中国企业从华为成功模式中吸取营养，成就中国各行各业千千万万的“华为”，希望可以从华为公司的成功因素中提炼出更多有意义的借鉴。当然企业成功的关键更有赖予企业员工对企业发展战略的认同、共识；有赖于员工共同的奋斗目标和对待工作的共同价值观；有赖于个人愿望与企业发展目标的一致性。一句话，企业成功要靠领导层、企业文化及群体共识。

第三篇：从风险管理角度分析京东物流的成功之处

今天我们小组将从风险管理角度分析京东物流的成功之处。它作为电子商务公司，区别于只关注商品销售的淘宝、天猫模式，开辟出自营物流这个新领域并取得了不错的成绩。京东物流以快速、准确著称，那它是如何树立这样的形象的呢？接下来，我们小组将从风险管理的角度，为大家解开层层疑惑。

一.京东物流介绍

首先，我先介绍一下京东物流系统。从2012年开始布局，到现在已经形成以“青龙系统”为支撑，在全国各地广布他们的仓库和网点，并实现了自动化和信息一体化的格局。

京东的物流格局呈现出以下三个特点。

（一）自建物流与第三方物流结合

在全国一二线城市主要实现自营配送，至于三四线城市，因为订单密度低、自建物流中心的成本高，京东采用与第三方合作的经营策略，让第三方物流负责这些地区的物件配送。

（二）仓库辐射式全国布局

京东在全国各大城市建造仓库，如图所示，形成了北京、沈阳、成都、上海、武汉、广州、西安仓储中心，并且和围绕它们发散布置的城市配送站和自提点相互配合。

（三）多样化配送方式

作为独立经营的物流与大型电商的结合体，京东开发出了比一般物流公司更丰富的配送方式，例如京东夜间配是在19：00到22:00送达，还有京东“极速达”服务，是在三小时之内送达。

二.风险识别

本节我们主要例举了影响京东物流的三大风险和这些风险的影响因子。第一大风险是配送速度

配送速度快能为电商带来更多的好评，吸引更多的顾客，但是如果不处理好以下三点则会严重影响配送速度：

1.库存充足程度低。京东在一二线城市建有自己的仓库，库存充足程度低或货品配置不合理，顾客一旦下订单，需要从其他地方调货，增加了出货时间从而导致配送速度变慢。

2.快递揽件速度慢。快递揽件包括了接受订单、分拣货品、打包货品以及货品出仓库的整个流程，虽然这一环节的工作都很琐细，但是京东对物流配送速度的要求很高，所以这些细节也不能忽视。一旦安排不好，很可能会造成仓库内的混乱。

3.最后一公里物流指的是物流配送的最后一个环节，而影响这一环节的主要因素有：第一，网点的密集程度，密集的网点能减少到终点的距离；第二，路线的选择，一个正确路线的选择可以避开交通堵塞等问题，减少配送时间。

第二大风险是快递物件失误 主要有以下三个因素：

1.物件毁损。在包装货品中包装人员的失误、配送转运过程中配送人员的大意很可能使物件毁损。

2.员工偷换。包装货品时，员工可能将一件低价货品放入包裹中,从中换出高价货品以牟取私利。或者与他人团伙作案，一人下单购买低价货品，另一人将低价货品换成高价货品，从中获取差价。

3.分拣失误。指的是分拣过程中，两个订单的货品位置错放，或订单内容混淆导致顾客收到与自己下单此内容不符的货品。

（三）订单后期风险 订单后期风险主要包括：

1.顾客无法及时收件。这主要是指快递员送件上门，但顾客因个人原因无法立即收件。

2.交付时未当面清点。也就是没有先验货后签收。

3.退换货反应速度慢。顾客提请退货时系统反应速度过慢，无法及时审核退货原因并批准或驳回退货申请，以及不能快速安排取件人员上门取件。

三.风险评估

本节我们主要采用风险热力图的方法对京东物流存在的风险进行评估。总结归纳上述若干风险点，并赋值如下：balabala(浏览赋值表表)根据此赋值表得到风险热力图如下：

红色区域表示重要风险，橙色区域表示中等风险，黄色区域表示一般风险。如图所示，5号物件损毁和9号交付时未当面清点为重要风险。其中交付时

未当面点清的发生频率极高，主要原因可能为京东未制定相关政策规定，或缺乏相应监督举措。而物件毁损所造成的损失幅度较大，将直接导致配送失败。此两项风险可通过采取相应措施而有效降低其发生频率。

中等风险包括2号网点密集程度失当、4号库存充足程度低、6号员工偷换商品、7号分拣失误、8号顾客无法及时收件。其中员工偷换商品和分拣失误发生频率不高，但可能造成的损失较大，直接导致配送失败。而网点密集程度失当、库存充足程度低所造成的损失主要体现在导致资源的不合理配置。

一般风险包括1号快递人员素质不高、3号路线选择不当、10号退换货反应速度慢、11号快递揽件速度慢。其中快递人员素质不高造成的主要损失如商品损毁，影响顾客体验等，而路线选择和退换货反应速度以及快递揽件速度则主要影响物流配送效率。但这几类风险的发生频率都很低。

四.风险应对

针对已经得出的配送速度、配送物件失误和订单后期问题三大风险，我们得出了19条京东的风险应对方案。

在提高快递速度方面，首先针对库存充足率，我们小组归纳出两个应对措施。一是协调沟通供应商。京东作为家电、日用品公司的大型购货商与他们保持了良好的关系，并及时沟通存货信息，做到了一旦库存有所不足，及时补足存货。二是大数据预测存货需求。通过手机用户平时的消费数据预测出某一个区域对各种货品的需求，预先在当地的仓库中存放足够数量和比例的各种商品，有效防止出现库存不足从外地调货的情形。

其次在提高快递出库速度方面，京东大量运用了高科技，一是稳定高效的后台处理系统使得顾客一旦下单，数据中心立刻可以对订单内容开始处理，实现实时秒推。二是为每位仓库员工配备掌上电脑并合理搭配仓库内货品摆放位置，缩短寻找货品的时间。三是应用无人机自动避障技术,自动为每一件货品配对合适的包装箱大小。

至于在最后一公里的配送上，京东选择了大量增加配送员，虽然成本高但也是最容易实现的方案。同时，在各个城市中密集分布取货点，采用多样化取货方式。津发小区的取货点就属于京东的校园营业点项目。

在应对配送物件失误时，京东首先针对重大风险快递物件损毁，做出了对包

装方式的严格规定，详细列示了包装的每一个步骤、具体到胶带应该贴在什么位置，并且列举出多种需要特别关注的特殊情况。同时，把所有货品分为八大类，每一类的包装材料都有明确的规定。另外，为了让员工在配送时更加小心，京东也提供先验货后付款的业务，如果物件出现损毁，京东员工将会受到罚款。

可能导致配送物件出错的第二个风因素是物件偷窃和分拣失误。

其中分拣失败风险曾经在我国物流起步的时候比较严重，但是随着信息技术的发展和ERP系统的使用，可以保证物流信息的充分透明，这种风险基本上已经规避了。

为了防止物件被内部员工偷窃，京东的出仓是流水线式封箱的，流水线上，后一个人能对前一个人的行为进行监督。

配送环节，对快递员，采用计件的薪酬方式，弄丢包裹，或者被投诉，都会受到罚款处罚，通过明确的奖惩制度，形成良好的行为导向，防止盗窃。

最后是物理监控和防盗，京东各级仓库和物流分配中心都安装了摄像头等防盗系统，快递员配送箱上也装上了锁，防止外面的人盗窃。

订单后期风险，主要有退/换货便捷程度，顾客无法及时收件，交货时当面未点清三个风险。

为了提高退/换货速度，京东推出了极速审核，大家在京东购物时，查阅商家信息，可以看见商家是否参加了极速审核。

第二个顾客没办法及时收件问题，在实际配送过程中常常发生，为此，京东推出了采用定时达和自提取货服务。配送员在实际配送前也会给用户打个电话，确认是否方便接件。

最后的交货时当面未点清风险，京东采用的是将验货权充分交给顾客的方式，除了部分大家电，一般都是可以先验货后付款的。，如果配送员恶意拒绝验货，客户可以投诉他。但是如果由于自己原因耽误了验货，物件付款后发现有问题，并且该问题是可以通过验货的方式发现的，再要求京东退/换货，客服一般不会处理，所以建议大家一定要养成验货的好习惯。

虽然京东作为一个电商在物流上的发展有目共睹，但它仍存在一些问题。问题1.京东自建物流成本高。因此预算的编制就很重要了。可以从这几个方

面把握预算编制。提高物流部门与电商部门的预算编制参与度；广泛收集各城市物流数据，合理预计仓库数量和位置；优化搭配购买、租用等多种资产获得方式

问题2.京东在三四线城市、农村的配送仍存在问题。我们建议：首先与居委会协作推广京东品牌；其次入驻当地便利店、粮油店，把网点或自提柜设置在居民频繁出入的位置；最后，挑选信誉良好的村民发展成为京东的员工，让他们在当地提供个性化业务。

问题3.物流行业竞争压力大，难以形成独特优势。我们建议：为消费者提供多种多样的物流服务选择，通过提供个性化服务以满足日渐丰富的需求，抓住顾客的心，从而提高利润。

面对未来的各种挑战，中国物流企业应当做到的是1.勇于在管理、业务模式上进行创新2.规范化各方面的流程。同时，中国社会各界提供较好的支持，这样，中国的物流才能从发展走向成熟。

第四篇：从管理学角度分析吴仁宝的成功之道

从管理学角度分析吴仁宝的成功之道

宿迁市大学生村官

刘水

10月14日下午，区委组织部组织全区大学生村官及村支部书记观看了电影《吴仁宝》，电影从老书记的幸福感着手，主要放映了华西村经历的几个大转折。观看后，不禁被老书记以身作则、敢于挣脱时代枷锁，大胆创新的人格魅力所折服，他不仅是党的模范，更是时代的楷模。

吴仁宝的成功，华西村的成功不是偶然，从管理学角度来看，离不开以下几个方面：

人格魅力：领导者的人格魅力，是位于领导者权力影响之外的、能让下属和群众敬佩、信服的一种自然征服力。即使是“天下第一村”的创始人，吴仁宝始终坚持“三不”，不拿全村最高工资、不拿全村最高奖金、不住全村最好的房子，他以身作则，凭借扎实过硬的作风信服人。在购买红旗村磨盘时，拿走家中全部的口粮。村民儿子生病了，硬是背着孩子跑了一百多里路到县城的医院为孩子救治。在另一户村民失去儿子时，将自己的孩子过继给村民，并承诺会为其养老送终。他善解人意，用坦诚亲切的情感亲和人。不得不说，他用其独特的人格魅力征服了所有华西人。

团队合作：如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量，华西不是一个人在战斗。影片中，从苦口婆心地劝村民捐粮食购买红旗村的磨盘，到开办小五金工厂，再到华西村的上市，华西村的会计、妇女主任等一帮村干部都始终追随并支持着吴仁宝，不离不弃。而他们也并不是没有自己的思想，从妇女主任敢于在一把手没在的时候拍板接下了400万个蛇皮袋订单这件事就可以看出，这是一个和谐而又上进的团队。

村级文化：文化竞争力的作用不可小觑，它是一种整合力，直接协调着组织的运行。“大庆的精神就是我们华西的精神”这是吴仁宝喊出的口号，解放思想要有思想，改革开放要有方向，他不是在空想，而是一点点的把自己的想法变成现实，他不止一次地向村民承诺“总有一天，我说的这些大话会变成大实话”。他说到做到，也使更多的人信仰并传播着华西的文化——艰苦奋斗。

不断创新：“一招先，吃遍天”是市场竞争中的不二法门，而想要一招先就要有不断的创新力，从影片中看到的吴书记数次到外地学习，请陆老师到华西村助其一臂之力等等都是在为华西村注入新鲜的血液。从十五年规划土地，农副产业两手抓，搞大华西，成为全国第一家农村经济综合开发的上市公司......华西村一步步地走在前端，让周边的村不敢望其项背。

质量过硬：一个企业想要做大做强，就必须在增强创新能力的基础上努力提高产品质量和服务水平，吴仁宝的产品就是服务群众，让百姓过的更好。在买下了红旗村的磨盘后，华西村民的生活水平得到了一定的改善，在面房里，会计看到愁眉苦脸的吴书记很是不解，因为他觉得华西村现在已经过上好日子了。而吴书记却并不认为如此，他认为表面上看产量是提高了，但是劳动力增加的更多，其实效率是降低了，就是这样不满足于现状，他不断努力改善着村民的生活。

这几个要素构成了华西村这个整体的核心竞争力，不断发展并壮大着华西，吴老先生的成功值得我们深思和研究。

第五篇：从读者角度分析

从读者角度分析，本人从网上摘抄如下文字

（1）首次上市，主要的传播对象是针对那些有猎奇心理的读者，对于这类读者向他们提出一种全新的概念“财商”，并通过海报、主流媒体等制造出一种热销的局面，把他们的好奇心提升到最高状态，促使他们去购买。

（2）接着是针对那些持观望态度的有怀疑心理的读者，他们的心理是矛盾的，既想买又拿不定主意。为此需要打消他们的疑虑，采取专题新闻发布会与专家推荐的方式促销。

（3）第三个层面是针对那些自我控制心理强的读者，这类群体对图书有自己的看法与选择，他们不会轻易受媒体或其他传播方式影响。对于他们来说，首要的问题是必须让他们自己认为读此书是有益的、有价值的，因此采取了书评、书摘等类似的评介活动，让他们了解此书的价值所在。

（4）针对那些从众心理强的读者，这类群体的人数很多，他们往往是看别人是否拥有，是否很多人都拥有。因此借助读者交流、作者访谈、图书排行榜等形式向他们传递图书热销及销售业绩的信息来促使他们行动。

（5）针对持有教育心理的读者，提出理财教育的观念，并通过“对话”栏目等形式进行理论探讨与交流，对现行的大学教育模式的不足与缺陷进行评说，指出要想变得富有，就得接受理财教育。

（6）针对富有上进心理的读者，采取各种研讨会、培训班的形式，来扩大图书的销售，提升图书的品牌形象。

在营销传播里值得重视对作者的包装宣传。据调查，影响读者购书的原因中，作家知名度占36%，作品内容占12%，作品形式占10%。美国图书音像行业的资深顾问在长期研究后发现，一些出版社之所以成功，一个不可忽视的因素是明星的力量，明星的魅力与出版物的融合造就了一批畅销书。越来越多的出版社开始花大力气包装作者，作家明星化的现象屡见不鲜。对作者的包装宣传一般分两种情况，一种是作者本身已经是名人，一种是作者还不是名人。前者显然对宣传更有利。但是这里要注意两点：

一是名人也需要宣传。有人认为已经是名人了就不用再做过多宣传。其实名人一旦淡出被媒体关注的视野，读者对其作品的关注也就大为降低。国外的出版业在对作品进行推介时将读者对作家作品的认知程度作为很重要的参考资料，因此非常注重对作者的宣传，即便是对于某些不爱抛头露面的大腕级作家，出版商们也有高招：连续地做新书广告，每当作者生日、获奖或有其他重大事件时刊登广告做宣传，在新书上市之前将巨幅样书、作家画像大量悬挂在书店周围，以此加深作者在读者心目中的印象，刺激购书。事实上，大众对名人有天然的关注，据业内人士透露，名人出的书，封面上有作者头像的普遍比没有头像的卖得更好。

二是对作者的媒体形象的塑造。对名人媒体形象的塑造作得最好的当数娱乐界，他们打造一个明星是按照一定的标准来塑造这个形象，而这个标准为大众量身定做的。对作者的包装也应如此。余秋雨塑造公众文人的形象是非常成功的。余秋雨非常清醒地认识到他与其他畅销书作家不同之处是他的人文知识分子的身份，所以他的历次媒体亮相都是在向公众传递这个信息，这个身份又始终和他的作品联系在一起。余秋雨共著有《文化苦旅》、《秋雨散文》、《文明的碎片》、《山居笔记》、《霜冷长河》、《千年一叹》、《行者无疆》等。他的公众文人形象和他的作品相得益彰，使他在大量的争议中仍然是首屈一指的大众文化畅销书作家。

将一位不出名的作者包装成明星是一项很有潜力的工作，并且在作者身上寻求卖点是畅销书一贯的炒作手法。在国外，大力宣传包装新作者，从而带动其作品知名度的提高，使之成为自己出版社的招牌作家是很多出版社的营生之道，造成名人效应这种宣传方式往往比单独宣传一本书成效更显著。在国内，由于多方面的原因，这方面的工作还相当薄弱。也有个别作得比较好的案例。比如中信出版社对《水煮三国》的作者成君忆的包装。出书时成君忆不是名人，出版社策划了以书带人的宣传方式。先是大力宣传该书的独特性，然后让幕后作者浮出水面，接着是大量的宣传采访，作者在各种媒体出现，俨然成为本土管理的代言人。书火了，作者也火了，紧接着，又推出成君忆的《孙悟空是个好员工》，这本书一面世也立即上榜，成君忆显然已经成了一位不折不扣的畅销书作家。