马化腾成功原因分析

第一篇：马化腾成功原因分析

马化腾为何能成功？

腾讯公司成立于 1998 年，2008 年刚好是腾讯成立 10 年周年。中投顾问认为，短短 10 年时间，腾讯已经从当初五个年轻人花几百万元人民币注册的小公司，成长为市值超过 100 亿美元的企业集团。之所以能够取得如此惊人的成就，得益于马化腾和他的团队创造了一种互联网企业的商业模式和扩张模式。

花瓣式扩张

腾讯探寻即时通讯工具的盈利模式，是从网络广告开始的。在 2000 年 7 月一版新推出的 QQ 聊天软件中，一个广告条被塞在了 QQ 聊天的消息接收端当中。

尽管当时腾讯的网络广告销售开展得还不错，但对于每天新增几十万的 QQ 注册用户，一个月之内就要新增加两台服务器的投入而言，那点网络广告收入显得微不足道。

2001 年年初，中国移动公司推出了“移动梦网”服务。在那一刻，中国移动肯定没有预料到，它的这一个创新，会拯救一大批互联网公司。腾讯就属于这批被拯救的互联网公司。

当时，腾讯拥有接近一亿的注册用户，而且这些用户中很多人有大量的消费需求，但腾讯却苦于没有收费的渠道。移动梦网通过手机代收费的“二八分账”协议（电信运营商分二成、互联网内容提供商分八成），就像一根及时的救命稻草，拯救了当时仍在生死挣扎的腾讯。

腾讯开通了移动 QQ 业务，发展收费会员，并针对收费会员开展更多的增值服务。一时间，腾讯成了移动梦网的骨干，最多的时候，腾讯占据了移动梦网内容提供商七成的业务份额。

到 2001 年底，腾讯终于实现了正现金流。2002 年，腾讯的净利润是 1.44 亿人民币，比上一年增长了 10 倍之多；2003 年，腾讯净利润为 3.38 亿人民币，比 2002 年又增长了近一倍。

到了 2004 年，腾讯不仅摆脱了生存之忧，而且形成了三大块业务收入来源：互联网增值业务收入、电信增值收入以及网络广告的收入。这三项收入来源持续大幅度攀升，让腾讯摇身一变，成为了资本市场的宠儿。

2004 年 6 月 16 日，腾讯控股在香港联交所正式上市挂牌交易，上市保荐人为大名鼎鼎的国际投行高盛集团。当时，马化腾表示，腾讯在互联网领域仍然处在圈地阶段，还远没有到收获的阶段。

接下来，腾讯利用通过资本市场融得的资金，迅速实现了“花瓣式扩张”，推出 QQ.COM 门户网站、QQ 邮箱、自主开发大型网络游戏、互联网搜索（soso）和个人电子商务网站（paipai）等，腾讯开始涉及几乎所有互联网的应用领域，难怪有人惊呼：“腾讯已经成为所有互联网公司的对手！”但马化腾认为，腾讯所有已经增加和将要增加的业务，都是基于腾讯公司已有的用户优势而采取的市场行为。

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腾讯简介

腾讯公司成立于 1998 年 11 月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号700）。

企鹅初成长

从模仿到“局部创新”

1998 年，马化腾创办腾讯。这 10 年正是中国互联网发展的黄金 10 年。

2008 年第一季度，腾讯总收入为人民币 14.329 亿元，继续坐稳中国互联网公司收入的头名。到今年 6 月 10 日，香港恒生指数将腾讯吸收为恒生指数成份股，这是互联网公司在香港股市的首例，在被纳入恒生指数后当日，腾讯股价上涨 10%至 63.35 港元。

根据中国互联网网络信息中心的数据，到 2007 年年底，中国网民人数已经达到 2.1 亿，到 2008 年上半年，中国互联网网民人数超过美国，成为全球网民人数最多的国家。这是一个巨大的、同时潜力无限的市场，国外互联网巨头，如谷歌和微软，一直在努力争取中国的市场份额，不过在腾讯等本土互联网公司植根于本土的创新模式竞争下，这些外来的竞争对手都暂时在中国遇到了挫败。谷歌在搜索引擎市场的市场份额尚不足对手百度的一半，而微软 MSN 用户同样远远低于腾讯。

这些与中国公司竞争的跨国公司中国部门往往缺乏快速决策权力，导致跨国互联网公司在与中国本土公司的第一轮竞争中纷纷败下阵来。有趣的是，这些中国互联网公司往往一开始，在相当程度上模仿了那些美国公司的商业模式。

腾讯赖以成功的核心产品 QQ 是模仿了以色列人的杰作 ICQ，而后来让腾讯大获其利的 QQ 秀这一模式也同样并非腾讯独创，而是从韩国的赛我网借鉴而来。不过腾讯得以在本土击败强大的跨国竞争对手却并非依靠全盘照搬他人模式，而是进行了局部创新，“不要说为创新而创新，很多是在满足人们需求以后才发现你有局部创新。”腾讯创始人、董事长马化腾说，“你做到了满足同一需求，那你就是很好的创新。”为了了解产品是否能够满足用户需要，马化腾个人会首先试用公司所有重要的新产品，然后根据自己的使用情况来决定这款产品是否适合推出，同时向产品部门提出各种改进建议，他也因此被称为公司的“首席体验官”。腾讯也逐渐揣摩出一套研究中国互联网用户行为和发现需求的技巧。

各种论坛是腾讯活跃用户们经常会发表他们意见的地方，腾讯会派出专人搜集各种论坛上用户对于腾讯产品发表的各种言论，同时，公司的客服每天也会接到众多用户的电话，其中的很多关于产品使用的信息会最终反馈到产品部门，成为某款产品改善提高的基础，个 中投顾问：《QQ 企鹅之父：马化腾》电话：0755-82571158

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别时候，还会有一些“粉丝级”用户被邀请到腾讯来体验一下新的产品，腾讯的工程师们利用一些系统方法来观察、评估这些用户的使用体验，其结果则被用来推动产品的改进和发现用户的更多需求。“用户需求无处不在，我们会通过非常多的模式去满足。”腾讯互联网业务研发副总裁汤道生介绍。有些时候，腾讯的工程师则是去到各种网吧，“仔细询问为什么不用我们的 QQ 秀，哪里存在着问题？”

“其实这些改进是比较朴素的，没有高深的地方，但关键的公司从上到下是怎么坚持这样一个理念。”吴宵光说。

为了进一步发掘用户的潜在需求，腾讯在 2006 年 7 月成立了创新研究中心，这一部门最初挂靠在研发中心之下，后来独立成为一个单独部门，其核心职能是搜集、研究、删选各种潜在的产品和服务概念，并在创新研究中心将这些概念孵化成为可用的产品，然后移植到各个相关事业部。

跟用户一起长大

中国互联网网民人数 2007 年比上年增加了 7300 万，年增长率为 53.3%。不过马化腾估计，中国网民在达到 2.5 亿的规模之后，其增长的速度会放慢，特别是新增的年轻网民比例会减少。这也意味着中国网民的平均年龄将在今后三四年内发生变化，一直有着低龄化特点的中国网民群体整体年龄会增长，而随着用户平均年龄的增长，他们的需求也将会发生变化。“广告、电子商务慢慢成为主流了。”马化腾预测。他进一步预测未来 5 到 10 年内，腾讯在线广告业务收入将会在总收入所占比例中超过 50%。

为了应对中国互联网用户的这一正在发生的变化趋势，腾讯在 2003 年推出新闻门户网站腾讯网，2005 年则上线电子商务 C2C 网站拍拍网。

QQ 秀与 QQ 空间的年轻用户或许喜欢更为活跃或者花哨的内容，新闻门户则必须强调影响力和权威性。为此，马化腾在 2006 年邀来时政杂志《南风窗》主编陈菊红担任腾讯网总编辑，加大对财经、科技新闻的投入，以改变过去腾讯网依靠社会、女性频道吸引眼球的旧有印象，马化腾甚至在相当长一段时间内直接指导腾讯科技频道的内容工作。在广告销售和公司品牌推广上，腾讯则请来了广告界的知名人士刘胜义。2008 年 4 月，腾讯网成为上海世博会惟一的互联网服务高级赞助商，这意味着腾讯网将拥有诸多世博会内容资源，并且成为赞助商使用世博会标识时惟一的互联网广告投放地。

搜索是互联网广告的另一个重要市场，在中国，百度和谷歌分享了主要市场份额。作为搜索市场的后来者，腾讯则寄希望于使用“人肉搜索”来在该市场占有一席之地。所谓“人肉搜索”并不是目前中国网络上的对他人隐私的挖掘，而是在为用户提供搜索结果时加入人工控制和编辑，以此为用户提供最为准确和符合需求的结果，这一模式此前在韩国取得极大成功，马化腾则试图将其移植到中国，“我不知道‘人肉搜索’在中国能否成功。”他说，不过他透露腾讯未来将在这一领域招入多达 3000 名的搜索编辑。

腾讯“生产力”

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中投顾问：《QQ 企鹅之父：马化腾》电话：0755-82571158 马化腾，现任腾讯公司执行董事、董事会主席兼首席执行官。作为腾讯的主要创办人之一，马化腾及他的团队从腾讯创立至今的十年间，不仅为用户提供了一种即时通信的全新沟通方式，逐渐改变了中国人的沟通习惯，同时也使腾讯逐渐发展成为覆盖了即时通信、门户网站、网络游戏、搜索工具等多元化业务类型的庞大虚拟家园，在互联网同行竞争异常激烈的时代里创造了中国网络领域的一个经典神话。

在中国，熟悉马化腾这个名字的人或许不多，但是说起互联网上那只憨态可掬的 QQ 企鹅，可谓是家喻户晓。马化腾与这只企鹅有着颇深的渊源——他就是这只企鹅的“父亲”。身为腾讯公司的“高官”马化腾却常常行事低调，他不热衷于出席公开场合也绝少频繁在媒体前曝光，通常他的职责在于全面负责公司的战略规划、定位和管理，这大概是他不被人所普遍熟知的原因。

马化腾说话平静而淡定，让人感觉到他是一个沉着内敛的人，每每谈到他喜爱的与互联网有关的话题，谈到他的产品和服务时，他的表情都会鲜活生动许多，马化腾说他现在从事的职业就是他自己的兴趣所在，这也是他在接受媒体采访时最喜欢谈论的话题。

差点将 QQ 卖掉

在上大学之前，马化腾曾经一度非常喜欢天文，但是后来他发现这些乐趣毕竟离现实很遥远，逐渐的他开始从编写软件和研究计算机网络中体会到乐趣，通过互联网结交了许多志趣相投的朋友，有的人甚至成为他后来的合作者。大学毕业后，深圳大学计算机系出身的马化腾进入当时在业界很有名气的润讯公司做寻呼软件开发工作，在这里马化腾利用六年时光从软件工程师做到开发部主管的位置最终又选择了离开决定自主创业，在马化腾看来选择职业的标准在于既能够为企业奉献自己的技能，又能够从中有所学习和收获，应当是企业和个人的双赢。身为软件技术人员他希望自己做出来的东西能够被更多的人应用，即使自己只是扮演着将技术推向市场的小角色。

其实，在真正的互联网普及之前的那个年代，有许多人已经在慧多网（FidoNet，1984 年诞生于美国，可谓是早期互联网的雏形）上体会着网络所带来的乐趣，马化腾就是其中之一，工作之余，他的最大爱好就是上网。于是他投入 5 万元，在家里装了 4 条电话线和 8 台电脑，承担起慧多网深圳站站长的角色，在马化腾的用心经营下，深圳“马站”在慧多网上颇有名气。

当 1998 年的中国互联网用户数刚过百万时，马化腾带着炒股赚来的资金与几位志同道合的同学共同创办了自己的公司——腾讯计算机系统有限公司，与多数白手起家的创业者所面临的困境一样，由于资金问题，创业初期总是艰难的。为了企业的生存，马化腾带领着自己的团队做网页、设计程序，把自己的产品向运营商推销，但是常常因为不懂得市场运作被拒之门外。

后来，马化腾根据早年以色列人创造的集寻呼、聊天、电子邮件多种功能于一身的聊天工具 ICQ 的灵感，开发出一款中国化的聊天工具 OICQ（后改名为 QQ），但是因为当时国内已经存在几款同类软件，而且此时的互联网用户数量有限，所以前景并不被人们看好，抱着试试看的心态，马化腾决定把这款聊天软件放到网上免费供用户使用，出乎人们意料的是不到一年就发展了 500 万用户，伴随暴增的用户量所带来的扩充服务器的需求给公司带来了

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巨大的经济压力，由于缺乏资金，不仅无法更新设备，连支付服务器托管费都成为难题。

“我们只能到处去蹭人家的服务器用，最开始只是一台普通计算机，放到具有宽带条件的机房里面，然后把程序偷偷放到别人的服务器里面运行。”面对资金困境，工作人员的薪水都成为问题，于是朋友们劝马化腾卖掉这款聊天工具，由于几次谈判中双方就一些实质性问题无法达成共识，最终马化腾决定留下这个“孩子”自己养大。于是他四处筹钱，几经周折，终于马化腾筹到一笔 220 万美元的风险投资，利用这笔资金，马化腾给公司买了 20 万兆的服务器。解决了小企鹅的生存危机，2000 年 6 月，腾讯盈利。之后，腾讯又相继开发了 QQ 秀、QQ 宠物等虚拟产品以及网络游戏、搜索工具等多种业务类型，使腾讯从资讯、沟通、娱乐和商务等多方面逐渐扩张为一个庞大的“QQ 帝国”。

时过境迁，面对腾讯如今取得的辉煌成就，许多人打趣的说马化腾的成功是“玩”出来的，个中的种种艰辛，恐怕只有当事人能够体会。回忆这段创业历程，马化腾说最值得回味的是意识到团队的重要性，在创业中会遇到很多困境，需要一个团结稳定的团队去共同面对和承担，不仅仅要求团队成员之间的和谐共处，还需要每个人都能够充分发挥出个人能力。马化腾说要充分发挥一个团队的实力既不能存在一人独大的“一言堂”，也不能绝对平均，而是需要一种科学合理的分配。

马化腾对未来的梦想是希望自己的团队能够给用户提供更好的产品和服务并能够被更多的人接受和喜爱，他曾说：“让用户上网第一件事就是打开 QQ，这是我的目标。”对于腾讯这十年的发展历程，如果采用十分制的评分标准，马化腾给腾讯过去的成绩打 7.5 分，他说因为创业的基础薄弱，在企业的成长过程中迫于盈利的压力走了一些弯路，所以探索一种可持续发展的模式是腾讯多年来一直思考的问题。

在非议中成长

那一串被人熟悉的清脆的“滴滴”声已经成为许多人生活中不可或缺的一部分，关于这个声音的由来，是早年马化腾通过自己寻呼机录制的，因为当时条件简陋，他就通过寻呼台呼自己的呼机，然后录制下来，从此一直使用到现在。

如今“QQ 帝国”的触角已经无形的渗透到我们生活的许多方面。拥有过亿的用户并且这个数量一直处于动态增长中。年轻的办公室白领每天上班的第一件事是打开电脑登陆 QQ；QQ 企鹅的形象随处可见；它不仅改变着人们的沟通习惯，影响着人们的话语表达习惯甚至正在改变着人们的生活方式。

腾讯的成功，同时也招来一些人的非议，有人认为，在腾讯的发展历程中存在着太多的模仿痕迹，无论是最初的 OICQ 还是后来的 QQ 秀，都被指责散发着抄袭的味道，有人甚至直白的说“马化腾是抄袭大王”，对此，马化腾有自己明确的主张，他认为这个行业如果不经慎重思考就投入很大资源去争创第一是一件很危险的事情，其后果有可能是“不成先驱反成先烈”，要以认真做事业的态度保证企业长期稳定的为用户提供服务。出于这种现实意义的考量，从同行的佼佼者中寻找最佳案例不失为一种很好的发展途径，通过研究鉴别哪些同类产品值得学习和借鉴，对其进行设计和修改最终能够转化为自己的产品去应用，并得到用户的认可，就是一种成功。事实证明，马化腾及他的团队对于市场潮流的把握，对于同类产品的取舍具有十分精当的眼光，这也是十年来腾讯逐渐发展为同行中的佼佼者的关键所在。

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马化腾曾被美国《时代》周刊评选为“全球最具影响力商界人士”，曾入选《中国企业家》25 位最具影响力的企业领袖，还曾位列《中国经济周刊》的“影响中国百位经济人物”，马化腾说在自己的角色定位中软件技术人员的成分比较多，同时在实践锻炼中积累的企业管理经验对于工程师出身的他而言也是一种宝贵的财富。

现在当腾讯成为中国市值最高的互联网公司时，马化腾说，无论企业发展到什么阶段，始终要保持一颗诚惶诚恐的心态，他并不觉得现在公司已经很安稳了，他看到的是无论国外还是国内，具有活力的新公司、新的服务依然层出不穷，这都是需要应对的挑战和机遇，所以应当抱持着一种危机意识看待未来的发展，这样才能使企业长期处于一种激活状态，才能赢得后续发展的优势。

腾讯“软实力”

腾讯可能是受到这场全球金融危机影响最小的企业之一。”互联网实验室执行总裁刘兴亮做出这一判断的根据是腾讯“面向终端用户”的特殊业务模式。腾讯第二季度财报确实可以证实这一观点，其净利润达到 6.44 亿元（约合 9390 万美元），较去年同期增长 92.5%。

同时，腾讯今年新一轮的校园招聘也已全面铺开，目标是 700～800 人，比去年的 550 人增长了近50%。近日，腾讯联席 CTO 熊明华，畅谈腾讯的人才战略及其持续发展所依赖的“软实力”。

大平台大作为

2008 年腾讯校园招聘的口号叫做“大平台、大作为”，意指“腾讯将为每一个新员工提供大有作为的平台”。

“互联网是一个代表先进生产力的行业，它本身就具有很强的吸引力。”熊明华进一步解释，“换句话说，在中国的互联网公司里，你可以接触到世界上最先进的互联网技术、产品和管理。”

而具体到腾讯，经过 10 年的发展之后，其业务的发展几乎已经覆盖了互联网的所有领域。从最核心的即时通讯（IM）到后来被认可的游戏平台、QQ.com 门户，延伸到大的业务板块来讲，还有手机 QQ 和无线平台。

最近两年国际互联网最热的有两种业务，SNS 和网络视频，腾讯也很早推出了对应产品“QZone”和“QQlive”。“如果把‘QZone’和‘QQIM’结合起来算，绝对是中国最大的 SNS 网络。”

“腾讯的产品有一个好处，我们去跟别人讲的时候，在座的学生就是它的忠实用户，所以他们有一种亲切感，觉得腾讯这个平台是实实在在的一个平台，不是一个虚的东西。”熊明华认为这是腾讯与其他跨国公司展开人才竞争的一大优势。

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过去几年，腾讯已建立了完善的人才培养体系，以保证招进来的人才能有稳定的发展。公司还成立了“腾讯学院”，甚至和中科院计算所、清华、北大等机构建立了联合的研究生培养机制。

“大平台、大作为”也同样体现在对高端人才的吸引上。很多之前在跨国企业工作的高端人才转投了腾讯，熊明华也坦言他在 2004 年曾拒绝过腾讯的加盟要求，之后当他发现中国互联网发展的潜力后，毅然决然地加盟了腾讯。

腾讯的“软实力”

不过，所谓“大平台、大作为”还需要一系列企业理念和经营原则的支撑，熊明华将其归结为“软实力”。

腾讯是一家技术型公司，得到国家专利局授权的专利有 150 多件，这在互联网企业中是首屈一指的。然而，腾讯的所有研发创新却都是围绕用户体验展开的，例如在过去两年里，腾讯在邮箱的用户体验方面的创新就有 500 多项，其中约 100 多项还是腾讯创始人马化腾亲自提出的。

甚至对于已经成熟的 IM 产品，其研发投入每年都有增加。“腾讯非常注重快速反应，对 IM 里一些用户使用新动向我们始终在关注。”熊明华透露，在年底推出的腾讯 IM 第三代产品将会借鉴 Facebook 的很多优点。

业界人士分析认为，腾讯能从一个简单的 IM 逐步发展出这么全面、成熟的产品线，至少说明它做事很“耐心”。国内和国际上很多互联网公司都尝试过扩展业务，但都没有最终坚持下来。当然，这对腾讯在创造力方面提出了更高的要求，一定要打“差异球”。

腾讯过去 10 年的成功，不可否认有幸运成分，但过去 5 年的稳健发展，也体现了其出色的执行能力。QQ 游戏上线时，联众已是中国第一了，那时候几乎所有人都玩联众，看似腾讯不可能有什么希望，但是不到一年时间，QQ 游戏同时在线人数就超过了联众。“有些方向性的东西我们还是看得比较准的。”熊明华表示，要想在互联网领域寻求发展，一定要“把好脉”。

腾讯发展

腾讯不会把利润放在账面上，而是更加希望把很多利润投入到长远的发展里。中国未来的 3 年绝对是中国网民增长非常关键的 3 年，之后的增长可能会放缓，进入一个比较稳定的时期。这个时候如果过分谨慎、丧失机会的话，对未来长远发展是不利的。

来自英国互联网广告局、普华永道和全球广告调查中心联合发布的一份报告指出，由于受金融危机下各个公司资金紧张影响，2008 年上半年英国广告市场整体支出同比下降 0.7%，但互联网广告支出却同比增长 21%。

目前的经济环境下，对于中国的互联网企业来说又是一个怎样的局面呢？腾讯公司是互

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联网行业的领导者之一，它成立于 1998 年的互联网公司，遇到了中国互联网的辉煌时期，也经历过互联网泡沫的洗礼，目前成为中国拥有最大网民用户的综合服务提供商。现在，它的掌舵人马化腾特别强调，要有“时刻准备”的危机意识和立足长远，他认为自己的秘诀在于不计较短期的账面利润数字，不做短命的产品，不录用人品不好的职业经理人。

马化腾称，2008 年的美国金融风暴是堪比“9.11”的大事。尽管这次危机曾在多次的挽救中拖延，但最终还是爆发了，有非常多的隐忧要处理，这不是各国政府拿出几千亿就可以解决的，很多债务、不良资产的影响需要相当长的时间来消化。

就中国的互联网行业来讲，对新兴的创业公司压力比较大，因为这个时候需要有想象力和概念去支撑他们融资，这个时候的变化对融资影响很大。对于已经稳定下来的这几家互联网公司来说影响不大，反而可能比较有利于它们。

他也很认同业内有人说春天才刚刚开始的说法——中国的增值服务和网络游戏才刚刚起步，相信还有 2-3 年的快速增长期，这个时期也是各个互联网公司要努力抓住市场份额和抓住用户的。

几个不同的垂直板块要区别对待，如电子商务，由于和商业、进出口有紧密的联系，短期看它们影响会大一些。网络广告要依赖各个企业的发展，毕竟今年整个经济环境有变化，所以腾讯会有一些压力。但不同的网络广告板块有不同的发展趋势。腾讯的增值服务、无线增值业务、网络游戏等板块发展就非常良好。

马化腾表示，网民不会像运营商、开发商这么直接受到影响，就像网络游戏是一种廉价的娱乐方式，受这次金融危机浪潮的影响不太大。但旅游可能会受比较大的影响，因为这个是单次消费比较高的服务。因此我觉得要积极的转型，既然是旅游，你的产品线也要迎合新情况下的产品包装。

现在腾讯深圳总部这边也是定位在向更加高附加价值的转折过程中，这里面的变化是不可避免的。增值服务还是要保持强化，因为这是我们转型过程中非常重要的供血的来源，没有现金流根本支撑不了长时间的竞争。

腾讯还是立足长远。腾讯不会把利润放在账面上，而是更加希望把很多利润投入到长远的发展里。中国未来的 3 年绝对是中国网民增长非常关键的 3 年，之后的增长可能会放缓，进入一个比较稳定的时期。这个时候如果过分谨慎、丧失机会的话，对未来长远发展是不利的。当然可能会对利润等等有影响，这要看企业自身的情况和是不是立足于长远的心态。

目前的经济环境是挑战也是机遇，腾讯的一些板块发展增长会受阻，但是有一些板块会发展得更快。

马化腾认为过去两三年有相当多的热钱投入中国，但今后压力比较大。能融到钱的企业要重新考虑产品规划，说白了可能要谨慎一点去花。从前瞻性的角度来考虑怎么转型的企业才能最终活下来，未来的几年还有机会再出来。

中国的中小企业确实也面临一个转型，一些制造业的下游厂商可以把成本中心往更加有

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中投顾问：《QQ 企鹅之父：马化腾》电话：0755-82571158 成本竞争优势的地方迁移，这也是一个必然趋势。但并不是所有遇到困难的企业都需要拯救，有一些该淘汰的确实要淘汰。在这个过程中，大浪淘沙，会有新的一轮洗牌，对很多企业是新的机遇。

我们的忧患意识比较强，经验告诉我们，要时刻“做好准备”。

马化腾的看法是，有机会要抓住，但是在抓住机会做决策的时候一定要想清楚，他感觉到很多人没有想清楚，觉得差不多就去了，是一种赌博的心态，他觉得这样很危险。

创业团队也很重要。他觉得腾讯的团队还是比较稳定的，五位创业者只有一位离开。有一个因素，因为以前是同学，心态上会好很多，遇到争执也能很容易解决。

在找职业经理人上我们很重视人品，就算你能力再强，人品不行也不敢让他进来，这是腾讯价值观的第一条——正直。

机遇很重要。我们不觉得自己特别聪明，腾讯做的东西都很简单，但是有团队、有公司的股份结构和投资者的合理搭配。另外，时代和环境的因素更加重要，很多机遇是外界赋予的，我们觉得很幸运。

网络广告发展了 10 年，现在才开始有一定的规模。最大利润来源还是网络游戏，2008 年可能还要增长 40%、50%。当然还有增值服务、无线增值服务。品牌广告可能只能排到第三，搜索排到第四，中国互联网现在还是一个初级阶段。

增值服务、网络游戏会有一个 3 到 5 年的大发展时期，可是也有饱和的时候。但网络广告的天花板是非常高的。长期看，广告肯定是排在第一，这是一个比较稳健的商业模型。

腾讯在做门户的时候已确定了几个战略步骤：首先借助娱乐资讯切入，有了基础之后再加强高端平台建设，流量上来之后还要转成收入。广告收入是第二步，现在初见成效。广告收入同时需要匹配一个媒体的影响力和品牌价值，只有流量肯定是不够的。下一步腾讯要把流量转向品牌影响力方面，同时促进广告销售的成长。

在网游业务上，腾讯的策略是平台思路。相对其他的网络游戏运营商、开发商来说，更大的意义是它平台化、抗风险能力非常强。从 2007 年下半年到现在，腾讯的研发能力目前还赶不上平台上的用户对娱乐需求的能力。一方面自主研发，另一方面引进代理、合作开发，包括投资、参股、控股，以保证腾讯游戏的供应线的丰满，尽量把不同种类的游戏产品补得比较全面。

腾讯扩张

腾讯成功了，马化腾出名了。如今，腾讯 QQ 已经拥有超过 1.6 亿的用户群和 730 万付费会员，同时拥有 1310 万的注册短信用户，成为亚洲第一、世界第三的即时通讯运营商。

然而随着免费即时通讯的不断开发，即时通讯工具如微软的 msn、网易的泡泡、UC、中国领先的行业研究、投资咨询专业机构

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ICQ、Yahoo Messenger、Microsoft.NET Messenger、AOL 的 Instant Messenger 等等，层出不穷，他们纷纷向 QQ 的垄断地位发起进攻。面对竞争，马化腾并不担心，因为即时通讯市场非常特殊，并不是简单地卖一个软件产品就可以了事的。产品、服务、运营三者任何一方面缺位，都无法满足用户的需求。腾讯在国内运营了几年，这方面的优势已经凸显出来。而其他的新产品从构筑运营、服务体系，有很长一段路要走。谈到这里，这位年轻的 CEO 举重若轻地说：“在战略上我们欢迎竞争，但在战术上我们非常重视竞争对手。我们会做很多具体的分析，比较各自的优劣短长，挖掘用户的潜在需求。”

事实上，面对激烈的市场竞争，腾讯早已采取了相应的策略。前不久，腾讯公司在北京举行了一个活动，庆祝他们刚刚推出一年的 QQ 游戏突破 100 万用户。而 QQ 游戏的推出正是腾讯挖掘用户在即时通讯以外的娱乐需求以应对激烈市场竞争的一个重点。

马化腾表示，明年腾讯将继续加强网络游戏业务，并杀入网上拍卖业务市场，从而使腾讯的整体收入有所提高。在网络游戏业务上，腾讯计划今后每月至少推出一款小型在线游戏；每三个月推出一款中型规模游戏；每九个月推出一款全方位的多角色游戏，而这些游戏软件，腾讯将自行开发。

有专家分析认为，网络游戏市场与过去的即时通讯市场不能相提并论。目前腾讯已不具备客户渠道的垄断性优势，目前腾讯的网游产品也不具备独特优势及差异化。也有人认为，游戏还是和 QQ 联系在一起优势会大些。面对这些问题，马化腾笑了，他说：“每进入一个新的市场领域，我都会问自己三个问题，第一，新的领域是不是我们所擅长的；第二，如果我们不做，用户会蒙受什么样的损失；第三，如果做了，我们在这个新的领域中具有怎样的竞争优势。”

经过长时间准备，马化腾早已得出了成熟的答案。这位以“聊天”起家的年轻 CEO 表示，他不会放弃自己钟爱的 QQ 软件，但也要向更大的市场进军。

腾讯战略

“广告收入未来一定是中国互联网的最大市场。”腾讯董事会主席兼 CEO 马化腾表示，在广告市场的竞争决定了未来中国互联网的格局，腾讯需要在这方面推动转型和战略布局。

这是马化腾 2008 年首度透露其对互联网发展的最新战略思考。目前，网络游戏是中国互联网几大细分市场中最大的一个，而无线增值服务和品牌广告、搜索广告分别排在其后。马化腾认为，这是中国互联网发展十多年来形成的初级市场阶段的现状，但是未来来自广告市场的收入肯定会排在第一，中国的互联网企业，都会顺着这样的潮流改变。

事实上，腾讯的收入和利润已经是中国互联网最大的公司。拿 3 月份腾讯公布的财报数据与新浪、搜狐、网易、百度、阿里巴巴等公布的财报数据进行对比，腾讯收入力压这些传统强手。腾讯 2007 年收入 38.209 亿元，净利润 15.680 亿元，同比增长 47.4%，市值超过百亿元。

但广告仍不是腾讯最大的收入，其最大的收入来源是依靠 QQ平台取得的互联网增值服

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务。腾讯去年网络广告业务收入为 1.597 亿元，同比增长 95.9%。马化腾希望在 2010 年品牌广告收入可以做到中国第二。“推动门户广告的发展是腾讯的长期战略。”马化腾表示。

马化腾透露，全业务互联网公司是腾讯追求的目标，包括搜索、门户、网络游戏、电子商务、手机业务都会涉及。长期战略市场是瞄准互联网广告，而短期推动腾讯保持高速增长的将是网络游戏领域，腾讯的游戏业务将按照自主研发、联合运营、代理三种模式齐头并进的方式进行。腾讯将通过长短期战略结合的方式，争取巩固在中国互联网市场第一的位置。

经营数据

【2007 年腾讯经营状况】

截至 2007 年 12 月 31 日止，腾讯收入总额较 2006 年同期增加 36.4%，达到 38.209 亿元。腾讯互联网增值服务的收入增加 37.7%至 25.137 亿元，本集团的移动及电信增值服务收入则增加 15.4%至 8.076 亿元，而网络广告收入则增加 84.9%至 4.930 亿元。

公司权益持有人应占本集团截至2007年12月31日止年度的经审计盈利为15.660亿元，较截至 2006 年 12 月 31 日止年度的业绩增加 47.2%。截至 2007 年 12 月 31 日止年度的基本及摊薄每股盈利分别为 0.880 元及 0.853 元。图表 2003-2007 年腾讯简明综合损益表 单位：千元

2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年收入 734,957 1,143,533 1,426,395 2,800,441 3,820,923 毛利 505,409 725,408 956,526 1,983,379 2,703,366 除税前盈利 338,209 463,653 437,055 1,116,771 1,534,503 年度盈利 322,196 441,119 485,362 1,063,800 1,568,008 本公司权益持有人应占盈利 322,196 441,119 485,362 1,063,800 1,566,020 数据整理：中投顾问

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图表 2003-2007 年腾讯综合资产负债表 单位：千元

2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年资产：非流动资产 91,139 309,454 763,495 916,138 2,149,872 流动资产 484,577 2,553,867 2,663,627 3,734,434 4,835,132 总资产 575,716 2,863,321 3,427,122 4,650,572 6,985,004 权益及负债：本公司权益持有人应占权益 471,957 2,652,238 2,928,413 3,717,756 5,183,813 少数股东权益

91,630 总权益 471,957 2,652,238 2,948,413 3,717,756 5,275,443

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中投顾问：《QQ 企鹅之父：马化腾》电话：0755-82571158 非流动负债 988

810 64,969 59,944 流动负债 102,771 211,083 497,899 867,847 1,649,617 总负债 103,759 211,083 498,709 932,816 1,709,561 权益及负债总额 575,716 2,863,321 3,427,122 4,650,572 6,985,004 数据整理：中投顾问

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图表 2006-2007 年腾讯主要财务数据 单位：千元

2007 年 2006 年收入 3,820,923 2,800,441 收入成本（1,117,557）（817,062）毛利 2,703,366 1,983,379 其它收益净额 69,212 83,195 销售及市场推广开支（297,439）（293,247）一般及行政开支（840,113）（610,022）经营盈利 1,635,026 1,163,305 财务成本（100,192）（46,534）应占一间共同控制实体亏损（331）除税前盈利 1,534,503 1,116,771 所得税收益／（开支）33,505（52,971）期内盈利 1,568,008 1,063,800 下列人士应占：本公司权益持有人 1,566,020 1,063,800 少数股东权益 1,988 数据整理：中投顾问

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图表 2006-2007 年腾讯主营业务收入 单位：千元

2007 年 2006 年 金额占总收入（％）金额占总收入（％）互联网增值服务 2,513,728 65.8% 1,825,343 65.2% 移动及电信增值服务 807,645 21.1% 700,114 25.0% 网络广告 493,018 12.9% 266,684 9.5% 其它 6,532 0.2% 8,300 0.3% 总收入 3,820,923 100.0% 2,800,441 100.0% 数据整理：中投顾问

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图表 2007 年腾讯不同部门经营状况

单位：千元互联网增移动及电信网络广告其它合计

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值服务增值服务分部收入 2,513,728 807,645 493,018 6,532 3,820,923 分部业绩（毛利／（毛亏））1,885,746 497,535 346,301（26,216）2,703,366 其它收益净额

69,212 销售及市场推广开支（297,439）一般及行政开支（840,113）经营盈利

1,635,026 财务成本（100,192）应占一间共同控制实体亏损（331）除税前盈利

1,534,503 所得税收益

33,505 年度盈利

1,568,008 分部资产 972,900 236,125 191,647 26,143 1,426,815 未分部资产

5,558,189 总资产

6,985,004 分部负债 415,557 30,884 49,112 7,597 503,150 未分部负债

1,206,411 总负债

1,709,561 数据整理：中投顾问

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【2008 年上半年腾讯经营状况】

2008 年上半年，截至 2008 年 6 月 30 日。腾讯总收入为 30.327 亿元（4.421 亿美元），比 2007 年同期增长 84.8%。互联网增值服务收入为 20.358 亿元（2.968 亿美元），比 2007 年同期增长 94.2%。移动及电信增值服务收入为 6.266 亿元（9,140 万美元），比 2007 年同期增长 55.6%。网络广告收入为 3.674 亿元（5,360 万美元），比 2007 年同期增长 94.7%。收入成本由 2007 年上半年的 5.036 亿元，增加 67.1%至 2008 年上半年的 8.415 亿元。毛利为 21.912 亿元（3.195 亿美元），比 2007 年同期增长 92.6%。经营盈利为 15.026 亿元（2.191 亿美元），比 2007 年同期增长 117.8%。期内盈利为 11.942 亿元（1.741 亿美元），比 2007 年同期增长 91.2%。腾讯权益持有人应占盈利为 11.784 亿元（1.718 亿美元），比 2007 年同期增长 88.6%。图表 2007-2008 年上半年腾讯损益表 单位：千元

2008 年上半年 2007 年上半年收入 3,032,689 1,641,077 收入成本（841,534）（503,560）毛利 2,191,155 1,137,517 其它收益净额 73,303 57,328 销售及市场推广开支（186,146）（141,080）

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中投顾问：《QQ 企鹅之父：马化腾》电话：0755-82571158 一般及行政开支（575,701）（363,994）经营盈利 1,502,611 689,771 财务成本（135,384）（29,195）分占联营公司亏损（1,558）除税前盈利 1,365,669 660,576 所得税开支（171,458）（35,921）期内盈利 1,194,211 624,655 下列人士应占：本公司权益持有人 1,178,357 624,655 少数股东权益 15,854 数据整理：中投顾问

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图表 2007-2008 年上半年腾讯主营业务收入情况 单位：千元

2008 年上半年 2007 年上半年

金额

占收入总额百分比 金额

占收入总额百分比互联网增值服务 2,035,775 67.1% 1,048,022 63.9% 移动及电信增值服务 626,602 20.7% 402,580 24.5% 网络广告 367,370 12.1% 188,667 11.5% 其它 2,942 0.1% 1,808 0.1% 收入总额 3,032,689 100.0% 1,641,077 100.0% 数据整理：中投顾问

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图表 2007-2008 年上半年腾讯综合财务数据 单位：千元

2008 年第二季度 2007 年第二季度 2008 年上半年

2007 年上半年收入：互联网增值服务 1,037,042 546,235 2,035,775 1,048,022 移动及电信增值服务 338,311 206,036 626,602 402,580 网络广告 222,790 114,599 367,370 188,667 其它 1,635 1,146 2,942 1,808 合计 1,599,778 868,016 3,032,689 1,641,077 收入成本（453,069）（266,041）（841,534）（503,560）毛利 1,146,709 601,975 2,191,155 1,137,517 其它收益净额 25,855 23,315 73,303 57,328 销售及市场推广开支（100,212）（70,870）（186,146）（141,080）一般及行政开支（307,059）（192,017）（575,701）（363,994）经营盈利 765,293 362,403 1,502,611 689,771

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中投顾问：《QQ 企鹅之父：马化腾》电话：0755-82571158 财务成本（40,918）（16,690）（135,384）（29,195）分占联营公司亏损（1,558）（1,558）除税前盈利 722,817 345,713 1,365,669 660,576 所得税开支（70,618）（11,227）（171,458）（35,921）期内盈利 652,199 334,486 1,194,211 624,655 下列人士应占：本公司权益持有人 643,979 334,486 1,178,357 624,655 少数股东权益 8,220 15,854 合计 652,199 334,486 1,194,211 624,655 期内归属于本公司权益持有人的每股盈利（以每股元列示）：基本 0.359 0.188 0.657 0.352 摊薄 0.349 0.183 0.639 0.341 数

第二篇：做事未成功怎样分析原因

做事未成功怎样分析原因

活动设计：

辅导目的要求：

1、通过学习，使学生初步认识积极归因的重要性，培养积极归因意识。

2、通过分析，使学生了解常见的归因类型。

3、通过辅导，使学生初步认识什么是积极的归因。

辅导重点：

1、分析、了解常见的归因类型。

2、在创设的情境中领悟积极归因的重要性。

辅导难点：

1、启发引导学生领悟积极归因的重要性和消极归因的害处。

2、培养积极归因意识。

辅导前准备：

课件制作、录像等。

辅导过程：

一、谈话导人

同学们，你们有过成功的喜悦吗?有过失败的悲伤吗?我们做任何事情都希望它——成功，但是做任何事情不会每次都是成功的，会有挫折，会有失败。你对某次考试的成绩不理想，或做某件事未能成功，分析过它的原因吗?

今天，我们一起学习研究，做事未成功怎样分析原因(板书课题)。

二、分析常见的归因类型。

1、弄清什么是归因。

2、屏幕出示：归因理论认为，把失败原因归为内部的，不稳定的，可以控制的原因时，可能有利于今后的改进。

3、情景体验：(组织学生观看外部归因和内部归因的几组录像片段并回答问题。)

镜头①小红平时学习不错，有一次没有考好，放学回到家里，妈妈问起考试成绩，小红埋怨这次考试，老师出的题目太深太难了。

提问：小红这次考不好，她认为是什么原因?(学生思考并回答)

板书：任务太难

分析：这是一种外部归因。虽然它可以使没有考好的小红羞愧感减弱，但是它不有利于今后的进步。因为大家做的题是一样的，你难他也难，抱怨是没有用的。

屏幕出示：跌了跟头，莫怨石头。

镜头②小红平时学习不错，有一次没有考好，放学回到家，妈妈问起考试成绩。小红说是肚子痛、天气太热、笔不好用、昨天晚上睡不好„„

提问：小红这次考不好，她认为是什么原因?(学生思考并回答)

板书：运气不好

分析：这种归因确实会使小红的内疚减弱，但是这些外部因素是极难控制的，所以这种归因也不会有利于今后的进步。一个人的运气不可能次次好，也不可能次次差。运气这东西似乎不可捉摸，其实机遇总是偏爱有准备的头脑。

屏幕出示：一个人总拿运气当失败的遁词，不会有大出息。

镜头③小红这次考不好，她说，是老师没教好，老师没讲过。她说，我爸爸妈妈不管我；我的家里穷，没有钱买课外书，爸妈不给我请家教„„

提问：小红这次考不好，她认为是什么原因?(学生思考并回答)

板书：环境太差

分析：这仍是外部归因。其实，在更差的逆境中，仍然有人成才。显然这种归因也不会有利于进步。

(让学生举在逆境中成才的例子)

镜头④小红这次考不好，她说，学习的失败是因为我没有长一个学习的脑子。

提问：小红学习不好，她认为是什么原因?(学生思考并回答)

板书：脑子太笨

分析：这是内部归因，认为学习失败是自己没有长学习的脑子。这是一种不可取的归因。人的智力确实有差异，一个人的智商也比较稳定，不会突然变高。但是根据专家研究，人类中弱智者只占很小的比例。

提问：认为失败是由于自己太笨，会对自己有什么坏处?

小结：认为失败是由于自己太笨，会使自己的信心大减，使今后的活动仍旧失败。因此，我们不应该使用这种归因。

镜头⑤小红这次考不好，她对妈妈说：“这次考不好是我努力不够的结果。”

提问：小红这次考不好，她认为是什么原因?(学生思考并回答)

板书：努力不够

分析：这是内部的，不稳定的，可以控制的归因，能引起我们自己的内疚，有利于改进工作。只要今后更加努力，就要能成功。

屏幕出示：认识努力不够，只要今后更加努力，就会成功。

镜头⑥小红这次考不好，她对妈妈说：“这次考不好是策略不当的结果。”

提问：小红这次考不好，她认为是什么原因?(学生思考并回答)

板书：策略不当

分析：这同样是内部的，不稳定的，可以控制的归因，认为学习任务的失败是方法欠造成，今后改进学习方法，就可以提高成绩。这是一种比较积极的归因。

三、学生自我心理体验。

1、让学生谈在学习这一课以前，自己在考试的成绩不理想时是怎样分析原因的。

(先同桌谈，再指三名学生谈)

2、让学生说一说，通过今天的学习，以后遇到考试成绩不理想，或做某件事未能成功时，应该怎样分析原因。

(先四人小组一谈，再全班一起三人谈)

四、总结

第5、第6两种归因，能够帮助我们建立自信、改进方法，养成习惯。勤奋的努力与科学的方法相结合，必然带来学习的成功。因为前者使后者的使用有了保证，成为习惯；后者又使学习者信心倍增，心情舒畅，使前者能够坚持下去。当然，由于我们同学各有特点，归因也会因人而异，策略也非一成不变。但是有一点是可以肯定的，那就是愿学与会学的结合，必然极大的提高我们的学习效率。

最后，我希望同学们“正视失败，奋起直追”，并且记住：胜利永远属于败而不馁的人。

在欢快的音乐声中，屏幕推出：

(1)正视失败，奋起直追。

(2)胜利永远属于败而不馁的人。

板书：

做事未成功怎样分析原因

外部归因

内部归因

1、任务太难

4、脑子太笨

2、运气不好

5、努力不够

3、环境太差

6、策略不当

第三篇：京东商城网站成功原因分析

目录

一、京东商城的网站介绍.........................1

二、京东商城的成功原因分析......................1

（一）完善的电子商务支付和物流系统，为京东商城的发展奠定了良好的基础........1

（二）独特促销环节，重视节日专场....................1

（三）洞察市场先机，精准市场定位....................1

（四）大胆创新，践行以人为本的发展理念......................2

（五）寻求投资，飞速发展..............................2

（六）价格优惠，品质保障...........3

三、总 结...................................3 参考文献：.................................4京东商城网站成功原因分析

一、京东商城的网站介绍

京东商城是中国 B2C 市场最大的计算机、通讯、消费电子产品（3C）网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。1998 年6月18日，京东公司由刘强东先生于中关村创办，代理销售光磁产品。经过10年的跳跃式发展，到2008年6月，京东商城将平板电视、空调、冰箱、洗衣机、显像管电视等大家电产品线逐一扩充完毕，完成了3C产品的全线搭建，成为名副其实的3C网购平台。2009年，中国B2C家电网购交易规模为21.2亿元，第三方B2C家电网购平台的交易规模为16.6亿元，其中京东商城占38.6%的市场份额。2009年6月18日，京东商城单日销售额突破3000万元，也是中国B2C行业目前的最高业绩； 2009年，京东商城销售额近40亿元，它用5年的时间，以每年300%的速度超越了B2C行业的所有对手，成为中国最大的B2C公司。如此发展之快的速度，引发了业界的普遍关注。

二、京东商城的成功原因分析

在中国B2C市场上有淘宝商城、卓越和当当这样的巨头当道的情况下，很多网购企业朝不保夕，京东商城为什么不仅可以生存下来了，而且发能展得这么好？京东商城的快速发展，不仅得益于中国日趋良好的电子商务大环境，更得益于在对环境深刻洞察、把握基础上的富有特色的垂直B2C运作模式。

（一）完善的电子商务支付和物流系统，为京东商城的发展奠定了良好的基础

为了降低网络支付的风险,除了网上银行、电子信用卡等手段之外,可通过第三方支付进行网络支付。在通过第三方支付平台的交易中,买方选购商品后,使用第三方平台提供的账户进行货款支付,由第三方通知卖家货款到达、进行发货；买方检验物品后,就可以通知付款给卖家,第三方再将款项转至卖家账户。目前中国国内的第三方支付产品主要是支付宝。现在电子商务的支付和物流系统已经非常完善，京东已经站在别人市场的基础上了。这一点需要感谢马云的淘宝作为开路先锋对中国网上交易所做出的贡献。

（二）独特促销环节，重视节日专场

京东的促销对于企业的发展至关重要，京东做了很多的促销专场和夜黑风高的抢购，以及送代金卷，对于商城暂时的销量提升确实起到了巨大作用，但在促销方面存在随意性、实效性，没有形成独特的主题促销行为，只是简单的做出国庆节专场等促销，促销方式单一不利于形成客户忠诚与习惯性消费;如配合节日做出相应的主题促销则能将促销行为发挥至极致，吸引客户形成习惯性消费，如在父亲节做父亲节专场促销、母亲节专场促销、学生专场促销，使客户形成习惯性消费达到促销与稳定客户忠诚的目的。

（三）洞察市场先机，精准市场定位

互联网的用户以25—35岁的青年为主，而计算机、通信和消费类电子产品的主流消费人群正是他们。这意味着京东商城的主流消费人群与互联网的用户重合度非常高，也就

具有了开拓市场的前提。相关数据显示，京东商城现有固定用户600万，累积订单量1000万，相对于其他B2C企业上千万的用户量，这两个数字证明了京东商城的用户黏度非常强。在京东商城购买商品的用户中，25—35岁的人群占到了56%，公司职员和企业管理者占到了70%。京东商城的会员是互联网购买人群的主力，具有较强的购买能力，但相对于25—35岁的网民数量而言，京东商城仍有很大的发展空间。

做综合类B2C和垂直类B2C，区别是显而易见的。从供应链的角度而言，综合类B2C需要的百货商品种类繁多，合作对象的数量也多，招商和整合资源的难度也大，而垂直类B2C的合作对象相对单一；从运营管理的角度来看，垂直类B2C商城只需要上万种商品就可以满足大部分消费者的需求，但综合类B2C商城至少需要10万种以上商品才能满足运营需求，商品数量的增多必然带来工作难度和人员配备的增加，增加管理的难度。所以，京东商城当初进入市场时以3C为切入点，做垂直类B2C，能够使自己轻松上阵，提高资源整合能力，以及在3C领域进一步深耕细作。

不过，可以看到，京东商城目前在线销售的产品，除了家用电器、手机、电脑等产品外，还有日用百货类产品。显然，京东有先做强再做大的意图。

（四）大胆创新，践行以人为本的发展理念

京东商城的发展是与其“以人为本”的服务理念和大胆创新的开拓精神分不开的。京东商城在发展的过程中，成功开创了很多个行业第一，丰富了电子商务的运作模式。2004年7月，京东在全国首创即时拍卖系统——京东拍卖场正式开业，消费者能够以超低价买到自己喜欢的商品，而且能够体验到在京东商城购物的惊险、刺激、有趣，有效提高了用户的满意度，强有力地打造了消费者对京东的忠诚度。目前，京东拍卖场模式已经被各大电子商务网站争相效仿。2006年6月，京东开创业内先河，全国第一家以产品为主体对象的专业博客系统——京东产品博客系统正式开放，为广大网友提供了发表产品技术或者使用方面的评论、增强购物体验、提高购买满意度提供了一个交流平台，同时也为经营者听取消费者呼声、改进服务质量提供了一个良好的途径。2007年10月，京东商城在北京、上海、广州三地启用移动POS上门刷卡服务。这既便利了消费者，提升了交易的速度，又大幅度提升了销售量和客户满意度，成为帮助商家增加收益和增强消费者忠诚度的有力措施。2009年2月，京东商城尝试出售一系列特色上门服务，包括上门装机服务、电脑故障诊断服务、家电清洗服务等。这不仅可以使消费者在京东商城买到物美价廉的商品，还能够获得更多贴心服务，安享舒适生活。此举成为探索B2C增值服务领域的重要突破，也是商品多元化的又一体现。

京东商城所开创的这些行业第一，实质上是在“以人为本”理念下，不断为消费者提供个性化服务，不断丰富客户体验，不断保持客户关系的体现，这非常符合网络时代的市场竞争要求。

（五）寻求投资，飞速发展

低价高速扩张之路，对后台物流、仓储能力、售后服务的要求不断提高，京东商城平均每10个月就需要搬一次家。这实际上需要源源不断的巨额资金投入。京东商城能够不

断做大销售规模，连续保持高达300%的增速，与其成功融资是分不开的。2007年8月，京东赢得国际著名风险投资基金——今日资本1000万美元的融资。这也是其获得的首批融资。

2010年1月，京东成功获得第三轮融资，获得老虎环球基金领投的风险投资，总金额将超过1.5亿美元。对于1.5亿美元融资的使用，CEO刘强东对外声称，新资金中将有50%用于仓储、配送、售后等服务能力的提升。京东商城于2010年下半年在北京、上海、成都三个城市兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心，加上原有的广州物流中心，全国将拥有4个一级库房。同时，京东将在全国范围内建立15—20个二级库房，将实现每隔600公里都将有一座京东商城的仓储中心或库房。同时，京东商城城市配送站也将增至50个以上，以期实现对所有全国重要城市的覆盖。目前，京东商城已陆续在全国购置1200亩土地，用于打造物流仓储平台，届时将能够支撑数百亿元的销售额。此外，2010年京东商城全国客服中心也将全面扩容，呼叫坐席将由此前的150个提升至400个，同时将在国内B2C企业中率先实现7×24小时全天候服务。此外，包括订单咨询、售后保修、退换货服务等售后支持将进行全方位升级。

（六）价格优惠，品质保障

企业要想发展的长远，关键在于价格与品质。首先是价格，CEO刘强东回忆：“一开始，我非常痛苦，京东销量没有做起来，很难从厂家和总代理那里拿到货，为了保证京东的价格优势，只能以进价销售。现在销售量上去了，一切问题就解决了。”品质包含两层意思：货品，100%保证正品行货；服务，包括物流和售后。2008年，京东商城为了提升服务品质，降低商品损耗率，组建了自己的物流配送队伍。从刘强东如此重视物流服务品质的态度看，其经营企业思路可见一斑。在物流人员聘用上，他只招聘三分之一熟手，其余的都从中专院校招聘新人，有的快递员收入高达4600 元。而且，刘强东做过精确的测试，一个配送员平均每天送46—50单快递，既保证服务品质也有利于降低公司运营成本，这和很多物流公司希望快递员每天配送100单以上，不注重服务质量的作法截然不同。

三、总 结

京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。京东商城之所以能成功，我认为很大一部分归因于它良好的经营模式。用纯互联网的方式来整合上下游，优化供应链，在成本方面下工夫，然后给顾客创造价值，互联网企业比传统企业更具灵活性。其次，京东商城凭借其良好的经营模式在不断做大做强，与产品鱼龙混杂的中关村卖场，以及其他C2C平台相比，京东商城所有的商品都是正品，且可以享受到与传统店面一样的售后服务。这是许多消费者选择京东的一个重要原因。据艾瑞咨询预测，C2C未来增长率将逐年下降，2011年底，B2C的增长率将高达101.5%，高出C2C一倍多，2012年B2C将超过C2C成为网上销售的主导力量，中国B2C市场前途一片光明。

参考文献：

[1] 李肇康.浅谈京东商城的成功.2010.[2] 吕英斌，储节旺.网络营销案例评析.北京：清华大学出版社，2007

[3] 网络销售指南 http://.[5] 京东商城 http:///

第四篇：关于砍价会成功原因的分析

现场砍价 或将催生家居销售新模式

6月16日，由成都广播电视台携手全国12家知名家居建材品牌所打造的“家居建材软装家电万人砍价会”取得了圆满的成功。据统计数据显示，当天展会的人流量一直维持在7000余人，总逛展人数达到1.3万人，平均每家品牌当天签约订单400余份，总成交金额逾千万元。而这一切仅仅只用了一天的时间，我们不禁会去思考这样的一个销售奇迹是如何产生的？

一、潜在的市场需求

如同房地产市场一样，在家居市场也存在着两种需求。首先是刚性需求，对于刚刚购置新房的人们来说，找装修，买家具是必需环节。其次是改善性需求，对于任何一款家居产品来说都有它的使用寿命，东西用坏了，用旧了，就要修，就要换。因此只要这两条规律一直存在，那么即使当前的房地产市场因宏观调控而逐渐趋于理性，对于家居市场的庞大需求也依然存在。

二、强大的品牌效应

“不求最贵，但求最好”是不少消费者的普遍购物心理。随着生活水平的不断提高，人们对于产品质量和售后服务的要求也越来愈高。而此次“万人砍价会”的参展商全部由三星、兰花草、史密斯、圣象等国际国内知名的一线品牌汇集而成，这无疑给对质量和服务有着高要求的消费者吃下了一颗定心丸。

三、良好的前期宣传

恐怕“酒香不怕巷子深”这句俗语在如今激烈的市场竞争中已经不再适用，好马配好鞍，一个好的活动同样也需要一个好的前期宣传。在成都广播电视台和众参展商家的大力配合下，从电视电台，到网络媒体，甚至到各个生活小区，基本达到了全媒体的覆盖，营造了一个强大的宣传平台。目的很简单，就是要让老百姓知道有这样一个真正能给消费者带来实惠的活动在这里等着大家。

四、独特的活动方式

首先，把12家国际国内一线品牌的负责人直接拉到现场接受消费者的砍价，这绝对是让很多人始料未及的，也绝对可谓是此次“万人砍价会”活动的一道亮丽风景线。我们肯定都还记得每次去各个卖场为了要一点折扣，跟销售人员磨破了嘴皮子，最后得到的还是一句“对不起，我要先请示一下我的领导。”而现在不用了，具有话语权、决策权的领导就在现场和消费者直接进行对话互动，这足以反映商家的的诚信和决心，同时也给了消费者更多的主动权，让消费者可以满怀信心和热情的积极参与到活动中来。

其次，一站式的购物方式，也帮助展会拉高了人气。当国内外知名的家具、建材、装饰、电器这些一线品牌汇集在一个展场的时候，其吸引力可见一斑，至少在路程这一项上也为消费者节约了不少时间。

五、实在的价格优势

“国际一线品牌，全年最低折扣，只在这一天。”光是听到看到这样的宣传，就已经足够让人心动。之前也说到，家居产品的质量和售后服务越来越受到社会的关注，而真正能让消费者下单的决定因素，毋庸置疑，是“价格”二字。理由不用过多解释，花最少的钱，买最好的产品，何乐不为？

当一项家居现场销售活动同时具备了上述五个因素的时候，我们很难想象出它不成功的样子。而且，自此次“万人砍价会”后，至少在成都的家居市场上，我们也相继看到了陆续推出的一系列以“砍价”为招牌的销售活动，那么“现场砍价”这种创新家居产品的销售模式是否一直这样成功下去呢，还是需要等待市场的进一步检验。

（注：此稿为初稿，建议相关领导审核修改后再报送报社。）

成都广播电视台广告经营中心

鲜 睿

二〇一二年六月二十五日

第五篇：《爸爸去哪儿》节目成功原因分析

从年初的《我是歌手》，到刚刚收官的《中国好声音》，在这半年多内荧屏上充斥着“这歌声”、“那歌声”，而且大多都是雷同跟风之作，满是“梦想”，“煽情”无孔不入，而明星亲子类真人秀节目《爸爸去哪儿》的横空出世，仿佛一阵清风拂来，让人眼前一亮，星二代的“小萌娃”不仅打败了身为大明星的父亲，而且其展现的萌化和亲情力量，直抵人心，融化了人内心最柔弱处，产生了亲子情感和如何教育好孩子的成长，呵护正能量，武汉同享广告有限公司市场总监汪亮分析其策划成功之势，原因主要有一下几点：

一、家庭教育爸爸位置的颠覆，真正做到：“养不教，父之过”

在很多中国人观念中，在家带小孩似乎是妈妈的责任，但这档节目就要挑战传统，让观众看看明星爸爸们是怎样跟小孩相处互动的。正是这种“反弹琵琶”的节目思路带来的观念反差，能吸引人们带着好奇心看下去。可是，由于平时父亲带孩子的时间太少，因此出现在节目中的父亲面对棘手的突发情况，往往无计可施，更会呆若木鸡，这也会影响节目的可观性。

其实爸爸对幼儿生活细节的有效参与、有效干预，是哪么的必需。性别认知，是人的一个基本认知，这看似简单，其实很复杂。爸爸、妈妈基于不同性别给予孩子的判断反馈，会潜移默化的影响孩子一生。

二、外景拍摄，大胆尝试

国内做节目，全外景的节目，这恐怕是第一档，外景做节目要面临太多的问题和考验。突发事件的解决，就非常考验实力，而《爸爸去哪儿了》，在户外仍然办得有声有色。医疗团队、后勤团队，各种保障都很到位，还随时考虑了下雨下雪等突发天气的到来，用一切真实的画面打动观众。

三、成熟品类的引进

《爸爸去哪儿了》节目版权购自韩国MBC电视台的《爸爸，我们去哪儿？》，次节目在韩国一经播出，收视率便一路飘红，稳坐该时段收视率冠军宝座。从受众人群的角度来看，中韩文化差异相对较小，韩国观众喜欢的节目复制到中国，不会发生水土不服，并且明星爸爸和可爱宝宝的组合卖点十足，有足够的受众基础。从节目制作的角度来看，韩国团队制作经验引进，扫除了节目制作的硬件问题。无论是从外在需求角度还是内在硬件实力，湖南卫视都驾驭自如。

四、产品的差异化

在狼烟四起的荧屏，观众们对于千篇一律的选秀类、相亲类节目早已经视觉疲劳，泛滥的煽情手法，更是的消费者产生厌倦，选修逐渐成为比惨。突破传统综艺节目的窠臼，才能抢占收视率。《爸爸去哪儿了》讲室内综艺升级为野外综艺，将虚假的比惨变成突出节目的记录性而忽略综艺性的真人秀。父子/女搭档真实、温馨的小清新情调，唤起了观众内心最温柔的情感。

五、培养吃苦的精神节目的市场空白

可以看到，在湖南台版本的《爸爸去哪儿》中，简陋的厕所，带有蜘蛛的床，要通过自己的努力寻找食材做饭，玉米和地瓜这种简单的食品，不同档次的房子，不同的待遇。都是不平衡的一个经典——当然了，因为有小孩子的原因，这个不平衡主要还是在房子里面。而最经典的不平衡应该要数两天一夜了——玩游戏输了，你会没饭吃。玩游戏输了，你要睡帐篷。甚至玩游戏输了，你连帐篷都没得睡。等等——一切的一切，都是以吃苦作为主体。

六、“星爸萌娃”性格的搭配

《爸爸去哪儿》节目中合理的“性格分析”。这在之前的《中国好声音》中已有成功范例，据悉在《中国好声音》筹备之初，好声音节目组专程对四位导师的性格做了深入的分析，最终才邀请到刘欢、那英、哈林、杨坤的黄金导师组合，四人之间擦出的火花为节目增色不少。同样，《爸爸去哪儿》对于五位星爸的性格分析也颇有讲究，直爽粗犷的郭涛、睿智阳刚的张亮、文艺感性的王岳伦、体贴细心的林志颖、童心未泯的田亮，这样的性格搭配形成互补，让节目故事性十足。

七、明星产品的塑造

剥离掉亲子真人秀的新鲜形式、暂且忽略这类节目貌似朴素的包装，会发现《爸爸去哪儿》的核心是对明星的消费。明星爸爸家加星二代的组合，满足了普通观众的窥探心理，使家庭节目升级为更具娱乐性的真人秀。与此同时，由于节目的家庭型定位，一个人的观看可以带动全家人的观看。

总之，武汉同享广告市场总监汪亮认为节目的成功离不开目标定位精准、细分市场、找到竞争对手的市场空白点，采取缝隙策略，差异化策略，实现出奇制胜！